Dérives et perspectives de la gestion

Échanges autour des travaux de Julienne Brabet

Anne Dietrich, Frédérique Pigeyre et Corinne Vercher-Chaptal (dir.)

DOI : 10.4000/books.septentrion.4288

Éditeur : Presses universitaires du Septentrion

Lieu d'édition : Villeneuve d'Ascq

Année d'édition : 2015

Date de mise en ligne : 30 juin 2016

Collection : Capitalismes – éthique – institutions

ISBN électronique : 9782757414484

http://books.openedition.org

Édition imprimée

ISBN : 9782757411377

Nombre de pages : 182

Référence électronique

DIETRICH, Anne (dir.) ; PIGEYRE, Frédérique (dir.) ; et VERCHER-CHAPTAL, Corinne (dir.). Dérives et perspectives de la gestion : Échanges autour des travaux de Julienne Brabet. Nouvelle édition [en ligne]. Villeneuve d'Ascq : Presses universitaires du Septentrion, 2015 (généré le 06 mai 2021). Disponible sur Internet : <http://books.openedition.org/septentrion/4288>. ISBN : 9782757414484. DOI : https://doi.org/10.4000/books.septentrion.4288.

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Il est devenu courant de dénoncer les dérives de l'idéologie managériale. On constate néanmoins que leurs méfaits perdurent. Il reste encore à concevoir et développer une approche socialement responsable des sciences de gestion.
Un tel défi nécessite de repenser des questions aussi centrales et variées que l’épistémologie des sciences de gestion, le rôle des instrumentations de gestion et des discours managériaux, l’interdisciplinarité et sa place dans la régulation d’une économie mondialisée génératrice d’inégalités croissantes. Un tel défi exige aussi d’interroger une pratique professionnelle dans laquelle l’encadrement de thèse constitue un enjeu majeur pour l’avenir de la recherche.
À partir de la réflexion et de la posture incarnées par Julienne Brabet au travers de ses travaux et de sa pratique singulière de l’encadrement de la recherche, des spécialistes de comptabilité, de stratégie et de GRH plaident à leur tour pour des politiques et des pratiques de gestion au service des hommes et de la société, et pour une démarche scientifique et une vision du monde clairement affichées et assumées.

Excesses of a managerial ideology are frequently denounced, yet it is clear that its harmful effects continue to exist. In this context, how to eleaborate and develop a sociallyresponsible approach of management sciences?

Anne Dietrich

Maître de Conférences HDR, IAE Lille Université Lille 1

Frédérique Pigeyre

Professeur, Université Paris-Est Créteil, IAE Gustave Eiffel

Corinne Vercher-Chaptal

Professeur, Université Paris 13 Sorbonne Paris Cité

Sommaire

Préface

Pierre Louis Dubois

Introduction. De la GRH à la RSE : retour sur un parcours de recherche. Les apports de Julienne Brabet

Anne Dietrich, Frédérique Pigeyre et Corinne Vercher-Chaptal

Les promesses d’un « propos d’étape »

Une modélisation pérenne : les trois modèles de GRH

Connaissances actionnables et savoir-faire de recherche

De la GRH à la Responsabilité Sociale de l’entreprise : inconfort et vertus du modèle de la gestion des contradictions

Partie 1. Diriger la thèse chemin faisant : entre compagnonnage et explicitation d’une vision du monde

Préliminaires des parties du livre

Chapitre 1. Le fil de la thèse : l’importance du compagnonnage dans l’épreuve du doctorat

Denis Coëdel

1. De la découverte des sciences de gestion à la soutenance d’un doctorat

2. Le maître et l’apprenti

3. Le doctorat, une formation au métier de chercheur

Conclusion

Chapitre 2. Comprendre l’industrie des marchés financiers : comment faire parler le terrain ?

Faycel Benchemam

1. L’approche interdisciplinaire des sciences de gestion au service de la compréhension contextualisée de l’industrie financière

2. L’approche multi-méthodes au service de l’investigation empirique de l’industrie financière ou le dépassement des dichotomies traditionnelles en sciences de gestion

Conclusion

Chapitre 3. L’encadrement doctoral ou le récit d’une aventure partagée

Géraldine Galindo

1. Le cas « Cécile et sa directrice de thèse ou l’aventure partagée de la thèse »

2. Les multiples lectures du processus de thèse

Conclusion

Partie 2. Quels cadres épistémologiques pour des sciences de gestion responsables ?

Préliminaires des parties du livre

Chapitre 4. Faut-il encore parler de paradigmes en sciences de gestion ?

