À mes enfants, Adèle et Élie

Préface

L’entreprise libérée suscite un immense intérêt. Des centaines d’organisations privées et publiques allant des PME aux grands groupes et à la Sécurité sociale ont entamé leurs démarche de libération. Le sujet pose aussi de nombreuses questions. Cependant, je souhaite évoquer ici les questions suscitées par un autre sujet, pourtant très lié à l’entreprise libérée : le leadership libérateur. En voici quelques-unes, qui souvent se présentent sous forme de paradoxes :

Le leader libérateur s’engage dans une démarche de transformation très éprouvante dont un des indicateurs de réussite consiste en sa propre obsolescence.

Le leader libérateur doit conduire un formidable chantier de transformation, or moins il en fait et mieux ce chantier avance, et inversement.

La transformation du mode d’organisation est très difficile et pourtant elle paraît souvent facile à côté de la transformation de soi par le leader qui doit la précéder.

L’intelligence a priori supérieure du leader a souvent contribué à ce qu’il se soit retrouvé à la tête de son entreprise, or il doit largement l’abandonner pour réussir la libération de cette dernière.

Le leader libérateur doit persuader ces collaborateurs de le suivre dans cette aventure, or moins il est charismatique – en d’autres mots, plus il est humble –, mieux il réussira cette persuasion.

Je pourrai continuer cette liste, mais la leçon est claire : les enjeux du leadership libérateur sont au cœur de la libération d’entreprise. Dit autrement, vouloir décrire l’entreprise libérée, c’est comme demander à un artiste de décrire les éléments de son œuvre finale avant qu’il se soit engagé dans le processus de sa création. Ni Rodin ni Gaudí n’auraient pu décrire leurs œuvres finales avant d’avoir commencé à les créer – et pour Gaudi, cette création continue toujours sans lui. Car si la libération d’entreprise ne demande pas tant d’intelligence, elle demande de la créativité, ainsi que de la sagesse et de l’humilité – ou une posture similaire.

Nous avons parlé de tout cela dans Liberté & Cie, mais pas assez, probablement. Depuis sa parution en 2009 – en français en 2012 –, je n’ai cessé d’en explorer les différentes facettes à travers les écrits qui sont parus au fil des années dans des revues, des ouvrages collectifs et dans la presse. À chaque fois, ils ont éclairé une des facettes, sans pour autant donner à leurs lecteurs une intuition d’ensemble. C’est à dessein que je parle d’intuition et pas de compréhension d’ensemble, car le leadership libérateur n’est pas un sujet intellectuel. C’est un sujet émotionnel, voire viscéral. Certains leaders libérateurs en herbe ont été saisis par lui immédiatement. Face aux témoignages de leaders libérateurs ils se sont dit : « Je veux être cet homme, je souhaite réussir une œuvre de transformation dans mon entreprise comme lui l’a réussi dans la sienne. » D’autres ont développé leur intuition du leadership libérateur plus graduellement, à travers le travail sur soi et les lectures.

Il y a plusieurs années, j’ai reçu un mail dans lequel un patron de PME me remerciait pour Liberté & Cie. Je lui ai demandé pourquoi. Il m’a répondu ainsi : « Mon entreprise a grandi et depuis trois semaines j’agonisais autour d’une feuille dans laquelle j’ai cherché à dessiner notre organigramme. Après avoir lu votre livre je l’ai déchirée : ce n’est pas la question. » Quelques mois après, je l’ai rencontré un soir à Paris pour échanger un peu, comme je fais avec beaucoup de leaders libérateurs en herbe, puis j’ai perdu ses traces. A-t-il réussi à libérer son entreprise une fois qu’il a compris que la question n’est pas : « Quel modèle dois-je construire pour mon entreprise ? » mais : « quel leadership dois-je assumer pour que le nouveau mode d’organisation unique pour mon entreprise se construise, vive et évolue ? Sans moi s’il le faut. » Je l’ignore. Mais ce n’est pas la question non plus.

Mon rôle – et, par extension, celui de ce livre – n’est pas d’être un guide. Le guide, c’est le leader libérateur – et de moins en moins au fur et à mesure que le chemin avance. Mon rôle est d’éclairer – et uniquement ceux qui le veulent – sur quelques ingrédients que l’expérience a démontré comme bénéfiques pour se lancer dans l’aventure. Certes, on peut se lancer sans certains de ces ingrédients, mais alors cela prendra plus de temps, et demandera davantage de « deux pas en avant, un pas en arrière ». Cela s’appelle apprendre de sa propre expérience et il le faut toujours. Mais si vous voulez apprendre aussi de l’expérience du leadership libérateur des autres – dont j’ai tenté d’extraire ici quelques leçons fondamentales –, ce livre est pour vous.

Je terminerai par ces deux enseignements venant de la tradition chinoise. Le premier est du maître taoïste Kouo-Siang :

Ce que les sages ont fait appartient au passé et ne peut donc convenir à la situation actuelle. C’est sans valeur et il ne faut pas imiter¹.

Le second est de l’inventeur même du taoïsme, Lao-tseu :

Le sage adopte la tactique du non-agir, et pratique l’enseignement sans parole.

Toutes choses du monde surgissent sans qu’il en soit l’auteur.

Il produit sans s’approprier.

Il agit sans rien attendre.

Son œuvre accomplie, il ne s’y attache pas, et, puisqu’il ne s’y attache pas, son œuvre restera².

1. Hesna Cailliau, Le Paradoxe du poisson rouge : une voie chinoise pour réussir, Éditions Saint-Simon, 2015.

2. Lao-tseu, Tao-tö-king, traduction de Liou kia-hway, Gallimard, 1969.

Chapitre 1

Les concepts de l’entreprise libérée et
du leadership libérateur

Le sujet de la libération d’entreprise s’est fait connaître par la publication du livre Liberté & Cie. Écrit à dessein dans un style largement narratif, il regorge d’illustrations de ces entreprises qui ressemblent fort peu à un environnement de travail traditionnel. D’autres illustrations, notamment en France, sont venues de nombreux comptes rendus dans les médias. C’est ainsi peut-être que le terme d’entreprise libérée a commencé à désigner ce sujet. Pourtant, un autre terme indissociable de l’entreprise libérée – leadership libérateur – n’a pas attiré beaucoup d’attention. Cela malgré le fait que la plupart des illustrations du livre ne portent pas sur les entreprises mais sur leurs patrons et les démarches de libération qu’ils ont conduites avec leurs collaborateurs. Ce terme n’a pas attiré l’attention malgré la récompense obtenue par mon article académique au titre homonyme « Leadership libérateur », primé comme meilleur de l’année et traduit à ce titre dans L’Expansion Management Review, revue aujourd’hui introuvable.

