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© Dunod, 2016

ISBN 978-2-10-076036-7

Introduction

Nous entendons de plus en plus souvent parler de gouvernance, voire de bonnes gouvernances. Preuve en est l’existence du groupe des institutions financières internationales pour le développement de la Bonne Gouvernance, dont la 10e édition s’est tenue à Paris les 6 et 7 avril 2016, sur le thème « La Gouvernance d’entreprise : améliorer la culture d’entreprise pour un développement durable ».

De part et d’autre, dans le monde entier fleurissent ainsi des colloques et des conférences en lien avec la gouvernance, associations professionnelles, familles, cercles d’administrateurs, journaux, écoles et universités, etc. Le sujet est bel et bien international. En Chine en mars 2016 lors de la 4e réunion du Conseil des Affaires d’État sur la gouvernance, le Premier ministre chinois, Li Keqiang, a appelé à davantage d’efforts pour assurer une gouvernance intègre en 2016, incluant la réduction des procédures administratives, les sanctions pour la mauvaise conduite de fonctionnaires et la mise en œuvre de projets majeurs. Au Canada, tous les ans durant 4 jours, la Canadian Society of Corporate Secretaries organise son colloque de corporate governance. Du côté des familles, le Family Business Network tient plusieurs fois par an des conférences et ateliers dans ses différents chapters. En France, l’Institut Français des Administrateurs (IFA) et le Cercle Gouvernance et Équilibre, créé à l’initiative d’Alumnis du programme ESSEC-WBEBR, multiplient les réunions d’information tant du côté recherche que du côté praticien. Des prix organisés par des journaux tels l’AGEFI, dans le cadre de ses Grands Prix du Gouvernement d’Entreprise récompensent les sociétés vertueuses dans différentes catégories (fonctionnement des organes sociaux, démocratie actionnariale, transparence de l’information et qualité de la communication, dynamique de gouvernance, éthique et évaluation des risques, gouvernance chez les valeurs moyennes). Des écoles et universités débattent de ce sujet lors de congrès annuels, comme le Congrès international de gouvernance (CIG) créé à l’initiative de l’Association académique internationale de gouvernance (AAIG), the International Family Enterprise Research Academy (IFERA), le Family Enterprise Research Conference (FERC), le Family Enterprise Case Competition (FECC) de l’université du Vermont.

Assurément, cette notion reste très abstraite, galvaudée, voire controversée pour beaucoup de non-initiés, peut-être parce qu’elle couvre un spectre très large et qu’elle est depuis peu concurrencée par d’autres termes proches comme corporate governance, gouvernement d’entreprise. Toutefois, les éventuels incrédules semblent s’accorder sur l’objectif de « bien gouverner ».

Étymologiquement, « gouvernance » est un dérivé de « gouverner » (en latin, gubernare et en grec, kubernao, racine du mot « cybernétique »). Si nous nous en référons au Petit Robert, le terme de « gouvernance », né au XIIIe siècle, s’appliquait déjà aux bailliages de l’Artois et de la Flandres, dont le statut était particulier. Il signifiait aussi charge domestique de la gouvernante. La langue anglaise se l’est approprié au XIVe siècle (governance) jusqu’à ce qu’il soit accompagné du terme corporate dans le cadre des entreprises à partir des années 1970. L’expression corporate governance était alors un mode de gestion d’entreprises reposant sur une articulation entre le pouvoir des actionnaires et celui des dirigeants. En 1992, la publication du rapport Cadbury en Grande-Bretagne redonne ses lettres de noblesse à la gouvernance et clarifie sa définition. Sir Adrian Cadbury préconise, en effet, la règle fondamentale du «comply or explain» qui prévaut toujours et dont le pilier repose sur l’autodiscipline des entreprises. Est-ce à dire qu’entre le XIVe siècle et le XXe siècle, on ne parlait pas de gouvernance ? C’est oublier Adam Smith ! En 1776, n’écrivait-il pas dans La richesse des nations :

« Les dirigeants de ces sortes de compagnie étant les régisseurs de l’argent d’autrui plutôt que de leur propre argent, on ne peut guère s’attendre qu’ils y apportent cette vigilance exacte et soucieuse que les associés d’une société apportent souvent dans le maniement de leurs fonds. Ainsi la négligence et la profusion doivent toujours dominer plus ou moins dans l’administration des affaires de la compagnie. »

Au début du XXIe siècle, les scandales Enron (68 milliards de dollars de capitalisation boursière envolés), Wordlcom (120 milliards de dollars de capitalisation boursière partis en fumée), Ahold (le numéro 3 de la grande distribution) et Parmalat (8e groupe privé italien) ravivent les problèmes de la gouvernance. On se demande alors quel peut être le point commun entre ces différentes entreprises qui ont toutes été impliquées dans des scandales financiers liés à des manipulations comptables : comment cela a-t-il pu se produire ? Pourquoi les dirigeants n’ont-ils pas agi dans l’intérêt de l’entreprise ? Pourquoi les auditeurs externes n’ont-ils pas décelé des fraudes ? Et pourquoi le Conseil d’administration de l’entreprise n’a-t-il pas réagi ? Ces questions renvoient à ce que l’on appelle le gouvernement d’entreprise. Il a pour fonction le traitement du système de règles de contrôle et d’incitation conçues pour limiter et empêcher les fraudes et les conflits d’intérêts au sein des organisations. L’un de ses principaux objectifs est de réduire les conflits dus à des intérêts divergents entre les parties prenantes.

A priori, les sujets abordés en gouvernement d’entreprises (ou gouvernance) sont centrés sur l’encadrement du fonctionnement de l’entreprise et interpellent davantage le juriste que le manager. On peut alors se demander pourquoi cette discipline est étudiée en sciences de gestion. Nous présumons qu’un mauvais gouvernement d’entreprise est synonyme de mauvaise performance. L’amélioration des mécanismes de gouvernement d’entreprise devrait permettre de créer de la valeur non seulement pour les actionnaires, les dirigeants et le personnel mais aussi pour les fournisseurs, les clients, les associations type ONG et même la société civile, l’émergence de l’impact investing ayant tendance à le prouver.

Le temps des conseils de connivences ou du capitalisme à la barbichette (les uns étant administrateurs des autres et réciproquement) est en voie de disparition. Les motifs sont nombreux : accumulation de scandales, gouvernance incompétente ou facilement manipulable (la fameuse capture du régulateur des économistes), mise en avant de plus en plus fréquente de ces manquements dans la presse et à présent les réseaux sociaux. Mais il existe d’autres motifs, heureusement plus positifs : prise de conscience de l’importance de la gouvernance, actionnariat de plus en plus diversifié, informé et compétent et ainsi voulant faire entendre sa voix, attente de valeur ajoutée réelle des gouvernances (pas simples chambres d’enregistrement). Bref, la gouvernance est devenue un sujet sérieux !