Didier Cazal

1. L’ancrage paradigmatique de la recherche

2. Combien de paradigmes et pour faire quoi ?

3. Hypothèses fondamentales et grands engagements

4. Sur quoi repose la « cohérence épistémologique » ?

En guise de conclusion

Chapitre 5. Quelques réflexions épistémologiques d’un vieux comptable

Yves Dupuy

1. De la simplification comptable

2. De la complexification comptable

Chapitre 6. Faut-il repenser aussi la gestion internationale des ressources humaines ?

Yves-Frédéric Livian

1. Une GIRH majoritairement fonctionnaliste et managérialiste

2. Des orientations critiques en GIRH

3. Renouveler la GIRH en évitant certaines dérives

Conclusion

Chapitre 7. Les sciences de gestion face aux grands constats socioéconomiques contemporains : pour une éthique de l’engagement responsable du chercheur

Jean-François Chanlat

1. Les grands constats socioéconomiques contemporains

2. Pour une éthique de l’engagement responsable des enseignants-chercheurs en gestion

Conclusion

Partie 3. Approche systémique et dimension idéologique de la gestion

Préliminaires des parties du livre

Chapitre 8. Économie industrielle, gestion du travail et relations professionnelles : une mise en relation apte à désenclaver la GRH

Jocelyne Barreau

1. Gestion des ressources humaines, théories économiques et méthodes d’analyse : des interactions indispensables

2. La négociation transnationale d’entreprise : support de la RSE ou outil de communication d’entreprise ?

Conclusion

Chapitre 9. Chaînes globales de valeur, modèles de GRH et responsabilité sociale d’entreprise

Florence Palpacuer

1. Globalisation, rupture du compromis fordien et enjeux de responsabilité sociale

2. Une vision contractuelle de la RSE en contexte de mondialisation

3. La RSE en tant que principe éthique au sein des CGV

4. La RSE au cœur des rapports de force induits par la CGV

Conclusion

Chapitre 10. La grande firme à l’heure du néo-fordisme. Une « bureaucratie marchande »

Amélie Seignour

1. Des marchés internes au modèle marchand

2. L’émergence du modèle du marché au cœur de la firme néo-fordiste

3. Un nouvel avatar bureaucratique

4. Normalisation culturelle et pratiques discursives

Conclusion

Chapitre 11. Le new public management ou la gestion malade de la société

Gérald Naro

1. Les mots de la gestion : le grand récit du NPM

2. Des mots, des choses… et des humains : la dimension programmatique et performative du NPM

Conclusion

En guise de conclusion

Les auteurs

Préface

Pierre Louis Dubois

La préface d’un livre d’hommage est toujours un exercice paradoxal. Elle donne à celui qui a l’honneur de la rédiger le privilège immérité de devancer l’aréopage des contributeurs qui ont choisi de traduire en une part de science l’estime qu’ils partagent pour la récipiendaire. Elle l’oblige en contrepartie à s’exposer devant les spécialistes des domaines d’intérêt de la collègue destinataire de leur œuvre en dépit, dans la circonstance, de ses connaissances bien modestes au regard de leurs apports. Au surplus, lorsque l’ouvrage en question est destiné au Professeur Julienne Brabet, le challenge est encore plus risqué, à la mesure de la profondeur et de l’originalité de la pensée de notre collègue.

C’est à ce défi que les coordonnateurs de cet hommage, Anne Dietrich, Frédérique Pigeyre et Corinne Vercher-Chaptal m’ont invité, pensant peut-être que la longue amitié et la connivence partagée avec notre amie l’inciteraient à me pardonner quelques écarts de pensée ou probables imprécisions.

Le titre choisi pour ce livre, « Dérives et perspectives de la gestion », évoque la nécessité de repenser le projet des sciences de gestion. Son contenu appelle à mettre ce projet au service de la société. En ce sens, il donne le spectre couvert par les recherches de Julienne Brabet. Le spectre et surtout l’ambition ! Ambition loin d’être présomptueuse mais traduisant clairement une des lignes de force et de fond de notre collègue : mettre l’homme (au sens général et non à celui du genre) au centre de l’action collective, quels que soient l’objet ou la situation de gestion.

Ce parti pris, profondément humain, se retrouve systématiquement dans le travail de Julienne Brabet. Il domine le sens de sa recherche, exige une remise en question des instruments de gestion, interroge toute soumission à des normes, règles ou lois, qui prétendraient à l’universalité, sans réflexion sur leur intervalle de confiance ou leur légitimité.

