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Résumé

Un ouvrage de référence pour tous les gestionnaires de production industrielle : planificateurs, ordonnanceurs, approvisionneurs, logisticiens…

Toutes les méthodes et tous les outils de gestion de production, des plus traditionnels aux plus novateurs, explicités, comparés et illustrés.

Un cas concret d’entreprise fictive, iTechMedia, fil rouge de l’ouvrage, pour expliquer et illustrer les différents outils et méthodes utilisés.

Proposant une description la plus complète possible des pratiques de la gestion industrielle moderne, l’ouvrage se divise en deux parties : la première regroupe les méthodes...

Maurice Pillet
Chantal Martin-Bonnefous

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Éditions Eyrolles

61, bd Saint-Germain

75240 Paris Cedex 05

www.editions-eyrolles.com...

Avant-propos

Cette sixième édition de Gestion de production correspond à une modification de l’ouvrage précédent qui fait référence en gestion industrielle. Tous les chapitres ont été revus afin de réactualiser leur contenu avec les meilleures pratiques de la gestion de production. Un chapitre portant sur DDMRP (nouvelle approche de la gestion des approvisionnements et de la production) a été ajouté.

Nous avons séparé l’ouvrage en deux grandes parties.

Nous abordons d’abord les méthodes de base de la gestion de la production, ainsi que l’informatisation de celles-ci (chapitres 2 à 11) :

•données techniques ;

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Chapitre 1

Introduction

1.LES ENJEUX DE LA GESTION DE PRODUCTION

1.1.La gestion de production, source de compétitivité

Depuis toujours, les entreprises ont eu besoin de gérer leurs productions pour imposer leur efficacité. Ainsi le rôle de la gestion de production est-il aussi ancien que l’entreprise elle-même. On peut dater les premières réelles expériences en matière de gestion de la production au moment de la réalisation des premières pyramides égyptiennes. Ces grands chantiers ont permis les premières réflexions dans le domaine des approvisionnements, des ressources humaines mais aussi de la standardisation des tâches.

D’un point de vue très global, on s’aperçoit vite que pour être capable de fournir un produit ou un service à un client, l’entreprise doit être capable de mobiliser de nombreuses ressources (moyens de production, moyens de transport…), de nombreux intervenants internes ou externes à l’entreprise, des matières premières, des produits à acheter ou à fabriquer. Il faut mettre en œuvre un savoir-faire, dans un environnement souvent instable où l’on doit jongler avec les évolutions des monnaies, des législations, des variations climatiques… et tout cela avec des contraintes de temps, de qualité et financières.

Pour être capable de produire sereinement un produit ou un service, il faut donc un minimum d’organisation et de gestion. L’objectif de la gestion de production est de gérer cette complexité, et un bon moyen de gérer la complexité consiste déjà à simplifier toute la complexité inutile.

La gestion de production est une source considérable de compétitivité. C’est ce qu’ont compris, sans doute avant d’autres, les meilleurs industriels de l’automobile tels que Toyota. Si fabriquer des produits de qualité est une condition nécessaire de compétitivité, ce n’est pas une condition suffisante. Il faut être capable de produire dans des délais très courts...

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Chapitre 2

Données techniques

1.INTRODUCTION

La gestion de production a pour objectif la maîtrise des flux physiques. Pour atteindre cet objectif, elle s’appuie sur un système d’information (SI) qui donne une image virtuelle de la réalité physique de l’entreprise. Tout système d’information doit d’une part fournir aux gestionnaires l’information nécessaire à leurs tâches, d’autre part alimenter le système d’information et d’aide à la décision (SIAD) qui donne aux dirigeants une vue d’ensemble sur le fonctionnement de l’entreprise (organisation), sa position par rapport aux objectifs, ainsi que sur les principaux risques.

La maîtrise du flux physique, but de la gestion de production, ne pourra être réalisée que par la maîtrise du flux informationnel. La gestion de production est donc une fonction de l’entreprise en perpétuelle communication avec toutes les autres fonctions. Cette communication s’établit au travers de relations directes entre les individus, mais aussi au moyen d’informations et de documents que supportent les données techniques.

Les données techniques nécessaires pour gérer la production sont de plusieurs types :

•des données décrivant les produits et leurs composants, la manière de les fabriquer, les ressources humaines et matérielles internes à l’entreprise ou externes à l’entreprise (clients, fournisseurs). Ces données sont relativement stables et n’évoluent qu’à la création ou à la modification des produits, des processus ou des ressources ;

•des données nécessaires à l’accompagnement de l’activité de production, conduisant aux lancements en fabrication, aux commandes adressées aux fournisseurs… Ces données évoluent en permanence avec l’activité de l’entreprise ;

•des données historiques résultant de l’activité passée. On peut ainsi contrôler et analyser cette activité, calculer des indicateurs de performance, profiter de cet historique pour établir des modèles de prévision d’une situation future.

