Copyright Dunod, Paris, 2013

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Avant-propos

Publié en 2012, le Dictionnaire du travail de Bevort et alii ne comporte étrangement pas d’entrée « motivation ». Est-ce à dire que la motivation est devenue une problématique obsolète quand on parle de travail ? La réponse est non, bien entendu, et il n’est que de consulter Internet pour constater l’intérêt que suscite encore cette grande question. Une saisie des termes « motivation au travail » sur un des moteurs de recherche disponibles donne près de 12 millions d’occurrences (le terme motivation seul en donnant 260 millions). Les magazines spécialisés dans le management reviennent périodiquement sur la question. Pour le DG de Valéo, par exemple, « Motiver, c’est donner de l’amour et de l’argent », (Management, déc. 2012, pp. 26-28). La revue Sciences Humaines consacre un de ses dossiers récents au travail et pose la question : comment être efficace si l’on n’est pas engagé, passionné, motivé pour ce que l’on fait ? (« Travail. Du bonheur à l’enfer », no 242, nov. 2012, pp. 30-49). Avec le Traité de psychologie de la motivation (Carré et Fenouillet, 2008), la recherche française a offert récemment un riche ouvrage collectif témoignant de l’actualité des questions relatives à la motivation en général et à la motivation au travail en particulier, non seulement en France, mais également dans de nombreux pays. Les auteurs soulignent combien cette problématique est prégnante, en particulier chez les Anglo-Saxons. En témoigne sans équivoque le fait que la Harvard Business Review a classé l’article « One more time : how do you motivate employees ? », de F. Herzberg (2003, cité dans cet ouvrage), parmi les articles les plus lus de son catalogue.

Comment rendre compte d’un tel engouement ? Si la motivation excite la curiosité, c’est parce qu’elle a quelque chose à voir avec les grandes questions existentielles et identitaires : qui suis-je, qu’est-ce qui peut m’aider à comprendre celui que je suis, comment par cette connaissance puis-je orienter le cours de mon existence, faire les bons choix, mieux m’insérer aux autres et préparer l’avenir ? La recherche sur la motivation s’est imposée comme le moyen de répondre à ces questions vitales. L’étymologie du terme fait apparaître en effet que la motivation est définissable comme la recherche des causes de ce qui « nous met en marche », de ce qui « nous meut ». On comprend très vite l’intérêt d’une telle investigation pour le management. On prétend que c’est aux USA, au cours des années 30, que serait apparu pour la première fois le terme. Il s’agissait alors d’élucider le mystère des comportements d’achat et de concevoir les actions qui seraient capables de les « stimuler ». Très vite, on en a compris l’intérêt également pour l’encadrement des salariés. En réalité, le type de réflexions et de pratiques qui se sont développées autour de l’organisation du travail et de la motivation des salariés s’était déjà imposé avant même qu’on ne forge le terme qui désigne aujourd’hui l’activité centrale du management. Dès la fin du xixe siècle, ingénieurs et dirigeants d’entreprise se sont rendus compte que sans la présence d’un certain « état d’esprit », une certaine « disposition » à vouloir s’engager et à bien le faire, les cadences et la qualité du travail laissaient à désirer. Cette idée qu’il fallait comprendre les « motivations des salariés » et les « manager » pour améliorer les rendements et la qualité du travail est peut-être devenue banale aujourd’hui, mais c’est précisément parce que plus de 100 ans de recherche à caractère scientifique y ont été consacrés.

Le but de cet ouvrage est d’apporter des clarifications sémantiques et conceptuelles sur la notion. Qu’est-ce que la motivation quand on parle de travail ? Difficile en effet de choisir parmi les dizaines de définitions proposées à travers la littérature. Quelles sont les différences entre motivation, satisfaction et implication ? Il est aussi de présenter un panorama synthétique des différents courants de pensée qui nous ont aidés à comprendre la motivation au travail et les efforts du management pour concevoir et mettre en œuvre les dispositifs permettant d’améliorer les résultats. L’ouvrage propose un parcours à travers plus d’un siècle de réflexion. Sa taille lui interdit d’entrer dans les détails. Nous avons cependant tout mis en œuvre pour qu’aucun grand courant n’ait été laissé de côté et pour que leur présentation ne souffre pas de trop grandes imprécisions. L’étudiant, le salarié, le syndicaliste, comme le praticien de l’organisation du travail et du management y trouveront les bases indispensables pour tracer leur propre voie dans le maquis des théories et des expériences relatives à la motivation au travail. La première leçon qu’ils tireront de cette lecture est assurément que la traque à la motivation, vieille comme l’humanité, durera autant que l’espèce humaine. La seconde est que, si la motivation au travail motive les managers, elle est une entreprise difficile, non seulement parce qu’elle est protéiforme, mais surtout parce qu’elle semble épouser les élans de l’époque et de la société dans lesquelles elle prend racine…