Ce chapitre rend donc enfin accessible au public francophone cet article essentiel sur la libération d’entreprise. Il est précédé par un texte que j’ai écrit à destination des jeunes chercheurs intéressés par les entreprises libérées en les appelant, justement, à lire cet article, puis à se rendre sur le terrain pour observer et étudier ces entreprises. Le dernier texte de ce chapitre leur est également destiné, ainsi qu’aux acteurs du monde de l’entreprise. Il retrace les antécédents de la libération d’entreprise, son processus et son avenir envisageable.

I

Commencer par les articles – pas par le livre – et continuer par les entreprises

Depuis quelque temps, je reçois beaucoup de messages de jeunes se lançant dans leur travail de recherche et qui me posent de nombreuses questions, à la suite de la lecture de Liberté & Cie. C’est inévitable, car ce livre n’est pas destiné aux chercheurs mais aux leaders et acteurs d’entreprise. Par conséquent, l’écriture et la structuration d’un tel livre poursuit l’objectif d’intéresser le lecteur-leader et de l’amener à mettre en œuvre les leçons des libérations d’entreprise, inspirées par d’autres leaders, afin d’inventer son propre chemin.

Non seulement, nous, auteurs, avons éliminé du livre beaucoup d’éléments « trop » académiques, mais le rédacteur de la maison d’édition américaine, qui a publié l’original aux États-Unis, en a fait autant. La qualité du livre, disait-il, se voit par ce qui reste « on the cutting floor », faisant ainsi référence à la phase du montage d’un bon film dans laquelle, par le passé, tous les morceaux de la pellicule qu’on coupait étaient jetés par terre.

Que peut alors faire un vrai chercheur dont l’intention est d’explorer davantage le phénomène de libération d’entreprise, qui rencontre un vif succès en France ?

Deux choses.

Primo, tous chercheurs regardent, en parallèle, s’il y a un article académique écrit par un auteur de l’ouvrage. Non seulement ces articles sont spécifiquement écrits pour les chercheurs, mais ils sont passés par le fameux « peer review » et ont intégré les remarques des chercheurs-relecteurs pour être au niveau de la revue académique visée. Ces articles ont aussi l’avantage d’être plus courts, car un chercheur a vocation à lire énormément et n’a physiquement pas le temps de lire un livre sur chaque sujet qui l’intéresse.

Sur celui de la libération d’entreprise, j’ai écrit deux articles académiques. Le premier, “Liberating leadership : How the initiative-freeing radical organization form has been successfully adopted”, est paru en été 2009 dans la California Management Review quelques mois avant la parution de la version originale du livre Freedom, Inc. aux États-Unis. En 2010, cet article a gagné le prix annuel Syntec du Meilleur Article académique publié par un chercheur basé en France (catégorie : Management, HR, Organisation) et il a été republié en français sous le titre de « Le leadership libérateur, forme radicale d’organisation » dans L’Expansion Management Review.

Le choix du titre de cet article ne fut pas anodin. À la différence du titre du livre Freedom, Inc., choisi en accord avec l’éditeur afin d’attirer les lecteurs potentiels, le titre de l’article reflète le sujet véritable de cette recherche : l’approche du leadership nécessaire pour mettre en place la forme organisationnelle appelée, depuis, « entreprise libérée » (traduction française de « freedom, inc. » ou de « liberated company »). J’explique aussi dans cet article comment cette recherche, visant au début à comprendre le fonctionnement des « entreprises libérées » et ayant pour objet les formes organisationnelles, est devenue, au fur et à mesure des investigations, une recherche sur le leadership, et surtout sur cette forme spécifique de leadership transformationnel que j’ai appelée « libérateur ».

L’autre article académique écrit sur le même sujet s’intitule « La liberté d’action des salariés : une simple théorie ou un inéluctable destin ? » ; est paru en 2012 dans la revue Gérer et Comprendre.

Secundo, étant donné que la méthodologie de recherche utilisée dans ces deux articles est ethnographique (basée sur des études de terrain), il serait judicieux, pour tous les chercheurs voulant aller plus loin, qu’ils observent et étudient sur le terrain les entreprises libérées et qu’ils rencontrent personnellement leurs leaders. Voici ce que dit un grand physiologiste et Prix Nobel, Ivan Pavlov :

« Les chercheurs en sciences naturelles qui ont fait beaucoup de travail [expérimental] par eux-mêmes, en se confrontant directement au terrain, éprouvent une difficulté à communiquer sur les choses qu’ils n’ont pas examinées en personne. En effet, il y a une différence énorme entre [le savoir] qui provient de sa propre investigation et le savoir qui vient de l’écrit des autres. Cette différence est tellement flagrante qu’on devrait éprouver une vraie gêne à communiquer sur les choses qu’on n’a pas observées ni examinées en personne. »

Pour comprendre la libération des entreprises, il faut donc rencontrer, observer et étudier les leaders libérateurs – ces patrons qui ont co-construits avec les salariés ce type d’entreprises. Les étudiants de mon école qui écrivent leur mémoire de fin d’études le font, par exemple. Personne n’a dit que faire de la recherche sur le leadership en entreprise et développer sa propre compréhension du sujet était chose facile. Il y a un prix à payer pour faire progresser la connaissance.

II

Le leadership libérateur

Ewing Kauffman, créateur de Marion Laboratories et de la fondation Ewing Marion Kauffman, aimait à raconter comment, jeune marin pendant la Seconde Guerre mondiale, il avait pris l’initiative de revérifier les calculs de son officier de navigation. Ce faisant, il transgressait une importante règle de sécurité et mettait son navire en danger d’être repéré par un sous-marin allemand. En revanche, il évita ainsi à trois bateaux de sa flotte de s’échouer. Kauffman ajoutait que les initiatives à risque étaient nécessaires au démarrage d’une entreprise, même si, celle-ci se développant, cette liberté d’action tendait à se restreindre. Dans certaines entreprises, pourtant, cette liberté reste totale, comme l’illustre cette anecdote rapportée par Jean-François Zobrist, ancien numéro un de Favi, une fonderie d’alliages cuivreux de 600 salariés et 128 millions de dollars de chiffre d’affaires¹.

« En 1985, nous attendions la visite d’un ingénieur qualité de Fiat. Nous étions convenus de le prendre en charge à Roissy s’il nous informait de son heure d’atterrissage. Ce qu’il ne fit pas. Le jour prévu, j’attendis jusqu’à 19 heures, puis, pensant qu’il avait eu un contretemps, je rentrai chez moi. Quelle ne fut pas ma surprise le lendemain matin de le voir entrer dans mon bureau. Il me raconta qu’il avait atterri vers 20 heures. N’ayant trouvé personne de Favi, il avait téléphoné à l’entreprise. Une voix de femme lui avait répondu. Il avait expliqué que son avion avait pris du retard mais que quelqu’un était supposé l’accueillir à l’aéroport. “Où êtes-vous ?”, lui avait demandé la voix avant de lui fixer un point de rendez-vous. Une dame était arrivée en voiture une heure et demie plus tard, et l’avait déposé à son hôtel en lui souhaitant bonne nuit.