Cette quête d’un savoir respectueux des intérêts finals de la société n’est pas sans exigence. Elle inspire la méthode, qu’il s’agisse de celle adoptée dans le suivi de thèse ou de celles utilisées dans chaque design de recherche. Elle n’exonère pas le chercheur des contradictions et des conflits inhérents à l’examen de tout projet mettant en jeu des finalités divergentes, des intérêts sociaux ou sociétaux différents ou opposés.

Elle conduit le directeur de thèse à une maïeutique qui relève du compagnonnage ou de l’apprentissage au sens de Bateson. Elle tend à mettre le thésard que l’on suit en situation de recherche, et le directeur de recherche alternativement à le conduire ou à suivre le chemin ouvert par son doctorant. Rien n’est donné, rien n’est acquis. C’est chemin faisant que le projet de recherche prend corps, se dessine et aboutit à un état « livrable » à la communauté scientifique, avec ses avancées et ses perspectives.

Ce rapport dialectique entre le directeur et le doctorant se retrouve en correspondance entre le chercheur et son objet de recherche. À l’opposé de la diffusion de savoirs normés (sans parfois le savoir) ou fonctionnalistes, la méthode adoptée par Julienne Brabet dans ses domaines de prédilection, les ressources humaines, les organisations, la stratégie, la responsabilité sociétale, etc. puise dans les sciences sociales les concepts et techniques capables d’ouvrir le champ de la recherche à l’éclairage de plusieurs disciplines, à prendre en considération une multiplicité d’angles de vue pour proposer des grilles de lecture favorisant une performance plus large, globale, de l’organisation, non soumise, même et surtout de manière cachée ou implicite, à des intérêts particuliers.

Dès lors, les thèmes abordés dans ses recherches se trouvent éclairés, contrastés, mis en question par la diversité des correspondances, des analogies, des analyses que seule une large culture permet. C’est à notre sens dans cet exercice, où la difficulté d’aborder des situations complexes voisine avec le plaisir de la découverte de nouvelles pistes de recherche, de solutions inattendues et souvent modernes, que Julienne Brabet excelle.

C’est aussi ce que le lecteur pourra retrouver dans les contributions des coauteurs de ce livre, inspirés, nous en faisons volontiers l’hypothèse, par leur collègue, avec qui ils ont partagé un temps, au titre d’un « compagnonnage » de thèse, d’un livre ou d’un article en commun, de discussions ou de rencontres dans des conférences scientifiques, l’esprit et les valeurs, dans un authentique souci de servir l’homme et de tenter de « réparer le monde » comme nous le livrait un jour notre collègue et amie !

Auteur

Pierre Louis Dubois

Professeur

Introduction. De la GRH à la RSE : retour sur un parcours de recherche. Les apports de Julienne Brabet

Anne Dietrich, Frédérique Pigeyre et Corinne Vercher-Chaptal

En 1993, paraissait l’ouvrage collectif « Repenser la GRH ? »1. Initié et coordonné par Julienne Brabet, cet ouvrage rendait compte de la nécessité d’interroger les modes de production des connaissances en GRH afin d’enrichir et de clarifier les débats dans la discipline. Il s’agissait également, dans une ambition plus prospective, de proposer des voies permettant de rendre ces connaissances plus valides et pertinentes, au moment où la crise de l’emploi appelait à questionner les modes – anciens et/ou émergents – de management des hommes.

Les promesses d’un « propos d’étape »

Cet ouvrage qualifié à l’époque de propos d’étape (p. 8) par son instigatrice, fait date dans la recherche en GRH en France, au sens où il pose les bases d’une approche renouvelée de la GRH dont la fécondité et l’audience ne sont plus à démontrer. Le projet ambitieux de reconstruire le champ de la recherche en GRH et l’engagement de Julienne Brabet dans cette entreprise ont fait de Repenser la GRH ?, un espace de « théorisation en train de se faire », faute de modèles théoriques solides dans le domaine (cf. p. 35), faute d’une appropriation par la recherche en gestion des concepts importés des sciences sociales, autrement qu’appauvris et naturalisés par le management, faute d’une réflexion sur la responsabilité des enseignants et des chercheurs dans la production de normes ou de systèmes de pensée contribuant à reproduire (ou pas) les systèmes d’action en place.

