ouvrages d’isaac getz

disponibles en français

L’Entreprise libérée, Fayard, 2017.

La liberté, ça marche ! L’entreprise libérée, les textes qui l’ont inspirée, les pionniers qui l’ont bâtie, Flammarion, 2016.

Liberté & cie. Quand la liberté des salariés fait le bonheur des entreprises, avec Brian M. Carney, Fayard, 2012.

Vos idées changent tout ! Faire émerger les idées de tous les salariés, avec Alan G. Robinson, Éditions d’Organisation, 2007.

Créativité organisationnelle. Regards sur l’individu, l’entreprise et l’économie, Vuibert, 2002

L’Expertise cognitive aux échecs, PUF, 1996.

Préface

D’Ulysse à Steve Jobs, nous avons longtemps pris pour leaders des personnages héroïques et hors du commun. Or, dans le monde des affaires, cette tendance est en train de changer, et l’évolution n’est pas due au proverbial homme de la rue, mais aux leaders eux-mêmes.

Ce livre parle de la transformation du concept de leadership au cours des deux dernières décennies – du changement de vue sur ce qu’être leader veut dire et de l’essor de pratiques de leadership radicalement différentes. Ces évolutions, qui ont déjà modifié le destin de centaines d’entreprises et les vies de dizaines de milliers de salariés, ont le potentiel de totalement changer la façon de conduire les sociétés, voire les administrations. Comme en Belgique, où le pire ministère, celui de la Sécurité sociale, est devenu le meilleur.

Il s’agit d’inverser notre conception du leadership, rien de moins. Bob Davis, qui a dirigé six entreprises au cours de sa carrière, le formule ainsi dans ces pages, s’inspirant du général Cal Waller : « Si vous pensez que vous êtes spécial, vous avez tort. Personne ne peut baratiner ses troupes. Les troupes savent qui vous êtes dès l’instant où vous ouvrez la bouche. Un véritable leader se met au service de son équipe. À la guerre, c’est le général qui mange en dernier. » Si nous avons choisi de citer Bob pour illustrer cette évolution, ce n’est pas simplement parce qu’il a coécrit ce livre, mais parce que ses actes et son passé illustrent au mieux ce nouveau concept de leadership.

Mais Bob n’est pas un de ces leaders surhumains. Ces derniers, malgré quelques succès occasionnels, fragilisent leur entreprise de façon permanente, car ils l’exposent aux aléas de leur départ ou de leur décès, tandis que les réussites de Bob sont le fruit de sa profonde humanité et du fait qu’il a su ne rien faire quand d’autres n’auraient pu résister à l’envie d’agir. Convaincu que ses salariés sont aussi bons que lui – meilleurs, même –, il les a laissés faire, ouvrant ainsi la voie à un potentiel humain que personne n’aurait pu soupçonner.

Mais cela ne veut pas dire que Bob se tournait les pouces. Comme le précise un autre patron, Jean-François Zobrist, en s’inspirant de la philosophie chinoise : « Agir sans agir ne signifie pas ne rien faire, mais plutôt une forme de laisser faire, qui revient à créer les conditions pour que les choses se produisent d’elles-mêmes, dans le sens de l’intérêt collectif. » Comment Bob Davids y est-il parvenu ? Quels enseignements en tirer et comment appliquer cela dans d’autres secteurs, dans des entreprises de tout type et de toute taille, partout dans le monde ? C’est ce que vous découvrirez dans ce livre.

Ce leadership du non-agir peut sembler paradoxal, ou trop beau pour être vrai. Si la méthode était à ce point efficace, elle aurait déjà été adoptée par toute sorte d’entreprises, sur les cinq continents. Or, ce n’est pas le cas. Pourquoi ? Précisément à cause de la nature paradoxale de ce leadership d’un nouveau genre. On pourrait citer de multiples exemples des problèmes que créent les patrons autocratiques et dirigistes, même si ces derniers connaissent de temps à autre des succès. Mais l’idée qu’un leadership efficace puisse se résumer à ne pas être dans les pattes des gens semble antinaturelle, et c’est pourquoi nous n’envisageons jamais de partir à la pêche au lieu de nous occuper des problèmes urgents.