“Curieusement, dit le visiteur, cette personne très aimable ne semblait pas avoir la moindre idée de qui j’étais ni de quelle entreprise je venais.” Plus étrange encore, j’ignorais totalement qui pouvait être le chauffeur mystère de notre important visiteur. Après une rapide enquête, je découvris que c’était Christine, la femme de ménage. Elle nettoyait les bureaux, comme tous les soirs, quand le téléphone avait sonné. En entendant l’histoire de son interlocuteur, elle avait tout simplement pris les clés d’un des véhicules d’entreprise, était allée à l’aéroport, avait pris en charge le visiteur et était revenue terminer sa tâche interrompue trois heures plus tôt. »

Jean-François Zobrist explique pourquoi Christine n’avait parlé à personne de son initiative : « Pour elle, c’est normal. Face à un problème d’entreprise, elle n’est plus “une femme de ménage”, elle est “l’entreprise”. » Il ajoute qu’il ne l’a pas remerciée : « Quand vous ne punissez ni ne récompensez les gens pour leurs actions, celles-ci deviennent normales, elles relèvent du quotidien, Christine ne pensait rien faire d’exceptionnel. Ici, quand quelqu’un rencontre un problème et qu’il a une solution, il l’applique. Pas besoin de permission ni de merci. » L’auditeur de Fiat a relevé la note qualité de Favi de 10 %.

Ce n’est qu’un exemple parmi d’autres d’initiatives totalement libres et responsables des salariés de Favi, pour résoudre des problèmes, saisir des occasions, tout simplement faire leur travail. Avec les années, Favi en a tiré plusieurs avantages : une qualité exceptionnelle (l’année de notre visite, l’entreprise en était à 20 millions d’unités livrées avec zéro défaut), un parfait respect des délais et une croissance impressionnante (partant de zéro ou presque, Favi s’est emparée de 50 % du marché européen des fourchettes de boîte de vitesses et d’une part du marché chinois). Dans un marché où ses concurrents européens vendent à perte ou ont disparu, l’entreprise maintient depuis trente ans un cash-flow disponible à deux chiffres et de solides marges, tout en refusant d’augmenter le prix de ses produits, même pour prendre en compte l’inflation. En dépit de la crise économique et de la contraction du marché des pièces automobiles, Favi prévoyait en 2009 de couvrir 80 % du marché européen des fourchettes. Le fait que plusieurs de ses concurrents aient disparu lui assure au moins de préserver son volume de ventes. En outre, elle a su développer un processus totalement innovant de fabrication du fil de cuivre utilisé dans les rotors électriques. Une part significative de ses bénéfices est répartie entre les salariés sous la forme d’une prime annuelle, en général équivalente à quatre à cinq mois de salaire.

Bien que peu nombreuses, il existe des dizaines d’entreprises comme Favi. Nous évoquerons ici plusieurs d’entre elles pour mieux comprendre le style de « leadership libérateur » qui sous-tend ces formes d’organisation que nous avons regroupées sous l’appellation « forme F » pour freedom.

Menés depuis la fin des années 1950, les travaux d’Argyris, Likert ou McGregor² ont montré comment les formes traditionnelles d’organisation – où les gens sont confinés dans les cases d’un organigramme, le travail réduit au simple respect des règles – aboutissent, au mieux, à des sous-performances, au pire, à un échec. […] Dans les années 1990, une nouvelle vague de chercheurs a relancé, avec les « nouvelles formes d’organisation » ou les « pratiques avancées de GRH », l’étude de formes organisationnelles alternatives valorisant l’initiative au sein des entreprises³. Beaucoup des exemples analysés, depuis Southwest jusqu’à Toyota, présentaient des niveaux de performance exceptionnels. Pourtant, l’adoption de ces modèles demeure limitée⁴. Ce qui soulève l’une des questions les plus intrigantes en matière de management et peut-être de société : pourquoi ces formes manifestement supérieures ne deviennent-elles pas la norme, à la place de la forme classique du management hiérarchique ?

Nous avons décidé de chercher la réponse à cette question dans la variante la plus radicale de ces modèles, que nous avons baptisée « forme F » : une forme organisationnelle dans laquelle les salariés sont totalement libres et responsables dans les actions qu’ils jugent bon, eux et non leur patron, d’entreprendre. Nous avons étudié quinze entreprises, aux États-Unis et en Europe, ayant adopté avec succès la « forme F » et trois autres qui semblent l’avoir expérimentée sans l’adopter. Les entreprises qui ont adopté la « forme F » ont réalisé une performance qui les place dans le peloton de tête de leur secteur. Quatre années d’études, sur le terrain, de leurs pratiques et de celles de leurs dirigeants nous ont permis de formuler la réponse suivante : pour que cette forme d’organisation soit adoptée, il faut qu’un type spécifique de leadership – que nous avons qualifié de libérateur – ait été mis en œuvre au plus haut niveau de l’entreprise. Inversement, sa non-adoption peut être rapportée au défaut de mise en œuvre de certains aspects du leadership libérateur. Bien que beaucoup des entreprises de notre panel aient déjà fait l’objet d’études – souvent sur l’efficacité de leur structure organisationnelle en matière de valorisation du capital humain –, aucune analyse, à notre connaissance, n’a porté directement sur leurs dirigeants pour comprendre ce qui, dans leur leadership, a permis à cette forme particulière d’organisation d’exister. En adoptant cette démarche, tous les leaders libérateurs que nous avons étudiés ont soit transformé un modèle hiérarchique existant, soit empêché son développement à la naissance d’une start-up. En outre, ils ont réussi à construire les « microsociétés » au sein de leur entreprise sur des valeurs souvent opposées à celles de la société dans son ensemble⁵.

Le leadership libérateur

Nous avons défini la « forme F » comme une forme d’organisation laissant aux salariés toute liberté dans les actions qu’ils décident. Ce faisant, nous nous sommes fondés sur sa fonction, à l’instar des architectes qui définissent une construction à partir de sa fonction et non d’un ensemble de caractéristiques structurelles. La fonction qui définit un pont, par exemple, est de permettre le passage par-dessus un obstacle⁶. Cela dit, il existe des caractéristiques structurelles propres aux ponts, et il en est de même des organisations « forme F ».

