© Dunod, 2016, 2021 pour la nouvelle présentation

11, rue Paul Bert, 92247 Malakoff Cedex
www.dunod.com

ISBN 978-2-10-083545-4

Liste des auteurs

Ouvrage sous la direction de :

Jean-Luc BERNAUD

Professeur de psychologie au CNAM-Paris.

Pascale DESRUMAUX

Professeur de psychologie du travail et des organisations à l’Université Lille 3.

Dominique GUÉDON

Maître de conférences en psychologie différentielle à l’Université de Rouen.

Avec la collaboration de :

Virginie ALTHAUS

Maître de conférences en psychologie du travail à l’Université de Rouen.

Caroline ARNOUX-NICOLAS

Responsable du service de formation continue du département Travail Orientation Formation du CNAM (Paris).

Jessica BÉRARD

Doctorante en psychologie du travail et des organisations à l’Université de Montréal (Canada).

Jean-Sébastien BOUDRIAS

Professeur de psychologie à l’Université de Montréal (Canada).

Valentin CHAVIGNON

Doctorant en psychologie, Université de Rouen.

Philippe COLOMBAT

Professeur en hématologie au CHU de Tours.

Isabelle FAURIE

Maître de conférences en psychologie sociale du travail à l’Université Paul Valéry (Montpellier).

Nicolas GILLET

Maître de conférences en psychologie sociale et du travail à l’Université François Rabelais (Tours).

Laure GUILBERT

Maître de conférences en psychologie du travail et des organisations à l’Université Paul Valéry (Montpellier).

Nathalie HOULFORT

Professeur de psychologie à l’Université du Québec à Montréal (Canada).

Christine LAGABRIELLE

Maître de conférences en psychologie du travail et des organisations à l’Université de Bordeaux.

Danaël LAMBERT

B.A., assistant de recherche et candidat à la M. Sc. en intervention et changement organisationnel à l’Université de Sherbrooke (Canada).

Isabelle LÉTOURNEAU

Professeur adjoint en gestion des ressources humaines à l’Université de Sherbrooke (Canada).

Lin LHOTELLIER

Directeur de CIO et chargé d’enseignement et de recherche au CNAM-INETOP (Paris).

Eva LOUVET

Professeur de psychologie sociale à l’Université de Strasbourg.

Charles MARTIN-KRUMM

Maître de conférences en STAPS à l’ESPE de Bretagne (Rennes).

Odile ROHMER

Professeur de psychologie sociale à l’Université de Strasbourg.

Laurent SOVET

Docteur en psychologie et chercheur associé au CNAM-INETOP (Paris).

Dirk STEINER

Professeur de psychologie sociale du travail et des organisations à l’Université de Nice-Sophia Antipolis.

France ST-HILAIRE

Professeur en gestion des ressources humaines à l’Université de Sherbrooke (Canada).

Pascal TISSERANT

Maître de conférences en psychologie sociale du travail à l’Université de Lorraine (Metz).

Robert J. VALLERAND

Professeur de psychologie sociale à l’Université du Québec à Montréal (Canada)

Table des matières

INTRODUCTION

PARTIE 1
FACETTES ET APPROCHES CONCEPTUELLES DU CONCEPT DE BIENTRAITANCE PROFESSIONNELLE

Chapitre 1COMMENT FAVORISER LES COMPORTEMENTS CITOYENS ET PROSOCIAUX AU TRAVAIL ?

