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ISBN : 978-2-10-083327-6

La petite Boîte à outils
des outils opérationnels tout de suite

Introduction

Domicile vs bureau : petite anthropologie du télétravail

En 1993, un rapport du gouvernement français signé par Thierry Breton s’intéressait pour la première fois à l’émergence du télétravail en France. Identifiant à l’époque quelques 16 000 télétravailleurs dans l’Hexagone et se demandant comment définir juridiquement cette nouvelle pratique, ce rapport marque en quelque sorte le début de l’histoire du télétravail en France. S’en suivirent plusieurs dispositifs visant à en soutenir le développement : création de télécentres par la Datar en 1996, expérimentations par EDF et France Télécom en 1998, accord-cadre européen en 2001…

Tout cela, c’était il y a bientôt 30 ans. Une génération s’est depuis écoulée, génération durant laquelle l’humanité a massivement adopté Internet, les ordinateurs et les smartphones. Comme en rêvait Bill Gates, il y a désormais un ordinateur dans chaque foyer ; et même dans chaque poche. Pourtant, le télétravail n’a pas connu le même succès. En 2017 par exemple, 7 % seulement des actifs français télétravaillaient de façon régulière (source : Eurostat). C’est loin, très loin du potentiel de 40 à 60 % identifié par le gouvernement durant la pandémie (source : ministère du Travail).

Le télétravail ne manque pourtant pas d’atouts : des centaines d’études ont démontré le gain de performance qu’il génère ; des centaines d’entreprises ont montré qu’il permet de réduire les coûts immobiliers et d’améliorer l’empreinte environnementale. Alors, comment expliquer cette imperméabilité à un « nouveau mode de travail » qui existe depuis un quart de siècle ? Pourquoi le bureau garde-t-il une place si centrale dans le travail du XXIe siècle ?

LA CATHÉDRALE MODERNE

Durant des millénaires, les humains ont travaillé soit chez eux, soit dans la nature environnant leur domicile. Cela était encore vrai quand émergea au XVIIIe siècle la proto-industrie, l’essentiel de la production étant alors assurée dans des ateliers à domicile (d’où vient d’ailleurs la notion de « travail à domicile », différente de celle du télétravail). C’est donc au XIXe siècle que la donne a changé : avec la révolution industrielle, le travail s’est extrait du lieu de vie pour migrer vers des lieux de production centralisés.

Nul doute que l’habitus contemporain du bureau soit un héritage de cette révolution industrielle. C’est pourtant une autre révolution qui, à la même époque, a façonné plus en profondeur le réflexe culturel qui nous pousse à toujours aller au bureau au XXIe siècle. Une révolution qui touche à l’imaginaire, et dont le climax s’opéra en 1789 : exit les rois et les dieux, déclarèrent alors les Lumières, place à l’Homme libre et à son génie.

Pour nombre de chercheurs en sciences sociales, la transformation qui s’est alors opérée dépassait le simple cadre technologique ou constitutionnel. Il s’agissait d’une transformation religieuse, plaçant le progrès et le travail au centre de la scène. Une religion dont les origines sont complexes et anciennes, succédant notamment à la réforme protestante qui fit du travail une nouvelle forme d’indulgence permettant d’accéder au Salut. Une croyance dont Max Weber souligna les liens étroits avec la naissance du capitalisme moderne.

Et comme toute religion, ce nouvel imaginaire fut encapsulé dans un corpus de normes (droit de la propriété, droit des sociétés, Code du travail…) et incarné dans des symboles matériels. C’est le rôle que jouent ces immenses tours de bureaux construites au XXe siècle, sortes de cathédrales modernes rivalisant avec les clochers et les pyramides d’antan. Comme à l’église, on s’y rendait de façon rituelle, accoutré d’une cravate et d’une sacoche aux couleurs de sa paroisse, pour y recevoir pieusement la parole des supérieurs.

Dans ce tableau, l’émergence du télétravail fait tache. N’est-ce pas une hérésie, comme ne plus aller à messe ? Cela expliquerait les débats passionnés - et parfois irrationnels - qui ont accaparé les réseaux sociaux durant la pandémie, quand il était question de (peut-être) ne plus jamais retourner au bureau. Cela expliquerait également pourquoi, en 2021, l’objectif prioritaire des dirigeants était de « faire revenir les collaborateurs aux bureaux » (source : Génie des Lieux). Dans la vision du monde occidental, aller au bureau était un rituel profondément ancré dans les mœurs, et il était difficile de voir les choses autrement.