Dans la plupart de ces entreprises, il n’y a ni organigramme ni places de parking réservées. Certaines n’ont pas de bureaux particuliers pour les chefs ; chacun, PDG compris, se choisit une place dans un bureau paysager. […] Parfois, les salles de réunion portent des noms de salariés, de secrétaires souvent, plutôt que de présidents ou de scientifiques. Aucune ne possède de pointeuse. La plupart laisse les salariés déterminer leurs horaires, quand ce ne sont pas aussi leurs salaires. Dans plusieurs cas, il n’y a ni cadres, ni titres, ni rangs. Parfois, ce sont les salariés qui choisissent leurs chefs, la description de leur poste, qui inventent pratiquement leur activité. Certaines entreprises n’ont pas de département RH, ou pas de budget, voire même de service financier, et la plupart pas de procédure de planification à long terme.

Favi présente beaucoup de ces caractéristiques. Son PDG, Jean-François Zobrist, ne gère pas les salariés, au sens de vouloir les motiver. Ni lui ni personne d’autre, d’ailleurs, car il n’y a pas de cadres à Favi. Des équipes autogérées, dites mini-usines, assurent la fabrication, chacune ayant son client et son produit. Elles se chargent aussi des achats, de la livraison, des aspects financiers, du recrutement, de la formation, etc., chacune à sa manière. Ingénieurs et spécialistes sont invités à trouver eux-mêmes où apporter leur contribution. Naturellement, on en arrive toujours à des domaines non couverts par les équipes de fabrication : R&D, initiation du lean management, méthodes d’amélioration continue… Ce qui n’est pas pris par les ingénieurs et spécialistes va à Jean-François Zobrist qui, outre sa tournée quotidienne dans l’usine pour discuter avec les salariés, investit l’essentiel de son temps dans la recherche de nouveaux marchés. En créant cette organisation « forme F », celui-ci s’était donné l’objectif de ne pas avoir à prendre de décisions opérationnelles. Il l’a atteint en trois ans.

Quad Graphics, un leader nord-américain dans l’industrie de l’impression (12 000 salariés, 2 milliards de dollars de chiffre d’affaires), possède aussi beaucoup de ces caractéristiques. Chacun, y compris le PDG, porte la même chemise et le même pantalon bleu foncé. On ne dit pas aux gens ce qu’ils doivent faire, on leur demande ce qu’ils proposent. Les ouvertures de poste sont utilisées pour promouvoir les salariés en interne, même au prix d’un gros effort de formation. [...] Quad Graphics avait des places de parking réservées à ses dirigeants. Quand nous en avons parlé avec son PDG et le directeur de la division Quad/Tech, ceux-ci ont paru surpris, assurant qu’ils n’y avaient pas réfléchi et que c’était dénué d’intérêt pour eux. Quand ensuite nous en avons discuté avec les salariés, ils ont répondu en riant que cela n’affectait en rien l’environnement global, dans lequel ils étaient totalement libres et responsables d’agir comme ils le jugeaient bon pour l’entreprise⁷. En fait, quand le fondateur et ex-PDG de Quad Graphics, Harry Quadracci, s’est lancé – après avoir quitté son précédent employeur, un gros imprimeur dont la façon de briser une grève l’avait choqué –, il n’avait pas en tête d’idée précise. Il avait juste la ferme intention de créer un environnement de travail en totale opposition avec ce qu’il avait vécu. Il voulait une entreprise dans laquelle les gens seraient libres de prendre les bonnes décisions, « une entreprise faite par les salariés pour les salariés, et non une entreprise dirigée par une classe contre une autre ».

Tous les leaders libérateurs que nous avons étudiés ont compris la fonction déterminante de la forme d’organisation qu’ils mettaient en place. Néanmoins, dans le choix des caractéristiques de cette forme, la plupart d’entre eux semblent avoir procédé de manière empirique. Ils ont simplement gardé des éléments allant dans le sens d’une plus grande liberté, et écarté d’autres qui ne s’y prêtaient pas. Certains reconnaissent n’avoir pas complètement mis en place la « forme F », ou que celle-ci n’est pas encore étendue à toute l’entreprise. Cependant, tous fondent leur démarche sur un ensemble de critères que nous utiliserons pour caractériser le « leadership libérateur ».

Les trois conditions universelles de l’automotivation

On dit des gens qui sont totalement libres et responsables de leurs initiatives qu’ils sont automotivés. Depuis qu’en 1943 Abraham Maslow a proposé sa théorie (encore non vérifiée émpiriquement) de la pyramide des besoins⁸, beaucoup de théories psychologiques ont été avancées pour expliquer l’automotivation. Le programme de recherche théorique et empirique récent conduit par Deci, Ryan et leurs associés est sans doute le plus ambitieux⁹. À la différence de Maslow – qui avait étendu la vision des behaviouristes et des psychologues, de l’homme en recherche de la paix du corps, à celle d’un homme en quête également de la paix de l’esprit et donc motivé à éliminer les tensions résultant de besoins psychologiques insatisfaits –, Deci et Ryan considèrent les individus comme programmés pour la maîtrise et le bonheur¹⁰.

Comme l’ont montré les psychologues Jean Piaget et Lev Vygotsky, dès leur plus jeune âge, les enfants s’impliquent dans des jeux de toutes sortes pour maîtriser différents aspects de leur environnement. Ils y prennent plaisir au point d’ignorer la faim, la fatigue, le risque de se faire mal¹¹. Les adultes recherchent de même maîtrise et plaisir dans beaucoup de leurs activités, qu’elles soient de loisirs ou professionnelles. Ces activités nécessitent ce que Deci et Ryan appellent des nutriments : « appartenance », « compétence » et « autonomie »¹².

Leurs recherches montrent qu’un environnement suffisamment nutritif, satisfaisant ces trois besoins universels, conduit les gens à s’automotiver. Traité avec considération, aidé à grandir et à s’orienter seul, l’individu trouve en lui-même sa motivation et prend des initiatives propres à accroître sa performance et améliorer son bien-être personnel. Quand, au contraire, il est contrôlé, qu’on le prive de ses droits universels, alors sa motivation vient de l’extérieur et il n’agit que dans la perspective de la récompense ou de la punition, n’apportant au mieux que des gains de performance à court terme.

Leur travail sur le terrain a conduit Deci et Ryan à étendre un précédent postulat de McGregor : « La réponse à la question que les managers se posent souvent – comment motiver les gens ? – est : on ne le peut pas. L’homme est par nature motivé… Son comportement est influencé par les relations entre ses caractéristiques en tant que système biologique et son environnement… On ne le motive pas, parce qu’il “est” motivé. Quand il ne l’est pas, il est mort¹³. » McGregor avait reformulé la question en : comment créer un environnement où les gens se motivent eux-mêmes ? Deci et Ryan sont allés plus loin encore : qu’est-ce qui, dans un environnement de contrôle, empêche les gens de recevoir les bons nutriments et que faut-il reconstruire pour y remédier ?