1

Motivation au travail : essai de définition

Motivation…

Les théories de l’organisation comme le management nous ont habitués à ce terme issu des recherches en marketing et désormais tombé dans le langage courant. Les spécialistes des sciences humaines qui l’ont pris en charge n’ont cependant pas toujours été soucieux d’en réduire les ambiguïtés. Une des premières obligations qui s’imposent quand on entend traiter de motivation au travail est donc de mettre de l’ordre dans le vocabulaire scientifique et le lexique des praticiens de la gestion. Cela n’est cependant pas aisé. En effet, une revue de la question réalisée en 1981 fait état de cent quarante définitions de la motivation à travers la littérature spécialisée (Roussel, 1996). On semble donc bien en peine de proposer une définition de ce phénomène humain. En outre, la lecture des ouvrages français traitant de la question nous montre que, très souvent, le terme motivation se confond avec ceux de satisfaction et d’implication. Or, pour les Anglo-Saxons, ces trois termes ont évidemment des significations distinctes, même s’ils sont incontestablement liés – tellement d’ailleurs qu’on ne doit pas s’étonner des interpénétrations sémantiques dont ils font usuellement l’objet. Il nous faut donc essayer d’y voir plus clair.

I.   Première approche

Issue des travaux de Jones en 1955, reprise par toute une lignée de chercheurs après lui, la définition de Porter et Lawler, bien qu’ancienne, résume une opinion qui fait désormais plus ou moins autorité. La motivation y est décrite comme une énergie qui détermine un type de comportement particulier. Steers et Porter précisent que la motivation peut être définie comme : « Ce qui stimule le comportement humain […] : ce sont les forces énergétiques qui, chez les individus, les poussent à se comporter de certaines manières et les forces environnementales qui souvent déclenchent ces conduites. » La motivation, poursuivent-ils, est également ce qui « dirige ou canalise un tel comportement » et qui explique « comment ce comportement est maintenu et soutenu » (cité par Roussel, 1996). Ainsi, la motivation est fondamentalement conçue comme une dépense d’énergie ; énergie engagée dans la réalisation d’un but défini. Elle peut être vue sous trois aspects à la fois : comme attitude, intention et comportement. C’est bien ce qu’indique, en France, la définition de Levy-Leboyer (1984) : « La motivation est un processus qui implique la volonté d’effectuer une tâche ou d’atteindre un but, donc un triple choix : faire un effort, soutenir cet effort jusqu’à ce que l’objectif soit atteint, y consacrer l’énergie nécessaire ». Autre particularité de la définition de Steers et Porter, la motivation est un mélange de dispositions internes et d’opportunités externes – d’où l’importance de la situation dans certaines analyses motivationnelles. La motivation au travail, précise ainsi Pinder, est : « Un ensemble de forces énergétiques qui proviennent aussi bien de l’intérieur de l’être humain que de son environnement, pour susciter le comportement lié au travail, et pour déterminer sa forme, sa direction, son intensité et sa durée. ». Dernière caractéristique : la motivation ne se donne jamais directement à voir. Ainsi, pour Roussel (1996), qui cherche à synthétiser l’ensemble des apports conceptuels relatifs à la question, la motivation au travail est un processus qui implique :

La volonté de faire des efforts, d’orienter et soutenir durablement l’énergie vers la réalisation des objectifs et de la charge de travail.

La concrétisation de cette intention en comportement effectif, au mieux des capacités personnelles.

Il faut bien comprendre ici que la motivation est avant tout un construit hypothétique, c’est-à-dire d’un concept représentant un processus psychique supposé, non observable directement. L’expression la plus visible de la motivation n’est autre en effet que l’effort produit par un individu, effort définit comme somme d’énergie physique et intellectuelle investie dans un travail et se traduisant par une performance, qui seule est accessible à la mesure. La motivation, en somme, ne peut s’appréhender et se mesurer qu’indirectement – subjectivement, à travers des échelles de mesure d’attitude ; objectivement, par des scores de performance.