LE RETOUR DU PHALANSTÈRE

La métaphore de la cathédrale ne suffit cependant pas à brosser une compréhension exhaustive de la fonction du bureau et des réticences persistantes envers le télétravail. Pour compléter le tableau, il faut mobiliser la figure du phalanstère, et revenir au XIXe siècle. Un siècle tumultueux, sujet à d’incessantes révolutions politiques car royautés et églises ont perdu leur légitimité à manager la société. Face aux corons miniers et aux faubourgs insalubres enfantés par la révolution industrielle, apparaît alors l’idée du phalanstère.

La question qui préoccupe l’époque est : comment reconstruire un corps social ? Le concept de phalanstère, créé par Charles Fourier et promu par quelques industriels idéalistes, se propose de reconstruire le corps social autour du travail et de l’entreprise. Une entreprise où l’on travaille évidemment ; mais où l’on vit également, celle-ci apportant gîte, couvert, loisir, sécurité sociale… Tels Marx ou Saint-Simon, nombreux penseurs de l’époque pensaient que l’économie deviendrait le nouveau squelette du corps social.

Au XXe, c’est toutefois la Nation qui obtiendra le poste de manager du corps social, avec les atouts qu’on lui connaît : démocratie, éducation, justice, redistribution des richesses… Toutefois, depuis la fin de la guerre froide et l’avènement d’une dérégulation mondialisée, les Nations perdent progressivement de leur capacité à manager. Aussi voit-on poindre le retour du phalanstère, en particulier aux États-Unis. Ainsi de ces campus californiens apportant à leurs salariés mille avantages en nature ; ou de cette récente proposition de loi au Nevada permettant aux entreprises de créer leurs propres lois et gouvernements.

Cela pose une question de fond : l’entreprise est-elle vraiment un « corps social » ? Interrogation qui mérite attention car c’est finalement là l’argument ultime des suspicions envers le télétravail : il faut « préserver la communauté de travail », « faire vivre le collectif et le lien social ». Difficile toutefois de voir dans l’entreprise une communauté. Elle n’est ni une communauté religieuse, dès lors que la majorité des membres (89 % selon la dernière enquête Gallup) sont désengagés voire activement désengagés vis-à-vis de leur employeur. Ni une communauté au sens civil du terme dès lors que les membres sont subordonnés, sans emprise sur les ressources ou le sens de l’entreprise.

Est-elle alors un collectif ? Selon des sociologues comme Danièle Linhardt, elle l’était naguère, notamment au travers du mouvement syndical et du collectif ouvrier. Mais ce collectif est en peine depuis que le « nouveau management  - effrayé par les mobilisations de 1968 - se soit employé à le déconstruire par l’individualisation du management (individualisation des salaires, des carrières, des objectifs…). De collectif il subsiste peut-être plutôt un esprit de collectif sportif - que les entreprises s’entichent d’ailleurs à sponsoriser ! Telle l’équipe nationale de football, les individus sont ainsi en « coopétition » : la compétition interne amène certains sur le terrain, d’autres sur le banc de touche, mais il est in fine attendu que tous collaborent pour faire gagner leur pays.

Le télétravail est-il incompatible avec cet esprit de collectif en coopétition ? Faut-il absolument se retrouver au bureau pour « jouer collectif » ? A priori non car les nouvelles technologies permettent de collaborer à distance, et le télétravail tend à augmenter le taux d’engagement des salariés (+35 % selon Gallup). L’expérience du télétravail à temps plein durant la pandémie, ainsi que celle d’entreprises fonctionnant depuis longtemps sans bureau (Wordpress, Gitlab…), en constituent d’ailleurs de formidables démonstrations !

L’OPEN SPACE PANOPTIQUE

Comment comprendre alors l’attachement des employeurs à la « cathédrale bureau », malgré son coût économique et écologique ? D’aucuns, s’inspirant de Michel Foucault, se demandent si l’open space n’est pas une version moderne du panoptique. Un panoptique est un bâtiment carcéral conçu pour maximiser la surveillance des prisonniers. C’est un argument régulièrement avancé pour expliquer les réticences au télétravail : du fait de la distance, le manager perdrait de son « pouvoir négatif », un pouvoir visant à surveiller et à discipliner. Et au passage, en l’absence d’une troupe d’humains subordonnés, il perdrait l’incarnation de son pouvoir.