Ce cadre théorique d’un « environnement d’automotivation nutritif et non hierarchique » et de trois besoins universels – égalité intrinsèque, croissance et auto-direction¹⁴ – nous a aidés à comprendre les critères qui ont guidé les dirigeants dans la « libération » de leur entreprise.

Créer un environnement d’égalité intrinsèque

Robert Townsend, auteur du best-seller Up the Organization, conseillait aux nouveaux chefs d’entreprise de « supprimer tout ce qu’ils n’avaient pas aimé en tant que subordonnés et de mettre en place tout ce dont ils avaient manqué¹⁵ ». Les pratiques de travail et de management qu’il a écartées et celles qu’il a introduites dans Avis ont donné naissance à l’une des premières « formes F »¹⁶. Ce même critère a guidé toutes les décisions initiales des leaders libérateurs : le choix des pratiques à remplacer était déterminé par la satisfaction qu’elles apportaient au besoin des gens d’être traités intrinsèquement en égaux. Les changements les plus significatifs se situent au niveau de la parole et de l’écoute. Voici comment Jeff Westphal, dirigeant-actionnaire de Vertex, un leader des solutions et services de comptabilité fiscale (600 salariés, 100 millions de dollars de chiffre d’affaires), a commencé sa campagne de libération.

À son entrée en fonctions, en 1993, le projet phare de Vertex s’était révélé tourner au fiasco. Alors qu’il se préparait à « dire » à l’équipe qu’elle devait « redoubler d’efforts, prendre du recul, se réorganiser et… s’y remettre », Jeff Westphal se souvint de quelque chose qu’il avait lu dans Seven Habits of Highly Effective People, de Stephen Covey. Il tenta de se mettre à la place des autres, de les écouter, et soudain il eut une révélation : « J’ai pris conscience à cet instant que je n’avais jamais compris personne. Je comprenais ce que je voulais bien comprendre d’eux, et non ce qu’ils étaient réellement, ni quels étaient leurs besoins. » Aussi, au lieu de « dire, dire, dire », il décida d’essayer quelque chose de différent : « Le lendemain, j’ai commencé à écouter. Le tout premier “programme” que nous avons mis en place a été mon changement de comportement. J’ai commencé à écouter, à impliquer réellement les gens dans mes décisions, moi personnellement¹⁷. »

Un chef d’entreprise a beaucoup à gagner quand il écoute ses subordonnés au lieu de leur dicter ce qu’il faut faire, notamment « la puissance incrémentale de 600 cerveaux au lieu de celle de ma seule petite cervelle », souligne Jeff Westphal. Ainsi, après l’échec d’un projet de logiciel de gestion des TVA, un cadre fit observer en réunion que la tendance semblait s’orienter plutôt vers l’ERP.

« Après cet échec, je pensais qu’il fallait redoubler d’efforts, car j’ai tendance à m’entêter. Et puis j’ai commencé à écouter. Gerry Hurley, notre actuel vice-président marketing, avait remarqué que les choses étaient en train de changer autour de nous. Je lui ai demandé : “Que peut-on faire ? Nous sommes une toute petite entreprise de 60 à 70 personnes.” Il m’a dit : “Nous devons changer de vitesse et placer notre priorité là-dessus, parce que, si nous n’y prenons pas garde, nous allons au-devant de gros ennuis.” J’ai écouté, et j’ai acquiescé. » Jeff Westphal a accepté l’idée qui a ouvert la voie à la croissance de Vertex : « Ce fut une sacrée bonne chose. Nous avons pu de justesse nous positionner à temps pour saisir l’opportunité ERP qui a remis l’entreprise sur les rails. Si nous ne l’avions pas fait, nous n’existerions probablement plus aujourd’hui. »

L’avantage le plus fondamental, toutefois, lorsqu’on écoute vraiment les gens, est qu’ils se sentent traités intrinsèquement en égaux. Ils sentent que leur expérience, leurs connaissances et leurs idées ont autant de valeur que celles du chef d’entreprise.

L’étape suivante est beaucoup plus difficile. Elle consiste à faire adopter cette pratique par les managers. Dans les start-up, cela signifie mettre en place des procédures rigoureuses de recrutement et de promotion des cadres – appelés « leaders » dans la plupart des « formes F » – de manière à éviter les personnalités portées sur le pouvoir et l’autorité. Dans les entreprises existantes, en revanche, il s’agit de transformer des managers « qui disent » en managers « qui écoutent », via une formation structurée ou informelle. Par exemple, ceux de Gore & Associates, spécialiste mondial des produits polymères (8 400 salariés, 2 milliards de dollars de chiffre d’affaires), avaient l’habitude de « dire »¹⁸. Étant tombé sur plusieurs cas de salariés maltraités et de décisions bureaucratiques, son PDG fondateur Bill Gore instaura des dîners réguliers pour développer les qualités d’écoute de ses managers. Dans d’autres entreprises, la sagesse et le non-recours à la menace ont échoué à convaincre certains managers attachés à leur méthode de commandement. Jean-François Zobrist de Favi et Robert McDermott d’USAA (aujourd’hui quatrième assureur automobile américain, avec 22 000 salariés pour 13 milliards de dollars de chiffre d’affaires) ont dû les muter à des postes où ils n’ont aucun subordonné (tout en maintenant leur salaire).

Un certain nombre de pratiques ont été éliminées, parce que ne satisfaisant pas au besoin d’égalité intrinsèque, notamment : la pointeuse, l’accès verrouillé aux fournitures, les postes de travail attitrés, les bureaux et places de parking réservés aux dirigeants et aux cadres, les organigrammes hiérarchisés, les titres et les rangs. De même ont été supprimés les directions RH et les procédures de management, les notes de frais détaillées, les budgétisations, les services de contrôle financier et la planification à long terme. En lieu et place ont été instaurées des pratiques où tout le monde est traité sur un pied d’égalité, c’est-à-dire comme étant aussi responsable et fiable que les leaders eux-mêmes¹⁹. Par exemple, on demande régulièrement aux gens sur quoi ils veulent travailler et, dans certaines entreprises, combien ils veulent être payés. Les salariés sont consultés sur les décisions qui les concernent, ont un usage raisonnable des fournitures et engagent des dépenses pour faire avancer l’entreprise dans ses objectifs. Là où la pratique des budgets s’est maintenue, il n’y a pas de critique après coup de la part des dirigeants et le budget global est établi à partir de ceux des managers qui résolvent eux-mêmes les inévitables incohérences. Ces pratiques de travail et de management n’ont pas toutes été introduites, et leur mise en œuvre est progressive. Par exemple, depuis sa création, Sol – numéro deux des sociétés de nettoyage finlandaises avec 8 000 salariés et 152 millions d’euros de chiffre d’affaires – établissait son budget global à partir de ceux, non contestés, de ses managers. En 2008, l’entreprise a renoncé au concept même de budget, en demandant à ses cadres seulement des projections de chiffre d’affaires et de profits et en leur laissant toute liberté sur les moyens de les réaliser.

