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Daniel Martin-Gelot a été directeur de l’informatique des sociétés d’un groupe de grande distribution puis directeur du développement, membre du comité directeur de l’activité conseil et ingénierie d’un groupe industriel international. Il aura conduit à ce poste de nombreuses missions de management de l’innovation ou de redressement d’entreprises majeures avant de cofonder et présider, en 1989, la société de conseil Aerial, tout en assurant des responsabilités patronales au Syntec.

Les trois filiales d’Aerial basées à Paris, Anvers et New York seront cédées en 2001 à un leader du domaine numérique, dont Daniel Martin-Gelot devient le directeur de la stratégie avant de relancer Aerial sur le marché du conseil de direction.

Aerial est aujourd’hui reconnue par les grandes organisations publiques et privées pour ses capacités à réorienter les stratégies et réaligner les modes de fonctionnement dans le monde numérique.

Daniel Martin-Gelot est diplômé d’un Master 2 orienté systémique et de l’Executive MBA d’HEC. Il est par ailleurs navigateur hauturier. C’est une passion fertile en décisions urgentes et délicates qui appuient son propos de métaphores très concrètes.

Il peut être joint à l’adresse :

daniel.martin-gelot@maxima.fr

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8, rue Pasquier, 75008 Paris

Tél. : + 33 1 44 39 74 00 – infos@maxima.fr

© Maxima, Paris, 2015.

EAN Epub : 978-2-81880-602-9

Agent littéraire : Isabelle Martin-Bouisset

www.imb-conseil.fr

Tous droits de reproduction, de traduction et d’adaptation réservés pour tous pays.

Table des matières

Avant-propos

Prologue

Soyez créatif ! C’est un ordre…

Alors M. Martin, avez-vous saisi la situation ?

Introduction – Compter ses forces : le management organique

Stimuler l’énergie : la force du courant et celle des individus

Canaliser l’énergie : la force du leadership et celle du cœur de métier

Comprendre le « système » : la force du terrain

Utiliser la force du système pour le transformer

Symptômes, causes et résistances

1. La force du courant : accélérer les flux…

Libérer les stocks…

Penser croissance et rien d’autre

Faire sauter les barrages de « castors »

Développer d’abord, serrer les coûts ensuite

Sortir de l’uniformité !

2. La force des individus : cultiver le déséquilibre…

L’illusion rousseauiste

Lâcher les avatars et traiter avec l’humain véritable

Influencer avant que les jeux ne soient faits

Cultiver le déséquilibre

L’illusion du management collectif

3. La force du leader : incarner l’entreprise et produire des leaders…

Parler moins, incarner davantage

Influencer en subliminal

Se donner le temps nécessaire

Accepter de challenger la vision

Se garder de la co-dépendance managériale !

4. La force du cœur de métier : l’ancrage et la boussole…

Hors du cœur de métier, point de salut

Formaliser son cœur de métier

Se méfier des diversifications en rupture

Attention aux effets d’entropie naturelle

Protéger le véhicule

Les structures d’abord, les humains après...

5. La force du terrain : mobiliser l’information à sa naissance…

Lâcher la vérité et se contenter du réel…

Comprendre et faire comprendre le réel : à la lumière du lampiste

Débusquer les signaux faibles

Laisser les opérationnels travailler en paix

Le management : mettre les mains dans le cambouis…

6. La force du système : ne pas « surmanager »

Manager aux frontières

Redonner de la tension stratégique

Porter tout sur le front

Repérer les tendances

Pilotez par la « pénurie positive »

Conclusion – Avons-nous perdu l’envie de découvrir ?

Pourquoi faut-il plus de volonté aujourd’hui qu’hier ?

Retrouver l’usage d’un sens qui s’est perdu…

Épilogue

Avant-propos

Comment vous annoncer que vous n’avez pas entre les mains un énième « prêt-à-penser managérial » ? Que pensez-vous de ce mouvement d’uniformisation de la pensée qui nourrit un prêt-à-consommer, un prêt-à-produire et, bientôt peut-être, un prêt-à-innover ?

Sans chercher à défendre coûte que coûte l’opportunité de thèses managériales nouvelles, cet essai vient plutôt vous apporter une matière circonstanciée par l’expérience de l’innovation managériale dopée aux sources technologiques et numériques. Il tente de proposer des points d’appui stables dans un monde qui fait disparaître les repères, les réarrange, les fragmente ou les multiplie comme le ferait un kaléidoscope. On aura compris, partant de là, qu’un précis méthodologique est inutile car, par définition, aucun guide ne peut cartographier l’inconnu. Aussi ai-je voulu faire émerger quelques points d’ancrage solides et durables, des postures essentielles qui résistent au gros temps.