1. Introduction

2. Les comportements citoyens et prosociaux

3. Les catégorisations des comportements citoyens et prosociaux

4. Les facteurs organisationnels et individuels expliquant les comportements prosociaux

5. Développer la citoyenneté

6. Conclusion

Lectures conseillées

Chapitre 2LA JUSTICE ORGANISATIONNELLE : PERSPECTIVES SUR LA BIENTRAITANCE PROFESSIONNELLE

1. Introduction

2. Les dimensions de justice

2.1 La justice distributive

2.2 La justice procédurale

2.3 La justice interactionnelle

2.4 Les dimensions de justice organisationnelle combinées

3. La justice et la santé

4. Pratiquer la justice organisationnelle

5. Conclusion

Lectures conseillées

Chapitre 3EMPATHIE ORGANISATIONNELLE ET SOUTIENS ORGANISATIONNELS PERÇUS

1. L’empathie : origine et définitions

2. Empathie n’est pas sympathie

3. L’empathie peut-elle être organisationnelle et plus seulement individuelle ?

4. Le soutien organisationnel

5. Empathie organisationnelle et soutien organisationnel

6. L’empathie organisationnelle participe-t-elle à la bientraitance professionnelle ?

7. Conclusion

Lectures conseillées

Chapitre 4MESURER ET MODÉLISER LE BIEN-ÊTRE AU TRAVAIL

1. Introduction

2. Bien-être au travail : un concept non consensuel

2.1 Comment définir le bien-être au travail ?

2.2 Deux conceptions différentes du bien-être au travail

3. Mesurer le bien-être au travail

3.1 Mesurer le bien-être au travail suivant une approche hédoniste

3.2 Mesurer le bien-être au travail suivant une approche eudémoniste

3.3 Quelques remarques

4. Modéliser le bien-être au travail

4.1 Rôle des caractéristiques individuelles et organisationnelles

4.2 Modélisations des différences intra-individuelles

5. Conclusion

Lectures conseillées

PARTIE 2
LEADERSHIP BIENTRAITANT ET DÉVELOPPEMENT DES PERSONNES AU TRAVAIL

Chapitre 5BIENTRAITANCE, DÉMARCHE PARTICIPATIVE ET QUALITÉ DE VIE AU TRAVAIL : UNE APPLICATION EN MILIEU HOSPITALIER

1. Introduction

2. Démarche participative, qualité de vie au travail et bientraitance dans le domaine de la santé

2.1 Historique

2.2 Description du modèle initial

2.3 Les textes législatifs sur la démarche participative

2.4 Démarche participative et qualité de vie au travail

2.5 Qualité de vie au travail et qualité des soins

3. Démarche participative et management bientraitant

3.1 Les principes

3.2 Les outils

Lectures conseillées

Chapitre 6LA PASSION ENVERS LE TRAVAIL : UN OUTIL POSITIF POUR LES LEADERS

1. Introduction

2. La psychologie organisationnelle positive

3. Le capital psychologique positif

4. Le modèle dualiste de la passion

5. Les recherches sur la passion

5.1 Certaines conséquences de la passion dans les organisations

5.2 Les déterminants de la passion

6. La passion envers le travail : un outil positif pour les leaders d’aujourd’hui

6.1 Environnement de travail

6.2 Placer les bonnes personnes aux bons endroits

6.3 Développement de compétences

7. Conclusion

Lectures conseillées

Chapitre 7L’EMPOWERMENT ET LE LEADERSHIP D’HABILITATION

1. Introduction

2. La notion d’empowerment

3. Définition du leadership d’habilitation

4. Processus activés par le leadership d’habilitation

5. Conséquences du leadership d’habilitation

6. Facteurs à prendre en considération

Lectures conseillées

PARTIE 3
DÉVELOPPER L’ÉGALITÉ DES CHANCES AU TRAVAIL

Chapitre 8POLITIQUES D’ÉGALITÉ ET DE DIVERSITÉ DANS LES ORGANISATIONS

1. Introduction

2. Le triptyque conceptuel ENDD (égalité – non-discrimination – diversité) et ses usages

2.1 L’usage de « l’égalité » dans les politiques ED

2.2 L’usage de « la (non- ou anti-) discrimination » dans les politiques ED

2.3 L’usage de « la diversité » dans les politiques ED

3. Les composantes des politiques ED et leurs conséquences

3.1 Contexte, mesures et pratiques au nom de la diversité

3.2 Stratégies et idéologies de la diversité

3.3 Les relations intergroupes, la performance et la santé au travail

4. Conclusion

Lectures conseillées

Chapitre 9PROMOUVOIR L’ÉGALITÉ HOMMES-FEMMES EN MILIEUX PROFESSIONNELS

1. Stéréotypes de sexe et division sexuée des métiers

2. De multiples obstacles freinant l’égalité homme-femmes

3. Stratégies organisationnelles pour développer l’égalité hommes-femmes

Lectures conseillées

Chapitre 10PRENDRE SOIN DES SENIORS : TRANSITIONS DE CARRIÈRE ET INTERGÉNÉRATIONNEL EN ENTREPRISE

1. Introduction

2. Caractéristiques de la tâche, âge et attitudes au travail

3. Modèles explicatifs de l’adaptation en fin de carrière

3.1 La théorie de la sélectivité socio-émotionnelle (Carstensen, 1991, 1995)

3.2 Le modèle Sélection – Optimisation – Compensation (Baltes et Baltes, 1990 ; Freund et Baltes, 2003)

3.3 Le modèle des quatre « S » de Schlossberg (1991, 2005)

3.4 La théorie des rôles (Stryker et Statham, 1985)

4. Conclusion

4.1 Revaloriser l’image des seniors dans l’entreprise

4.2 Reconsidérer les étapes du déroulement de carrière

Lectures conseillées

Chapitre 11COMPRENDRE LES DIFFICULTÉS D’INTÉGRATION DES PERSONNES EN SITUATION DE HANDICAP SUR LE MARCHÉ DU TRAVAIL

Conclusion

Lectures conseillées

Chapitre 12DÉVELOPPER L’EMPLOYABILITÉ DES PUBLICS DE BAS NIVEAUX DE QUALIFICATION

1. Quelques éléments de contexte

2. Les publics de bas niveaux de qualification

3. L’employabilité

3.1 L’employabilité centrée sur la personne

3.2 L’employabilité centrée sur l’organisation

3.3 L’employabilité centrée sur les politiques gouvernementales et éducatives

4. Quels leviers pour développer l’employabilité des publics de bas niveaux de qualification ?

Lectures conseillées

PARTIE 4
DISPOSITIFS D’ACCOMPAGNEMENT INDIVIDUEL ET COLLECTIF DE LA BIENTRAITANCE PROFESSIONNELLE

Chapitre 13PROMOUVOIR LA SANTÉ PSYCHOLOGIQUE AU TRAVAIL PAR LA BIENTRAITANCE EN SATISFAISANT LES BESOINS PSYCHOLOGIQUES

1. Introduction

2. Des besoins au travail ?

3. Bientraiter en augmentant le bien-être et en diminuant la détresse

4. Mesurer les contraintes liées au travail

5. Un climat et un leadership facilitant la satisfaction des besoins

6. Pratiques organisationnelles induisant la bientraitance et le bien-être

7. Conclusion

Lectures conseillées

Chapitre 14LE DIAGNOSTIC QUANTITATIF DES RESSOURCES ET DES RISQUES DU TRAVAIL LORS D’INTERVENTIONS INDIVIDUELLES OU ORGANISATIONNELLES

1. Introduction

2. Le diagnostic des troubles psychosociaux

2.1 Le stress perçu

2.2 L’épuisement professionnel ou burnout

2.3 L’addiction au travail (workaholisme)

3. Le diagnostic des risques psychosociaux

4. Perspectives : choisir une méthodologie d’intervention pour évaluer les ressources et les risques du travail et envisager le futur