Nous avons aussi constaté qu’un environnement où les personnes sont bien traitées renforce leur motivation et leur productivité, mais qu’il ne fait pas d’elles des salariés automotivés – et libres et responsables d’agir – comme ceux de la « forme F ». Prenons le cas de SAS Institute, 10 000 personnes, plus de 2 milliards de dollars de chiffre d’affaires. Son cofondateur et PDG, Jim Goodnight, avait dès le départ la vision d’une entreprise de classe mondiale dans l’édition de logiciels. Pour ce faire, il lui fallait attirer des salariés particulièrement motivés et productifs, et donc créer un environnement qui offrirait à chacun des conditions de travail et des avantages exceptionnels. « Si vous traitez les gens comme faisant une différence pour l’entreprise, alors oui, ils feront cette différence », explique-t-il²⁰. Son critère initial, dans le choix des éléments de cet environnement, s’exprime dans son « principe opératoire » : faire les choses « comme il aurait voulu qu’elles soient s’il avait été “seulement” un salarié ». D’où des avantages tels que la gratuité des repas, la semaine de trente-cinq heures recommandée et des horaires souples, des centres de santé et de mise en forme, des aides éducatives pour les enfants, des services aux personnes âgées, etc.

Jim Goodnight dit ne pas imaginer que quelqu’un puisse « vouloir changer cette culture, car elle a fait ses preuves avec le temps : les avantages et l’assurance d’un travail stimulant sont ce qui compte le plus²¹ ». Cet environnement a contribué non seulement à accroître la motivation et la productivité, mais aussi à abaisser le taux de départ des salariés – en dessous de 3 % en 2008, quand, dans le Research Triangle de Caroline du Nord, le secteur présentait une moyenne à deux chiffres. Reste que malgré, ces résultats exceptionnels dans cet environnement, les salariés ne sont pas traités fondamentalement en égaux²². Bien qu’il soit personnellement très égalitaire [...], Jim Goodnight n’a introduit que peu de pratiques managériales propres à satisfaire le besoin d’égalité intrinsèque des salariés (et leur besoin d’auto-direction). Par exemple, le plan de rémunération des commerciaux est intimement lié à leur volume de ventes, ceux qui n’espèrent guère de bons résultats étant ainsi poussés rapidement à la démission. Inversement, ceux qui atteignent un bon niveau, outre des primes substantielles, ont accès au « Club du président » et à de généreux avantages comme des voyages touristiques avec leur conjoint. Très critique quant à cela, Jim Goodnight a fermé le club quand il a repris personnellement la direction commerciale américaine de SAS. Globalement, néanmoins, l’approche managériale d’une motivation des commerciaux par des récompenses extérieures n’est pas remise en question.

En résumé, le premier critère d’un leader libérateur est donc l’égalité intrinsèque (ce qui n’est pas la même chose que de bonnes conditions de travail), laquelle permet aux individus de s’automotiver et d’agir librement. Mais un nouveau problème se pose alors : comment s’assurer que les salariés agissent au mieux pour l’entreprise ?

Partager une vision d’excellence de l’entreprise

Pour prendre au jour le jour les bonnes décisions, les salariés doivent savoir où se situent les intérêts de l’entreprise. Faute de quoi, ils se rabattront sur leur expérience personnelle, leur interprétation des conditions actuelles ou simplement des « économies de bouts de chandelle ». Si les économies de coût intéressent des compagnies comme Southwest Airlines²³, dont la stratégie vise à dominer le marché du low cost, elles concernent moins des entreprises comme Gore & Associates dont la stratégie se fonde sur la qualité des produits et des relations client.

Les leaders libérateurs attachent une grande importance à l’élaboration et au partage de leur vision. Nous avons observé que, même si cela ne leur est pas particulier, cette vision situait leur entreprise dans les tout premiers rangs de leur secteur²⁴. Par exemple, Bob Davids, le président-fondateur de Sea Smoke Cellars, une jeune société vinicole californienne qui a débuté sa production en 2003 et a figuré pendant quatre années d’affilée au palmarès des 100 meilleurs vins du monde, donne cette explication : « Au départ de chacun de mes projets… il y a un choix de qualité… Je veux me donner le temps et l’argent [nécessaires]… Se positionner en tête du marché… Dans tous les métiers et tous les marchés… il y a une petite place à prendre au sommet²⁵. » Concevoir une telle vision, toutefois, n’est pas le plus difficile. Bien plus ardu est de la partager avec les salariés pour qu’ils se l’approprient émotionnellement.

Le leader libérateur fait partager sa vision dès le recrutement. Jeff Westphal accueille les nouveaux arrivants par un « bienvenue à Vertex, vous êtes libres de nous quitter²⁶ », leur signifiant ainsi que, s’ils se voyaient proposer une vision plus motivante ailleurs, rien ne les liait à l’entreprise. Vertex corrobore ses dires en aidant régulièrement les salariés qui souhaitent poursuivre d’autres buts, comme celui de créer leur propre entreprise.

Faire partager sa vision ne s’arrête pas à l’embauche et à l’intégration : beaucoup des nouvelles recrues ne sont pas habituées à la liberté qui leur est offerte et peuvent demeurer sceptiques. Il faut que les actes suivent et confirment les paroles. Par exemple, Kris Curran, l’œnologue de Sea Smoke Cellars, a testé la vision de son président. Après avoir écouté Bob Davids lors de son entretien d’embauche, elle déclara en riant : « J’ai entendu cela des milliers de fois. Ensuite le patron met 20 000 dollars de plus dans les aménagements paysagers et me refuse le tuyau à 200 dollars dont j’ai besoin²⁷. » Alors, quand Bob Davids lui dit qu’elle aurait tout l’équipement qu’elle jugerait nécessaire pour une vinification de qualité exceptionnelle, elle le prit au mot et dressa une liste « extravagante » de choses. Quand elle eut fini, Bob Davids parcourut la liste article après article, discutant pendant six heures « chaque bout de tuyau, chaque pompe, chaque tonneau », puis il lui demanda : « OK, quand commencez-vous les achats ? » Kris Curran, incrédule, répondit : « Vous n’enlevez rien ? », pour s’entendre confirmer : « Non, je vous crois quand vous dites que grâce à ça on aura un meilleur vin. Je vais vous donner tout ce que vous demandez : vous ne pourrez pas me dire ensuite que vous auriez pu mieux faire si vous aviez eu les moyens… » Commentaire de la jeune femme : « J’étais soufflée, j’étais dans le métier depuis huit ans et je n’avais jamais vu personne qui tienne réellement parole. »

Il faut aussi que se développent dans toute l’organisation des « leaders » qui s’emploient à renforcer et à faire circuler la vision. Chez Gore & Associates, Les Lewis, « leader » de la fabrication, a très tôt appris de Bill Gore l’importance du respect des délais. Pourtant réputé pour son calme, celui-ci avait « vraiment monté le ton » en entendant quelqu’un juger « raisonnable un taux de 85 % de livraisons dans les temps ». Les Lewis découvrit un jour que la performance dérapait : certains nouveaux collaborateurs avaient décidé qu’un taux de 80 % était acceptable si atteindre les 100 % impliquait un dépassement de budget. Il leur rappela donc que le respect des délais n’était pas une « décision économique », mais relevait d’un des grands principes de l’entreprise. Les Lewis s’est assuré que les associés s’approprient la vision de Bill Gore – il n’est pas normal de livrer le client en retard – et agissent en conséquence²⁸.

