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QUE DIRIEZ-VOUS D’UNE CURE DE DÉTOX MANAGÉRIALE ?

Nous sommes entrés dans l’ère du « fake », du « fait alternatif », de la « postvérité ». L’époque ne s’encombre plus guère de raisonnement, de complexité, d’argumentation. Avec les réseaux sociaux, où chacun peut donner son avis sur tout et n’importe quoi, cette tendance semble s’amplifier.

Les entreprises, qui se pensent pourtant comme de hauts lieux de la rationalité, ne sont pas épargnées. « Storytelling », « leadership narratif », « agilité », « organisations apprenantes », « neuromanagement »… En apparence, les méthodes « dernier cri » sont déployées ; en réalité, ce sont bien souvent les mêmes vieilles recettes tayloriennes qui sont appliquées, simplement relookées pour masquer le subterfuge. À la suite de l’anthropologue David Graeber, qui a introduit la notion de « Bullshit jobs », nous sommes en droit de nous demander si un « Bullshit management » n’est pas doucement en train de s’installer, au grand dam des managers et des collaborateurs, qui n’en demandent pas tant.

Recueil de chroniques savoureuses dans lesquelles chacun devrait se retrouver (autour des thèmes du leadership, du management, des transformations, du coaching, du digital…), cet ouvrage cherche à percer le mystère qui nous fait préférer les idées séduisantes aux idées justes, les méthodes « innovantes » aux méthodes efficaces, l’échec à la réussite. Il nous invite à sortir du bain tiède des concepts à la mode, et à retrouver la fraîcheur d’une pensée autonome et détoxifiée.

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ARNAUD

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Éditions Eyrolles

61, bd Saint-Germain

75240 Paris Cedex 05

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À mon père,

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« Le goût du vrai va disparaître au fur et à mesure qu'il procurera moins de plaisir. L'illusion, l'erreur, la chimère vont conquérir pas à pas, parce qu'il s'y attache du plaisir, le terrain qu'elles tenaient autrefois. »

Friedrich Nietzsche

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INTRODUCTION

Choisissez vos croyances, vos résultats en dépendent

“Mais il n’a pas d’habit du tout !”,
cria le petit enfant dans la foule.

“Entendez la voix de l’innocence !”, dit le père ;
et chacun murmura à son voisin ce que l’enfant avait dit.

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1

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“Une récente étude « prouve » que…

Les articles faisant état de récentes études « prouvant que… » envahissent les journaux et les médias sociaux. Chacun y va de son étude « montrant que… » :

on « prouve que » les entreprises « libérées » ou « bienveillantes », c’est beaucoup mieux, parce que leurs résultats sont formidables ;

on « prouve que » les entreprises qui ont des femmes au comité de direction ont de meilleurs résultats ;

etc.

Passons sur le fait que ces études ne prouvent rien du tout, car elles confondent allègrement corrélation et causalité : deux phénomènes peuvent être corrélés (les élèves ayant de plus grands pieds maîtrisent mieux l’orthographe que ceux ayant des petits pieds) sans pour autant être reliés par un lien de causalité.

Passons sur le fait que ces études sélectionnent leurs données en fonction de ce qu’elles veulent prouver et « oublient » les données qui ne vont pas dans leur sens. Car il ne serait pas compliqué de « démontrer » que :

moult entreprises dont le comité de direction est majoritairement masculin (ou féminin) ont aussi d’excellents résultats ;

moult entreprises n’étant pas « libérées » sont aussi performantes ;

de nombreux dirigeants « non bienveillants » obtiennent aussi de très bons résultats ;

etc.

Ces résultats ne font peut-être pas plaisir, mais ils existent aussi, et on ne peut pas les balayer sous prétexte qu’ils vont dans un sens qui n’est pas le nôtre. Ou alors on assume clairement ses choix et ses partis pris, sans les vêtir de statistiques.

La revue Capital a publié en octobre 2016 un classement des cabinets de conseil1...