Lectures conseillées

Chapitre 15IMPLANTER UN DISPOSITIF POUR DÉVELOPPER LE SENS DU TRAVAIL ET DE LA VIE

1. Développer le sens du travail : un enjeu majeur pour les organisations au XXIe siècle

2. Prévention primaire : comment aider au développement du sens du travail dans les organisations ?

3. Prévention secondaire et prévention tertiaire : un dispositif d’accompagnement au sens du travail et de la vie

3.1 Objectifs et public

3.2 Prestation proposée dans le cadre d’un dispositif intégré d’une quinzaine d’heures

4. Perspectives futures

Lectures conseillées

Chapitre 16DÉVELOPPER LA RECONNAISSANCE AU TRAVAIL

1. Introduction

2. La reconnaissance comme levier à la santé organisationnelle

3. Définir la reconnaissance au travail

3.1 Les dimensions de la reconnaissance

3.2 Les comportements de reconnaissance informelle chez les managers

4. Développer la reconnaissance au travail : une responsabilité partagée

Lectures conseillées

Chapitre 17LA POSTURE D’INTERVENTION SYSTÉMIQUE : UNE CONDITION DE LA BIENTRAITANCE AU TRAVAIL

1. Introduction

2. La démarche d’intervention systémique

2.1 L’approche systémique

2.2 Une posture constructiviste radicale

2.3 L’intervention systémique appliquée à la santé au travail

2.4 La méthode et les outils

3. Illustration par un cas : le siège social d’une association

3.1 La commande

3.2 L’intervention et son processus

3.3 Une intervention interrompue par un freinage décisionnel

3.4 Discussion

4. Conclusion

Lectures conseillées

Chapitre 18FAVORISER LA CONCILIATION VIE PROFESSIONNELLE ET VIE PERSONNELLE

1. Introduction

2. Interventions au niveau de l’organisation

2.1 Mesures de conciliation

2.2 Soutien des managers

3. Interventions au niveau de l’individu

3.1 Formation et autoformation

3.2 Mentorat et coaching

3.3 Apprentissage expérientiel

4. Clés pour des interventions réussies

Lectures conseillées

BIBLIOGRAPHIE

INDEX DES NOTIONS

INDEX DES AUTEURS

Introduction1

Il est un truisme d’affirmer que le travail et les conditions dans lesquelles il s’exerce peuvent être à l’origine de souffrances physiques et/ou psychologiques qui provoquent des drames et des dysfonctionnements ayant un impact sur les personnes et sur l’économie réelle. C’est ce qu’ont mis en évidence, de façon marquée, les nombreux travaux réalisés dans le champ des sciences humaines et sociales au début du XXIe siècle. La question de la santé au travail s’est alors imposée non seulement comme un thème majeur de société, mais aussi comme un sujet de recherche important (Aubert et de Gaulejac, 1991 ; Hirigoyen, 1998 ; puis, Dejours, 1999 ; Desrumaux, 2011 ; Valléry et Leduc, 2012 ; Zawieja et Guarnieri, 2014). Ce sujet a fortement interpellé les observateurs et les témoins de la montée en puissance des situations inhumaines, dégradantes et contre-productives qui se révèlent, de fait, un mauvais calcul économique. La riposte a été médiatique avec de nombreux articles de presse, films et documentaires, émois devant les multiples affaires de suicides sur le lieu de travail et de harcèlement moral. Elle a été également politique avec la mise en place en France de lois sur le harcèlement moral au travail et sur les risques psychosociaux, et un débat sur la possible reconnaissance du burnout comme maladie professionnelle. Enfin, ce fut aussi une réaction scientifique, à travers laquelle des groupes de recherches pluridisciplinaires se sont constitués (un exemple peut être relevé avec le DIM Gestes2) alors que parallèlement le sujet de la santé au travail, autrefois considéré comme secondaire, s’est imposé comme une question centrale.

Force est de constater qu’un grand nombre des travaux ont recensé les troubles observés et analysé leurs déterminants individuels et organisationnels potentiels (Légeron et Nasse, 2008 ; Gollac, 2009). Généralement, ces travaux traitent des incidences négatives du travail et se donnent pour objectif la prévention. Or le travail et les conditions dans lesquelles il s’exerce peuvent aussi être des sources de satisfaction et de bien-être, notamment lorsque l’environnement de travail est positif et bientraitant. Des nouveaux enjeux professionnels et scientifiques portent sur les questions de bien-être et de qualité de vie au travail. Dans cette lignée, le présent ouvrage vise donc à recenser les pratiques et conceptions de la bientraitance professionnelle, à exposer quels sont leurs fondements théoriques, à donner des lignes directrices pour améliorer le fonctionnement des organisations et les pratiques de gestion des ressources humaines, enfin à redéfinir les contours des relations interpersonnelles quotidiennes dans le travail.

L’émergence du concept de bientraitance en France date des années 1990-2000 et concerne initialement les attitudes attendues des personnels soignants à l’égard des personnes fragiles, essentiellement des personnes âgées en établissement d’hébergement pour personnes âgées dépendantes (EPAHD). Aujourd’hui, cet ouvrage se propose d’élargir le concept à toutes les situations professionnelles et de présenter quelques préconisations. La définition de la bientraitance s’inscrit dans la lignée de cette émergence : « ensemble des soins, des actes et des comportements exercés par l’entourage familial ou professionnel et qui procurent un bien-être physique et psychique au bénéficiaire3 ». Le parti pris de cet ouvrage consiste en un renversement de perspective : d’une approche désormais assez classique de prévention de la maltraitance à une approche novatrice de construction de la bientraitance. En effet, éradiquer la maltraitance n’est sans doute pas créer de la bientraitance.

La bientraitance telle qu’entendue dans cet ouvrage n’est pas seulement l’absence de maltraitance, ou la prévention de la maltraitance dans l’environnement de travail (même si la connaissance des risques de maltraitances est indispensable). Objectif permanent et partagé par les différents membres de l’organisation, elle correspond à une manière d’être, d’agir et de réagir aux situations individuelles ou collectives rencontrées dans une optique affirmée de bien traiter autrui, de le considérer et de le reconnaître, et par là même, favoriser un fonctionnement harmonieux des groupes et des organisations. Elle s’appuie donc sur toute action individuelle et/ou collective orientée dans ce but. De ce point de vue, il est possible de distinguer la bientraitance de :

• la bienveillance qui est une « disposition d’esprit inclinant à la compréhension, à l’indulgence envers autrui4 » ; dans ce concept, émerge l’idée d’une certaine magnanimité ou mansuétude, voire de condescendance du bienveillant à l’égard du bénéficiaire de cette bienveillance.

• la bienfaisance « qui sert à secourir les indigents5 » ; dans ce dernier concept, émerge l’idée d’apporter un certain soulagement aux plus démunis.

À la différence de ces deux derniers concepts souvent proches, la bientraitance professionnelle envisagée dans cet ouvrage ne sous-entend pas une relation asymétrique verticale, mais plutôt une réciprocité qui peut alors être horizontale comme verticale. Autrement dit, la bientraitance n’est pas que l’affaire des managers ; elle implique l’ensemble des acteurs, individuels ou institutionnels, afin de développer un rapport positif au travail et de favoriser à la fois le développement du bien-être individuel et collectif et de participer à la productivité des organisations. Il s’agit donc ici d’apporter une réflexion sur l’ensemble des actions susceptibles d’améliorer les relations dans le travail : les actions politiques (organisationnelles et/ou législatives), les modes de management, les interactions dans les équipes de travail, la mise en place de dispositifs innovants, la communication verticale ascendante et descendante ou horizontale, et les modes d’interactions au quotidien entre salariés, dirigeants, clients, usagers et fournisseurs.

Plusieurs recherches et méta-analyses attestent en effet qu’il est possible de mettre en place des dispositifs d’aide au changement efficaces pour améliorer la santé au travail (Elo, Ervasti, Kuosma, et Mattila, 2008 ; Parks et Steelman, 2008 ; Probst, Gold et Caborn, 2008 ; Richardson et Rothstein, 2008). Au-delà de la littérature empirique, un courant théorique s’est constitué autour de la psychologie positive en milieu professionnel pour identifier les leviers et les moyens d’actions permettant de tendre vers un fonctionnement optimal des personnes et des organisations (Martin-Krumm, Tarquinio, et Shaar, 2013).

Cet ouvrage offre une synthèse des travaux scientifiques récents sur la notion de bientraitance professionnelle. Bilan des connaissances sur ce sujet, il se veut également tourné vers l’action et vers les modalités de changement réalistes des organisations pour rendre au travail son visage humain. Pour répondre à ces objectifs, le livre est organisé autour de quatre parties.

La première partie aborde la question des principaux concepts inhérents à la notion de bientraitance professionnelle. Elle est articulée autour de quatre chapitres. Pascale Desrumaux présente un ensemble de recherches visant à mesurer, à comprendre et à renforcer les conduites positives dans les situations de travail : comportements citoyens et prosociaux sont d’abord décrits puis expliqués, avant d’analyser les facteurs favorisant puis les moyens d’action et modalités de changement permettant de les développer. Dirk Steiner présente un panorama des travaux sur la justice organisationnelle. Après avoir exposé les formes de justice dans l’entreprise, son travail s’attache à expliquer quels sont les méthodologies et les principes permettant de renforcer le sentiment de justice. Il est également avéré que la justice n’est pas seulement un concept, puisque les perceptions de justice ont une incidence sur la santé au travail et l’efficacité des organisations. Dominique Guédon et Jean-Luc Bernaud abordent ensuite les questions relatives à l’empathie et au soutien organisationnel. Il s’agit d’abord de relater ce que signifient ces notions dans des organisations où, trop souvent, les acteurs ont le sentiment de ne plus se comprendre et encore moins de se soutenir. Un guide pratique comportant onze recommandations pour développer l’empathie et le soutien organisationnel permet d’inscrire ces réflexions dans un prolongement politique. Enfin, cette série de chapitres est complétée par la présentation par Laurent Sovet du concept de bien-être au travail. En effet, conséquence directe et observable de la bientraitance, le bien-être a fait l’objet ces dernières années d’un intérêt soutenu et d’une production scientifique prolifique pour délimiter son fonctionnement, élaborer des modes d’évaluation et expliquer quelles sont ses sources de variation.