Enfin, pour maximiser l’appropriation émotionnelle de la vision, il faut partager largement toute information s’y rapportant. Ainsi Rich Teerlink, ancien PDG de Harley-Davidson, organisait régulièrement des réunions dans ses usines américaines pour informer sur chaque changement et répondre aux questions. Cette pratique a été reprise par son successeur.

En résumé, faire partager une vision – depuis les entretiens d’embauche jusqu’aux actions au jour le jour – permet aux salariés de se l’approprier émotionnellement, de disposer ainsi des critères sur lesquels décider des actions les plus profitables à l’entreprise. Ce qui les aide à exercer de manière responsable leur liberté d’action. Mais en ont-ils la capacité ?

Favoriser le développement des salariés

Dans son livre de 1960, McGregor oppose une approche « agricole » du développement de l’individu à l’approche « industrielle » : « L’individu se développe vers ce qu’il est capable de devenir, pourvu que l’on crée les conditions nécessaires²⁹. » Cette notion de croissance potentielle est similaire au postulat de Deci et Ryan d’un besoin universel de développement. Le leader libérateur construit un environnement qui permet aux salariés d’accroître leurs capacités.

Quand Robert McDermott en prit les rênes en 1967, USAA n’était encore qu’un petit assureur automobile sous-performant. L’homme était convaincu que tous les services dépendaient des salariés de terrain³⁰. Sa vision d’USAA était celle d’une entreprise d’excellence dont les salariés seraient les meilleurs du secteur. Il commença par revoir les pratiques pour que les gens se sentent traités intrinsèquement en égaux. Il déplaça les cadres autoritaires et supprima les contrôles, aligna les salaires des femmes, majoritaires, sur ceux des hommes, introduisit la semaine de quarante heures sur quatre jours pour libérer le temps des mères de famille, etc. En répondant à leur besoin d’égalité, ces nouvelles pratiques rendaient les salariés plus réceptifs à la vision du PDG. Néanmoins, la majorité d’entre eux n’avait ni les savoir-faire ni les connaissances nécessaires pour « servir au mieux les intérêts du client », face à la multiplicité des problèmes financiers et d’assurance qui se posent en temps réel au téléphone. Robert McDermott mit sur pied des actions de formation et encouragea chacun à se tourner vers ce qui l’intéressait le plus. Des accords ont été passés avec les universités locales pour que chaque salarié puisse suivre des cours (au frais de l’entreprise) sur des sujets très divers, pourvu qu’ils aient un lien quelconque avec le travail. Un soir ordinaire, 75 « classes » sont remplies au siège et, avec les programmes externes, près de 30 % du personnel USAA est en formation ou reçoivent un enseignement. Les conseillers clientèle reçoivent jusqu’à seize semaines de formation et de simulations, y compris une semaine d’écoute émotionnelle, avant qu’ils commencent à répondre au téléphone.

Traités en égaux, les salariés d’USAA étaient déjà prêts à « servir les autres comme on aimerait soi-même être servi », suivant la règle d’or de l’entreprise. L’environnement de développement personnel mis en place par Robert McDermott donnait aux salariés la capacité d’agir pour le mieux. Il existe bien d’autres exemples d’environnement offrant aux salariés des opportunités de développement pour accéder à de nouveaux emplois et acquérir toutes connaissances nécessaires³¹. Néanmoins, ceux-ci peuvent vouloir servir au mieux leur entreprise, en avoir la capacité et pourtant n’être pas en mesure de le faire faute qu’on leur ait donné suffisamment autorité à agir.

Créer un environnement d’auto-direction

Si l’environnement les empêche de se diriger par eux-mêmes – quelle que soit la satisfaction des autres besoins –, les salariés ne seront pas automotivés et n’agiront pas au mieux des intérêts de l’entreprise. Par exemple, chez USAA (essentiellement un gigantesque centre d’appels), l’environnement conçu pour répondre au besoin d’auto-direction inclut pour les conseillers la possibilité de passer autant de temps qu’ils le jugent nécessaire pour résoudre le problème d’un client – professionnel ou personnel. À la différence de la plupart des centres d’appels, qui comptent le nombre de communications à l’heure, USAA mesure la performance au nombre de problèmes résolus dès le premier appel du client. Les conseillers peuvent accorder un remboursement même si le client n’apporte pas de preuve formelle, ou annuler un contrat qu’un client a signé mais qui s’avère trop coûteux pour lui. Ils discutent avec leur manager de leurs décisions risquées ou limites pour déterminer s’ils ont finalement agi au mieux pour l’entreprise et être en mesure de « rectifier le tir » quand la situation se représentera. L’environnement vise à satisfaire le besoin d’auto-direction des salariés ; les salariés déterminent quelles actions bénéficieront le plus aux clients, et par la suite à l’entreprise. USAA venait en tête des classements Business Week 2007 et 2008 du service clients aux États-Unis et en deuxième place en 2009. En outre, l’entreprise a décroché le plus fort Net Promoter Score, un indicateur de la satisfaction client en étroite corrélation avec la croissance future du chiffre d’affaires.

Les environnements conçus pour satisfaire le besoin d’auto-direction diffèrent selon les entreprises. Bill Gore encourageait ses salariés en leur demandant : « Avez-vous commis une erreur ces derniers temps ? » Quand la réponse était non, il disait : « Alors vous n’avez pas pris assez de risques³². » De même quand Bob Davids annonçait : « Je pars pour huit mois… Si vous pensez qu’il est important de me contacter, que je suis concerné par votre problème, alors tout ce que je vous demande, c’est de vous allonger par terre. Quand ce sentiment aura disparu, vous vous lèverez, vous résoudrez le problème et vous m’enverrez un message avec la solution³³. » Jean-François Zobrist ne veut pas être impliqué dans la moindre décision opérationnelle, de sorte que les salariés décident et agissent par eux-mêmes.