Je ne vous entraînerai pas, pour autant, à la poursuite de l’explication miracle qui, appliquée avec des principes simples, permettrait de répondre à la question de la révolution managériale de l’ère numérique, à l’instar des disciples de Descartes et de son approche mécaniste des phénomènes naturels, qui trouvent régulièrement la nouvelle et meilleure clé managériale universelle.

Conduit de plus en plus souvent, sans doute par effet d’entraînement, à mener des missions réputées impossibles, je me suis attaché (disons que j’ai été contraint) à travailler sur les facteurs essentiels. C’est ainsi que j’ai extrait de l’épreuve des faits ces idées centrales au cœur de circonstances changeantes. Je vous propose de les restituer ici. Aucun modus operandi dont les séquences seraient à enchaîner comme une recette de cuisine, juste un angle d’attaque et un état d’esprit qui permettront à chacun, en fonction du contexte, d’ajuster sa démarche. Je ne prétends pas que ces approches soient nouvelles. Ni anciennes non plus. Je les crois intemporelles, car elles renouent avec des fondamentaux qui n’ont pas d’âge.

Le manager qui réitère ad nauseam les approches stratégiques et managériales classiques – précisément celles qui l’ont attiré dans une situation difficile – est assuré de ne pas réussir... Il faut donc, ici et là, sortir du cadre. C’est à ce titre que, bien souvent, ma démarche peut s’avérer impertinente ! Affronter le réel et tenter d’en sortir par le haut ne peut se faire sans bousculer les idées reçues, déconcerter, déranger, voire éloigner...

Ni pamphlet ni traité polémique, ce livre est pourtant le « coup de gueule » d’un spécialiste de l’entreprise, privée ou publique. Coup de gueule à peine assourdi par la bure discrète du conseil de direction, cri d’alarme devant une débâcle qui paraît inévitable, à l’instant où le temps semble suspendu, avant que les multiples fissures accumulées ces dernières décennies n’envoient, sous la poussée de la vague numérique, le management à la française rejoindre définitivement le palais des curiosités sociologiques, dans la catégorie « excellence à se tirer une balle dans le pied ».

Tant de patrons, tant de clients m’ont posé tant de « singes sur l’épaule » que j’en oublie, en écrivant ces lignes, tout le stress de ces défis managériaux, raisonnablement impossibles, mais qu’il faut tenir malgré tout, que ce soit par naïveté, par besoin, pour soi-même ou son entreprise, par loyauté ou pour « planter » un concurrent, mais cependant, de moins en moins, par inconscience.

Jeté tôt dans l’arène et vite aspiré par les responsabilités de direction sur la foi de ma seule bonne mine, je n’ai pu compter que sur un peu de courage (prudent), un minimum de charisme (timide) et une « vista », une intuition inébranlable, « une montgolfière » disait un de mes concurrents, pour reprendre et mener au succès tel grand projet ou telle structure en déshérence. Du haut de ces 40 ans de pratiques managériales et technologiques – un souffle à l’échelle du management – forgées par les circonstances et conçues à façon, je ne vous parlerai pas (ou si peu) de mes combats, je vous parlerai de mes constats.

Vous ne trouverez pas dans les pages qui suivent des réflexions adaptées au monde des holdings et autres conglomérats financiers ou « de prestige ». Ce monde-là relève de principes différents de ceux qui gouvernent l’entreprise ou le service public, lesquels sont tenus de fournir leur création de valeur quotidienne dans un mix entre le virtuel du monde numérique et le réel des contingences physiques.

Permettez-moi d’ajouter que ces constats ont été confrontés au point de vue d’une lame intellectuelle et morale des plus fines. Il s’agit de Raymond Redding, ancien Directeur général de La Poste Courrier, « vaisseau amiral » de La Poste avec 192 000 personnes et 11 milliards d’euros de chiffre d’affaires. Depuis 2002, il a été l’artisan du renouveau du courrier pour le faire entrer dans le XXIe siècle. Il conseille aujourd’hui les entreprises dans leur stratégie de management et de gestion des changements. Comme Raymond est un orfèvre en matière de management, je lui ai demandé de vous représenter pour challenger mes réflexions, sans concession ni bienveillance, comme il se doit quand on a décidé de parler-vrai. Raymond est présent tout au long du livre. La confiance inconditionnelle et l’appui pratique de Gérard Labonne, associé et sparring-partner d’excellence, et d’Isabelle Martin-Bouisset, parfaite agent éditoriale, ont été un appui indispensable à la sortie du manuscrit : une équipe, en somme.

Prologue

– Monsieur Martin !