Foisonnant, polyphonique, l’ouvrage invite à interroger et expliciter conjointement la construction de l’objet de recherche, la structuration des cadres théoriques et les méthodologies à mobiliser. Il propose des principes généraux plaidant pour une approche contextualisée, multi-niveaux, multi-acteurs, comparative, pluridisciplinaire et enracinée dans l’empirie. Cette dernière est appelée à articuler dimensions longitudinales et historiques et contingences pour mieux dénaturaliser les concepts, réintroduire le politique et mettre au jour les représentations dominantes de l’homme, du travail, de l’organisation et de l’environnement dont se nourrit l’idéologie. Vingt ans plus tard, un article de l’Encyclopédie des Ressources Humaines (Brabet, 2012) conforte la robustesse de ces principes et plaide pour une articulation entre projet de recherche et théorisation, théorie et méthode, démonstration logique et empirie. Dépassant les dichotomies traditionnelles (entre méthodologies quantitatives et qualitatives par exemple), dénonçant les « prescriptions académiques » (ibid.) en matière de méthodologies qui réduisent la recherche à l’application ordonnée de recettes, la conception de la recherche prônée par J. Brabet apparaît comme la plus à même de rendre compte de la complexité des organisations et de favoriser la compréhension des mutations en cours, projets essentiels à l’inscription des sciences de gestion dans la société.

Ces « nouvelles perspectives » pour la recherche en GRH font sans doute de Repenser la GRH ?, l’un des tout premiers ouvrages à questionner le lien existant entre les sciences de gestion et leur objet, la gestion d’entreprise. Cette réflexion d’ordre épistémologique à laquelle invite la sociologie des sciences reste relativement rare dans la discipline, même si des travaux ultérieurs s’y attellent (David et al., 2001). Le lien entre une science et son objet est toujours indirect, il n’est jamais de simple observation et toute discipline s’inscrit dans un état des choses auquel elle emprunte, qu’elle « parasite » et « performe » à son tour (Latour, 1996). Que saurions-nous « de l’action de gérer sans passer par le “laboratoire” ou le quasi-laboratoire des sciences de gestion ? » (Latour, op. cit.). Si pour J. Brabet, la recherche en GRH passe nécessairement par une réflexion sur les pratiques de GRH, cela ne suffit pas à faire de la GRH un champ de recherche. Il faut d’abord la constituer en discipline scientifique. Faire de la recherche en GRH, c’est donc simultanément définir les contours, les objets, les caractéristiques d’un champ, autrement dit identifier et construire sa spécificité.

J. Brabet n’a pas choisi d’interroger principalement les pratiques mais de se centrer sur les discours2, ceux emprunts de normativité des manuels qui définissent la GRH, contribuent à sa diffusion et sa reproduction au sein des systèmes universitaires. L’analyse comparée des manuels lui permet d’identifier un modèle dominant mais aussi d’en retracer la genèse. Celle-ci est à l’opposé de la représentation évolutionniste dominante de la fonction RH. Adoptant une perspective que nous qualifions de généalogique, l’auteur fait de la GRH le produit d’une science de l’organisation appelée taylorisme : « contrairement aux stéréotypes véhiculés depuis l’école des relations humaines, Taylor est probablement le père de l’actuelle GRH tout en constituant sa principale référence négative » (p. 23). D’une part, sa spécificité réside toujours dans « la recherche d’une performance grâce à l’influence exercée par le système de gestion de l’entreprise sur les comportements » (p. 22) ; d’autre part, elle dénonce les effets négatifs et contre-intuitifs du taylorisme pour obtenir l’assujettissement volontaire et librement consenti des travailleurs aux exigences de performance et de résultats. Cette perspective permet d’appréhender la GRH dans ses contradictions. C’est à partir de l’analyse de ces manuels que J. Brabet identifie ses trois modèles de la GRH.

Une modélisation pérenne : les trois modèles de GRH

Les nouvelles orientations de recherche contenues dans « Repenser la GRH » appellent à se distancier d’une approche dominante consistant à réduire la GRH à une expertise par laquelle des décisions rationnelles sont prises pour optimiser les comportements au sein des organisations. L’auteur qualifie de « modèle instrumental » cette approche dominante qui postule explicitement la convergence des intérêts, des enjeux et des finalités, pour les différents acteurs. Celle-ci fait de l’environnement une donnée stable à laquelle s’adapte la stratégie de l’entreprise. L’efficacité économique débouche sur l’efficacité sociale, dès lors que la GRH favorise une organisation rationnelle et optimise les ressources des hommes au travail. Dépassant la vision consensuelle et harmonieuse au fondement de cette approche dominante, l’auteure identifie un deuxième modèle qui intègre le pouvoir et le conflit, la divergence des intérêts et la dimension politique des organisations, et qu’elle nomme modèle de l’arbitrage managérial. L’acteur-clé n’en est plus le DRH-expert mais la direction générale, le manager et « la GRH est prioritairement liée aux décisions d’arbitrage, d’ordre rationnel et éthique entre les parties prenantes » (p. 73). Mais ces décisions favorisent finalement l’articulation des intérêts des salariés avec ceux de l’entreprise, faisant de ce modèle une sorte d’idéal à long terme.