Publier ce livre à plusieurs mains témoigne aussi de l’effervescence actuelle qui peut s’illustrer à travers deux exemples issus du cadre législatif français :

La loi Copé-Zimmerman qui entrera en vigueur le 1er janvier 2017, qui impactera la gouvernance de grands groupes, et par effet de mimétisme, les institutions plus petites. Les conséquences seront notamment la féminisation des gouvernances, la multiplication (déjà entamée depuis quelques années) des formations pour devenir administrateur (Sciences Po Paris, ESSEC, etc.) et la publication d’ouvrages pratiques pour former des administrateurs.

Le changement de statut à compter de 2016 (HEC a ouvert le bal) des écoles de commerce qui, de services de chambre de commerce ou d’associations, deviennent des sociétés anonymes avec une vraie gouvernance pour partie indépendante. Là encore, cette évolution se veut un « rôle modèle » car cette transformation en cours est regardée par d’autres types d’institutions.

Comprendre ce qu’est une bonne gouvernance au XXIe siècle est donc un sujet essentiel. C’est aussi comprendre que la gouvernance ne se limite pas aux cas, médiatiques des entreprises du CAC 40. L’enjeu véritable concerne en effet la diffusion de ces bonnes pratiques au-delà des 40, ou même 250, plus grandes entreprises à l’ensemble des ETI, PME, associations ou fondations qui constituent l’essentiel de l’économie et de l’emploi en France. Ce seront, dans les années à venir, des centaines de milliers de (futurs) administrateurs qui seront concernés et qui devront prendre leur « job » à cœur.

Nous n’avons pas voulu commettre un n-ième livre sur la manière de devenir administrateur, sur des tables de la loi de la bonne gouvernance mais nous avons plutôt voulu apporter un regard pragmatique et concret sur les enjeux de la gouvernance à travers différents cas particuliers.

Les treize auteurs de ces dix chapitres ont analysé un angle bien particulier et original de cette problématique. Les auteurs sont à la fois des professionnels aguerris des entreprises ou associations, dans le domaine des sciences sociales. La plupart ont déjà publié des livres ou des articles de recherche et occupent des postes d’enseignant en université ou en école de commerce, soit à titre vacataire, soit de professeurs-chercheurs permanents. Ce sont aussi ces regards croisés (le style académique et style des praticiens se reconnaissent) que nous avons voulu mettre en avant dans cet ouvrage. Tous les chapitres sont signés d’un auteur, en tant que diplômé ou professeur, voire les deux, passé par les bancs de NEOMA Business School, fusion en 2013 de deux des principales écoles de commerce européennes, Reims Management School et Rouen Business School. Que le 4e plus grand réseau de diplômés de business school français avec 60 000 « alumni » se mobilise ainsi sur la gouvernance ne fait que renforcer l’importance de ce sujet.

Nous avons distingué deux parties correspondant à deux manières de présenter ces sujets de gouvernance.

La première partie se veut une mise en perspective des débats les plus actuels en matière de gouvernance. Les sujets peuvent être vastes mais nous avons voulu distinguer ceux qui étaient les plus au cœur des réflexions actuelles. Elle met en exergue cinq sujets de débats : la gouvernance internationale, la gouvernance publique, l’information, le risque et le sens.

Nous ne pouvions pas faire un livre sur la gouvernance sans parler de la gouvernance publique. Le débat à lui seul mériterait un ouvrage. Nous l’abordons sous les deux angles. D’une part la gouvernance au niveau des États dans les relations internationales et les instances intergouvernementales, d’autre part au niveau de l’administration nationale autour des préconisations du New Public Management (NPM). Pour la gouvernance publique, les pierres angulaires du NPM se nomment redéfinition des interactions entre les différents échelons de l’administration et apparition d’entités autonomes, les agences.

Le débat suivant, à trois mains, concerne la question centrale de l’information et des données associées à la gouvernance. De l’information à la formation, se sont les questions d’intelligences économiques qui sont ici interrogées.

Le troisième sujet traite de l’appréciation du risque par la gouvernance. Jamais il n’y a eu autant d’analyse du « risk management » et la gouvernance est aussi concernée. Un état de l’art propose donc d’analyser cet enjeu.

Enfin, nous nous interrogerons sur le sens de la gouvernance et sa place dans l’écosystème global de l’institution dont elle s’occupe avec notamment l’articulation gouvernance/direction/stratégie. Il s’agit également de voir les limites de la gouvernance et d’avoir une réflexion sur une matière non fixée.

La deuxième partie de l’ouvrage est un focus sur différents cas d’institutions (volontairement toutes différentes des grandes entreprises dont parle la presse) illustrant concrètement la notion de gouvernance aujourd’hui. Lorsque l’on parle de la théorie de la gouvernance, quatre grandes typologies ressortent. C’est cette variété que nous illustrons dans les chapitres « études de cas » mais aussi à travers des questions transverses :

La gouvernance des entreprises (par action ou familiales), abordée pour les familles au chapitre 6, pour les sociétés non familiales au chapitre 10 et dans les analyses transverses aux chapitres 3, 4 et 5.

La gouvernance universitaire, traitée dans le chapitre 7 sous l’angle des business school.

La gouvernance des associations, analysée dans le chapitre 8.

La gouvernance publique, abordée dans le chapitre 9 en étude de cas et les chapitres 1 et 2 en questions transverses.

Cette deuxième partie est consacrée aux différents types d’institution nous avons pris cinq cas de figure différents d’un point de vue institutionnels et de gouvernance mais qui recouvre la quasi-totalité des cas archétypaux.

Tout d’abord les entreprises familiales, nombreuses en France notamment dans le tissus TPE/PME voire ETI et souvent à l’histoire ancienne. Elles sont un élément structurant de l’économie française. Leur gouvernance a cela de particulier qu’elle doit s’adapter à cet ADN familial qui ne peut être nié.

Nous développons ensuite le cas des écoles de commerce, car il est celui qui illustre les changements actuels de statuts de ces institutions et donc constitue un cas particulier d’analyse. Si le nombre de structures concernées est faible (quelques dizaines en France) elles concernent les organisations au cœur de la réflexion en science de gestion avec des centaines de chercheurs. Les cordonniers seront-ils donc les mieux chaussés ?

Le chapitre suivant s’interroge sur un autre type de gouvernance, celle des associations. Statistiquement c’est surement le domaine où le besoin en administrateurs est le plus grand (vu le nombre d’associations en France) et où il mérite le plus d’être professionnalisé. L’enjeu de doter les associations d’une gouvernance plus « professionnelle » est essentiel.