Décidément mes tentatives d’imposer mon double patronyme – Martin-Gelot – échouent dans ce milieu industriel où ma capacité à inspirer confiance m’a conduit bien au-delà de mes compétences du moment.

– Monsieur Martin ! le Directeur général de notre Groupe a été appelé à l’aide par un des poids lourds de l’administration… Une femme à poigne, qui n’aime pas être dépassée par qui que ce soit et surtout pas par un événement ! Or, celui-ci est massif : un projet phare, d’envergure nationale, un défi technologique qui touche toutes les strates de l’administration locale et centrale, et qui concerne la majorité des acteurs économiques. Tel qu’il a été préparé, il suit de près un fiasco monumental dans le même registre… En résumé pas droit à l’erreur ! Daniel, je vais être direct : vous êtes l’un des plus jeunes parmi nous, vous venez de prendre la direction de votre département, vous devez asseoir votre légitimité, c’est le moment… Le DG de notre Groupe vous attend. Lâchez-vous Daniel, mais pas d’erreur, hein ?

Lâché ! C’était bien mon impression lors du passage au siège du Groupe, on pourrait dire « passage à tabac » tant violente a été la présentation du problème à résoudre… « À résoudre coûte que coûte ! Sans engager la responsabilité du Groupe, mais en apportant la solution qui permettra à l’Administration et à sa Directrice la plus brillante, une bonne amie, de sortir par le haut… Par le haut vous me comprenez ? » Brrr ! Mon bon sens fléchit encore sous la poussée intellectuelle de cette locomotive alimentée aux meilleures sources, Normale Sup et ENA, je crois, une fulgurance qui laisse juste le temps de bégayer un piteux « Oui Monsieur, non, pas de question Monsieur… c’est limpide ».

Lâché ! C’était encore mon impression, à 7 h 55, devant les deux battants de la porte matelassée d’un cuir d’administration fatigué qui ouvraient sur le bureau de la dame en question, étoile montante de l’appareil de l’État. En effet, c’était limpide, limpide comme un beau raisonnement désincarné. Tel était mon état d’esprit – de manque d’esprit – lorsque la secrétaire particulière, plutôt fluette, me propulsa d’une poussée aussi experte qu’inexorable dans le bureau directorial.

– Entrez, entrez ! Nous vous attendions Monsieur… Monsieur comment déjà ?

– Martin, Daniel Martin, directeur de… du Groupe…

Vous êtes envoyé par M. X, un homme brillant et de confiance. Je vais vous présenter rapidement mes collaborateurs et j’en viendrai directement à l’objet de cette réunion, Monsieur… 

Devais-je sourire ou m’offusquer d’être laissé debout et anonyme au bout de cette table ministérielle, face à un ovale parfait de visages tantôt mal éveillés, tantôt courtois, plutôt sympathiques, mais tous asservis au ton donné par la maîtresse des lieux… Après tout n’étais-je pas envoyé par un des fleurons industriels comme le sauveur putatif d’une catastrophe redoutée ?

Je percevais une grande perplexité dans ces yeux habitués aux protocoles, aux situations convenues entre hiérarchies inaltérables, au pouvoir finalement toujours repris. Mais que vient faire un petit jeune de trente ans à peine, certes recommandé par Untel, mais de toute évidence du bout des lèvres. Est-il passé par le BCG ou chez Bain ? Est-il X ou ENA ? Doit-on s’investir, assurer le service minimum ou le faire trébucher tout de suite pour s’éviter une nouvelle impasse ? Pourquoi ne nous a-t-on pas envoyé un associé chenu, rompu aux arcanes de notre univers ? Pourquoi pas Z ? Ses diagnostics ciselés au millimètre maintiennent, mission après mission, le haut niveau de réconciliation des points de vue, gage indispensable, selon eux, à la réussite des grands projets, sans exposition inutile.

Distrait, j’ai raté une bonne partie de la présentation de ces grands commis à l’ombre de l’État, par la Directrice.

– Monsieur Martin, je vais vous présenter ce grand projet qui nous occupe !

« Préoccupe » traduisis-je intérieurement, plus par réflexe que par ironie. Je ne me doutais pas être bien en deçà de la réalité. Trois quarts d’heure d’un exposé dense où s’entremêlaient dans un flux monocorde des chiffres et des références réglementaires pointues : un bloc compact et impénétrable si l’on n’est pas initié. Aiguisé par les frottements rugueux des rapports humains du secteur privé où j’avais jusque-là fait mon début de carrière, je cherchais instinctivement les premiers indices de résistance dans cet environnement lisse et imperturbable. Comment peut-on rester aussi placide lorsque l’on est membre d’une équipe de direction confrontée à un projet-vitrine en plein naufrage ?