Bob passe beaucoup de temps à la pêche, généralement pendant les jours ouvrés. Tout d’abord, selon lui : « La pêche, c’est un bon moyen d’avoir de nouvelles idées en matière de business. » Du coup, c’est du travail, et c’est même une tâche stratégique, parce que les idées que Bob est susceptible d’avoir concernent la vision à long terme de son entreprise. Mais il y a d’autres paradoxes. Quand il se retrouve à la tête d’une nouvelle société, Bob passe beaucoup moins de temps à taquiner le goujon.

L’une des histoires de redressement spectaculaire dont Bob est le protagoniste a eu lieu dans un casino du Nevada, lequel se trouvait être un repaire où nombre de salariés étaient des dealers et des criminels en tout genre. Bob, qui s’en est vite aperçu, a mis à la porte tous les dealers identifiés pour embaucher des personnes honnêtes. Il a continué à remplacer les « mauvaises graines » une par une, jusqu’à ce que 70 % de ses effectifs soient des gens bien. À ce stade, les éléments perturbateurs qui se trouvaient encore dans l’entreprise sont partis d’eux-mêmes. Ce n’est qu’à ce moment-là que Bob a ressorti ses cannes à pêche, parce que « quand la culture d’entreprise est la bonne, quand tout le monde communique bien, fait confiance aux autres et s’approprie ses problèmes… il vaut mieux ne pas intervenir. Lorsque vous pouvez vous asseoir au bord du terrain et regarder votre équipe gagner, vous avez réussi ».

Tout cela a peut-être l’air simple, voire simpliste, mais ça ne l’est pas. Si c’était facile, on verrait plus de leaders développer des cultures d’entreprise exceptionnelles et libérer les énergies de leurs salariés pour réaliser des performances inégalées. Bob a mis cinq ans à construire un tel esprit à Radica, son entreprise chinoise. Mais tout le temps du monde ne suffira pas à celui qui ne se met pas au service de ses salariés, à celui qui n’est pas un véritable leader. Bob a investi beaucoup de temps et d’énergie à réfléchir à la meilleure façon d’expliquer comment on le devient.

De la même manière qu’il fait goûter à ses amis le vin qui vieillit dans ses chais à Sea Smoke Cellars, un vignoble de la Californie centrale fondé par Bob Davids et reconnu pour un des meilleurs pinots noirs des États-Unis, de temps à autre, Bob partage ses pensées sur le leadership avec quelques rares élus. Des amis, bien sûr, mais aussi de jeunes PDG venus de loin pour le rencontrer, ou encore des journalistes, des écrivains, comme Brian et Isaac. Ces derniers ont apprécié le cru de Bob tout autant que son savoir. Ils se sont également rendu compte que, contrairement à son vin – que l’on trouve à la carte de tous les trois étoiles des États-Unis –, la sagesse de Bob n’a jamais été mise en bouteille. D’où ce livre.

À Sea Smoke, Bob crée un vin radical. Le cépage rouge le plus septentrional, un pinot noir de la Bourgogne, pousse dans la chaleur de la Californie centrale. Beaucoup de réflexion et de savoir-faire ont été nécessaires afin de trouver la bonne formule pour présenter le produit au marché américain. On peut en dire autant de ce livre. Comme un grand vin qui raconte d’intenses histoires sur ses origines et sa conception, le savoir de Bob en matière de leadership est poignant, narratif et très amusant. Il coule de façon naturelle dans sa conversation, et sa restitution demande une forme différente de celle qu’on voit habituellement dans les livres qui traitent du leadership.

Le premier ingrédient de notre formule, ce sont des extraits soigneusement choisis parmi les enregistrements de plus de cent heures d’interviews avec Bob. Mais si l’on veut que ce livre soit une aventure pour le lecteur intéressé, cela ne suffit pas. Il faut un second ingrédient : la forme adoptée, l’abécédaire, que nous avons empruntée à Up the Organisation, de Robert Townsend1, ami de Bob et grand penseur du leadership. La structure emmène le lecteur pas à pas, en partant des concepts les plus basiques et accessibles pour arriver à ce qu’un amateur de vin pourrait appeler une finale complexe.