1.   Satisfaction et motivation

La satisfaction partage avec la motivation ce caractère évanescent (Frisch-Gauthier, 1964). Selon Le Robert, la satisfaction est : « Le sentiment de bien-être, le plaisir qui accompagne l’accomplissement de ce qu’on attend, ce qu’on désire, ce qu’on souhaite ». Il n’existe pas de dissensions fondamentales autour de cette définition, quoique l’analyse de ce phénomène n’est pas non plus sans poser de problèmes méthodologiques et théoriques, compte tenu de l’importance des actes cognitifs dans la vie individuelle et sociale (Karpik, 1966). La satisfaction est une réaction affective, émotionnelle, qui résulte de l’évaluation par l’individu de ses activités, de son travail, et du constat que les résultats obtenus sont conformes à ses attentes, à ses aspirations, à ce qu’il en attendait, comme à ses valeurs. La satisfaction au travail est ainsi pour Locke (Roussel, 1996) : « Un état émotionnel positif ou plaisant résultant de l’évaluation faite par une personne de son travail ou de ses expériences de travail, rapporté aux attentes qu’il avait développé à leur propos ». La satisfaction est donc le produit de la confrontation des attentes du salarié avec les résultats obtenus. C’est bien par là que la satisfaction touche à la motivation, qu’elle procède même de la motivation. On ne peut pas être satisfait si l’on n’attendait pas tel ou tel résultat, si on ne le désirait pas, en somme, s’il ne nous motivait pas. La motivation est l’antécédent de la satisfaction et comme tel, lui est irrémédiablement liée, ce qui explique la fréquence des glissements sémantiques de l’un à l’autre terme dans la littérature spécialisée.

Francès (1995) propose l’approche suivante pour faire ressortir les liens existants entre ces concepts. La question de base, selon lui, en ce qui concerne le travail, pourrait être la suivante : pourquoi travaille-t‑on ? Évidemment, la réponse économique, au double sens du terme, est de dire « pour gagner sa vie ». Or, on sait que c’est trop court, que ce seul argument n’explique rien des attitudes au travail. Il n’explique pas le choix de tel ou tel travail et encore moins l’application plus ou moins grande qu’on y met. La motivation est le concept qui permet de donner une réponse à la variété de nos attitudes face au travail : la motivation est l’ensemble des aspirations qu’un travailleur attache à son travail, sachant que chacune de ces aspirations est affectée d’un coefficient de probabilité de réalisation en fonction à la fois du travail accompli et de la reconnaissance de ce travail par l’organisation. « L’aspiration, selon Francès, n’est pas observable, ni même consciente en tant que telle, mais seulement par le but auquel elle fait tendre le travailleur, c’est-à-dire par le résultat qu’il attend de son emploi, résultat qui, lui, est conscient et descriptible ». Évidemment, les résultats espérés, les attentes, les désirs, ont des contenus et des pouvoirs de séductions différents selon les individus, soit selon les catégories d’emplois, soit selon les différents travailleurs d’un même emploi. On dit qu’ils ont des « valences » différentes. Ce point de vue est traduit par l’équation suivante :

ExempleLa force de la motivation (M) est la somme (Ʃ), allant de 1 à k, des attentes (A) que le travailleur place dans son emploi, chacune de ces attentes ayant une désirabilité, une importance, en somme, une valence (V) plus ou moins grande.

La satisfaction, dès lors, se définit, elle, à partir de la motivation, comme la confrontation des attentes avec les résultats obtenus (O) :

On retrouve fréquemment ce type de conversion « mathématique » de notions psychologiques dans la littérature spécialisée. On verra que c’est vraisemblablement par là que les validations empiriques des phénomènes décrits sont les plus problématiques. Notons simplement ici que la satisfaction mesure le niveau de divergence entre ce qu’une personne désire et ce qu’elle retire effectivement de son emploi. Ces définitions et leur traduction en équations mathématiques font bien apparaître que la satisfaction dépend de la motivation, qu’elle est son préalable, alors qu’on peut fort bien être motivé sans être satisfait, du moins pendant un temps donné (on peut continuer à désirer des résultats qu’on n’a pas encore obtenus… jusqu’à ce qu’on se lasse). Pour départager définitivement les deux concepts, on estime généralement que la motivation concerne le travail, la tâche, tandis que la satisfaction se réfère à l’emploi. C’est la raison pour laquelle la motivation est mesurée par les psychologues par des « indices déclaratifs » et des indicateurs de performance, alors que la satisfaction est mesurée par des indices déclaratifs et des indices comportementaux : turn-over, absentéisme, départs annoncés et réalisés, comportements de retrait, alcoolisme ou prise de drogue… Dans un cas comme dans l’autre, les mesures ne sont certes pas simples à concevoir et encore moins à interpréter.

2.   Motivation, satisfaction et… travail

Ce que les individus peuvent bien vouloir ou désirer, la valence qu’ils attachent à tel ou tel résultat de leur travail, ainsi que ce qui peut leur procurer des satisfactions est évidemment éminemment variable d’un individu à l’autre, d’un continent à l’autre et d’une époque à l’autre. De plus, un travail, ou mieux un emploi, n’est pas une entité monolithique, mais un complexe de tâches et d’activités, dont chaque facette est susceptible d’être l’objet d’une attente et d’une satisfaction particulière. Aussi plusieurs auteurs se sont-ils essayés à définir et analyser ce qui, dans les emplois, peut être à la source des motivations et de la satisfaction au travail.