La deuxième partie de l’ouvrage traite de la question du leadership bientraitant. S’il convient de ne pas réduire la bientraitance à la seule action des leaders et dirigeants, ces derniers ont une responsabilité dans les faits d’observer les phénomènes et de les corriger : se pose alors la question d’une politique de la bientraitance qui doit s’appuyer, notamment, sur une meilleure compréhension du fonctionnement de ceux et celles qui ont un pouvoir de décision dans les organisations. Le chapitre de Philippe Colombat expose comment, en milieu hospitalier, la mise en place d’une démarche participative apporte au fonctionnement des équipes. Il démontre que la mise en place d’un management bienveillant repose sur des critères précis et illustre les actions qui devraient être conduites pour améliorer le fonctionnement du management dans le cadre hospitalier. En resituant leurs travaux dans le cadre de la psychologie organisationnelle positive, le chapitre de Houlfort, Vallerand et Krumm ouvre des voies nouvelles sur l’intérêt de la passion pour développer les compétences des leaders. Parmi les deux formes de passions, c’est un encouragement au développement de la passion harmonieuse qui est préconisé par les auteurs. Enfin, une dernière contribution sur cette partie est celle de Jean-Sébastien Boudrias et Jessica Bérard sur les stratégies d’empowerment, qui visent à participer au développement des capacités des salariés. Pour ce faire, un leadership d’habilitation, développant la responsabilité des salariés, est préconisé. À travers la littérature, les auteurs en recensent les modalités d’expression et font un inventaire détaillé des effets observés en milieu organisationnel sur l’adaptation des salariés et leur santé psychologique.

La troisième partie de l’ouvrage aborde la question de l’égalité des chances dans les organisations. En effet, beaucoup d’études démontrent que le mérite et les compétences sont souvent négligés au profit de critères beaucoup plus arbitraires que sont les catégories d’appartenance perçues par les observateurs et les décideurs. Le chapitre 8, réalisé par Pascal Tisserant, explique ce que signifie mettre en place une politique d’égalité et de diversité dans les organisations. Il fournit de nombreuses références pour penser ces questions d’égalité et de diversité et mettre en place des stratégies opérantes. Il indique également comment on peut rapprocher ces questions des problématiques de santé. Le chapitre 9, rédigé par Christine Lagabrielle, s’intéresse aux moyens de promotion de l’égalité entre les hommes et les femmes dans les organisations. Partant du constat de l’existence de stéréotypes, le chapitre relate les insuffisances actuelles et offre des perspectives politiques et psychologiques pour réduire les injustices et dysfonctionnements. Isabelle Faurie, dans le chapitre 10, traite de la question des salariés seniors, qui méritent un intérêt particulier. Il est d’abord exposé ce qui constitue la spécificité de cette période de la vie et de ce qu’elle implique dans le rapport au travail et aux transitions de carrière. Puis des modalités d’actions sont préconisées afin de prendre véritablement en compte les seniors dans l’entreprise. Éva Louvet et Odile Rohmer interviennent ensuite dans un chapitre 11 pour faire état des difficultés rencontrées par les publics en situation de handicap. Des difficultés nombreuses en matière d’inclusion marquées par le poids des stéréotypes qui leur attribue un niveau de compétences plus faible, sont associées par une auto-attribution qui va dans le même sens. Le chapitre invite donc à briser ces stéréotypes pour que les personnes en situation de handicap trouvent pleinement leur place dans les organisations. Enfin, Valentin Chavignon et Laure Guilbert abordent dans le chapitre 12 le sujet de l’employabilité des publics de bas niveaux de qualification. En effet, l’insertion professionnelle de ces publics pose depuis plusieurs années un véritable défi aux pouvoirs publics. Il convient alors de s’interroger sur les nouveaux moyens d’action pour permettre une meilleure insertion de ces publics, en travaillant sur les différentes conceptions de l’employabilité qui peuvent la faciliter.

Enfin, la quatrième et dernière partie se veut plus fondamentalement pratique en étant orientée vers les dispositifs d’intervention qui permettent d’accroître la bientraitance. Elle est ouverte par le chapitre de Pascale Desrumaux et Nicolas Gillet qui porte sur la satisfaction des besoins psychologiques. Après avoir repéré les formes de besoins qui s’exercent au travail, le chapitre montre que l’on peut mettre en place toute une série d’actions visant à réduire la détresse et à augmenter le bien-être au travail. Le chapitre suivant, rédigé par Jean-Luc Bernaud et Dominique Guédon, inventorie les principales méthodologies d’évaluation quantitative de la santé au travail, sous l’angle des troubles et des risques psychosociaux. Les auteurs du chapitre proposent d’analyser les ressources au travail comme facteurs positifs du développement des personnes et des organisations et de développer des méthodologies d’aide au changement centrées sur des actions concrètes. Le troisième chapitre, proposé par Lin Lhotellier, Caroline Arnoux-Nicolas et Jean-Luc Bernaud, présente le concept de sens du travail et de la vie. La notion de sens est un enjeu majeur pour comprendre les conduites de santé au travail et chercher à la renforcer. Les auteurs exposent aussi différentes modalités de prévention (primaire, secondaire et tertiaire) afin de développer le sens, en intervenant sur l’amélioration des conditions de travail et en proposant des dispositifs innovants. France St-Hilaire apporte ensuite une contribution dans un cinquième chapitre portant sur la reconnaissance au travail, sa délimitation conceptuelle et une déclinaison de ses composantes. Les questions des modalités d’action pour favoriser une responsabilisation des acteurs sont enfin envisagées autour de ce sujet de la reconnaissance. Le sixième chapitre expose ensuite les modalités d’interventions systémiques. À partir d’un exemple concret d’intervention, et après avoir rappelé quels en sont les principes, Virginie Althaus illustre la complexité et le bien-fondé de ce type d’intervention. Elle contribue également à montrer comment l’implication et le respect du point de vue des travailleurs peuvent participer à la bientraitance. Enfin, l’ouvrage est clôturé par le thème de la conciliation entre vie professionnelle et vie personnelle, à partir du septième chapitre d’Isabelle Létourneau et Danaël Lambert. Les auteurs évoquent ce que concilier veut dire, montrent quels en sont les bénéfices et fournissent des recommandations très concrètes pour le développement des personnes et des organisations.