– Monsieur Martin… ? Avez-vous entendu ma question ?

Énoncée dans la même foulée que le sprint verbal, sur le même ton monocorde, la question… quelle était la question ? Étais-je déjà en train de perdre pied devant cette femme jeune, autoritaire et pressée, ou était-ce l’effet émollient de l’absence totale de réaction de ses collaborateurs – calculée comme je l’apprendrai progressivement à mes dépens – qui me donnait l’impression de m’imprégner de vide ? Jeter toutes mes ressources dans l’instant présent !

Allais-je lui demander de reformuler sa question ? La technique est aussi éculée qu’une savate hors d’usage, mais toujours apte à satisfaire ce réflexe d’appropriation de l’espace, présent même chez les plus impatients. En fait, la question, dropée de loin, liftée par un réflexe de méfiance issue de la culture technocratique, avait été méthodiquement préparée. Quiconque la recevant de plein fouet, par une mise en cause subliminale, ne pouvait qu’hésiter longuement. Je compris plus tard l’attirance ambivalente de mon interlocutrice – cliente encore putative – pour ces moments où la confiance oscille… D’un côté, elle ne pouvait résister à ces esprits vif-argent capables de déjouer ses pièges avec élégance et sans l’égratigner : tous issus du sérail, ils saisissaient d’instinct le sens de ses paroles à peine formulées, comme lues sur les lèvres. D’un autre côté, elle se constituait une petite cour de consciencieux, non moins issue du sérail, pâte humaine en quête constante de dévotion besogneuse à une cause d’État tant qu’elle est portée par un chef à la rassurante autorité.

Elle s’assurait, auprès de chaque interlocuteur nouveau, de disposer de l’une de ces deux qualités, qu’étonnamment elle croyait ne pouvoir cohabiter. Cette croyance rassurante est particulièrement répandue dans le milieu politique où l’on utilise les seconds, soldats dévoués, pour empêcher les premiers, guerriers ambitieux, d’émerger comme autant de concurrents.

– Monsieur Martin ! Avez-vous saisi ma question ?

Déjà condescendante…

« Voulez-vous que Monsieur B, notre Sous-directeur en charge de ce sujet, vous reformule notre besoin ? »

Piégé : elle me privait de mes reformulations parachutes… « Notre besoin ! » Où en était-on déjà ? Piqué au vif et plus imprudent que téméraire, je montais au créneau, comptant désespérément sur ma bonne étoile de bateleur de foire aux dirigeants.

– Avant de vous répondre, Madame, permettez-moi de reformuler brièvement ma compréhension de la situation…

■ Soyez créatif ! C’est un ordre…

« Lâchez-vous, Daniel, mais pas d’erreur, hein !! » On flaire l’injonction contradictoire. C’est pourtant ainsi que nombre de managers se trouvent propulsés en terre inconnue, dans un terrain vague managérial où soi-disant tout est possible, mais rien n’est permis. Lequel d’entre nous s’est réjoui de ce blanc-seing créatif, quand la sensibilité de l’enjeu n’autorisait que le conformisme le plus étroit ? Dans ce contexte à haut risque, les bibles du management sont d’un secours aussi relatif que le bréviaire d’un missionnaire face aux guerriers cannibales. Qui rêverait d’une sainte mort en terre managériale ?

Pourtant c’est bien ainsi que nombre de managers se résignent à couler avec le navire, sans honte ni culpabilité puisque tout a été fait dans les règles de l’art. D’autres sont tentés de s’abriter derrière les hautes murailles des firmes prestigieuses du conseil ou de la technologie, lesquelles semblent assumer depuis longtemps, dilué dans un nombre raisonnable de succès, un nombre significatif d’échecs que nul ne saurait reprocher à leurs clients ; qui le ferait ?

Bref, ni le conformisme ni la créativité débridée ne semblent à la hauteur de la situation. Après un soupir, peut-être un geste d’impuissance, il faut avancer seul, comme un navigateur aux instruments incertains qui, par gros temps, doit s’orienter, à la nuit tombante, vers le mouillage hypothétique que cache la ligne de côte d’un gris uniforme, dans le gris non moins uniforme du ciel et de la mer. Il faut naviguer à l’estime, au double sens du mot : l’estime comme une posture de navigation, autant que l’estime de soi – et celle des autres, car il va falloir se faire confiance.

Ne nous trompons pas : avancer à l’estime n’emprunte rien au « pifomètre », ni à un candide abandon au petit bonheur de la providence. Il est ici question de navigation en pleine connaissance, en toute conscience, telle que savent la pratiquer celles et ceux qui ont un minimum bourlingué. C’est de cette expérience que je vous propose de tirer les fondamentaux.