Le troisième modèle, celui de la gestion des contradictions, rompt avec cette vision des « harmonies individuelles et sociétales » (Brabet, 2012, p. 901) que postulent les deux premiers. Il intègre les contraires : ordre et désordre, stabilité et crises, processus rationnels et comportements irrationnels ; il réintroduit les ambivalences liées aux tensions intra et inter-individuelles ainsi que les processus symboliques et inconscients. Dans ce cadre, les acteurs intervenant dans les pratiques de gestion du travail et la transformation des systèmes productifs, sont multiples, de même que leurs logiques d’action. Le devenir du système productif dépend alors de la capacité des parties prenantes à analyser les transformations qu’il produit et à négocier des solutions. La recherche peut aider à faciliter ces démarches, par une approche « pluridisciplinaire des problèmes de gestion du travail prenant mieux en compte les contradictions inhérentes aux hommes, aux organisations productives et à leurs évolutions »3. Cette « gestion des contradictions » implique l’intégration de dimensions oubliées des sciences de gestion (de ses « impensés »4), et notamment celles du conflit intra- et inter-personnel comme moteur des processus de changement, de la dialectique du conscient et de l’inconscient dans les jeux d’acteurs, de la divergence d’intérêts et de la conflictualité, du processus de construction historique des entreprises et des marchés et leur inscription dans des ensembles institutionnels en évolution.

Connaissances actionnables et savoir-faire de recherche

Ces modèles de GRH constituent à eux trois un dispositif heuristique fécond pour identifier, caractériser et différencier les politiques et pratiques de GRH, les représentations qui les sous-tendent et les stratégies mises en œuvre par les organisations pour résoudre les problèmes qu’elles rencontrent.

Ce dispositif a accompagné bien des chercheurs, débutants ou confirmés, tous privilégiant l’étude de cas, l’approche comparative pour comprendre ce qui fait la singularité d’une situation, d’un comportement, d’un système. Ces modèles constituent des idéaux-types. Ils rendent compte de l’intérêt de J. Brabet pour la démarche comparative et typologique qu’elle mobilisera largement dans la suite de ses travaux, notamment pour identifier les grandes approches qui structurent le champ de la responsabilité sociale de l’entreprise (RSE) (Brabet, 2011). Les typologies sont privilégiées pour leur caractère éclairant ; elles visent « à fournir un cadre de lecture, de négociation, d’expérimentation aux acteurs – et non des solutions immédiates » (p. 76). Il ne s’agit pas de faire des préconisations au sens instrumental du terme, mais bien de produire des grilles de lectures susceptibles d’appréhender la complexité de l’univers organisationnel, des repères pour l’action permettant à l’ensemble des acteurs (direction, managers, salariés, syndicats…) de mieux situer leur intervention dans des phases de mutation.

Ce souci de la connaissance utile, largement exprimé en sciences de gestion, parfois de manière incantatoire, se retrouve dans le souci pédagogique de J. Brabet de développer un « savoir-faire de la recherche ». Ceci est suffisamment rare pour mériter d’être souligné. Ce savoir manipuler les outils et les méthodes, à l’instar de l’artisan ou de l’homme de métier, suppose également une capacité à transgresser les règles académiques pour pouvoir accéder au terrain et le « faire parler ». En témoignent ces propos : « nous pensons que le métier de chercheur dans ses versants les plus opératoires se transmet mieux par l’illustration et le compagnonnage d’un aîné que par l’exposé structuré » (Brabet, 2012, p. 899).

De la GRH à la Responsabilité Sociale de l’entreprise : inconfort et vertus du modèle de la gestion des contradictions

Au travers de la mise au jour de modèles de production des connaissances en GRH, c’est à une véritable démarche réflexive que nous invite J. Brabet. Cette démarche, l’auteure en pose clairement l’enjeu en alertant sur les dangers d’une gestion qui ne se questionnerait pas sur elle-même et qui courrait dès lors le risque de n’être « qu’un simple instrument de diffusion, de légitimation, de renforcement et de mise en œuvre d’intérêts particuliers et de discours dominants » (Brabet, 1993).

À la légitimation d’intérêts dominants, l’auteure oppose une autre vision pour la recherche en GRH, centrée sur la création de compromis et l’articulation de finalités différenciées au sein de l’entreprise. Ses travaux se sont attachés à caractériser et prendre la mesure de ces articulations et de ces compromis afin d’aider les acteurs de terrain à intervenir dans l’élaboration – souvent contradictoire – des décisions qui les concernent.