Le quatrième chapitre de cette partie illustre un cas semi-public semi-privé avec le cas d’étude d’une bio-raffinerie. Au-delà du secteur économique, par ailleurs intéressant, c’est la logique de gouvernance dans un cadre territorialisé qui donne son intérêt. Il montre aussi le parallèle entre l’évolution d’une structure (entreprise familiale, rôle des acteurs publics locaux, etc.) et de sa gouvernance et la dynamique associée.

Enfin, pour le cas des entreprises avec actionnariats non familiaux nous avons décortiqué le cas des cabinets d’audit, acteurs clés de la régulation de notre économie (et parmi les principaux employeurs de jeunes diplômés de Grandes Écoles en France). Il est particulièrement instructif car dans ce cas, le lien entre actionnaire et dirigeant est proche puisque la cible dans ces structures et de devenir les deux.

Nous n’avons pas prétendu à l’exhaustivité avec cet ouvrage mais bien à un regard original illustrant la plupart des grandes questions et cas de figure sur la gouvernance.

Jean-Michel Huet et Viviane Neiter

Partie 1

Les enjeux transverses de la gouvernance

1

La gouvernance dans tous ses états

Par Francis Cuisinier

La gouvernance n’est pas réservée aux seuls acteurs privés. Elle est également une réalité aux niveaux des États et de la gouvernance mondiale.

En analysant les spécificités de chacune de ces gouvernances, des pistes d’amélioration des gouvernances étatiques et mondiales sont identifiables, en particulier par la mise en œuvre dans le domaine géopolitique de bonnes pratiques des gouvernances privées.

Ainsi, l’évaluation de la qualité de la gouvernance d’un État, qui est en généralement fondée sur l’analyse de son régime politique, peut être améliorée avec l’ajout d’un jeu d’indicateurs-clé.

De même, la capacité de la gouvernance mondiale à anticiper les crises peut être renforcée par une démarche volontariste de pilotage préventif utilisant la dynamique de la cartographie des risques.

« La gouvernance est un déterminant essentiel de la progression ou du recul d’une société.[1] »

Les gouvernances d’entreprises, d’États et mondiales

La gouvernance mondiale est pilotée par des acteurs publics globaux tels que l’ONU qui y associent certains acteurs privés de la société civile internationale. Ainsi, un certain nombre d’accords mondiaux font suite à des initiatives conduites par des ONG (par exemple l’accord d’Oslo de 2008 interdisant les bombes à sous-munition).

Mais c’est aussi parce que la gouvernance des États est trop souvent défaillante (dans l’exemple précédent, les États exportateurs d’armement ont essayé d’empêcher l’accord d’Oslo) que la gouvernance publique mondiale doit pouvoir s’appuyer sur la société civile globale représentée par les ONG.

La gouvernance d’entreprise peut également être défaillante. Sa participation aux gouvernances d’État et mondiale s’exercent trop souvent par des activités de lobbying. Et il n’est pas rare que ce lobbying ne serve qu’un intérêt économique sectoriel qui aille dans un sens contraire à l’intérêt général.

De leur côté, les États totalitaires, à fort niveau de corruption et ne respectant ni l’État de droit, ni les libertés fondamentales, ni les droits de l’homme, ne sont pas seulement défaillants. Ils constituent un véritable obstacle permanent au déploiement d’une gouvernance au niveau mondial.

C’est pour faire face à ces nombreuses défaillances et obstacles que les considérations morales et éthiques sont des éléments importants dans la fondation de toute gouvernance. À la question qu’il pose dans son ouvrage Le capitalisme est-il moral ? André Comte-Sponville répond que le capitalisme n’est ni moral, ni immoral mais amoral. Il distingue ainsi quatre ordres :

l’ordre économico-techno-scientifique ; cet ordre est le domaine principal d’exercice de la gouvernance d’entreprise ;

l’ordre politico-juridique ; cet ordre est le domaine principal d’exercice de la gouvernance d’État et de la gouvernance mondiale ;

l’ordre de la morale et l’ordre de l’éthique devraient être présents dans toute gouvernance mais ils ne sont les domaines d’exercice privilégié que de la gouvernance des États de droit et de la gouvernance mondiale.

Ce sont donc ces deux dernières gouvernances qui doivent se renforcer pour non seulement coordonner les actions nécessaires pour résoudre les problèmes globaux (développement, sécurité, environnement…) mais également pour contrer les actions de tous les acteurs privés et publics qui ne respectent pas les principes moraux, éthiques et juridiques de la gouvernance.

Pour cet indispensable renforcement de la gouvernance à tous les niveaux, les gouvernances mondiales et des États de droit peuvent utiliser des outils qui ont déjà fait leurs preuves dans la gouvernance d’entreprise.

Figure 1.1 

La gouvernance d’entreprise : ouverture et agilité

Le rapport sur les principes de gouvernance d’entreprise du G20 et de l’OCDE publié en septembre 2015 en donne une définition assez précise : « La gouvernance d’entreprise fait référence aux relations entre la direction d’une entreprise, son Conseil d’administration, ses actionnaires et d’autres parties prenantes. Il détermine également la structure par laquelle sont définis les objectifs d’une entreprise, ainsi que les moyens de les atteindre et d’assurer une surveillance des résultats obtenus ».

Parmi les moyens utilisés par les entreprises pour définir et atteindre leurs objectifs, on trouve de nombreux outils tels que la planification stratégique, la cartographie des risques et la formalisation d’indicateurs de performance.

L’émergence de la gouvernance d’entreprise au cours des dernières décennies a accompagné trois évolutions : le passage de l’entreprise hiérarchique traditionnelle à l’entreprise en réseau, un nouvel équilibre de pouvoir entre les actionnaires et les dirigeants et la prise en compte dans l’exercice du pouvoir du rôle des parties prenantes (incluant les clients, les salariés, les fournisseurs et les environnements de l’entreprise).

Dans sa définition la plus formelle, la gouvernance se traduit par un ensemble composé d’une part des textes régissant les organes dirigeants d’une organisation et, d’autre part, de la manière dont ces textes sont appliqués.

Au-delà de ce contenu formel, la gouvernance d’entreprise comprend également une exigence d’ouverture et une nécessaire agilité dans sa capacité à évoluer.

On ne peut en effet parler de gouvernance que lorsque l’exercice du pouvoir est ouvert et transparent. Dans les organisations complexes, le pouvoir de décision fonctionne à travers une multitude d’acteurs qui interviennent soit pour influencer la prise de décision, soit pour adapter la mise en œuvre des décisions à la réalité du terrain. Cette approche prend en compte la notion d’organisation en réseau et, surtout, le rôle de plus en plus actif des parties prenantes dans le pouvoir de décision des organisations. C’est le recours à des pratiques participatives et collaboratives par les instances dirigeantes qui permettra ainsi de mesurer le niveau d’ouverture de la gouvernance.