Cette explication s’appuie sur une expérience de travail modelée, depuis plus d’un siècle, par les théories managériales de Taylor. Théories considérant le travailleur comme un homo economicus ignare, sujet à « de mauvais travers ». Théories notamment appliquées par Henry Ford au travers de son « bureau de sociologie » dont la fonction était d’enquêter sur l’hygiène de vie des salariés. Charge ensuite aux managers de leur inculquer discipline au travail et sens de l’intérêt général (de l’entreprise).

Mais au XXIe siècle, la technologie du pouvoir a changé de visage. Dans de nombreuses entreprises, on préfère désormais le “pouvoir positif - comprendre : la manipulation des désirs individuels. Great Place to Work, Chief Happiness Officer, et même parfois Chief Emotion Officer : l’heure est ainsi au bien-être qu’est censé procurer le travail, en particulier quand il y a un baby-foot et des canapés au bureau. Au XXIe siècle, le lien de subordination est ainsi rebrandé en lien de collaboration, une collaboration choisie et souriante.

Aussi plutôt que d’un panoptique, le bureau s’assimilerait plutôt à cette cour de Versailles où Louis XIV aimait entretenir et divertir l’aristocratie, pour mieux la contrôler. Certains philosophes, comme Julia de Funès, aiment aussi utiliser la métaphore de la « pièce de théâtre », la vie au bureau s’apparentant à une comédie dominée par des acteurs principaux, secondée par des adjuvants, rythmée de coups d’éclats et d’intrigues en coulisse.

Et qu’on le compare à la cour de Versailles ou à une pièce de théâtre, qu’il exerce un pouvoir négatif ou positif, le bureau a besoin de la présence des salariés pour accomplir sa fonction de contrôle social. Il va sans dire que le télétravail met à mal cette fonction. Car en apportant de la distance et en stimulant l’autonomie des salariés, le télétravail peut amener les salariés à se désengager un peu plus encore de cette comédie.

ET PUIS SOUDAINEMENT

Et puis le 16 mars 2020 à 20 h, le Président de la République a solennellement annoncé le confinement de l’Hexagone. Le télétravail est soudainement devenu obligatoire pour des millions de Français. L’appellation « télétravail » a fait débat du fait de son caractère non-volontaire et de son inscription dans un contexte de confinement généralisé. Cela n’en restait pas moins du « télétravail considéré comme un aménagement nécessaire pour la continuité d’activité en cas de circonstances exceptionnelles » (article L1222-11 du Code du travail).

Ce « télétravail-confiné » fut psychologiquement éprouvant pour une partie de la population : différents sondages ayant fait état de 20 % des salariés en souffrance du fait de l’isolement. Il reste cependant à démontrer si c’est l’isolement de l’entreprise, ou l’isolement social plus général, qui en est la cause. Cela signifie par ailleurs que la grande majorité des salariés (80 %) ont vécu cette épreuve sereinement, espérant d’ailleurs pouvoir continuer de télétravailler au-delà de la crise sanitaire. Au sortir de la pandémie, rares étaient donc ceux qui imaginaient revenir au monde d’avant, reprendre les routes embouteillées et retourner au bureau au quotidien.

Côté entreprises, nombreux furent les dirigeants à témoigner d’une fatigue psychologique croissante au sein de leurs troupes, voire d’une dégradation de la performance. Toutefois la mesure précise de la productivité est chose rare dans le monde du bureau, et le contexte de ralentissement économique global complexifie l’analyse des impacts du « télétravail-confiné ». Là où ces indicateurs existaient, notamment dans certaines branches de l’administration, il a plutôt été constaté une hausse de l’ordre de 10 à 15 % de la productivité. Un chiffre également mesuré par l’Université de Stanford dans sa fameuse étude Does work from home work (2013).

Durant la pandémie, la question de l’avenir du télétravail n’a cessé de préoccuper les Français. Les employeurs allaient-ils suivre les attentes de leurs salariés ? Ou chercheraient-ils plutôt à les faire revenir au bureau ? Pour les raisons sociologiques précédemment exposées, certains employeurs ont fait le choix d’un retour au bureau, n’autorisant le télétravail qu’à la marge. Mais nombre d’autres employeurs ont préféré prendre le train en marche, opter pour une intensification du télétravail, et contribuer à ce qui s’apparente à une petite révolution en Occident.