Mais il a un avantage dont aucune bouteille ne peut se prévaloir. Comme le proverbial fleuve d’Héraclite dans lequel on ne se baigne jamais deux fois, une bouteille, quand elle est bue, ne peut pas l’être à nouveau. En revanche, grâce au classement alphabétique de ses entrées, on peut à tout moment se replonger dans cet ouvrage ou le consulter sur un point précis. Comme l’a dit Bouddha, contemporain d’Héraclite : « Ce n’est ni le même homme qui se baigne, ni la même eau. » De même, d’une fois sur l’autre, le lecteur qui feuillettera ces pages aura changé.

B. Davids, B. Carney & I. Getz

Deux mots d’introduction

ANNEAUX

Dans mes sociétés, j’ai souvent paraphrasé à l’intention des jeunes cadres une question du général Eisenhower : « Si j’enroule une chaîne sur elle-même sur une table et que je la pousse, vers où va-t-elle aller ? » À l’ordinaire, les réponses sont variées, mais la bonne, c’est : « Je n’en sais rien. » Ensuite, je demandais : « Et si je tire sur un des anneaux, que feront les autres ? » Les jeunes répondaient systématiquement : « Les autres le suivront. » C’est ainsi que Eisenhower illustrait le concept de leadership pour ses officiers.

RESSOURCE, RARE

La ressource la plus rare dans le monde aujourd’hui n’est ni le pétrole ni la nourriture, mais le leadership. Pourquoi ? Parce que l’ego s’en mêle. La plupart des personnes qui occupent un poste haut placé pensent qu’elles sont meilleures que les autres et qu’elles méritent donc un meilleur traitement. Des avantages économiques, un statut plus avantageux… Tout ce qui, en fin de compte, empêche les personnes en haut de la hiérarchie de se mettre au service de ceux qu’elles conduisent. Dire cela, ce n’est pas prôner le marxisme. Les leaders obtiennent de bien meilleurs salaires que leurs salariés, on rémunère leur savoir et leur talent… mais en tant que personnes, ils ne sont pas meilleurs.

LEADERSHIP SANS EGO

Abécédaire

ARC ET FLÈCHES

À quoi reconnaît-on un pionnier ? C’est un type qui a des flèches plantées dans le derrière. Arriver le premier sur un marché permet parfois de devenir le plus gros et le plus fort, mais il y a un prix à payer. Je rémunère mieux les gens qui me critiquent. Si vous êtes capable de vous lever pour me présenter un point de vue contraire, je vous donne un meilleur salaire parce que vous avez peut-être raison. Quant aux bonus, ils sont réservés à ceux qui ont raison. Un leader qui contrôle son ego est en mesure de créer un environnement où les gens peuvent s’exprimer – et être récompensés pour cela.

Table ronde2

Robert Townsend3 : « Pour créer un climat propice au débat, l’une de mes méthodes consistait à n’embaucher ou à ne promouvoir que ceux pour qui j’aurais aimé travailler. C’est un bon critère. Il n’est pas infaillible, parce que, comme vous le savez, pendant leur entretien d’embauche, les gens peuvent vous leurrer. Mais si vous le retenez, en général, vous finirez entouré de gens solides. J’ai eu de belles discussions musclées avec mes équipes. Je me souviens notamment d’un homme qui, lorsqu’il était en total désaccord avec moi, commençait toujours sa note de service par : “Cher Jefe de Oro”, car c’est ainsi qu’il m’avait surnommé. Ça veut dire : “Chef en or”, une façon inca de s’adresser aux gens. “Cher Jefe de Oro : si vous le demandez, je m’emploierai avec diligence à exécuter cette tâche. Mais avant de me mettre au service de votre cause, de la dernière en date, je tiens à vous dire avec une profonde affection et le plus grand respect que vous êtes encore en train de déconner…” Ensuite, il m’expliquait pourquoi j’avais tort. Et il ouvrait le score sur tir cadré neuf fois sur dix. Avec ses notes de service, Dieu merci, il m’a épargné plusieurs fois le désastre. »

ARRACHER DES MAINS

Le patron d’IGT (International Game Technologies), une société de Reno qui domine le marché des machines à sous et des bornes d’arcade, Silas (Si) Redd, disait souvent : « Si le produit est bon, ils te l’arracheront des mains. » Du coup, au lieu de perdre notre temps à économiser de l’argent, nous prenons notre temps pour dépenser de l’argent dans tout ce qui pourra améliorer le produit. Quand le produit est bon, vous pouvez faire des marges bien plus élevées que la normale. Je me suis souvent séparé des commerciaux pour embaucher des designers afin de parfaire le produit. On n’a pas besoin de commerciaux quand le produit est bon.