La reconnaissance de logiques distinctes, de tensions et de conflits entre groupes d’acteurs aux enjeux spécifiques et parfois antagonistes ont conduit J. Brabet à situer ses recherches dans le modèle exigeant de « la gestion des contradictions ».

Elle s’y est inscrite tout en reconnaissant volontiers l’inconfort d’un modèle où l’organisation s’apparente à un système politique dans lequel le manager tente de maintenir un semblant d’ordre et de contrôle face à une diversité et une segmentation qui se développent inexorablement. Du fait de cet inconfort, mais aussi en raison des difficultés méthodologiques auxquelles il confronte le chercheur – quand il s’agit notamment de saisir l’inter-structuration entre les construits sociaux, organisationnels et les logiques d’acteur au cœur des phénomènes observés – J. Brabet elle-même avait exprimé ses doutes et ses difficultés quant à la possible transmission et au développement du modèle de la gestion des contradictions dans la démarche de recherche (Brabet, 1999).

Pourtant, malgré ces exigences, le modèle de la gestion des contradictions se développe « à un moment où les stakeholders et les chercheurs identifient des transformations majeures dans les logiques organisationnelles et les pratiques de gestion du travail » (Brabet, 2012, p. 901), qui renforcent les tensions entre les finalités économique, sociale et environnementale de l’activité productive.

Ces transformations conduisent les chercheurs à situer leurs analyses au cœur des réseaux transnationaux de production, nouvelles configurations organisationnelles incarnant les stratégies d’externalisation et de globalisation des entreprises déployées au cours des années 1990 et 2000. Au sein de ces « chaînes globales de valeur » (CGV), les enjeux s’élargissent pour intégrer les conditions de travail dans les usines et ateliers des sous-traitants ou fournisseurs des grandes firmes donneurs d’ordres. Ils s’inscrivent au cœur d’interactions complexes impliquant de multiples parties prenantes qui interviennent dans les CGV pour tenter d’en assurer le fonctionnement à la fois rentable et socialement responsable.

Dans ce contexte, la GRH s’entend dans un sens large, comme la gestion de l’ensemble des acteurs appartenant à la sphère d’influence des entreprises. Ses problématiques rejoignent en partie celles du management de la RSE. C’est vers ce champ que les travaux de J. Brabet évoluent, prolongeant l’étude des modes d’articulation entre des finalités différenciées en contexte de mondialisation.

Ainsi, alors que la question de la RSE, dans sa dimension implicite (Matten et Moon, 2008), a toujours été au centre de ses travaux, J. Brabet interroge aujourd’hui la problématique de la RSE explicite (ibid.). Elle continue à la considérer comme une extension et une ouverture progressive du champ de la gestion, là où d’autres y voient un champ propre. Ses travaux permettent notamment d’éclairer les débats en mettant au jour les grandes approches qui les structurent. Chacune d’entre elles développe une vision de l’entreprise, de son rôle dans la société et par conséquent des moyens de rendre efficaces ses engagements en matière de responsabilité sociale (Brabet, 2012).

Ces travaux ont constitué le point de départ d’un programme, financé par l’Agence Nationale de la Recherche afin d’évaluer le « potentiel régulatoire de la RSE ». Ils sont aussi à l’origine de son engagement au sein de l’association académique européenne EURAM (European Academy of management), où elle a créé le groupe thématique Business & Society (B&S Strategic Interest Group).

Elle y poursuit son travail d’ouverture du champ de la gestion et des frontières disciplinaires qui le constituent, afin de favoriser la mise en débat et l’avancée de la réflexion sur les orientations souhaitables de la recherche. Elle y plaide pour une performance globale et pas seulement économique, c’est-à-dire une performance qui prend en compte les coûts et les bénéfices externalisés en termes d’emploi, d’environnement, de développement, de droits de l’homme. C’est bien le souci d’une performance globale qui nourrit la réflexion sur ce que peut être le projet des sciences de gestion pour J. Brabet.

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L’hommage que souhaitent lui rendre nombre de ses collègues et amis, à l’occasion de son départ en retraite, nous offre une belle opportunité pour (re)visiter les fondements de l’approche engagée et iconoclaste de celle qui est arrivée en terre de gestion par la psychologie sociale et par la pratique qui l’ont d’abord conduite à exercer des fonctions de responsable de formation en entreprise avant de rejoindre l’université. Ce que nous voulons souligner avant tout dans cet ouvrage, c’est l’influence que Julienne Brabet a exercée sur les collègues avec qui elle a co-produit, animé des groupes ou des programmes de recherche mais aussi sur les doctorants dont elle a dirigé les travaux, et sur les chercheurs qu’elle a contribué à habiliter à diriger des recherches.