En France, de nombreux accords télétravail ont ainsi été renégociés afin de permettre le télétravail à hauteur de 3 ou 4 jours par semaine, là où avant les employeurs préféraient 1 ou 2 jours de télétravail. Mais c’est peut-être dans la Silicon Valley que le changement de paradigme a été le plus frappant. Car aussi contradictoire que cela puisse paraître, le berceau des nouvelles technologies était farouchement opposé au télétravail, mobilisant un argument dont il n’a pas encore été fait état ici : l’innovation. Pour la Silicon Valley, les « collisions » qui s’opèrent au bureau étaient en effet considérées comme le principal vecteur d’innovation et de créativité.

L’argument manquait sans doute de solidité, car la Tech Industry a rapidement changé son fusil d’épaule. Le bal a été ouvert en mai 2020 par Twitter, annonçant une politique de « télétravail forever », le choix du lieu et du rythme étant laissé à la discrétion du salarié. Ce mouvement libéral a été rapidement suivi par Salesforce, Spotify, Dropbox et bien d’autres. Une autre école a toutefois vu le jour, consistant en un modèle hybride où le télétravail est limité à 50 % du temps ; école notamment suivie par Google, Microsoft et Facebook. Deux écoles sensiblement différentes donc (l’avenir dira laquelle est plus propice à l’innovation), mais une seule et même révolution symbolique pour la Silicon Valley, dont on sait l’influence qu’elle a sur les politiques RH à travers le monde. Une révolution qui, si elle continue de s’étendre, pourrait bien avoir des conséquences vertigineuses.

DES CONSÉQUENCES VERTIGINEUSES

Sur un registre managérial, se pose tout d’abord la question de la transformation des méthodes héritées du Moyen Âge industriel. D’aucuns pensent en effet que la tempérance du modèle hybride retient les organisations dans une culture « bureau centrique », interférant avec la transformation nécessaire pour bien fonctionner à distance, et sous-exploitant le potentiel offert par une véritable liberté du lieu de travail. Est-ce à dire que dans une culture « virtual first », il faut réinventer entièrement les méthodes de travail et les procédures ? Les managers en place ont-ils les compétences et l’appétit pour se réinventer eux-mêmes ? Rien n’est moins sûr…

Sur un registre géographique ensuite, le développement du virtual first présage d’un chamboulement pour les territoires. Les campagnes vont-elles enfin se repeupler, comme l’espérait la Datar en 1996 ? Les télétravailleurs choisiront-ils de se sédentariser ailleurs, ou les humains redeviendront-ils nomades ? Iront-ils alors plutôt télétravailler à l’étranger, au gré de leurs envies de dépaysement ? Quel sera l’intérêt des métropoles pluvieuses sans l’atout de l’emploi ? Les quartiers d’affaires sont-ils voués à devenir des villes fantômes ? Quel avenir pour la fiscalité des territoires et pour l’industrie immobilière si le bureau disparaît ?

Sur un registre culturel enfin, il s’agit d’une révolution presque copernicienne, mettant à mal le système de croyance qu’incarnait le bureau. Si les Occidentaux prennent leur distance vis-à-vis de la cathédrale du travail, ne prendront-ils pas également leur distance vis-à-vis de la religion du travail ? Difficile de le prédire, mais il se pourrait que le rapport au travail se transforme sous l’effet de facteurs qui n’existaient pas au XIXe siècle, quand cette religion s’est établie. Ainsi du facteur écologique, qui amène à réévaluer la valeur du travail au travers de nouveaux indicateurs. Ou du facteur internet, qui génère des modèles socio-organisationnels nouveaux… Et une perception nouvelle du temps.

L’HORLOGE DU TRAVAIL

Finalement, on pourra se demander si le temps n’est pas l’enjeu réel qui se cache derrière la question du télétravail et du bureau. Durant des millénaires, la temporalité du travail a été dépendante des cycles de la nature. Puis au XIIIe siècle, une nouvelle technologie est apparue : l’horloge. Son usage s’est instantanément répandu là où Pierre Musso identifie l’ancêtre véritable du travail moderne : le monastère. C’est en effet là qu’est apparue une éthique du travail similaire à la nôtre, puis que s’installèrent des infrastructures de production, des dynamiques commerciales, des temps d’études… En bref, des fabriques avant l’heure.