La « bonne gouvernance » se doit par ailleurs d’être agile en démontrant des capacités à anticiper et à faire évoluer l’organisation. Selon la formule d’Émile de Girardin, « gouverner c’est prévoir ». La gouvernance comprend ainsi la fonction d’anticipation. Dans le cadre des approches classiques de la dynamique stratégique, une fonction essentielle de la gouvernance des entreprises sera de faire évoluer la stratégie et l’organisation en développant les points forts de l’organisation et en minimisant ses points faibles pour saisir les opportunités et éviter les menaces de l’environnement. La gouvernance agile s’appuiera sur ces capacités d’anticipation et de conduite des évolutions.

Définition et qualités de la bonne gouvernance d’entreprise

La gouvernance d’entreprise peut s’évaluer à travers les trois éclairages suivants :

Définition formelle : la gouvernance formelle se compose d’éléments tels que les statuts, l’équilibre du pouvoir entre les actionnaires et le management, l’Assemblée Générale, le Conseil d’administration, les comités statutaires (audit, nomination…), le comité exécutif, les procédures de délégation, la prévention des conflits d’intérêt…

Exigence d’ouverture : la notion de gouvernance nécessite l’ouverture et la transparence qui sont liées à des caractéristiques telles que la limitation du nombre de mandats successifs et la limite d’âge, la présence d’administrateurs indépendants, l’introduction de structures non hiérarchiques de type matricielles, la décentralisation des décisions, la mise en œuvre d’une politique RSE (responsabilité sociale/sociétale et environnementale), la prise en compte effective des parties prenantes dans les processus décisionnels de l’entreprise…

Niveau d’agilité : la qualité de la gouvernance dépend de sa capacité à anticiper et à gérer les changements qui se traduit par l’efficacité de la politique de recherche et développement, des processus de planification stratégique, du pilotage permanent de la performance, des activités de fusion-acquisition, des pratiques de conduite du changement, de la gestion prévisionnelle des ressources humaines, de la politique de formation, de l’évaluation périodique et indépendante du fonctionnement des instances dirigeantes, du renouvellement des dirigeants à travers des plans de succession…

La gouvernance d’entreprise a sa dynamique propre mais elle est soumise aux cadres juridiques définis par les États et par les institutions internationales. Elle devra ainsi répondre à des règles plus ou moins contraignantes selon l’évolution du balancier politique entre libéralisme et régulation.

Les États étant la principale source du droit, le champ des éléments qui déterminent leur propre gouvernance est beaucoup plus large et aléatoire que celui des entreprises.

La gouvernance d’État : l’État de droit pour fondement, les indicateurs comme outils et la gouvernance intelligente comme objectif

Gouvernance et État de droit

Selon P. Moreau Defarges, « la gouvernance s’inscrit dans cette quête permanente de meilleurs systèmes de gestion des hommes et des ressources. Pour la gouvernance, la décision au lieu d’être la propriété et le pouvoir de quelqu’un (individu ou groupe), doit résulter d’une négociation permanente entre les acteurs sociaux, constitués en partenaires d’un vaste jeu[2] ».

Dans le cadre de cette définition, on ne peut pas parler de gouvernance dans les états autoritaires car le pouvoir y est monopolisé par un individu ou un groupe d’individus.

Cette « négociation permanente » qui définit la gouvernance nécessite l’existence d’un État de droit.

L’État de droit repose sur des droits et des devoirs qui s’imposent à tous, y compris aux gouvernants et aux élites. Ces règles comprennent a minima :

Le respect du droit constitutionnel qui comprend la séparation des pouvoirs (législatif, exécutif et judiciaire) - ce qui implique en particulier l’indépendance de la justice et l’alternance dans l’exercice du pouvoir.

Le respect des droits de l’homme et des libertés fondamentales telles que les droits à la sécurité, à la liberté individuelle, au respect de la vie privée, à la liberté d’opinion et de conscience, à l’éducation, à la liberté de religion (ce qui implique que l’État de droit est par nature laïc), à la liberté d’expression et de communication (ce qui implique l’indépendance des médias), aux libertés collectives (droits de réunion et d’association) et au droit de propriété.

L’engagement de lutte permanente contre la corruption et le crime organisé.

Le respect du droit international et l’interdiction d’agression de toutes natures d’autres États et de violation de leur intégrité territoriale.

Les deux notions de gouvernance d’État et d’État de droit sont donc intimement liées.

Dans une de ses conclusions, P. Moreau Defarges positionne clairement les contextes dans lesquels la gouvernance et l’État de droit peuvent s’appliquer : « La gouvernance exprime tout de même quelque chose de réellement nouveau : des sociétés démocratiques, riches, urbaines, éduquées, en contact constant avec l’extérieur ne peuvent pas être gouvernées de la même manière que des sociétés traditionnelles. Ces sociétés dites sophistiquées appellent des modes de gouvernement et d’administration plus souples, plus égalitaires, régis par le dialogue, la négociation et le compromis. Mais la rareté, l’incertitude, la peur, la violence restent au cœur des sociétés humaines. Il y a des circonstances où il faut faire des paris, choisir, imposer.[3] »

Les États hiérarchiques traditionnels qui sont dans une économie de rareté où les besoins élémentaires ne sont pas couverts, où la survie est un combat permanent, où le faible niveau d’éducation favorise l’obscurantisme et les guerres civiles d’origine ethnique ou religieuse et où la corruption est généralisée ne peuvent mettre en place un État de droit et une gouvernance qu’en accompagnement d’une véritable politique de développement.

Par ailleurs notons que, dans les économies développées, la gouvernance n’est jamais définitivement acquise et elle peut régresser, en particulier lors de périodes de crise économique.

Si l’État de droit est le fondement le plus solide de la gouvernance, d’autres critères sont cependant nécessaires pour évaluer le niveau de gouvernance atteint par des États éloignés des règles de l’État de droit.

Mesurer le niveau de gouvernance des États

C’est pourquoi, il convient d’objectiver l’évaluation du niveau de gouvernance à travers un certain nombre d’indicateurs. À titre illustratif, nous proposons trois critères qui mesurent les niveaux de démocratie, de corruption et de dangerosité des États.

Ces indicateurs ont été développés par des ONG, think tanks et instituts de recherche. On peut également trouver sur les mêmes thèmes des indicateurs produits par des organisations internationales telles que la banque mondiale ou l’OCDE.