Ces échanges en l’honneur de J. Brabet sont l’occasion de poursuivre une entreprise qui lui est chère : restituer une diversité de points de vue et d’approches pour nourrir la réflexion et le débat sur l’évolution des sciences de gestion au service de la société tout entière. Chacun des contributeurs de cet ouvrage s’est attaché, à partir de sa discipline, de ses travaux de recherche, de son apprentissage du métier de chercheur aux côtés de J. Brabet, à conduire une réflexion à la fois rétrospective et réflexive sur ses propres travaux, à souligner en quoi ils sont redevables de ses apports et à inscrire le projet des sciences de gestion dans une perspective intégrant les enjeux sociaux et sociétaux propres à notre époque. Tel est l’hommage intellectuel et amical que nous souhaitons lui rendre en nous engageant à notre tour à proposer des manières d’agir qui soient innovantes et plus respectueuses des individus et de leurs besoins sociaux, sociétaux et environnementaux.

L’ouvrage est organisé en trois parties distinctes.

La première renvoie à l’étape initiale de la démarche de recherche, à savoir la réalisation de la thèse, à laquelle Julienne Brabet a toujours accordé une grande importance. Abordée du point de vue du doctorant, cette partie présente trois réflexions originales issues des expériences singulières de leurs auteurs avec celle qui a été leur directrice de thèse. Tous devenus enseignants-chercheurs, leurs visions des apports de Julienne Brabet se conjuguent pour illustrer la manière dont cette dernière conçoit l’encadrement doctoral : un compagnonnage, non seulement pour produire une thèse de qualité mais aussi pour apprendre comment faire son métier de chercheur en gestion, en prise avec la société.

La deuxième partie aborde la réflexion épistémologique qui, consubstantielle de toute démarche scientifique, s’impose d’autant plus dans un projet visant à mettre les sciences de gestion au service de la société. Les auteurs réunis dans cette partie proposent, chacun à leur manière, une réflexion qui s’écarte des sentiers habituels tant en termes de méthodologie générale de la recherche en gestion que pour interroger les pratiques communes dans certains domaines précis, en l’occurrence, la gestion internationale des ressources humaines ou la comptabilité. Tout compte fait, c’est à une démarche et une éthique responsables de l’enseignant-chercheur que nous convient ces auteurs.

La troisième partie revient sur les « fondamentaux » revendiqués par J. Brabet quant à la nécessité de mener des recherches contextualisées, articulant plusieurs niveaux d’analyse et s’efforçant d’intégrer les tensions et contradictions à l’œuvre, tant au sein des organisations que chez les individus qui y sont engagés, à quelque position que ce soit. De nouvelles caractéristiques d’un environnement économique mondialisé et financiarisé sont ainsi explicitées par les auteurs : chaînes globales de valeur, bureaucratie marchande, nouvelle régulation sociale, idéologie néo-libérale constituent autant de dimensions devenues essentielles à la compréhension des modes de gestion du travail.

Bibliographie

Brabet J. (coord.) (1993), Repenser la Gestion des Ressources Humaines, Economica.

Brabet J. (1993), « La gestion des ressources humaines en trois modèles », in Brabet J. (coord), Repenser la Gestion des Ressources Humaines, Economica.

Brabet J. (1999), « Peut-on enseigner autre chose que le modèle instrumental en GRH ? », Gérer et Comprendre, Annales des Mines, décembre.

Brabet J., Perez R. (coord) (2004), Management de la compétitivité et emploi, L’Harmattan.

Brabet J. (2012), « Des méthodologies qualitatives pour la recherche en GRH ? », in Allouche J. (coord), Encyclopédie des Ressources Humaines, Vuibert, 3e édition, p. 898-904.

Brabet J. (2012), « Gouvernance et responsabilité sociale de l’entreprise », in Allouche J. (coord), Encyclopédie des Ressources Humaines, 3e édition, Vuibert, p. 705-711.

David A., Hatchuel A., Laufer R. (2000), Les nouvelles fondations des sciences de gestion, Fnege, Vuibert.

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Latour B. (1996), « Que peuvent apporter l’histoire et la sociologie des sciences de gestion ? », Conférence aux XIIIes Journées Nationales des IAE, Toulouse.

Matten D., Moon J. (2008), « “Implicit” and “Explicit” CSR: A Conceptual Framework for a Comparative Understanding of Corporate Social Responsibility », Academy of Management Review, Vol 33 (2).

Notes

1 Brabet J. (coord.), (1993), Repenser la GRH ?, Economica, coll. Gestion, Paris.

2Repenser la GRH ?, p. 13.