“Enfoncer des portes ouvertes en blouse blanche

Nombre de manuels américains de management reposent sur un modèle de démonstration identique : les auteurs font la promotion de telle ou telle pratique (le management « bienveillant », le leadership « éclairé », la méditation de pleine conscience, les « 7 habitudes » de ceci, les valeurs de cela, etc.), puis s’attachent à « démontrer », chiffres et graphiques à l’appui, que la pratique en question va assurer aux entreprises qui la déploient une performance significativement supérieure à celle de leurs concurrentes.

Livres et articles démarrent souvent de la même manière : en annonçant que les résultats que le lecteur va découvrir s’appuient sur d’énormes échantillons. Tactique qui permet de vêtir les résultats de la blouse blanche des statistiques et de dissuader le lecteur d’interroger la pertinence du raisonnement.

Soyons quand même fou, et allons jeter un œil sous le capot. Comme le petit tailleur de Grimm, il y a au moins 7 failles dans les « démonstrations » de ce type.

1. La confusion entre corrélation et causalité

Il est scientifiquement prouvé que les enfants chaussant du 40 ou plus maîtrisent mieux l’orthographe que les enfants chaussant du 36 ou moins. Indéniablement, il y a corrélation entre la maîtrise de l’orthographe et la taille des pieds. Y a-t-il pour autant causalité ? Beaucoup de travaux établissent des corrélations et les transforment insensiblement en causalités2.

2. Le tri sélectif de données

Les auteurs ne prennent généralement en compte que les données qui arrangent leur thèse. Ils passent sous silence le fait que quantité d’entreprises ne présentant pas les caractéristiques qu’ils promeuvent ont aussi d’excellents résultats, et que quantité d’entreprises présentant lesdites caractéristiques n’ont pas de bons résultats. Ces études démontrent ce qu’elles ont envie de démontrer, c’est-à-dire pas grand-chose. L’Histoire est toujours écrite par les vainqueurs.

3. La mono-causalité

Il est surprenant que des auteurs présentant a priori...

“Marteau cherche clous pour jeu de groupe au fond d’une poubelle

Dans la vision classique, une décision est le fruit d’une succession d’opérations rationnelles et bien ordonnées : un problème émerge il est analysé (ses causes, ses effets, etc.) des options de solutions sont envisagées, affinées, hiérarchisées, arbitrées par des « décideurs » et tout cela produit une belle décision qui répond au problème de départ.

Ça, c’est la théorie, et comme dirait l’autre, en théorie, tout se passe bien. Mais cette jolie bluette a été remise en cause en 1972 par James March et quelques camarades, dans un article demeuré fameux, intitulé « Le modèle du garbage can dans les anarchies organisées4 ».

Que nous racontent March et ses amis ?

Ils décrivent le processus de décision dans les organisations comme la rencontre, plus ou moins aléatoire (plutôt plus que moins), de quatre types d’ingrédients relativement indépendants les uns des autres :

des problèmes ;

des solutions ;

des acteurs qui, tels les Six Personnages de Pirandello, cherchent à exister ;

et des occasions de décision, des circonstances pourrait-on dire.

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“Jeff Bezos a-t-il lu Stanley Milgram ?

Il paraîtrait que Jeff Bezos, le fameux patron d’Amazon, est devenu la première fortune mondiale : quelque chose autour des 150 milliards de dollars, plus ou moins quelques dizaines selon les cours de Bourse et l’alignement des planètes. De toute façon, au-delà d’un certain nombre de zéros, l’esprit humain manque de neurones pour se faire une représentation mentale de la chose, un peu comme en astronomie : le tournis est le même.

Jeff Bezos n’a sans doute pas lu Stanley Milgram et ses expériences, mais, de même qu’il n’est pas besoin de lire un livre sur le vélo pour en faire, Bezos n’a sûrement pas eu besoin des enseignements de Soumission à l’autorité (1974) pour en faire son miel.