La mesure du niveau de démocratie retenue ici est le « Democracy Index ». Il est produit régulièrement par « The Economist Intelligence Unit » (EIU) qui est un institut d’analyse britannique privé associé au groupe du magazine « The Economist ». Nous utilisons ci-après le Democracy Index de 2014 qui est la 6e édition de cet indicateur qui a été créé en 2006. Il est établi pour 167 pays à partir de 60 questions posées à des experts nationaux et internationaux.

Selon cet indice, les 19 États qui composent le G20 (l’Union européenne étant le 20e membre) sont tous qualifiés de démocraties complètes ou imparfaites à l’exception de la Turquie (98e sur 167) qualifiée de régime hybride et de 3 régimes autoritaires : la Russie (132e sur 167), la Chine (144e sur 167) et l’Arabie Saoudite (161e sur 167).

La mesure du niveau de corruption que nous retenons ci-après est l’indicateur de perceptions de la corruption ou IPC. Il est produit régulièrement par Transparency International. Cette ONG a son siège à Berlin et a été créé en 1993 par un ancien directeur de la Banque Mondiale, l’allemand Peter Eigen. Nous utilisons ci-après l’indicateur de corruption de 2014. Il est établi pour 175 pays.

Parmi les 19 pays du G20, 7 sont transparents (par ordre de classement, Canada, Australie, Allemagne, Royaume-Uni, Japon, États-Unis et France), 6 sont intermédiaires (par ordre de classement, Corée du Sud, Arabie Saoudite, Turquie, Afrique du Sud, Italie et Brésil) et 6 sont corrompus (par ordre de classement Inde, Chine, Mexique, Argentine, Indonésie et Russie).

Le « Global Peace Index » ou GPI mesure la dangerosité des États. Il est conçu par « l’Institute for Economics and Peace » (IEP) qui est un institut privé sans but lucratif d’origine australienne. Nous utiliserons ci-après le GPI de 2014 qui est la 8e édition de cet indicateur qui a été créé en 2007. Il est établi pour 162 États.

Les 19 pays du G20 sont tous plutôt pacifiques (GPI inférieur à 2,0) sauf 4 pays dont la dangerosité reste très élevée : la Turquie (indice 2,402, 128e pays sur 162), le Mexique (indice 2,500, 138e pays sur 162), l’Inde (indice 2,571, 143e pays sur 162) et la Russie (indice 3,039, 152e pays sur 162).

De la bonne gouvernance à la non gouvernance des États du G20

La combinaison de ces trois indicateurs permet de classer les États du G20 de la manière suivante :

Sept États sont à gouvernance démocratique, à faible niveau de corruption et pacifiques : Allemagne, Australie, Canada, États-Unis, France, Japon, Royaume-Uni.

Six autres États à gouvernance démocratique doivent améliorer leur lutte contre la corruption : Afrique du Sud, Argentine, Brésil, Corée du Sud, Indonésie et Italie.

Deux États sont plutôt démocratiques mais doivent encore résoudre des problèmes de corruption et de dangerosité : Inde et Mexique.

Quatre États dont la gouvernance ne pourra éventuellement émerger que lorsque les conflits du Moyen-Orient seront apaisés :

La Turquie est une démocratie imparfaite (98e sur 167), à corruption plutôt élevée (64e sur 175) et à dangerosité significative (128e sur 162). Elle a un statut ambigu entre son appartenance à l’Otan d’une part, et son rôle de base arrière de l’État islamique d’autre part. Lorsque l’intensité des conflits liés à la guerre entre chiites et sunnites, au terrorisme islamique et au conflit syrien diminuera, il sera alors possible de voir si la Turquie revient vers un État laïc moderne ou si elle régresse vers un État islamiste agressif et répressif.

L’Arabie saoudite est une dictature d’inspiration religieuse (161e sur 167) éloignée de toute gouvernance, plutôt opaque (55e sur 175) et plus ou moins dangereuse (80e sur 162) : chef de file sunnite, et parfois alliée des pays occidentaux, la nature de ses relations avec les mouvements terroristes reste ambiguë.

La Chine est un État autoritaire (144e sur 167) qui montre des signes d’amélioration en termes de lutte contre la corruption (100e sur 175) mais dont la dangerosité (108e sur 162) est à surveiller. Compte tenu de sa position de futur leader mondial et du volontarisme de ses politiques de développement, l’évolution de la gouvernance de la Chine sera un facteur important d’amélioration ou de régression des futures gouvernances mondiale et régionale asiatique.

La Russie est un État autoritaire (132e sur 167), avec une corruption généralisée (136e sur 175) et une dangerosité extrême (152e sur 162). Elle constitue le principal problème géopolitique posé par un État à la gouvernance mondiale du fait de ses agressions permanentes contre son « étranger proche » (Géorgie depuis 2008 et Ukraine depuis 2013 avec l’invasion et l’annexion illégale de la Crimée), de ses actions de déstabilisation des démocraties européennes (corruption, propagande, financement des partis extrémistes et violents, chantage énergétique…), de sa militarisation et de son blocage du fonctionnement du Conseil de sécurité. Cette agressivité externe accompagne, en interne, la mobilisation ultranationaliste de la population, l’élimination de toute opposition et la suppression des libertés. La « verticale du pouvoir » est assurée en toute opacité par l’autorité directe du président sur les services secrets (qui contrôlent les autorités judiciaires), l’armée et la police.

Ces comportements à l’opposé des pratiques de gouvernance d’État se retrouvent également dans les pays considérés comme les plus dangereux dans le classement de l’indice GPI : la Corée du Nord (classée 153e juste derrière la Russie), le Pakistan, la République démocratique du Congo, la Centrafrique, le Soudan, la Somalie, l’Irak, le Soudan du Sud, l’Afghanistan et la Syrie (au 162e rang sur 162).

L’Iran (classé 131e) reste également une dictature religieuse qui est le moteur de l’axe chiite composé de l’Iran, l’Irak, la Syrie et de milices (dont le Hezbollah) qui déstabilise le Moyen-Orient et, en particulier, des pays comme le Liban et le Yémen.

L’ensemble de ces États de « non gouvernance » constituent le danger géopolitique majeur que doit gérer la gouvernance mondiale.

Les États de droit à gouvernance démocratique : de l’irresponsabilité à l’intelligence

De l’autre côté du spectre de la gouvernance, les États de droit démocratiques doivent faire face à un certain nombre de risques. En effet, il existe un réel danger de régression d’une gouvernance d’État de droit démocratique que ce soit par un processus de dégradation interne ou par des agressions externes.