L’horloge apporta une perception nouvelle du temps et du monde, perception selon laquelle l’homme peut s’émanciper de la nature et de ces cycles. Il a cependant fallu attendre le XIXe siècle pour asseoir cette émancipation : grâce aux moteurs, il devint alors possible de maintenir la cadence malgré les caprices de l’énergie éolienne ou hydraulique ; grâce à l’éclairage électrique, il devint possible de travailler de jour comme de nuit. Ces inventions soulevèrent alors de nouveaux problèmes en matière de temps : il fallait désormais protéger le travailleur contre les dérives de temps de travail. Ainsi naquit, quelques années après l’invention de l’électricité, le Code du travail. Et les nombreuses luttes ouvrières sur le sujet du temps de travail.

La question du temps de travail est fondamentale car elle touche à une forme d’anomalie constitutionnelle en Occident. Car le lien de subordination (ou louage de services) fait tache dans un contexte démocratique où chaque citoyen est censé être libre, protégé de la tyrannie, de l’esclavage et de la servitude. Il s’agit donc de limiter l’ampleur de cette subordination dans le temps, mais aussi dans l’espace. Et c’était peut-être là une vertu du bureau : circonscrire la subordination dans un espace-temps bien défini, dans une « sphère professionnelle » détachée des sphères privées et publiques. Une vertu par ailleurs appréciée des employeurs : pointeuse à l’appui, le bureau simplifiait la comptabilité du « louage de services ».

Mais depuis la révolution numérique, cet édifice se fissure. Avec le télétravail, ce n’est pas simplement le travail qui s’invite à domicile, c’est aussi le lien de subordination. La sphère privée vole en éclat, et au passage, le temps de travail se déstructure aussi. Smartphone en main, le travail s’invite à des moments inhabituels : aux toilettes, en soirée, en fin de semaine… Ainsi un télétravailleur est-il trois fois plus susceptible de travailler pendant son temps de repos, qu’un salarié opérant depuis un bureau (source : ANACT 2019).

Cette nouvelle donne est jugée satisfaisante par une majorité de télétravailleurs (source : EWCS 2015), car elle offre plus d’autonomie. Elle permet de mieux équilibrer vie privée et vie professionnelle, en allant par exemple chercher les enfants à l’école avant de terminer son travail en soirée. Mais elle n’est pas exempte de risques. Risques psychosociaux d’une part, les télétravailleurs ayant plus de difficultés à déconnecter et à se reposer. Risques d’abus d’autre part, le télétravailleur se retrouvant potentiellement corvéable à merci, tel l’ouvrier après que fut inventée l’électricité.

Il serait illusoire de penser qu’un retour au bureau réglerait ces nouveaux problèmes. En 2020, le travail s’est massivement répandu en dehors de son espace-temps habituel, et il ne suffira pas de reprendre la route du bureau (et de gaspiller son temps dans les transports) pour le remettre en place. Sans doute faut-il plutôt se demander comment moderniser la comptabilité du travail. Faut-il recourir à des trackers pour chronométrer l’activité numérique des télétravailleurs ? Faut-il préférer le management à la tâche ou à l’objectif, ainsi qu’on le faisait avant l’invention du salariat ?

Nul doute que les prochaines décennies seront riches en innovations sur la question de la mesure du travail. Mais attention : les possibilités de contrôle offertes par les nouvelles technologies sont au moins aussi puissantes et insidieuses que le regard du manager d’antan. Elles créent certes une illusion d’autonomie : par la distance, par l’asynchrone, par l’absence de contrôle humain direct… Mais elles structurent les comportements à dose d’UX, d’algorithmes et de notifications addictives. Pire : elles sont en mesure d’enregistrer les moindres faits et gestes des salariés.

Les nouvelles technologies exercent ainsi un pouvoir diffus qui n’est pas sans rappeler le panoptique de Foucault : les prisonniers ne peuvent pas voir le surveillant, mais comme celui-ci est supposément là, les prisonniers se conforment en tout temps à la discipline de la prison. Ainsi le télétravail, parce qu’il met les nouvelles technologies au cœur du travail, risque-t-il de contribuer à une intensification des mécanismes d’autodiscipline et de contrôle : chacun se surveille soi-même, car tout le monde peut surveiller tout le monde, à toute heure.