Le JDI (Job Description Index) de Smith, Kendall, Hulin propose cinq facettes :

le travail, la tâche, l’activité ;

les rémunérations ;

les promotions ;

les supérieurs ;

les collègues.

Heneman et alii distinguent de façon synthétique trois facettes :

les règles et pratiques organisationnelles (touchant au statut, rémunération, promotion) ;

l’entourage social (collègues, supérieurs) ;

le travail en lui-même.

Francès repère, lui treize aspects :

les occasions de développer des relations ;

le sentiment d’estime ;

l’indépendance de pensée et d’action ;

l’établissement des buts et objectifs ;

l’établissement de méthodes ;

la sécurité de l’emploi ;

les aides aux collègues ;

la rétribution ;

le sentiment de prestige ;

l’autorité attachée à la position ;

le sentiment d’être informé ;

le développement et le progrès personnel ;

le sentiment de réalisation de soi.

Le MSQ (Minnesota Satisfaction Questionnaire), traite de vingt facettes, plus ou moins similaires aux précédentes. Le Need Satisfaction Questionnary recense cinq aspects voisins.

On pourrait multiplier les exemples (Roussel, 1996).

À travers ces recensions, on comprend que, fondamentalement, il s’agit de déterminer ce qui dans le travail et l’emploi est à la fois source de motivation et de satisfaction. On constate que les aspects du travail susceptibles de motiver les salariés et de générer leur satisfaction touchent à ce qu’on appelle généralement des « besoins » éprouvés par les individus – besoins matériels et physiques et besoins psychologiques. On pourrait tout aussi bien parler d’attentes, d’aspirations, de désirs, etc. On verra que l’un ou l’autre de ces termes est employé, et l’une et l’autre dimension de nos supposés besoins sont évoqués pour rendre compte de la motivation et de la satisfaction au travail.

Au titre de commentaires généraux et quelque peu surprenants du début de notre analyse, on peut signaler que le facteur pécuniaire, la rémunération n’est jamais présentée comme un élément « motivateur » premier ou comme une source de satisfaction chez les salariés. On considère même ici ou là que les motivations pécuniaires peuvent avoir des effets délétères sur le comportement individuel. Par ailleurs, on peut dire que l’intérêt managérial pour les études de motivations et/ou de satisfaction se justifie avant tout pour les enseignements qu’on pourrait en tirer en terme de performance ou de productivité, partant du principe qu’un salarié motivé et satisfait est un salarié qui va donner le meilleur de lui-même à l’entreprise. Or, la psychologie du travail, au vu des résultats statistiques recueillis, n’a jamais soutenu la moindre hypothèse de relation causale ou d’enchaînement linéaire entre motivation, satisfaction et performance (Frisch-Gauthier, 1974, Michel, 1989, Francès, 1995, Roussel, 1996, etc.). En particulier, la relation satisfaction/efficience n’a jamais été validée empiriquement, tandis que la motivation n’a jamais été considérée comme un facteur prédictif de la performance. Ce point de vue est défendu par les enquêtes déjà anciennes (Katz, 1949, Kahn et Katz in Friedmann et Reynaud, 1958). Le critère le plus fiable, nous dit Francès, est l’association judicieuse d’une capacité ou d’une aptitude (technique) avec un poste de travail. Ailleurs, on souligne les effets positifs de la surveillance et des contrôles sur les performances. Au total, les psychologues affirment que motivation et satisfaction n’ont aucune incidence sur la performance. C’est le contraire. C’est en particulier toujours la performance atteinte qui entraîne la satisfaction, dès lors que cette performance, au regard des règles organisationnelles, est synonyme de gains ou d’avantages supplémentaires pour le salarié.

L’explication de ce malentendu est que les managers ont confondu motivation, satisfaction et… implication. L’implication est en réalité le comportement prévu des gestionnaires, alors que les salariés eux attendent d’éprouver de la satisfaction dans leur emploi, et un travail qui leur permette de « vivre leur motivation ». La motivation, en effet, n’a rien de spécifique au travail. Elle est une disposition générale, prête à s’investir dans toute situation qui s’y prête, y compris les situations de travail. C’est donc sur la base d’une énorme méprise que semble s’être édifiée la littérature managériale sur la motivation et la satisfaction au travail. Les managers auraient gagné beaucoup de temps et d’argent à diriger les recherches sur l’implication et les moyens de la développer, plutôt que sur la motivation et la satisfaction. C’est bien ce que semble avoir compris les dirigeants à partir des années 1980, où les thèmes de l’identité et de la culture, omniprésents, n’ont eu d’autre finalité que de développer ce sentiment d’appartenance et d’identification à la tâche et à l’entreprise que résume le terme implication, et qui est le vrai gage de la performance.