Les lecteurs, praticiens, chercheurs, travailleurs ou leaders, trouveront autant de sujets de réflexions et plans d’actions afin de mettre en œuvre ou développer la bientraitance professionnelle. Nous espérons que ce travail intéressera, fournira des solutions opérationnelles, suscitera la mise en place d’actions innovantes ainsi que le développement de nouvelles recherches orientées vers la bientraitance professionnelle. Aujourd’hui, un esprit de veille pour la bientraitance au travail devrait permettre non seulement la réalisation psychologique et professionnelle de chaque partie en présence mais aussi d’assurer la pérennisation des organisations. Il reste maintenant à espérer des changements observables des pratiques allant dans le sens d’un accomplissement des personnes au travail.

1. Par Jean-Luc Bernaud, Pascale Desrumaux et Dominique Guédon.

2. Le DIM (ou domaine d’intérêts majeurs) Gestes (Groupe d’études sur le travail et la souffrance au travail), est un groupe pluridisciplinaire. On pourra consulter quelques contributions de ce groupe sur le site : http://gestes.net/.

3. Source : http://www.larousse.fr/encyclopedie/divers/bientraitance/185829 [consulté le 19/02/2016].

4. Source : http://www.larousse.fr/dictionnaires/francais/bienveillance/9179 [consulté le 19/02/2016].

5. Source : http://www.larousse.fr/dictionnaires/francais/bienfaisance/9161 [consulté le 19/02/2016].

Partie 1

FACETTES
ET APPROCHES CONCEPTUELLES
DU CONCEPT
DE BIENTRAITANCE PROFESSIONNELLE

Chapitre 1

COMMENT FAVORISER LES COMPORTEMENTS CITOYENS
ET PROSOCIAUX
AU TRAVAIL ?1

1. Par Pascale Desrumaux.

Sommaire

1. Introduction

2. Les comportements citoyens et prosociaux

3. Les catégorisations des comportements citoyens et prosociaux

4. Les facteurs organisationnels et individuels expliquant les comportements prosociaux

5. Développer la citoyenneté

6. Conclusion

Lectures conseillées

1. Introduction

Les conduites positives au travail (Bierhoff, 2002 ; Borman et Motowidlo, 1993) suscitent un intérêt considérable. Non seulement les chercheurs et praticiens tentent de mieux connaître les comportements prosociaux et citoyens mais ils cherchent à identifier les facteurs susceptibles de les expliquer et de les produire. Il faut dire que la citoyenneté est généralement associée à des événements recherchés dans le monde des entreprises (performance, attractivité de l’entreprise…) et à des attitudes ou conséquences positives. La satisfaction au travail ou l’appartenance à une équipe comblant le besoin d’affiliation sont par exemple associées à la citoyenneté. Les employés valorisés par l’entreprise qui les recrute sont généralement plus consciencieux. De plus, le succès des plus grandes cultures organisationnelles est largement dépendant des degrés élevés d’engagement de leurs employés, engagement lui-même lié à la citoyenneté. Bientraiter les travailleurs en émettant des comportements prosociaux fait d’ailleurs partie de l’évaluation des performances contemporaines d’une entreprise. Aussi, tout professionnel, manager, dirigeant soucieux du bien-être de ses collaborateurs et de l’entreprise, peut-il s’attacher à mettre en place des facilitateurs de comportements prosociaux au travail car l’enjeu est à la fois psychologique, social et économique.

2. Les comportements citoyens et prosociaux

Le comportement prosocial fait référence à un comportement d’aide d’un travailleur envers les autres individus ou l’organisation. Ce comportement est bénéfique pour les personnes auxquelles il est destiné (individus ou organisation). Généralement, un comportement prosocial au travail est considéré comme tout acte réalisé dans le but d’améliorer la situation de la personne destinataire de l’aide (Bierhoff, 2002). En outre, les comportements prosociaux au travail peuvent être considérés comme un élément clé de l’efficacité organisationnelle dans la mesure où ils améliorent l’environnement de travail par un ensemble d’actes posés par les salariés. Ces actes sont qualifiés sous plusieurs vocables dans la littérature : comportement prosocial, comportement de citoyenneté organisationnelle (OCB) (Organ, 1988), comportement extra-rôle (Van Dyne et Lepine, 1998), performance contextuelle ou encore mobilisation.

Le comportement de citoyenneté organisationnelle (OCB) est, à l’origine, défini comme tout comportement discrétionnaire et intentionnel d’un salarié, non reconnu ou récompensé, mais qui améliore néanmoins le fonctionnement de l’organisation (Organ, 1988). De prime abord, le comportement de citoyenneté organisationnelle a été perçu comme un acte extra-rôle et volontaire, contribuant à aider les autres membres de l’organisation à accomplir leur travail, tout en démontrant un soutien envers l’organisation (Smith, Organ, et Near, 1983). Les exemples de ces efforts incluent la coopération avec des pairs, l’exécution des tâches supplémentaires, la ponctualité, l’aide des collègues, l’utilisation efficace de son temps de travail, le partage des idées ou encore le fait de représenter positivement son organisation à l’extérieur.

Dans son ensemble, la littérature propose plus de trente formes différentes de citoyenneté regroupées en sept catégories (Organ, 1988 ; Podsakoff, MacKenzie, Paine, et Bachrach, 2000). La citoyenneté au travail a été étudiée comme relevant de deux composantes telles que l’altruisme et la « compliance générale » (Organ et Ryan, 1995). L’altruisme renvoie aux comportements d’aide intentionnellement dirigés vers une personne spécifique. La « compliance », par ailleurs, fait référence à une manifestation de la conscience sociale à l’égard des valeurs et procédures de l’organisation. Selon Smith et al. (1983), les OCB s’appuient sur deux dimensions :

• l’extra-rôle qui relève de l’altruisme et caractérise un comportement orienté vers les personnes ;

• l’intra-rôle qui souligne la part importante de la conscience professionnelle (dirigé vers l’organisation).

Une caractéristique idoine du comportement citoyen est que sa mise en œuvre est laissée à la libre appréciation de tout travailleur, puisqu’il s’agit pour Organ (1988, p. 4) « du comportement d’un individu de type discrétionnaire, non directement ou explicitement reconnu par le système formel de récompenses et qui, dans son ensemble, promeut le fonctionnement efficace de l’organisation ». Une seconde caractéristique renvoie au bienfait pour l’organisation puisque Organ (1988, 1994) dans sa définition des comportements organisationnels citoyens comme des comportements discrétionnaires précisera qu’ils contribuent globalement au succès de l’organisation.

3. Les catégorisations des comportements citoyens et prosociaux

Les comportements de citoyenneté organisationnelle recouvrent une large gamme de conduites, allant de l’entraide entre collègues à la diffusion d’une bonne image de l’organisation. Si les chercheurs sont d’avis que le comportement organisationnel citoyen est un construit multidimensionnel, le nombre exact de dimensions du concept ne fait pas consensus. Dans l’ensemble, deux approches ont proposé chacune une catégorisation des comportements de citoyenneté organisationnelle. Une première approche recouvre une typologie basée sur les groupes de comportements tels que la tolérance, le professionnalisme, la vertu civique, l’altruisme et la courtoisie (Organ, 1988 ; Podsakoff, MacKenzie, Moorman, et Fetter, 1990). La seconde approche distingue deux catégories principales de comportements, selon qu’ils ont pour cible les individus (OCB-I) ou l’organisation (OCB-O) (McNeely et Meglino, 1994 ; Bernaud, Defrancq, Desrumaux, et Léoni, 2012).