• Théories, conformisme et automatismes
de la pensée managériale

Pourquoi renoncer ainsi à nombre d’auteurs de référence, qu’ils aient été vulgarisateurs ou détecteurs de pensée fondamentale ? Parce qu’ils ont majoritairement produit des courants de pensée marqués par leur environnement historique. Toutes ces théories sont des matrices : elles induisent des représentations et des systèmes de pensée datés. La complication s’est invitée dans le management. Des couches de croyances et de processus se sont ajoutées à la complexité naturelle. Ce « toujours plus de la même chose » a enlisé le management dans un quotidien inextricable. Ficelés, corsetés dans des procédures censées apporter de l’efficacité, nous feignons tous de croire que nous maîtrisons nos fondamentaux. Cette tendance, coûteusement entretenue derrière l’apparence trompeuse de bénéfices marginaux, expose notre économie à des dérives contre-productives. Nous aimerions retrouver les principes sous-jacents à toutes ces théories, au plus près des réalités. Comment gouverner en territoire inconnu, quand rien ne va plus, quand les circonstances se rient des recettes usuelles ?

Regagner de l’autonomie exige d’identifier et de débrancher si besoin les automatismes de la pensée managériale. Il ne s’agit évidemment pas de jeter le bébé avec l’eau du bain ni de renoncer à exploiter en conscience les techniques existantes. Mais nous avons constaté, au pied du mur, en proie au syndrome de la feuille blanche, devant la décision à prendre, que ces théories se révèlent de peu de secours.

• La théorie des jeux et la théorie des contrats

Bien que ces théories ne furent jamais invitées pour déterminer les leviers managériaux que ces « faits d’armes » ont fait émerger, remarquons toutefois que le fruit de mes constats, forgés par l’expérience, ne sont pas en contradiction avec celles-ci. Pour la clarté de nos conclusions, j’en ai retenu quelques-unes : la théorie des jeux de John Von Neumann et Oskar Morgenstern1, pour sa capacité à appréhender la complexité et à modéliser un tant soit peu les comportements, et celle des contrats de Costas Azariadis2 qui sera souvent mise à contribution pour éclairer d’un jour nouveau les choix des individus confrontés à ceux de l’entreprise.

On ne peut traiter utilement de courants de pensée sans mettre en parallèle le contexte de l’époque qui les a vus naître, ses aspirations et ses évolutions. Pour entamer ce dialogue sur la logique de l’époque, posons d’emblée qu’aujourd’hui nous sommes dans « une autre époque ». À force de le prédire, c’est devenu une réalité presque banale. Mais à y regarder de près, cette banalité est porteuse de nombreux points de rupture qui, pour nous managers, deviennent très structurants bien qu’ils ne soient pas toujours là où on les attend. Notre époque, celle du numérique et de l’uniformatisation, modifie radicalement les modalités de l’information, de la décision et de l’action, clés de voûte du management.

On pourrait dire que Ford est le leader du taylorisme : un des rares à avoir relié d’emblée les théories de Taylor à la réalité, à partir d’observations faites préalablement dans le feu de l’action managériale. Il est fondamental de se souvenir qu’à l’époque d’Henry Ford, le monde vivait avec l’illusion d’une capacité infinie de production répondant elle-même à une croissance infinie de la demande. Dans ce contexte, tout ce que l’on pouvait inventer de rationnel en termes managériaux n’était pas toujours efficient, mais toujours efficace, avalé dans l’accélération des flux ou la valorisation inflationniste des stocks.

Aujourd’hui, le monde économiquement développé cherche ses réserves de croissance. Elles sont mises à mal par la satisfaction, en volume, des besoins d’équipement de ses ressortissants solvables. À cet affaiblissement en volume s’ajoute un affaiblissement en valeur, pour la satisfaction des besoins des pays émergents, sous l’effet de la concurrence mondiale. Comme un malheur n’arrive jamais seul, il est probable que nous devrons, paradoxalement pour la valorisation des énergies fossiles à l’heure où j’écris ces lignes, durablement compter avec une hausse du coût global et relatif de l’énergie. C’est sur cette énergie, humaine, animale, fossile ou technologique que l’on a toujours pesé, chez l’autre, pour qu’elle soit bon marché et moteur du progrès chez soi. Entendons-nous bien : l’influence de l’homme sur l’offre, par l’innovation et l’industrialisation, a été grande, mais son influence sur la demande est restée dépendante de phénomènes naturels qu’il suffisait d’exploiter avec ou sans vergogne. La mise en cause de ces équilibres a été d’abord accélérée par l’émergence du levier informatique qui a « raccourci le temps ». Puis le numérique ou le digital, en raccourcissant à la fois le temps et l’espace a bouleversé ces effets de volume si confortables pour la réussite en économie contrôlée. Il va donc falloir identifier de nouveaux équilibres pour retrouver la clé d’une énergie rentable et concevoir des offres, à la fois pour la demande structurellement blasée du monde économiquement développé et pour celle des pays émergents à faible portance en matière de marge et de solvabilité.