Toutes ces données techniques sont fondamentales, car elles renferment le savoir-faire et la mémoire de l’entreprise. Même une minuscule entreprise a toujours des données techniques… qui éventuellement ne sont pas formalisées et qui figurent dans un petit carnet ou dans la tête du dirigeant et du personnel !

Si nous suivons chronologiquement l’histoire d’un produit nous rencontrons les fonctions suivantes :

•la fonction marketing qui établit le cahier des charges des produits à développer en fonction des études de marché et des analyses prospectives ;

•...

Chapitre 3

Gestion des stocks

1.LE PROBLÈME DE LA GESTION DES STOCKS

1.1.Introduction

Le rôle des stocks dans une entreprise apparaît souvent comme ambigu. Il est indéniable qu’ils ont un rôle positif de régulation du processus de production. Ils permettent de désynchroniser la demande d’un produit de sa production.

Malheureusement, ce rôle positif est largement compensé par plusieurs inconvénients majeurs :

•rigidification de la production, il faut écouler les stocks ;

•augmentation du délai moyen de production (temps de traversée) ;

•immobilisation de moyens financiers importants ;

•immobilisation de surface ;

•coûts importants liés à l’existence même des stocks (amortissements des locaux et des matériels de stockage, salaires des personnes travaillant dans les lieux de stockage, coût financier de l’argent immobilisé dans les stocks…).

La désynchronisation due à la présence de stocks permet de masquer de nombreux problèmes tels qu’une maintenance des machines insuffisante, une mauvaise planification, des fournisseurs qui livrent en retard…

Il faut donc trouver un compromis permettant d’obtenir le rôle positif indiqué pour un coût minimal. Tel va être un des objectifs permanents de la gestion de production.

1.2.Différents types de stocks

On distingue différents types de stocks :

•les stocks nécessaires à la fabrication, matières premières, ébauches, pièces spéciales sous-traitées, sous-ensembles, pièces intermédiaires fabriquées par l’entreprise ;

•les pièces de rechange pour le parc machines, les outillages spéciaux, les outillages et matières consommables, les pièces, les matériaux, les produits pour l’entretien des bâtiments ;

•les en-cours, c’est-à-dire les stocks entre les différentes phases de l’élaboration du produit...

Chapitre 4

Prévision de la demande

1.OBJECTIFS ET CONTRAINTES DE LA PRÉVISION DE LA DEMANDE

L’idéal pour une entreprise est évidemment de produire exactement les produits que ses clients vont acheter mais, sauf dans le cas très spécial où l’entreprise commence à approvisionner et à fabriquer à partir de la réception de la commande du client, c’est impossible. Il faut qu’elle anticipe le mieux possible les futures commandes de ses clients. Ainsi, afin de prendre les décisions relatives à son bon fonctionnement et à sa pérennité, toute entreprise, quelles que soient sa nature et sa typologie commerciale, doit s’appuyer sur un système de prévisions fiables. Selon le type de décisions à prendre, il devra être à long, à moyen ou à court terme.

1.1.Objectif de la prévision de la demande

Les prévisions à long terme (supérieures à trois ans) ont un rôle au niveau stratégique de l’entreprise : diversification, produits nouveaux, investissement ou désinvestissement en équipements.

Les prévisions à moyen terme (de l’ordre de six mois à deux ans) permettront de définir et maîtriser les capacités globales de production et d’approvisionnement. Il n’est pas question d’envisager la construction d’une usine mais l’acquisition d’une machine, l’embauche de personnel ou l’approvisionnement d’articles à long délai d’acquisition.

Les prévisions à court terme (quelques semaines) serviront à l’activité opérationnelle de production : approvisionnement et gestion des stocks, d’une part, charge des ateliers et ordonnancement, d’autre part, correspondant à des ajustements des activités planifiées. Plus les prévisions concernent le court terme, plus elles sont fiables car elles se réfèrent à un futur proche. Au contraire, les prévisions à plus long terme seront plus incertaines.

Remarquons immédiatement que la notion de court, moyen ou long terme dépend du type d’activité et des produits de l’entreprise, ainsi les durées ne sont-elles citées qu’à titre d’exemple.

L’activité de prévision est le point de départ de la planification. Toute activité de production est fondée sur des commandes fermes et des prévisions de commandes. Le plus souvent, le deuxième point est très majoritaire, surtout lorsque l’on s’éloigne dans l’horizon de planification. L’objectif de ces prévisions est, pour l’entreprise, de définir ce...