Tout d’abord, Organ (1988) a proposé une taxonomie, qui reste, la plus utilisée. Celle-ci recouvre cinq facettes caractéristiques des comportements de citoyenneté organisationnelle. Notamment, l’altruisme correspond à une conduite délibérée en vue d’aider une autre personne dans son travail ; le professionnalisme ou le fait d’être consciencieux fait référence à un ensemble de conduites conformes aux attentes de l’organisation (être à l’heure à son travail par exemple) ; la sportivité (adopter une attitude positive ou ne pas se plaindre même en cas de difficulté) ; la courtoisie (demander les avis des autres avant d’agir ou devancer systématiquement et anticiper les difficultés susceptibles de poser problème dans le travail de ses collaborateurs) (Paillé et Pohl, 2008). Enfin, la vertu civique correspond au fait de se soucier des questions préoccupantes pour l’organisation ou de s’impliquer dans les affaires de son organisation. Dans la veine de cette première approche, Paillé (2007b, 2009b) a proposé de retenir quatre formes majeures de citoyenneté : l’entraide, l’altruisme, l’esprit d’équipe et le civisme (nommé aussi vertus civiques). Les deux premiers sont orientés vers l’individu alors que les deux derniers sont orientés vers l’entreprise. Les OCB sont comparables à une forme de spontanéité organisationnelle dans laquelle ils sont aussi définis comme des comportements discrétionnaires, contribuant à l’amélioration du fonctionnement organisationnel. Des chercheurs ont classé les comportements de citoyenneté organisationnelle en deux catégories : affiliation versus défi (Van Dyne, Gummings, et McLean Parks, 1995). Les comportements citoyens d’affiliation sont des actions visant à maintenir le statu quo en promouvant et soutenant les processus relationnels de travail existant, incluant l’aide apportée aux collègues, la courtoisie envers les autres et la prise d’initiative dans les heures supplémentaires de travail (Van Dyne et al., 1995). Les comportements citoyens de défi sont des actions visant une modification du statu quo en mettant en doute les processus relationnels existants (Van Dyne et al., 1995). Ces comportements incluent les problèmes d’expression (Van Dyne et LePine, 1998), une prise en charge en vue de la mise en œuvre de changements constructifs des méthodes de travail. Aussi, les recherches montrent que ces deux catégories de comportements de citoyenneté organisationnelle contribuent à des résultats efficaces dans les organisations (LePine et Van Dyne, 1998 ; Podsakoff, MacKenzie, Paine, et Bachrach, 2000). De manière générale, « les comportements, non explicitement requis tels que les comportements de citoyenneté organisationnelle, participent au bon fonctionnement de l’organisation » (Paillé et Pohl, 2008, p. 33). Ils sont importants « parce qu’ils façonnent le contexte psychologique, social et organisationnel » (Borman et Motowidlo, 1993, p. 71).

Dans la deuxième approche des OCB, deux grandes catégories de comportements sont distinguées dans la catégorisation de Desrumaux et al. (2012) selon qu’ils s’orientent vers l’organisation ou vers l’individu.

Les comportements pro-organisationnels, comportements volontaires qui aident à préserver les normes organisationnelles et s’emploient à maintenir le bien-être des membres de l’organisation, se répartissent en trois types. Tout d’abord, les comportements prosociaux de propriété consistent pour un salarié à mettre à disposition des biens individuels au service de l’organisation, citons comme exemple le fait de faire des dons de matériels à l’organisation. Les comportements prosociaux politiques réfèrent à une acceptation des règles et procédures de l’entreprise et à la défense de son entreprise (c’est-à-dire, dire du bien de son entreprise à l’extérieur). Les comportements prosociaux de production visent à augmenter la quantité et à améliorer la qualité de travail (se surinvestir dans son travail. Les salariés s’engagent pleinement à continuer le travail à domicile ou encore consacrent leur week-end pour terminer un travail en cours).

Les comportements pro-individuels sont des comportements positifs orientés vers les individus, et, qui constituent des comportements volontaires exécutés librement par un individu de manière à augmenter le bien-être, les sentiments d’autonomie, de reconnaissance et d’estime des personnes, dans le but de préserver ou développer la qualité de vie des personnes au travail. Ils se subdivisent également en trois types.

Le premier type comprend l’autonomie, la mobilisation et le dynamisme. L’autonomie dans l’entreprise est considérée comme la capacité pour un salarié de déterminer les règles d’action auxquelles il se soumet, de fixer, à l’intérieur de son espace d’action, les modalités précises de son activité, sans que quelqu’un d’autre (ici l’organisation) lui impose ses normes (Chatzis, 1999). L’autonomie renvoie à une forme de responsabilité vis-à-vis de soi-même dans la réalisation d’une tâche, une forme d’indépendance. Les actions prosociales qui sont librement accomplies, sont les expressions des valeurs bien intériorisées et génèrent la satisfaction de besoin d’autonomie. Qualité recherchée dans les équipes de travail, l’autonomie permet la prise d’initiative et offre la possibilité d’entreprendre. La mobilisation (Tremblay et Wils, 2005) est une masse critique d’employés qui accomplissent des actions (faisant partie ou non de leur contrat de travail, rémunérées ou non) bénéfiques au bien-être des autres, de leur organisation et à l’accomplissement d’une œuvre collective. La mobilisation se traduit par des comportements d’aide apportés aux autres, de coordination avec les autres, de loyauté organisationnelle, de dévouement dans son poste de travail, de développement de compétence et de performance. Selon le modèle de mobilisation des RH de Tremblay et Simard (2005), des échanges sains (équilibrés, non emprunts de manipulation, de conflits ou d’intérêts) entre employeurs et employés entraîneraient des comportements de mobilisation des employés, source de leur performance, et partant, de la performance organisationnelle. Le comportement de dynamisme est par ailleurs une capacité à s’engager dans son travail. Le dynamisme suppose d’avoir un but, des valeurs, des priorités. Un salarié est dit « dynamique » lorsque chaque acte posé dans le cadre de son travail vise un but ou une valeur reconnue par l’organisation.