Est-ce un progrès social par rapport aux quelques heures naguère passées au bureau sous l’œil d’un contremaître ou d’un Happiness Officer ? Chacun se fera une opinion sur le sujet. Cela augure toutefois d’un débat politique de fond : l’esprit du Code du travail volant en éclat sous l’effet des nouvelles technologies, comment recréer des contre-pouvoirs face à l’incitation insidieuse à travailler anytime, anywhere ? Comment virtualiser la frontière spatio-temporelle face à la relation de subordination digitale ? Comment réinventer le droit du travail, essentiel depuis 150 ans pour contrecarrer les abus des employeurs ?

En attendant que la société ne se saisisse de cette question, réjouissons de ce que le télétravail, en rapatriant le travail dans nos domiciles, permette d’annuler certains effets néfastes de la révolution industrielle. Réjouissons-nous de ce qu’il nous permette de prendre nos distances vis-à-vis du macadam et du béton. Qu’il nous permette d’offrir un peu de répit à la planète, en supprimant des infrastructures immobilières et routières désormais inutiles. Et malgré la confusion des repères temporels, réjouissons-nous qu’il permette de nous ancrer localement, de nous rapprocher de nos familles et de la Terre-mère.

Dossier
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ENCADRER LE TÉLÉTRAVAIL

En 2020, on dénombrait quelques 13 000 accords télétravail en France. Signe que cette modalité de travail s’installe progressivement dans le paysage organisationnel et juridique français, ce chiffre signale aussi que de nombreux employeurs n’avaient pas encore franchi le cap de la formalisation en bonne et due forme.

Il est vrai que le droit permet une « formalisation par tout moyen », au détour d’un couloir ou d’un e-mail, ce que nombre d’employeurs ont été poussés à faire face à l’urgence sanitaire de 2020. Toutefois, l’absence de règles collectives formelles créé, à la longue, un risque d’équité et de contentieux dommageable à une pratique harmonieuse et durable du télétravail.

Il s’agit en particulier de définir les modalités de cette pratique (lieu, rythme…), les conditions pour en bénéficier, ainsi que les circonstances justifiant d’un retour au bureau. Autant de thèmes qui méritent d’être clarifiés, à la lueur des évolutions récentes dans les pratiques de télétravail.

Et c’est peut-être là, pour de nombreux employeurs, l’enjeu principal qui se cache derrière la formalisation du télétravail. Il ne s’agit plus de « subir » un télétravail décrété par les autorités, ni de le « tolérer » de façon informelle comme cela se faisait depuis longtemps. Il s’agit d’officialiser, sur un temps long, une organisation devenue inévitable à l’ère du digital, et dont chacun a pu constater en 2020 qu’elle fonctionne. La véritable question n’est donc pas tant de formaliser le télétravail, que de faire des choix quant à la manière de le structurer.

LES OUTILS

1 Encadrer et formaliser le télétravail

2 Structurer l’accès au télétravail

Outil
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Encadrer et formaliser le télétravail

Description à venirPOURQUOI L’UTILISER ?

Le Code du travail permet, pour le secteur privé, de télétravailler sur base du gré à gré, sans formalisme administratif particulier : « en l’absence d’accord ou de charte, le salarié et l’employeur formalisent leur accord par tout moyen ». Ce phénomène s’est généralisé suite aux circonstances exceptionnelles de 2020. Toutefois l’absence de formalisme collectif (accord ou charte) et individuel (avenant au contrat de travail) peut causer des contentieux difficilement arbitrables. Il est donc recommandé de formaliser le télétravail afin d’établir des règles claires, opposables aux différentes parties. Si l’avenant individuel au contrat de travail peut sembler digne d’un bureaucratisme désuet (sauf dans la fonction publique, cf. décret 2020-524), l’élaboration d’un accord ou d’une charte collective s’avère plus que jamais essentiel. L’Accord National Interprofessionnel 2020 va d’ailleurs dans ce sens : « Tout salarié qui accède au télétravail régulier est informé par écrit des conditions de mise en œuvre de cette forme de travail », « Les organisations signataires soulignent l’utilité de recourir à un écrit, quel qu’il soit, afin, notamment, d’établir la preuve de cet accord ».

Description à venirCOMMENT L’UTILISER ?