Les points faibles de la gouvernance démocratique

Nicolas Berggruen et Nathan Gardels évoquent plusieurs points faibles de la gouvernance démocratique :

« Un tel système (de bonne gouvernance) doit d’abord être protégé contre les intérêts particuliers et les jeux politiciens dominés par des pressions populistes court-termistes.[4] »

« Lorsque les citoyens doivent trancher sur des questions dépassant leurs compétences, l’idéologie a tendance à prendre le pas sur le pragmatisme, et c’est ainsi que la bonne gouvernance est pervertie.[5] »

On peut ajouter un certain nombre de fragilités plus spécifiques de la gouvernance démocratique :

Le comportement populiste des dirigeants favorisé par un contexte de crise économique et de chômage. Ce populisme peut conduire à l’élection de partis extrémistes qui évoluent ensuite vers un régime autoritaire.

La vulnérabilité des démocraties à la propagande et aux actions de déstabilisation.

La complaisance de certains acteurs économiques et politiques des États démocratiques corrompus par des régimes totalitaires.

La réduction des dépenses militaires suite à la sous-évaluation des dangers extérieurs et intérieurs.

L’irresponsabilité de dirigeants des démocraties dont l’horizon est limité aux échéances électorales.

La perméabilité des dirigeants à l’influence des lobbies et corporatismes de tous bords (entreprises, centrales syndicales politisées, secteurs monopolistiques…).

Le manque de transparence du financement des partis politiques et des campagnes électorales. Les contreparties occultes obtenues par les apporteurs de financements ne vont pas forcément dans le sens de l’intérêt général.

L’incompétence : de trop nombreux hommes politiques sont élus sur la base de leurs capacités de communication et de financement de leur campagne et non sur la base de leurs compétences.

Pour combler ces vulnérabilités de la gouvernance des États de droit démocratiques, une gouvernance plus évoluée reposant davantage sur les compétences est à construire.

Pour résoudre les défaillances de la gouvernance démocratique, Nicolas Berggruen et Nathan Gardels cherchent à combiner les avantages de l’État de droit occidental avec ceux de la méritocratie orientale : « Nous proposons un modèle qui vise à permettre l’instauration d’une “gouvernance intelligente” en associant les éléments d’une démocratie responsable fondée sur un électorat à taille humaine et adéquatement informé, et les éléments d’une méritocratie tenue de rendre des comptes aux gouvernés, et ce dans la transparence.[6] »

Cette gouvernance intelligente repose sur le principe suivant : « Une bonne gouvernance exige que l’autorité soit dispersée et le pouvoir décentralisé lorsqu’il convient de le faire, mais qu’il soit délégués aux entités les plus compétentes quand cela se révèle nécessaire.[7] »

Pour combler ses manques, la gouvernance démocratique doit se réformer. Pour cela, des réflexions telles que celles proposées par Nicolas Berggruen et Nathan Gardels sont une source riche d’axes de progrès qui méritent d’être approfondis et, éventuellement, expérimentés. C’est grâce à cette créativité que la gouvernance démocratique fera à nouveau preuve de ses capacités de résilience et évitera certains des sérieux risques de régression qu’elle a connus en Europe dans les années 1930 et auxquels elle doit à nouveau faire face en ce début du XXIe siècle.

La gouvernance mondiale, en pleine transition, à la recherche d’autorité et en manque d’agilité pour affronter des risques croissants

Dans le contexte des rapports de force permanents entre les États d’une part et des fragilités de la gouvernance des États de droit démocratiques d’autre part, le renforcement de la gouvernance mondiale est devenu vital pour affronter les risques et saisir les opportunités liés à la mondialisation.

L’approche classique de la gouvernance mondiale

Nous reprenons ci-dessous l’analyse classique des différents types de gouvernance mondiale. Ceux-ci sont clairement décrits dans l’ouvrage d’Hervé Courau-Bégarie, 2030, la fin de la mondialisation ?

La gouvernance unipolaire

La gouvernance unipolaire s’applique lorsqu’un État dispose d’une puissance très supérieure aux autres États. C’est le cas des États-Unis en ce début du XXIe siècle. En 2014, ils représentent 22 % du PIB mondial, c’est-à-dire 1,7 fois le PIB de la Chine, 4 fois celui du Japon et 4,5 fois celui de l’Allemagne (source : Banque Mondiale). Cette gouvernance peut s’exercer sous forme hégémonique, c’est-à-dire dans le seul intérêt des États-Unis ou sous forme de leadership qui correspond au regroupement volontaire et égalitaire d’États autour des valeurs (libertés, État de droit et démocratie) portées par les États-Unis.

La fin annoncée du système unipolaire avec l’émergence de la Chine, va obliger les États-Unis à passer d’une posture hégémonique à un véritable leadership des États de droit à gouvernance démocratique.

Ce leadership s’appuiera non seulement sur des valeurs communes mais également sur une véritable addition de compétences en matière politique, militaire, économique, financière, technologique et culturelle.

La gouvernance bipolaire

La gouvernance bipolaire a laissé les mauvais souvenirs de la période de la guerre froide.

Le comportement hostile de la Russie envers les démocraties et ses agressions extérieures visent à restaurer cette situation de guerre plus ou moins souterraine. Les réactions de la communauté internationale à ce comportement et la déliquescence interne de ce régime devraient l’amener soit à revoir ses ambitions, soit à connaître la même implosion que celle qu’a connu l’URSS.

Dans la mesure où la priorité de la Chine resterait focalisée sur son développement et non sur un impérialisme militaire extérieur, une relation politique et économique informelle de type « G2 » pourrait s’établir avec les États-Unis sans toutefois constituer une véritable gouvernance bipolaire. Si les États-Unis passent effectivement dans le même temps de l’hégémonie au leadership, cette relation Chine-États-Unis prendrait alors plutôt la forme d’une « coopétition », ce qui favoriserait la stabilité de la gouvernance mondiale.

La gouvernance à directoire

La gouvernance à directoire est définie par Hervé Coutau-Bégarie comme « un petit nombre de pays qui se concerteraient sur les problèmes essentiels et essaieraient de définir une attitude commune ». Le Conseil de sécurité de l’ONU devrait fonctionner de cette manière mais les utilisations abusives du droit de veto empêchent l’émergence d’attitudes communes sur des problèmes majeurs de sécurité tels que le terrorisme.

Ce sont donc le G7 et le G20 qui se rapprochent le plus d’une gouvernance à directoire. Composé d’États à gouvernance démocratique, le G7 est plus homogène que le G20. Incluant les grands pays émergents, le G20 est plus représentatif de la diversité mondiale que le G7. Contrairement aux systèmes de gouvernance unipolaire ou bipolaire qui reposent sur une centralisation du pouvoir, la gouvernance à directoire est une véritable gouvernance dans la mesure où elle est un partage de pouvoir horizontal entre des groupes d’États cherchant à assumer une responsabilité collective.