• Sortir des sentiers battus

À mon grand étonnement, je constate que pour faire des avancées managériales, seul le raffinement des méthodes anciennes, jusqu’à l’épuisement, semble toujours être à l’ordre du jour. À s’investir ainsi dans ces vieux systèmes de croyances, ces fables anciennes, le risque est grand de s’éloigner de la réalité, de ne plus la percevoir que derrière un écran, probablement suranné, en tout cas jamais neutre. Il en va ainsi de la matrice classique du Boston Consulting Group, toujours évoquée en réflexion pédagogique mais qui ne concerne que des marchés en croissance – à des taux de 10 % et plus – et traite de parts de marché relatives, ce qui dans l’économie actuelle a perdu une majeure partie de son sens. 

Plus on cherche à optimiser l’entreprise en raffinant ces méthodes, plus on s’éloigne, dangereusement, de la réalité. S’il fallait nous en convaincre, l’absence têtue de résultats probants serait la preuve de l’inutilité de cette course en avant. Face à ce manque chronique de prise sur la réalité, pourquoi sommes-nous tentés de raffiner encore davantage nos tableaux de bord, nos contrôles, nos progiciels de gestion intégrée (PGI en français, ERP en anglais), nos outils d’informatique décisionnelle (« business intelligence » ou BI en anglais) et autres démarches déductives ? N’est-ce pas notre quadrature du cercle ?

Il est grand temps de rompre avec ce prêt-à-penser conformiste et d’envisager d’autres approches que les démarches de productivité, directes, mécanistes et héritées d’une lointaine organisation scientifique du travail, elle-même issue du fond de l’ère industrielle.

C’est ce dialogue sans artifice, d’homme de terrain, que je souhaite engager avec vous. Ce que j’affirme n’est pas uniquement suspendu à mes seuls constats mais conforté par les postulats des quelques théoriciens que nous citerons. Pour autant, c’est bien sur le champ de bataille, comme praticien engagé dans des situations critiques ou inédites, que j’ai dû mobiliser des acquis et trouver des clés fondamentales.

On peut reprocher à la recherche managériale de ne s’être exprimée que trop peu ces vingt dernières années. Ce livre propose simplement des accords d’une autre tonalité pour piloter une organisation, qu’elle appartienne au monde public ou privé. Nous allons débusquer ensemble les faux semblants, les illusions d’optique, la méconnaissance des enjeux managériaux, les faux débats et obsessions empêtrés dans des questions de détail.

Nous tenterons ainsi de rester à l’écart des idées reçues.

• Attention aux idées reçues

Qu’en est-il, par exemple, du management participatif dont la proximité linguistique avec l’innovation participative en fait un faux ami n’adressant pas la même destination, le même temps ni le même espace ? En matière de management participatif, faire adhérer nos collaborateurs aux objectifs stratégiques ou opérationnels ne doit pas être confondu avec l’attente d’une quelconque contribution à la définition des finalités. Et quand bien même attendrait-on une telle participation, elle ne devrait rester qu’exceptionnelle ou marginale. Je tiens une telle consultation pour un leurre. En affirmant ce point de vue, je sais combien on se situe loin des tendances à la mode. Et pourtant, comment peut-on penser s’inspirer de ces modèles managériaux nés dans les années 80 sans se soucier ni du contexte ni de la culture de l’époque ? Ou en faisant fi des paramètres qui s’imposaient dans un temps où, en Occident, les ressources, dont la ressource temps, restaient plastiques et abondantes à l’exception de toutes les ressources informationnelles qu’il fallait libérer ou désenclaver ? Cette prise de position peut paraître déplaisante tant nombre d’états-majors d’entreprises majeures prêtent, en toute bonne foi, toutes les qualités de la terre à cette approche. Encore aujourd’hui.