BAIGNADE VS SÉMINAIRE

Quand l’équipe me demandait la permission d’assister à un séminaire de formation, je lui rétorquais : « Vous y allez pour enseigner ou pour apprendre ? » Ça les interloquait, mais je posais la question sérieusement. Ils rapportaient rarement quelque chose de concret. Quand je leur demandais : « C’était comment, le séminaire ? », j’entendais toujours : « Super ! », mais jamais une bonne idée. Alors, je leur disais que s’ils assistaient aux séminaires pour échapper à leur bureau, ils feraient mieux d’aller se baigner et d’épargner à l’entreprise les frais de la formation.

BARATIN

Un jour, le général Cal Waller m’a dit : « Personne ne peut raconter de baratin à ses troupes. Les troupes savent qui vous êtes dès que vous ouvrez la bouche. » Il vaut mieux faire partie des troupes. Un véritable leader se subordonne à son équipe.

L’expérience aidant, et après que j’ai étudié Gandhi, j’ai modifié mon discours : « Mettez-vous au service du plus bas salaire de votre société. » Cela vous permettra d’éliminer un traitement à deux poids deux mesures dans votre société. En tant qu’êtres humains, nous sommes tous égaux. Nous avons simplement des tâches différentes à accomplir. C’est le thème le plus difficile à aborder avec la plupart des PDG avec qui je discute. Ils ne peuvent pas franchir cette étape, à cause de leur ego. Ils sont convaincus qu’ils sont arrivés au sommet parce qu’ils valent plus que tous les autres salariés. Mais si vous êtes vraiment quelqu’un de spécial, vous mettrez ce talent à profit pour guider votre équipe et non pour tout focaliser sur vous.

À éviter en particulier : les vols en première classe, une voiture de sport en guise de voiture de fonction, un bureau somptueux… Étudiez Gandhi. Laissez tomber l’ego.

BIEN MEILLEUR

Si vous avez un talent supérieur à la normale, cela vous confère un avantage dans une discipline donnée. Cela ne fait pas de vous un être humain supérieur aux autres. Plus vous êtes doté d’un talent unique, plus vous devez vous subordonner à vos salariés. Ne laissez pas votre ego gonfler sous prétexte que vous avez du talent.

BON SENS

Le bon sens n’est pas très répandu. (Voir aussi RISQUE.)

Table ronde

Jan Wallander, ancien PDG de Handelsbanken, dont il a transformé l’organisation interne et la culture4 : « Le duc de Wellington, qui a vaincu Napoléon, faisait preuve d’une connaissance et d’une considération peu communes [envers ses troupes]. Quand il n’était qu’un jeune sous-officier, il a pesé ses hommes avec et sans leur équipement – manteau, munitions, armes et besace –, ce qui a surpris les autres jeunes gradés. Wellington voulait comprendre son corps de métier, et il s’était rendu compte que, pour demander à des hommes de marcher vite et loin en faisant fi de leur fatigue, connaître le poids de leur barda était sensé. Le bon sens était une des grandes qualités de Wellington. Le bon sens n’est pas très répandu, en fait, mais un bon leader doit en avoir. »

Notes

1. Knopf, 1970 (Au-delà du management, Artaud, 1970, pour l’édition française).

2. Les tables rondes qui accompagnent certaines entrées de cet abécédaire sont un lieu d’échanges virtuels auxquels, en plus des coauteurs, participent des dirigeants et des penseurs des époques et horizons les plus divers. Le lecteur est invité à y participer aussi sur le site bobdavids.com.

3. Reinventing leadership, avec Warren Bennis, Egmont Books, 1995, p. 33.

4. Decentralisation – Why and How to Make it Work, SNS Förlag, 2003, p. 22-23.

Couverture : le petit atelier

Dépôt légal : mars 2019

© Librairie Arthème Fayard, 2019, pour toutes les langues
sauf la langue anglaise.

ISBN : 978-2-213-71360-1