La gouvernance des blocs régionaux

La gouvernance des blocs régionaux est pour l’instant représentée, dans sa dimension pacifique la plus avancée, par le laboratoire d’intégration que représente l’Union européenne. Les autres initiatives en matière d’organisations régionales sont pour l’instant principalement des accords sans pouvoir contraignants. Avec l’émergence de la Chine, des organisations régionales asiatiques se sont développées : l’Organisation de Coopération de Shanghai (OCS) a été créée en 2001 par la Russie et la Chine et 4 républiques de l’Asie centrale pour assurer la sécurité en Asie. Elle a été rejointe en 2016 par l’Inde et le Pakistan. La création de la banque Asiatique d’investissement pour les infrastructures en 2014 constitue une autre initiative régionale qui confirme la volonté de la Chine de limiter la dépendance de l’Asie vis-à-vis des organismes internationaux.

L’émergence d’une véritable gouvernance mondiale reposant sur un équilibre entre des blocs régionaux structurés et partageant des objectifs communs est ainsi peu probable à court ou moyen terme.

Gouvernance stable (de l’équilibre) ou instable (anarchique)

Hervé Coutau-Bégarie parle d’un système de l’équilibre « lorsqu’une multiplicité d’États engagés dans des rivalités régionales ou locales » sont « sous l’ombre tutélaire » de la puissance hégémonique ou du directoire. Les États-Unis et le G7 jouent ce rôle dans une partie du monde avec, en particulier, l’appui de l’Otan. Le système anarchique se trouve dans « les zones à conflictualité ouverte dans lesquelles des États secondaires s’affronteraient ou, plus probablement, se désintégreraient pour laisser place à des seigneurs de la guerre qui entretiendraient une conflictualité endémique financée par des trafics en tous genres ». Cette situation anarchique est présente dans plusieurs zones en Afrique, en Asie Centrale et au Moyen-Orient.

La gouvernance multilatérale de l’ONU

Bien que ses moyens soient actuellement plutôt limités pour exercer un véritable pouvoir global, il convient d’ajouter à cette liste la gouvernance multilatérale de l’ONU (et d’organisations spécialisées telles que le FMI ou l’OMC). Celle-ci est devenue un support indispensable à l’émergence et au traitement de thèmes transverses tels que le développement, la régulation financière, l’environnement ou la santé. Elle accueille tous les pays même si, dans la pratique, certains d’entre eux ne respectent pas la charte de l’ONU qu’ils ont pourtant signée (sur les libertés et les droits de l’homme en particulier). Chacun des 193 États membres dispose d’une voix à l’assemblée générale.

La gouvernance mondiale dans la seconde décennie du XXIe siècle peut être qualifiée de transition lente d’une gouvernance unipolaire vers une gouvernance mixte composée de directoires et d’organisations multilatérales. Cette réduction de la gouvernance unipolaire des États-Unis a déjà laissé le champ ouvert à l’émergence de zones instables que les nouvelles gouvernances à directoire et multilatérales ne savent pas encore maîtriser.

Parmi ces directoires, le Conseil de sécurité reste important mais, s’il ne se réforme pas, il risque d’être marginalisé. Les membres du G7 continueront à prendre des initiatives quand cela sera nécessaire, ne serait-ce que pour assurer la sécurité des États de droit démocratiques.

De son côté, le G20 n’a pas encore affirmé un véritable leadership, ses déclarations d’intention restant trop souvent sans effet.

Exemple

L’ONG Transparency International a affirmé dans un communiqué du 12 novembre 2015 que « les gouvernements du G20 incluant les États-Unis et la Chine n’ont pas honoré leur promesse de combattre la corruption en adoptant des lois pour mettre fin au secret qui permet aux corrompus de dissimuler leur identité et de transférer de l’argent au-delà des frontières. Il est invraisemblable que cette faille béante à la disposition des corrompus soit encore ouverte ». Cet exemple montre d’une part, que l’efficacité du G20 dans la gouvernance mondiale reste à démontrer et, d’autre part, que les ONG, et plus généralement la société civile mondiale, montent en puissance et renforcent la gouvernance mondiale.

L’incapacité à faire évoluer la gouvernance mondiale

Contrairement à la gouvernance d’entreprise, l’agilité n’est pas une caractéristique de la gouvernance mondiale.

En effet, elle évolue beaucoup plus lentement que la multiplication des problèmes à traiter en urgence (terrorisme, changement climatique, bulles financières…).

Elle s’appuie sur des consensus qu’essaient de gérer « un peu plus de 250 institutions internationales » sous les influences contradictoires de 193 États, de « 80 000 firmes transnationales…, de près de 10 000 ONG et de quelque 6 000 think tanks[8] ».

On peut espérer que le poids croissant de la société civile globale représentée par les ONG et les think tanks va accélérer le renforcement de la gouvernance mondiale.

L’historique de la gouvernance publique mondiale montre en effet avant tout son incapacité à évoluer en dehors de la pression de crises majeures.

C’est suite à la seconde guerre mondiale que la gouvernance mondiale s’est structurée en 1945 avec la création de plusieurs institutions internationales dont l’ONU constitue le pôle principal.

En 1992, la Commission sur la Gouvernance Globale a été créée avec le support des Nations Unies. Le rapport de cette Commission, produit en 1995 sous le titre « Notre voisinage global » mettait l’accent sur l’interdépendance des États et préconisait un renforcement du rôle des Nations Unies. Ce rapport est resté lettre morte après avoir été combattu par les partisans de la souveraineté nationale.

C’est suite à la crise financière et économique mondiale de 2008, que le G20 réunissant les dirigeants des plus grands pays développés et émergents a été créé afin de coordonner les efforts pour limiter les effets de la crise.

Dans deux cas néanmoins, les progrès de la gouvernance globale ont été réalisés davantage par la volonté d’hommes politiques éclairés qu’à la suite d’une crise majeure : l’intégration européenne a été initialisée à partir de 1950 par Robert Schuman et Jean Monnet et le premier G5, ancêtre du G7-G8 s’est réuni en 1975 à Rambouillet à l’initiative de Valéry Giscard d’Estaing.

En ce début de XXIe siècle, le monde onusien au sens large, le G7 et le G20 sont les principales organisations qui constituent ce qu’Alain Jammet appelle « l’archipel de la gouvernance mondiale ».

Comme l’affirme Alain Jammet : « Aujourd’hui, les rôles paraissent distribués. Aux Nations Unies le politique et périodiquement, mais pour trois jours, l’universel, sous forme de grands sommets spectaculaires de l’Assemblée Générale. Au G8, le traitement routinier de quelques sujets de fonds économiques et la réflexion sur des questions politiques à long terme ou touchant à la sécurité humaine (la non-prolifération, la sécurité nucléaire, la santé, le terrorisme). Au G20, les problèmes économiques urgents comme à long terme ».

Cette apparente cohérence cache en fait les limites de cette gouvernance liées aux trop nombreux freins provenant de la volonté souverainiste des États.