Est-ce parce que le management participatif tel qu’on semble le promouvoir en Occident emprunte nombre de principes à la démocratie qu’il continue d’exercer ce pouvoir d’illusionniste ? Oublie-t-on que la démocratie est un piège en termes de résultats quand elle est privée d’un groupe exceptionnel de leaders dotés, au-delà du pouvoir, de la conscience, de l’ambition et de la puissance qui la font vivre et qui l’alimentent ? Faut-il rappeler les heurs et malheurs des démocraties d’Athènes ? Cette référence n’est pas de notre compétence pour l’administration du bien commun, mais rappelons que ce système suscite encore critiques et interrogations. Débats interminables d’une assemblée trop nombreuse, souvent aveuglée par les détails ou au contraire trop rapide sur des questions importantes qui engagent l’avenir de la Cité... Quelle partie prenante de l’entreprise, employeur ou salarié, client ou fournisseur, administrateur ou opérationnel, voudrait de cela ? S’il n’en est pas de la vie de l’entreprise comme de la vie de la Cité, la réponse n’est pas à chercher du côté de la consultation participative.

Elle n’est pas non plus du registre de la loi, comme on tendrait à le pratiquer aujourd’hui. Peut-on légiférer la vie, mouvante, riche, plastique, diverse de l’entreprise au quotidien ? Accumuler les règlements ne produit que peu de sens durable. Pour trouver des réponses pérennes aux problèmes de management, des règles qui ne soient pas des stéréotypes, il nous faut retrouver, en amont, des fondamentaux indivisibles. Se renouveler en matière de management, c’est bien souvent retrouver ses sources.

■ Alors M. Martin, avez-vous saisi la situation ?

– Monsieur Martin, revenons à ma question…

« Avant de vous répondre, permettez-moi de reformuler brièvement ma compréhension de la situation…

Souvenez-vous, c’était la proposition désespérée lancée à mon interlocutrice, Grand Commis de l’État, comme ultime planche de salut. Je laissais la suite de mon propos en suspens, comme il sied à qui veut ménager ses effets en se donnant le temps de choisir l’angle d’attaque. J’étais comme le plongeur au bout de son tremplin, pour qui tout retour en arrière est une déchéance. Restait le saut dans le vide...

Le reste de la table semblait s’amuser de ce silence. Dirigeants peu enclins à l’indulgence, ils auraient trouvé autant à se réjouir d’une solution inopinée que d’un aveu d’impuissance. Les corps s’étaient imperceptiblement rétractés, les dos collés aux dossiers, les bras croisés, les regards un brin narquois, les moues déjà réprobatrices.

Mes grands principes en matière d’analyse stratégique étaient encore hésitants à cette époque. Ils défilaient machinalement et en désordre. Je les pointais sur les failles que je soupçonnais dans la présentation du problème par la Directrice. Sa vision restait, malgré tout, très avantageuse pour l’administration. Mon intuition l’était moins.

Je me lançais.

« En résumé, vous devez reprendre votre projet à zéro, après 18 mois d’efforts que l’on va considérer arbitrairement comme stériles car ils ne vous donnent aucune intime conviction sur vos chances d’atteindre l’objectif. Il reste à se demander si l’on peut faire table rase et livrer malgré tout un système opérationnel, dans le temps et le budget qui vous restent. »

La sidération marquait les visages. C’est bien ce qui avait été dit, mais jamais formulé d’une façon aussi courte et aussi directe. J’y voyais la trace d’une des causes de cette impasse : on s’était payé de mots, de chiffres et d’opinions correctes, pour voiler une réalité trop crue, imprésentable en haut lieu. Un temps considérable avait dû filer avant les premières alertes. Je décidais de garder cette remarque pour moi : il y avait plus grave.

La directrice attendait, scepticisme réveillé, que je livre mes arguments avant de s’émouvoir.

« Je vais laisser de côté certains éléments que vous m’avez fournis : ils ne sont, pour moi, que des conséquences. Remontons aux premières décisions qui ont fondé le projet. On y trouve cette ambiguïté propre aux grands besoins de changement : plus c’est important, plus on accumule les paradoxes et les injonctions contradictoires. L’impatience des politiques, leurs mots d’ordre péremptoires, vous ont précipités dans un défi hors normes. Comment les satisfaire, à ce niveau de promesse ? A-t-on jamais pris conscience de la hauteur de la marche à franchir, de la diversité des attentes, aussi floues que fantasmées, de ces gens qu’on a fait rêver ? Dès lors, vos capacités de réussite étaient très aléatoires.

On imagine la pression terrible qui s’est abattue sur la petite équipe à qui vous avez confié le projet. À la hauteur de l’enjeu, de son ampleur nationale et de ses échéances, la volonté politique a ajouté la nécessité de faire oublier l’échec retentissant d’un projet similaire, bien que sans rapport avec le sujet. Mais, comme vous me l’avez dit, votre équipe n’en était pas à son premier grand projet. Confiante dans ses capacités, elle s’est lancée dans l’opération “la fleur au fusil”. Voilà une autre erreur : le pilotage des grands projets technologiques a toutes les apparences de la répétition. C’est faux. Un projet technologique de ce niveau est éminemment complexe et instable. Il est unique. Il ne doit plus grand-chose à la routine managériale, fût-elle puissante : il requiert une capacité spécifique, des compétences rares. Seuls une petite centaine de professionnels à l’échelle du pays savent piloter ces projets.