La culture populaire, et notamment le film d’Henri Verneuil I comme Icare (1979), ont contribué à faire connaître les travaux de Milgram. Mais bien souvent on ne retient que la fameuse expérience de l’électricité – et elle est suffisamment atroce pour que chacun se rassure sur le fait que « jamais, au grand jamais », on ne saurait soi-même commettre de telles atrocités.

Parmi les idées un peu oubliées de Milgram, pourtant au centre de la fortune de Bezos, celle qui établit un sentiment de responsabilité inversement proportionnel à la distance entre un acte et ses conséquences : plus les conséquences de notre acte nous sont perçues comme lointaines, moins nous nous en sentons comptables.

C’est bien moi qui pousse la manette qui envoie de l’électricité...

“« Que de choses il faut ignorer pour agir »

Les sciences dites « dures » connaissent des problèmes qui, malgré l’ampleur de la matière grise investie, continuent à défier la raison et les cerveaux les plus brillants. En mathématiques : l’hypothèse de Riemann, la conjecture de Hodge, entre des dizaines d’autres ; en physique, l’impossible réconciliation entre la relativité générale et la mécanique quantique, la matière noire (introuvable), l’avant big-bang ; etc.

Les sciences humaines ont elles aussi leurs énigmes. Parmi elles, celle de la faible utilisation de la connaissance dans la prise de décision. Il suffit d’ouvrir le journal pour constater le nombre de décisions qui font allègrement l’impasse sur les connaissances accumulées. Le regretté Jean-François Revel, il y a trente ans, en avait même fait la matière d’un de ses livres8.

Cette énigme se retrouve dans les entreprises. Qui n’est jamais resté coi devant telle ou telle décision, prise en dépit du bon sens, malgré des retours d’expérience, des données accumulées, des savoirs disponibles ?

Pour expliquer ce mystère, on dispose de deux grands types d’explication : l’une rousseauiste, l’autre hobbesienne :

la première pose que le décideur qui prend une décision qui a tout l’air d’être une ânerie ne dispose pas des bonnes informations ; il est de bonne foi, donc il faut lui apporter de la connaissance. Éclairons le souverain et il prendra les bonnes décisions. C’est une hypothèse très en vogue chez les coachs, dont beaucoup font de l’insight – la prise de conscience – l’un de leurs outils favoris ;

la seconde postule l’inverse, c’est-à-dire que le dirigeant qui prend une « mauvaise » décision – au sens d’une décision qui a les apparences d’une grosse bêtise – est en fait parfaitement au courant : il agit en pleine connaissance de cause, mais il a un dessein caché. Si la décision défie la raison commune, c’est qu’il y a des intérêts cachés.

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“Avoir rationnellement raison et relationnellement tort

Jean-Louis Bourlanges, dans une récente émission du « Nouvel Esprit Public10 » consacrée au Grand Débat issu de la crise des Gilets jaunes, regrettait que celui-ci n’ait pas été précédé d’un travail d’experts permettant de correctement formuler les enjeux du débat.

Derrière cette proposition appelant à un diagnostic préalable, paradoxalement se cache une erreur de diagnostic. En bon parlementaire qu’il est, professeur à Sciences Po, pur produit du meilleur de sa génération, Bourlanges réfléchit sur la base d’un schéma mental dans lequel le contenu (le « quoi faire ») est premier, et le processus (le « comment faire ») second, voire secondaire.

Or, c’est précisément ce modèle mental qui conduit nombre de transformateurs publics et privés dans l’impasse, et qui donne ce sentiment d’impuissance que dégagent les grandes démocraties occidentales.

Rappelons-nous : à l’origine, les Gilets jaunes étaient cette sorte de jacquerie dont la France est coutumière, autour de la hausse du prix d’un produit perçu comme de première nécessité11. Mais, ô surprise, les premières revendications satisfaites, le mouvement ne s’est pas...