Le deuxième type de comportements pro-individuels est l’aide et le soutien qui concernent le fait de venir en aide à ses collègues, d’être altruiste. Ils désignent chez une personne la volonté d’assister les membres de son organisation lorsque ceux-ci rencontrent des difficultés inhérentes à leur activité professionnelle. L’aide fait référence à des formes d’assistance différentes selon la nature du problème identifié. Le comportement d’aide se manifeste de plusieurs façons. Les formes les plus étudiées sont l’altruisme, la conciliation et la courtoisie. Le soutien peut être perçu en termes d’activités (réconforter un collègue, prêter, donner de l’information ou partager les tâches), en terme relationnel (avoir le contact avec les autres membres de l’organisation) ou du point de vue de la personne. Pour définir le comportement de soutien (supportive behavior), Barrera (1986) parle de soutien social considéré comme étant un ensemble d’actions ou de comportements qui fournissent effectivement de l’aide à une personne. Les comportements de soutien comprennent l’écoute, l’affectivité, le prêt d’argent… Flynn (2005) considère par ailleurs que les individus peuvent aider leurs collègues soit parce qu’ils s’identifient à l’ensemble de l’organisation, soit parce qu’ils s’identifient impersonnellement à un membre spécifique.

Le troisième type de conduites pro-individuelles comprend les comportements de valorisation, de gratification et d’encouragements. Il s’agit des comportements émis par les salariés dans le but d’encourager le travail des autres, de le respecter et de le mettre en valeur. Ces comportements sont accompagnés par des gestes de reconnaissance, des compliments, des mots de félicitations pour un travail bien fait, etc.

Cette conceptualisation de Desrumaux et al. (2012) complète les précédentes et inclut certaines dimensions du comportement organisationnel citoyen définies par Organ (1988) et Van Dyne et al. (1995). Par exemple, la dimension « comportements prosociaux politiques » du comportement pro-social équivaut à la dimension « loyauté envers l’organisation » du comportement organisationnel citoyen, ce qui montre bien le chevauchement de ces concepts dans la littérature. Ces deux dernières catégories de conduites (valorisation, gratification, encouragements) (Desrumaux et al., 2012) recouvrent en partie l’esprit d’équipe mais concernent aussi des relations interpersonnelles ou encore des relations employé-supérieur et correspondent à des niveaux de motivation différents, la seconde catégorie visant l’accompagnement et la gratification, la dernière visant le développement, l’investissement et la satisfaction du besoin d’autonomie.

Plus récemment les études mettant l’accent sur le comportement citoyen comme construit de base (Paillé, 2013) proposent trois formes majeures de citoyenneté :

1. L’entraide correspondrait à une volonté d’assister de manière désintéressée les membres de son organisation lorsque ceux-ci sont en difficulté, intégrerait pour ces auteurs l’altruisme, la conciliation, la courtoisie et le réconfort.

2. L’esprit d’équipe correspondrait à la volonté d’une personne de ne pas se plaindre en tolérant les inconvénients inévitables générés par le travail. Il correspondrait à une attitude positive incluant l’abnégation, la relégation des intérêts personnels au profit de ceux de l’entreprise.

3. Enfin, le civisme serait le degré de préoccupation et d’intérêt pour les domaines plus généraux de l’organisation et se concrétiserait avec des conduites qui promeuvent l’image de l’entreprise, sa réputation, sa notoriété. Il s’agit d’un état d’esprit orienté vers la volonté de participer à des degrés divers à la gouvernance de l’entreprise. Cette dernière dimension est proche de la pro-socialité politique.

4. Les facteurs organisationnels et individuels expliquant les comportements prosociaux

Dans la littérature, les comportements prosociaux en situation de travail sont déterminés par des variables organisationnelles (justice, soutien organisationnel) et individuelles (engagement, satisfaction, affects). Par exemple, la satisfaction au travail fait naître l’envie d’aider ses collègues et prédispose à coopérer pour maintenir les structures liées au travail. Ainsi, Podsakoff et MacKenzie (1994) ont montré que les OCBs sont proches des évaluations gestionnaires de la performance des salariés et de l’attribution de la récompense. Selon la théorie de l’échange social (Blau, 1964), les OCBs constituent des actes bénéfiques que les salariés fournissent à une organisation pour des avantages qu’ils reçoivent de celle-ci. Bishop, Scott et Burroughs (2000, in Paillé, 2009a, p. 191) ont montré que l’engagement envers l’organisation et l’engagement envers l’équipe de travail influencent simultanément et positivement la citoyenneté envers l’organisation.

Partant de la théorie de l’échange social, Pohl, Dal Santo et Battistelli (2011) ont montré que le soutien organisationnel perçu (Eisenberger, Huntington, Hutchison, et Sowa, 1986), les caractéristiques du travail et la motivation intrinsèque (Ryan et Deci, 2000) sont de bons prédicteurs des comportements de citoyenneté, notamment de l’altruisme et des vertus civiques.

Le sentiment de justice ou d’injustice des travailleurs à l’égard de l’organisation (cf. chapitre 2) aurait des conséquences sur leurs réactions au sein de l’entreprise. Les comportements de citoyenneté organisationnelle sont reliés avec, d’une part, la justice procédurale (procédures de prise de décisions, méthodes utilisées pour prendre des décisions au travail) et, d’autre part, la justice distributive (évaluation par les travailleurs du ratio entre leurs contributions, ce qu’ils apportent à l’entreprise et leurs rétributions, ce qu’ils reçoivent entre autres, salaires ou primes) (Cohen-Charash et Spector, 2001). Les comportements prosociaux sont liés à la justice procédurale ainsi qu’aux différentes formes d’engagement (Desrumaux et al., 2012). La perception d’une justice procédurale et d’une justice interpersonnelle (basée sur la qualité du traitement interpersonnel reçu) et d’une justice informationnelle (relative aux explications et informations reçues) est une des causes importantes de l’émergence des OCBs (Lee, Kim, et Kim, 2013).

L’engagement organisationnel affectif et l’engagement organisationnel normatif sont aussi de bons prédicteurs de comportements de citoyenneté organisationnelle (Meyer, Stanley, Herscovitch, et Topolnytsky, 2002 ; Organ et Ryan, 1995 ; Podsakoff et al., 2000). Dans l’étude de Boundenghan, Desrumaux, Léoni, et Nicolas (2012), l’engagement normatif explique les comportements prosociaux de production et politique. Ce résultat corrobore ceux de Meyer, Stanley, Herscovitch et Topolnytsky (2002) et de Podsakoff et al. (2000) montrant que l’engagement affectif et l’engagement normatif prédisent les comportements citoyens. Paillé (2009a) s’inspirant des recherches sur l’engagement normatif et la citoyenneté de Stinglhamber, Bentein et Vandenberghe (2002) et de Vandenberghe, Stinglhamber, Bentein et Delhaise (2001), a étudié les deux concepts en fonction de trois cibles : le supérieur, le groupe de travail et l’organisation. Son étude mesurant quatre formes d’engagement affectif met en évidence que l’engagement envers l’organisation est un prédicteur plus fort pour les OCB-O que pour les OCB-I, que l’engagement envers le travail d’équipe est un meilleur prédicteur pour les ICB que pour les OCB, que l’engagement envers les collègues favorise les ICB, et que l’engagement envers le supérieur favorise les OCB.

5. Développer la citoyenneté

Par définition, il apparaît paradoxal de développer la prosocialité en mettant en place un programme ou un plan d’action parce que les conduites prosociales sont, par essence, discrétionnaires.