3 Brabet J., 1999, « Peut-on enseigner autre chose que le modèle instrumental en GRH ? » Gérer et Comprendre, Annales des Mines, décembre.

4 Dietrich A., Pigeyre F., 2014, « Le retour du social : un analyseur des impensés de la GRH ? », Économies et Sociétés, Série Études « critiques en management » KC, n° 3, 1, p. 71-95.

Partie 1. Diriger la thèse chemin faisant : entre compagnonnage et explicitation d’une vision du monde

Préliminaires des parties du livre

Menée à partir des travaux de Julienne Brabet, la réflexion proposée dans la première partie de cet ouvrage autour des relations entre sciences de gestion et société serait largement inaboutie sans une référence à la conduite de thèse. En effet, dans ce projet visant à mettre la gestion au service de la société, la manière de conduire des recherches et donc d’encadrer les travaux des doctorants prend toute sa place. Particulièrement attentive à l’importance de sa mission dans ce domaine, et foncièrement soucieuse d’amener ses doctorants à conduire des recherches de qualité, Julienne Brabet aura marqué le parcours de tous ceux qu’elle a accompagnés. Trois d’entre eux ont accepté, chacun à leur façon, de s’exprimer sur la tranche de vie qu’a représentée la réalisation de leur thèse et sur la manière dont s’est nouée, développée et poursuivie encore aujourd’hui une relation particulière avec leur directrice de recherche.

Dans le « fil de la thèse », Denis Coëdel retrace le cheminement du doctorant dans l’apprentissage, souvent long et difficile, de la recherche et du métier de chercheur. Sociologue de formation, il emprunte à Martucelli (2010) la notion d’épreuve pour appréhender et qualifier le processus de la thèse. Il y souligne notamment l’intrication des dimensions sociale et individuelle qui font du savoir, de son acquisition, de sa mobilisation dans un projet de connaissance et de sa transformation en un nouveau savoir, le fil d’une construction identitaire. Aboutissement de ce « voyage dans l’univers de l’incertain », le titre de docteur consacre une identité sociale, voire une position, où s’exprime la reconnaissance du travail réalisé ; ce titre inscrit le doctorant dans une communauté de pairs où la soutenance s’apparente à un rite de passage, permettant à l’individu de prouver sa valeur et sa professionnalité. Le « post-doctorat » met à son tour à l’épreuve la pratique du chercheur héritée de cette expérience. Cette expérience du doctorat reste bien sûr toujours singulière. Mais c’est dans l’analyse de cette singularité que Denis Coëdel appréhende l’expérience collective du processus de thèse, celle qui est commune à tous les apprentis-chercheurs.

Dans cette épreuve de professionnalisation, l’auteur s’attache à souligner le rôle déterminant du « directeur de thèse ». Évidence, direz-vous ! Mais si ce rôle est socialement défini et reconnu, il ne préjuge aucunement de la manière de le tenir, ni de la qualité de la relation qui peut s’établir entre les deux acteurs du processus de thèse. C’est indéniablement ici une expérience rare que relate Denis Coëdel, celle d’un compagnonnage dont il analyse les ressorts. Profondément soucieuse de pédagogie, de partage d’expériences et de connaissances, Julienne Brabet revendique cette posture de « compagnon de route » dans ses interactions avec ses doctorants. Plus encore, elle place cette relation maître/apprenti au cœur même du processus de recherche. Si elle initie l’apprenti aux outils, méthodes et valeurs de l’enseignant-chercheur, elle favorise aussi l’apprentissage d’une réflexivité et d’une posture intellectuelle essentielles au métier de chercheur.

Les termes d’une telle initiation sont développés plus avant par Faycel Benchemam. Projetant de conduire une recherche dans le champ de l’industrie financière française et de l’inscrire en gestion des ressources humaines, l’auteur veut comprendre, au-delà des modes de fonctionnement de cette industrie, ses dysfonctionnements croissants. Il explique comment, partant d’une intuition de sa directrice de thèse et d’un cheminement conjoint, il en vient à interroger le rôle des professionnels de la finance dans la production de ces dysfonctionnements et à choisir d’enquêter sur les modes de gestion de ces salariés afin d’identifier leur influence sur les comportements et les pratiques de ces salariés. Tout en amont du processus de thèse, se pose ainsi la question de la formulation de la problématique et du choix des grilles de lectures et des méthodologies les plus appropriées au projet défini.

Dans cette perspective, Faycel Benchemam souligne tout d’abord comment, guidé en permanence par sa directrice de thèse, il parvient à construire une « approche interdisciplinaire » du phénomène...