• Le visuel ci-contre présente de façon exhaustive les sujets qui doivent être encadrés et formalisés. Il convient de rédiger un accord ou une charte sur cette base, en évitant de s’appuyer sur les modèles douteux disponibles sur internet, et en préférant se faire aider par un juriste, ou s’inspirer d’accords signés par d’autres entreprises.

• Il convient ensuite de choisir le format du texte : charte ou accord ? La charte est à première vue séduisante d’un point de vue procédural (avis du CSE non-contraignant), mais l’accord est plus sécurisant pour l’employeur (valeur disciplinaire et opposable). Le cas échéant, il est recommandé d’annexer la charte au Règlement Intérieur, ou de la transposer dans des avenants individuels, pour lui donner une valeur réglementaire.

• Le texte doit enfin être soumis et validé par qui de droit. Dans le secteur public, c’est « l’autorité investie » qui fixe les modalités du télétravail, par exemple via un arrêté ou une délibération, après avis du comité technique ou consultatif. Dans le secteur privé, « le télétravail est mis en place dans le cadre d’un accord collectif ou, à défaut, d’une charte élaborée par l’employeur après avis du comité social et économique ».

Pour aller plus loin…

• Il est indispensable de connaître le cadre réglementaire applicable. Pour le secteur privé, il s’agit des articles L1222-9 à L1222-11 du Code du travail, complétés par l’ANI du 26-11-2020. Pour le secteur public, se référer aux décrets 2016-151 et 2020-524. Le site Légifrance met par ailleurs à disposition 13 000 accords télétravail : de quoi s’inspirer pour la rédaction de son accord !

Outil
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Structurer l’accès au télétravail

CRITÈRES FONDAMENTAUX D’ÉLIGIBILITÉ AU TÉLÉTRAVAIL

 DÉMATÉRIALISATION : Par définition, le télétravail est réservé aux activités pouvant être réalisées par voie numérique : procédures dématérialisées, données accessibles à distance, réunions virtualisées… À noter que pour un poste donné, l’inéligibilité de certaines tâches n’interdit pas le télétravail pour d’autres tâches du même poste, moyennant une réorganisation. Par exemple, la réception d’un courrier recommandé - impossible à distance - n’interdit pas le télétravail si la tâche est reportée ou déléguée. Une analyse détaillée des postes peut s’avérer nécessaire pour éviter les préjugés. Ainsi d’un arrêt récent stipulant que « le télétravail dans les métiers de prestation d’accueil est par définition inenvisageable » (2019-17/04946) ; alors que cela est possible grâce à quelques outils simples de visioconférence et de robotique.

 CONFIDENTIALITÉ : À un certain degré, tout ce qui se passe au bureau est confidentiel. Mais il n’est pas avéré que le télétravail (a fortiori à domicile) accroisse le risque de sécurité des données, dès lors que le système d’information de l’employeur est sécurisé (par exemple via l’usage du VPN). Les autorités compétentes, comme la CNIL, restent d’ailleurs évasives sur la relation entre télétravail et sécurité des données. Il revient donc à chaque employeur d’édicter ses propres standards en la matière, au regard de sa culture et de la qualité de son système d’information. Dans le monde financier, par exemple, certaines banques sont très restrictives ; alors que d’autres autorisent le télétravail quelles que soient les données manipulées (à l’exception des salles de marché dont l’accès est réglementé).

 ESPACE DE TRAVAIL : Le lieu du télétravail doit permettre… la pratique du télétravail ! A minima, il doit donc disposer d’une connexion internet de 5 megabytes par seconde (Mbps) (pour permettre les visioconférences) et doit être couvert par le réseau du téléphone fourni par l’employeur. En termes de sécurité, le Code du travail étant inapplicable, chaque employeur doit définir ses exigences : par exemple la conformité des installations électriques du domicile, ou le nombre d’issues de secours de l’espace de coworking. Idem en termes d’ergonomie, en notant toutefois que sur ce point, l’employeur pourra difficilement être restrictif (impossibilité d’inspecter l’ergonomie du domicile du collaborateur) ; et qu’il devra plutôt être supportif (par exemple en finançant l’achat d’un siège ergonomique ou l’accès à un espace de coworking plus propice à la concentration).