Pourtant, il est probable au regard de la théorie de l’échange social, que l’observation de conduites positives émises puis valorisées par l’organisation ou le fait de bénéficier de telles conduites émises par des collègues aura un effet sur la reproduction de ces comportements en retour et sur l’extension de la citoyenneté à toute l’entreprise.

Les politiques et programmes dans les organisations pourraient insister sur la primauté et qualité des échanges sociaux au sein de l’entreprise. Il est important que la communication entre les différents acteurs de la vie d’une organisation s’établisse de telle sorte que chacun puisse s’exprimer avec considération et respect de l’autre. Une telle qualité de communication tendrait à diminuer les tensions dues aux différentes formes d’injustices de la vie organisationnelle et à améliorer les relations avec les autres et l’efficacité générale de l’entreprise. En particulier, développer une justice organisationnelle forte pourrait diminuer le stress et favoriser l’émergence de prosocialités organisationnelles telles que celles de propriété, d’aide entre employés et avoir un impact positif sur la santé. S’engager dans des comportements de justice interpersonnelle permettrait d’augmenter les ressources des acteurs, qui à leur tour vont se traduire par des comportements prosociaux.

Les programmes de management peuvent aussi être proposés, orientés vers une politique d’apprentissage de stratégies de gestions prosociales et participatives (valorisation, reconnaissance, gratification sociale et encouragements) et de réponses adaptatives telles que la sollicitation de soutien. Ceci implique de bannir des politiques trop centrées sur les gains et la performance et de considérer la citoyenneté comme une priorité, voire une performance en soi. Se pose la question du développement des conduites prosociales dans les organisations (pratiquant des méthodes de gestions de type downsizing, re-ingeneering, benchmarking) qui prônent une certaine rudesse pouvant aller jusqu’au harcèlement. Au-delà du rappel des préconisations relatives au développement de la qualité de vie au travail (QVT) et de la prévention des risques (usure, burnout…) du plan santé au travail 2016-2020, il va sans dire que ces entreprises animées par le gain et non la QVT deviennent à terme contre-productives, car elles perdent leur attractivité et leurs meilleurs salariés, ceux-ci étant attirés par les entreprises « prosociales », assument aussi des pertes financières liées à l’absentéisme, aux arrêts de travail, au turnover… Rappelons, s’il le fallait, que veiller au bien-être des salariés est une obligation de l’employeur et que les comportements citoyens y conduisent précisément parce qu’ils sont à la base des échanges sociaux au travail et donnent un sens au travail. La mise en œuvre de politiques organisationnelles tournées vers les personnes et la responsabilité sociale des entreprises sont autant de leviers pour développer la citoyenneté, et la mesure de l’efficacité de ces politiques de développement de la citoyenneté pourrait être une piste. Cependant, d’autres questions se posent telles que celles de savoir si les conduites prosociales les plus efficaces ne sont pas les plus discrétionnaires et dénuées d’intérêts lucratifs.

Favoriser le climat et promouvoir un management plus équitable devraient conduire à augmenter les sentiments de justice, l’affectivité positive au travail et l’engagement des employés. L’organisation peut évaluer et améliorer les perceptions et processus de justice organisationnelle et le soutien organisationnel. Une autre piste a trait à l’engagement organisationnel pour favoriser l’émergence de différentes formes de prosocialité au travail. Favoriser les conduites prosociales va permettre le développement d’un bien-être et d’une bonne santé psychologique au travail. La prosocialité des salariés est un véritable facteur de protection contre le harcèlement au travail et le soutien permet de prévenir le stress et le burnout. Il faut reconnaître ici l’importance de l’aide, qui est une clé de sortie des situations de souffrance, d’anxiété et de stress. L’aide pourra améliorer le bien-être psychologique des salariés en augmentant leur confiance en eux-mêmes et leur estime de soi. Les conséquences positives de l’aide sont à la fois individuelles et organisationnelles notamment parce qu’elles réduisent l’absentéisme, l’intention de retrait et le turnover (Paillé, 2006).

6. Conclusion

L’émergence des comportements positifs au travail dépend de nombreux facteurs organisationnels. Les comportements prosociaux au travail sont liés à différentes formes d’engagement au travail et à la justice organisationnelle. Dans l’ensemble, les affects, l’engagement et l’empathie sont de bons prédicteurs de comportements prosociaux. Favoriser plus de justice et plus d’engagement facilite l’émergence de différentes formes de prosocialités au travail. Les conduites prosociales sont fondamentales pour prévenir certaines dégradations du milieu de travail. Sur le plan pratique, le fait de développer plus de justice, de soutien organisationnel et d’encourager l’engagement permettra de favoriser l’émergence de différentes formes de prosocialités au travail. Préserver un climat positif, opter pour des politiques valorisant la prosocialité et développer une justice organisationnelle basée sur l’équité, le respect, l’entraide, vont être des facteurs de conduites prosociales au travail.

Lectures conseillées

BIERHOFF, H.-W. (2002). Prosocial Behaviour. Hove : Psychology Press.

DESRUMAUX, P., LÉONI, V., BERNAUD, J.-L., et DEFRANCQ, C. (2012). Les comportements pro et anti-sociaux au travail : validation de deux échelles de mesure et liens avec des inducteurs organisationnels et individuels. Le Travail Humain, 75, 1, 55-87.

PAILLÉ, P. (2009). Engagement et citoyenneté en contexte organisationnel : un examen empirique sur l’apport des cibles multiples d’engagement à la prédiction des comportements de citoyenneté organisationnelle, Le Travail Humain, 72 (2), 185-204.

PODSAKOFF, P. M., MACKENZIE, S., PAINE, J., et BACHRACH, D. (2000). Organizational citizenship behaviors : a critical review of the theoretical and empirical literature and suggestions for future research. Journal of Management, 26, 3, 513-563.

L’ESSENTIEL

1. Un comportement citoyen (OCB) est une conduite discrétionnaire, non directement ou explicitement reconnue par le système formel de récompenses et qui, dans son ensemble, promeut le fonctionnement efficace de l’organisation

2. La typologie des OCB est basée sur les groupes de comportements tels que la sportivité (ou tolérance), le professionnalisme (être consciencieux), la vertu civique, l’altruisme et la courtoisie.

3. Certaines typologies catégorisent les conduites selon deux cibles : les individus ou l’organisation. Trois types de pro-socialités organisationnelles recouvrent la pro-socialité de production, la pro-socialité de propriété et la pro-socialité politique. Trois types de prosocialités individuelles recouvrent l’aide et le soutien, les comportements de valorisation et de gratification, d’encouragement et enfin, les comportements de mobilisation, dynamisation et autonomie.

4. La citoyenneté est favorisée par la justice organisationnelle, un soutien organisationnel, un engagement organisationnel, des affects positifs.

5. Les comportements prosociaux sont en lien avec le bien-être, permettent de prévenir les risques psychosociaux et limitent les coûts organisationnels.