C’est au pied du mur que votre équipe en a pris conscience – trop tard. Elle s’est alors confiée – trop vite, à sa société de service habituelle, vous savez, ces spécialistes en tout... Leur expérience cumulée presque universelle, leur catalogue de savoir-faire toujours pointus, leurs ressources extensibles à la moindre demande, auraient dû vous garantir un parcours sécurisé. Hélas ! Excités par la référence et la visibilité du projet, ils vous ont proposé la solution la plus inédite, la plus innovante, donc la plus risquée en matière d’architecture et de technologie. Beaucoup d’ingénierie, peu de leadership. Ils ont découvert les difficultés au dernier moment et ont inventé en marchant. Absorbés par les complications techniques, ils se sont fait déborder par une foule de questions fondamentales non résolues, faisant d’un coup disparaître le jeu des hypothèses, le fil d’Ariane indispensable.

Un enjeu politique aussi sensible et des parties prenantes aussi dispersées auraient réclamé une solution des plus robustes, un pilotage des plus serrés. Le piège s’est refermé : c’est l’échec assuré ! »

Au regard franchement hostile du tour de table je prends conscience de la brutalité de mon analyse, en forme de pierre tombale. La maîtresse des lieux me suit, de toute évidence. Mais dans l’adversité, elle tient à rester solidaire de ses équipes et peut-être aussi de son fournisseur défaillant. Elle ne se résout pas à lâcher son staff. J’ai pourtant besoin de m’appuyer sur son démenti outragé, face à la trahison passive de ses collaborateurs qui ont attendu plus d’un an avant de tirer la sonnette d’alarme. J’ai besoin de redonner une virginité au dirigeant, avant de manier le couteau pour exécuter proprement le projet moribond et sauver les rares morceaux récupérables. Me voilà équarrisseur d’illusions perdues, d’espoirs trompés, de promesses gratuites et de contrats « béton » à dénoncer. Il faut remettre tous les compteurs à zéro, et vite !

– Monsieur Martin, vous nous confirmez que nous avons de sérieuses difficultés. D’où votre présence ! Qu’avez-vous à nous proposer de concret ? Vous avez désormais toutes les données de notre problème. Avez-vous une solution ?

Diable, toutes les données après deux heures d’échange, tout au plus ! Je m’étais imaginé pouvoir échapper à ce réflexe du dirigeant dos au mur. Je sais que je ne dois rien lâcher ! Aucune concession, développer mon raisonnement et avancer mes arguments sans tenir compte de l’interpellation ! Maîtriser absolument ma propre déstabilisation !

« Madame la Directrice il s’agit, plus d’un an après son début et à moins de deux ans de l’échéance, de remettre votre projet sur une trajectoire gagnante. Pensez-vous qu’il existe en termes de management une solution préfabriquée pour chaque besoin ?

Quand bien même votre projet serait classique et récurrent, pensez-vous pouvoir le redresser avec une solution ordinaire ? Les multiples acteurs qui gravitent autour de votre projet ont-ils une vue convergente de l’intérêt général ? Sont-ils tous, et leur structure avec eux, au même stade de maturité, tant technique que managériale ? En d’autres termes, ce besoin s’il était commun – ce qui est une vue de l’esprit – s’ancrerait-il sur une même analyse de la réalité ? »

Nous y sommes, le voile tombe, il n’y a plus de ballet social bien ordonné par le jeu des statuts, du pouvoir, de l’âge, des relations, du fournisseur face au client ; il n’y a plus que deux bretteurs dont le duel décidera de l’ascendant dans l’arène inconfortable des courtisans… son accord ou mon discrédit ! Vite ! Rapatrier les éléments essentiels, opposer aux attentes d’expertise pointue une compréhension large et un discernement inattaquable.

Revenons aux fondamentaux…

1  Oskar Morgenstern (1902-1977) est un mathématicien et économiste d’origine allemande. Professeur à l’université de Princeton puis de New York, il pose avec John von Neumann, autre mathématicien (1903-1957) les fondements de la théorie des jeux : un ensemble de modèles pour optimiser les décisions, alors que l’on dépend des positions d’un tiers.

2  Constantin dit « Costas » Azariadis (né en 1943) est un économiste grec, enseignant à la Washington University à Saint Louis (USA). C’est un des initiateurs de la théorie des contrats implicites (1975) pour expliquer les tensions du marché du travail.