Chapitre 5

Planification détaillée

1.INTRODUCTION

1.1.Limites des méthodes traditionnelles de gestion des stocks

Les méthodes traditionnelles de gestion des stocks décrites au chapitre 3 ont toutes les caractéristiques suivantes :

•les articles sont gérés indépendamment les uns des autres ;

•on suppose implicitement que la consommation antérieure de chacun des articles se répétera dans le futur ;

•en supposant que l’on ait effectivement besoin dans le futur de chaque article, on ne se préoccupe pas de la date de ce besoin.

Il en résulte notamment, en cas d’arrêt de la vente d’un produit, une stabilisation du système dans un état où les stocks intermédiaires sont pleins, et inversement en cas d’augmentation brutale des ventes, une certaine inertie de réaction du système avec risque de rupture. Ce risque de rupture incite les gestionnaires à augmenter les stocks de sécurité, ce qui aggrave le phénomène de sur-stockage lors de la baisse des ventes.

Ces limitations ont conduit à mettre au point à partir de 1965, aux États-Unis, un concept de gestion de la production permettant d’anticiper les besoins exacts avec leur décalage dans le temps à partir des prévisions de vente. Cette méthode a été initialement appelée MRP (Material Requirements Planning : calcul des besoins nets). Par la suite, une évolution en plusieurs étapes a permis d’aboutir au concept de MRP2, où les mêmes initiales ont une signification bien plus globale : Manufacturing Resource Planning que l’on a traduit par « Management des Ressources de la Production ». Nous reviendrons par la suite sur cette progression, mais il importe immédiatement de souligner la nécessité, lorsqu’on parle de MRP, de préciser de quel stade il s’agit. Ainsi, bon nombre d’entreprises et de logiciels estiment « faire du MRP » dès qu’il existe un calcul des besoins, alors que maintenant le concept MRP devrait être appliqué uniquement dans le sens global MRP2 !

1.2.Principe d’Orlicky

Une entreprise fabrique et achète des articles selon ses besoins, c’est en tout cas ce qu’elle devrait faire ! Le concept MRP est né de la mise en évidence, par Joseph ORLICKY, de la répartition de ces besoins en deux types fondamentaux – les besoins indépendants et les besoins dépendants :

•les besoins indépendants sont ceux qui proviennent de l’extérieur de l’entreprise, indépendamment de sa volonté propre. Il s’agit typiquement des besoins en produits finis et en pièces de rechange achetées par les clients de l’entreprise ;

•les besoins dépendants, au contraire, sont générés par les précédents. Ils proviennent donc de l’intérieur de l’entreprise elle-même. Il s’agit des besoins en sous-ensembles, composants, matières premières… entrant dans la composition des produits vendus.

Ces deux types de besoin exigent un traitement totalement différent exprimé dans le principe d’Orlicky :

Les besoins indépendants ne peuvent être qu’estimés par des prévisions. Les besoins dépendants, au contraire, peuvent et doivent être calculés à l’aide des nomenclatures (calcul des besoins).

La figure 5.1...

Chapitre 7

DDMRP

1.INTRODUCTION

DDMRP (Demand Driven Material Requirement Planning) est une nouvelle méthode de planification de la production et des approvisionnements proposée par Carol Ptak et Chad Smith dans les années 2000.

Les deux auteurs de la méthode font le constat que de plus en plus d’entreprises font face à des marchés désormais plus complexes et plus volatils qu’auparavant. Dans ces entreprises, la méthode MRP, décrite dans le chapitre 5, fonctionne moins bien, nécessitant des stocks de sécurité et des délais de sécurité très importants, engendrant une gestion très coûteuse et peu performante….

La méthode DDMRP propose de mettre en place des stocks de découplage, appelés « buffers », à différents endroits du flux de production. De cette façon, les volatilités ou les variabilités amont et aval vont se trouver atténuées, alors qu’avec la méthode MRP les effets de la variabilité se propagent sur tous les niveaux de nomenclature (on parle d’effet coup de fouet).

Il est vrai que dans nombre d’entreprises, le cycle de vie des produits s’accélérant, les prévisions deviennent de plus en plus difficiles à faire et donc de plus en plus fausses.

Bien qu’ayant peu de recul encore sur la mise en œuvre de cette nouvelle approche, il semble que les premiers utilisateurs constatent des améliorations en termes de valeur de stock immobilisé et de taux de service client.

Pour de plus amples renseignements sur la méthode, ne pas hésiter à consulter l’ouvrage en français Demand Driven MRP DDMRP de Christoph Lenhartz (Éditions la Colombe), traduction de l’ouvrage DDMRP original de Carol Ptak et Chad Smith.

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Bibliographie

APICS Dictionary, 12th edition, 2010.

ARNOULT P., RENAUD J.,

Flux de production : les outils d’amélioration, AFNOR, 2003.

Capacité, stocks et prévisions...