L’incapacité de la gouvernance publique mondiale à évoluer est d’autant plus problématique que les risques s’accumulent.

Un outil essentiel de la gouvernance : la cartographie des risques

La cartographie des risques permet d’identifier et d’évaluer les relations de cause à effet entre des facteurs de risque. L’analyse de l’influence du niveau de corruption sur la dangerosité des États en est un exemple.

La cartographie des risques (ou Global Risks Report) élaborée depuis 2005 par le WEF (World Economic Forum ou Forum Économique Mondial de Davos) en est un bon exemple. Elle est élaborée avec les réponses à un questionnaire très complet apportées par 900 dirigeants et experts mondiaux. Elle sert de base de discussion entre les leaders mondiaux dans différents domaines.

Le WEF est une fondation qui se présente comme « une institution internationale engagée dans l’amélioration de l’état du monde par la coopération entre le public et le privé ». Très connu pour sa réunion annuelle à Davos, le WEF participe à de nombreux travaux. Il collabore avec des institutions telles que les Nations Unies.

Les 28 risques identifiés dans le rapport de 2015 sont regroupés dans 5 domaines : l’économique, l’environnemental, le géopolitique, le sociétal et le technologique.

Ces risques sont classés par leur gravité et par leur probabilité d’occurrence.

En 2015, les 5 risques les plus probables sont :

Les conflits entre États.

Le dérèglement climatique.

Les échecs de gouvernance des États de type corruption, crime organisé…

Les crises ou défaillances d’un État de type état failli, coup d’état, guerre civile…

Le chômage et le sous-emploi.

En termes de gravité, les 5 risques ayant l’impact le plus élevé sont :

Les crises d’accès à l’eau.

Les pandémies.

Les armes de destruction massive.

Les conflits entre États.

L’échec des mesures d’adaptation au changement climatique.

La mondialisation des attaques terroristes à grande échelle constitue le 5e risque de nature géopolitique.

Les risques géopolitiques ne sont pas les seuls que la gouvernance mondiale doit traiter. Parmi les 23 risques autres que géopolitiques analysés dans le rapport du WEF, les 14 risques suivants nécessitent également le renforcement urgent de la gouvernance mondiale :

Dans le domaine économique : éclatement d’une bulle dans un pays majeur, chocs sur le prix de l’énergie, défaillance d’une institution ou d’un mécanisme financier, chômage structurel élevé.

Dans le domaine environnemental : catastrophe naturelle majeure, catastrophe majeure provoquée par l’homme (marées noires, contamination nucléaire…).

Dans le domaine sociétal : crise alimentaire, migrations involontaires à grande échelle, instabilité sociale, pandémie.

Dans le domaine technologique : panne informatique globale, cyber-attaques à grande échelle, fraude et vol de données massifs, utilisation malveillante de nouvelles technologies.

De manière plus spécifique, le rapport du WEF met en évidence certaines relations telles que celle existant entre le chômage, l’instabilité sociale et les échecs de gouvernance des États (de type corruption, crime organisé…).

La gouvernance mondiale dispose clairement des outils pour identifier et analyser les problèmes globaux. Les ONG et les think tanks sont particulièrement actifs dans ce domaine. Il lui manque cependant cruellement l’autorité pour faire prendre des engagements contraignants par les États et pour contrôler les actions correspondantes.

Les Gouvernances : compétences et défis du XXIe siècle

La gouvernance mondiale a pris du retard sur la mondialisation de tous les acteurs. Les prochaines crises mondiales liées aux bulles financières, à la concurrence fiscale non régulée entre États, à la corruption, au blanchiment, au terrorisme, aux dirigeants d’États prédateurs, aux flux de réfugiés, au crime organisé, au réchauffement climatique ne pourront être évitées ou réduites que par un renforcement de cette gouvernance mondiale.

La capacité d’action coordonnée globale reste néanmoins prisonnière de la volonté des États de protéger leur autonomie dans tous les domaines y compris ceux qui dépassent leur compétence.

Il existe néanmoins quelques lueurs d’espoir telles que les progrès vers une gouvernance intelligente et les initiatives de renforcement des gouvernances que pourraient prendre les États de droit à gouvernance démocratique et la société civile internationale. Des outils permettant d’identifier et de gérer les risques existent. Les informations et indicateurs correspondants sont disponibles.

Les structures matricielles des entreprises reposent sur une attribution claire de responsabilités complémentaires en fonction des champs de compétences nécessaires à chaque niveau dans chaque domaine. Pourquoi cette bonne pratique des entreprises ne pourrait-elle pas servir à redéfinir le partage des tâches entre les États et la gouvernance mondiale ?

Peut-être disposera-t-on un jour de suffisamment de dirigeants compétents et d’États pratiquant une gouvernance intelligente pour structurer et renforcer la gouvernance mondiale et la mettre au niveau des défis du XXIe siècle ?

À retenir

La gouvernance des entreprises a progressé en matière d’ouverture, avec la prise en compte des parties prenantes et d’agilité, avec la meilleure utilisation du pilotage prévisionnel.

Cette ouverture se retrouve, au niveau de la gouvernance d’État, dans la notion de négociation entre les acteurs telle qu’elle est pratiquée par les démocraties. Le respect de l’État de droit est également un fondement de l’existence d’une gouvernance d’État. On peut évaluer la qualité de la gouvernance de chaque État avec des indicateurs de démocratie et de niveaux de corruption et de dangerosité. En introduisant une dose de méritocratie, les États démocratiques peuvent évoluer vers une gouvernance « intelligente ».

La gouvernance mondiale actuelle est dans une phase de déstabilisation liée à une baisse relative d’influence de la gouvernance unipolaire américaine associée à l’insuffisance de l’autorité des gouvernances multilatérales (l’ONU) et des gouvernances à directoire (les G7 et G20).

L’amélioration de cette gouvernance passe par la prise de conscience des États que certaines problématiques sont globales et ne peuvent être traitées que par des réponses collectives. La mise en place de nouvelles pratiques, dont certaines ont déjà fait leurs preuves dans la gouvernance privée, est également nécessaire.

[1]  Berggruen N. & Gardels N., Gouverner au XXIe siècle, Fayard, 2013, p. 36.

[2]  Moreau Defarges P., La Gouvernance, PUF, Coll. « Que sais-je ? », page 6.

[3]  Op.cit., page 121.

[4]  Berggruen N. et Gardels N., Gouverner au XXIe siècle, Fayard, 2013, page 161.

[5]  Ibid., page 190.

[6]  Op.cit., page 162.

[7]  Op.cit., page 165.

[8]  Statistiques extraites de la revue Questions internationales, septembre-octobre 2013, page 13.