 AUTONOMIE/PERFORMANCE : Il est fréquent de conditionner le télétravail à l’autonomie ou à la performance du collaborateur. Il est en effet essentiel qu’il sache s’organiser, qu’il maîtrise son métier, les outils, les règles du jeu… Pour autant, l’évaluation objective de ces critères est parfois délicate, et renvoie tout autant à la qualité du management et à la culture de l’organisation. Par ailleurs, la seule présence au bureau ne garantit pas la résolution d’un éventuel problème d’autonomie ou de performance, a fortiori quand le reste de l’équipe (dont le manager) est en télétravail. Pour ces différentes raisons, le critère d’autonomie tend à disparaître, tout comme ses avatars (statut, ancienneté…), et à être circonscrit à ce qui compte vraiment : l’autonomie sur les outils informatiques, condition sine qua none à une relation d’apprentissage… à distance ! Quant au critère de performance, il doit être traité autrement que par un retour punitif au bureau : formation, coaching, redéfinition du poste…

 INTÉGRATION : Ce critère est sans doute le plus délicat à appréhender. Il est certes établi que la coopération entre humains requiert un certain « capital social » entre eux : confiance, empathie, solidarité, œcuménisme… Mais il n’est pas établi que la seule présence au bureau suffit à construire ce capital social, ainsi que le démontrent les organisations ayant intégré le facteur distance dans leur ADN. En conséquence, l’intégration du collaborateur ne peut s’évaluer au travers de critères artificiels tels que statut, ancienneté et sentiment de confiance.… Le critère à retenir est plutôt l’application des règles du collaborateur aux règles de joignabilité à distance ; et aux règles de vie collective, notamment la participation aux différents rituels, en présentiel ou en virtuel, que déploie le management pour bâtir le capital social et le collectif de travail.

Description à venirPOURQUOI L’UTILISER ?

Sauf en cas de circonstances exceptionnelles, le télétravail n’est pas un droit en France ; il est une « possibilité d’organisation », s’appuyant sur un double volontariat : celui du collaborateur, et celui de l’employeur. Pour éviter que cela ne se traduise par des décisions managériales arbitraires, il est coutume d’objectiver les conditions d’accès au télétravail au travers de « critères d’éligibilité », présentés ci-contre. L’ANI 2020 va d’ailleurs dans ce sens : « L’employeur motive son refus d’accéder à une demande de télétravail formulée par un salarié, dès lors que l’accès au télétravail est ouvert dans l’entreprise par un accord collectif de travail ou par une charte, et que le salarié demandeur occupe un poste télétravaillable en vertu d’une disposition de cet accord ou de cette charte ».

Description à venirCOMMENT L’UTILISER ?

Évaluation a priori : les critères d’éligibilité sont à formaliser dans la charte ou l’accord télétravail, puis il revient au manager d’évaluer la faisabilité du télétravail au regard de ces critères. La procédure habituelle est la suivante :

• le collaborateur s’auto-diagnostique au regard des critères d’éligibilité ;

• le manager étudie le dossier et s’entretient avec le collaborateur ;

• si la demande est validée, les RH en sont informés ;

• dans le cas contraire, le manager formalise et motive son refus.

La difficulté de cette méthode est de réaliser une évaluation a priori qui soit objective et équitable. Difficulté illustrée dans cette jurisprudence récente : « Le refus du télétravail, justifié par des exigences managériales, ne laisse pas supposer l’existence d’une discrimination. Il ne laisse pas non plus supposer l’existence d’une inégalité de traitement lorsque le salarié ne présente la situation d’aucun autre qui, placé dans une situation comparable, se serait vu accorder le télétravail » (2020-17/02252).

Évaluation a posteriori : pour cette raison, et parce que la pandémie de 2020 a de facto imposé le télétravail, il est désormais courant d’évaluer les critères d’éligibilité a posteriori. Ils deviennent ainsi des « critères de réversibilité », sur lesquels le manager peut légitimer, faits à l’appui, la suspension du télétravail et le retour au bureau.

Pour aller plus loin…

• Parce qu’il est parfois difficile d’évaluer les critères susmentionnés, et que le télétravail n’est pas la cause d’une éventuelle insatisfaction vis-à-vis du collaborateur, certaines entreprises suppriment les critères d’éligibilité (et donc, la validation managériale), pour établir un quasi droit au télétravail. Les entreprises envisageant ce scénario doivent être vigilantes à la transformation de la culture managériale et à la prévention des risques psychosociaux.