La non-satisfaction du besoin d’auto-direction des salariés peut conduire une « forme F » à l’échec, comme on l’a vu dans le cas d’Oticon, un leader danois des appareils auditifs³⁴.

En 1988, Oticon était en train de perdre son leadership européen, son avance technologique, et de l’argent. Lars Kolind, son nouveau PDG, décida donc d’en transformer « la culture d’ingénierie hiérarchique, rigide et cloisonnée » et convoqua une réunion à laquelle presque tout le monde vint. Le projet recueillit 80 % des voix, mais pas celles des cadres supérieurs. Pour les impliquer néanmoins, Lars Kolind élabora avec eux les nouvelles valeurs et normes managériales de l’entreprise. Les trois principales attentes des salariés correspondaient aux trois grands besoins d’égalité intrinsèque, de développement et d’auto-direction. Pour la première attente – être considérés comme des individus indépendants désireux de prendre des responsabilités –, les salariés purent, par exemple, organiser leur propre emploi du temps, travailler là où ils le souhaitaient, et diriger un projet de nouveau produit s’ils en étaient les initiateurs. Pour la deuxième attente – se développer professionnellement et acquérir de l’expérience au sein de l’entreprise –, ils purent, par exemple, se faire accompagner par un mentor ou un expert « gourou ». Mais, sur le troisième point – avoir le plus de liberté possible tout en acceptant la nécessité d’un cadre de travail clair et structuré –, les efforts de l’entreprise tournèrent court. Certes la nouvelle organisation « spaghetti », centrée sur les projets des salariés, répondait bien au besoin d’auto-direction et, avec jusqu’à 70 projets en cours, les résultats suivaient : les délais de mise sur le marché avaient diminué de moitié et 50 % du chiffre d’affaires provenaient de récentes innovations – notamment le premier appareil d’aide auditive intra-auriculaire totalement numérique. Mais, pour surveiller et contrôler cette profusion d’initiatives et d’innovations, Lars Kolind instaura le « Products and Projects Committee » (PPC), un comité qui commença à suspendre des projets ou à les ralentir arbitrairement, sans égard aux valeurs de l’entreprise. Le PDG, pendant ce temps, était pris par des projets extérieurs d’introduction d’Oticon en Bourse, d’acquisitions et d’expansion à l’international. En 1995, les salariés appelèrent à une manifestation spontanée pour dénoncer bruyamment cette constante violation des valeurs d’Oticon. L’entreprise fut alors scindée en trois : « L’organisation spaghetti, commentera plus tard Kolind, s’est changée en lasagnes. » Le PPC fut remplacé par le Compétence Center qui, loin de mettre fin aux plaintes, les fit redoubler quand il commença à lancer de nouveaux programmes, à nommer les chefs de projet et à intervenir sur les rémunérations.

Que s’est-il passé ? Sorties par la porte, les pratiques hiérarchiques dont Lars Kolind voulait débarrasser les salariés sont rentrées par la fenêtre du PPC³⁵. Naturellement, face à cette rigidité, les chefs de projet ont bientôt passé davantage de temps en lobbying qu’à progresser dans leur tâche, le succès ne s’appréciant plus aux résultats économiques mais aux ressources extorquées au comité. Comme le résumait un salarié, « on finit par se retrouver dans une sorte d’anarchie où l’on vole les ressources que d’autres contrôlent³⁶ ». Plus que d’un mécanisme de marché, ces comportements sont typiques d’une organisation hiérarchique où chacun rivalise pour gagner les faveurs de son chef³⁷.

En résumé, satisfaire le besoin d’auto-orientation des salariés est un critère clé de réussite dans la conception d’une « forme F ». À l’inverse, ne pas l’appliquer partout est une cause d’échec, comme dans le cas d’Oticon. L’une des raisons en est l’inadéquation des efforts de Lars Kolind pour préserver la culture qu’il voulait construire.

Devenir les gardiens de la culture

Entre le moment où un leader libérateur commence à construire un environnement « forme F » et celui où la plupart des salariés sont automotivés et agissent au mieux des intérêts de l’entreprise, il peut se passer beaucoup de temps, au moins un an pour une start-up, de trois à dix pour une entreprise existante. Mais le rôle du leader se prolonge par la suite. Par exemple, dès le départ Bob Davids ne voulait pas avoir à prendre de décisions. Une fois créé un environnement qui donnait aux salariés toute liberté de décider par eux-mêmes, il endossa un nouveau rôle : « Mon travail maintenant est d’être le gardien de la culture. Je vais voir tout le monde tous les jours : “Bonjour, comment allez-vous ? Tout va bien ? Avez-vous besoin de quelque chose³⁸ ?” » Il exprime par une image très crue comment ce rôle n’admet aucune faille :

« La moindre goutte d’urine dans la soupe, c’est beaucoup trop – et vous ne pouvez pas l’enlever. » David Kelley, le président-fondateur et leader libérateur de l’agence de design industriel Ideo, lui fait écho : « Je considère que mon job est de maintenir la culture. C’est le plus important… Tout le reste est distraction³⁹. »

Il est important que le leader libérateur soit toujours en alerte. À cela plusieurs raisons. D’abord, même dans les start-up, les salariés ont tendance à regarder l’organisation d’une entreprise à travers le prisme familier des mécanismes de contrôle. […] On ne se défait pas en deux ans d’une perspective acquise dès le jardin d’enfants, à savoir que les problèmes se résolvent par des règles édictées au sommet. C’est pourquoi Ricardo Semler, PDG de la compagnie brésilienne Semco, a créé une fondation qui gère plusieurs écoles : les enfants y sont élevés dès le plus jeune âge dans un environnement de responsabilité et de liberté plutôt que d’obéissance et de complaisance⁴⁰. Le leader libérateur doit rester vigilant avec les personnes formées dans le système traditionnel, pour éviter le retour subreptice des normes et règles. C’est cette vigilance qui a manqué, par exemple, à Lars Kolind dans Oticon.

Autre raison : quand reglements et règles ne sont pas réintroduites pour résoudre des problèmes économiques, elles peuvent l’être pour lutter contre des abus – ce que Gordon Forward, le précédent PDG de Chaparral Steel, une mini-aciérie texane, appelle « gérer pour les 3 %⁴¹ ». Le PDG d’une petite entreprise nous expliquait que, pour avoir surpris une secrétaire puisant dans les réserves des fournitures pour l’année scolaire de ses enfants, il avait instauré une règle : aucun article de bureau ne serait commandé durant l’été. De cette façon, il ne resterait plus rien à détourner le 1er septembre. L’ennui, c’est que ces règles punissent aussi ceux qui n’ont rien fait de mal, même longtemps après le départ du ou de la coupable. En outre, elles risquent de détruire un environnement dans lequel les salariés étaient traités comme intrinsèquement égaux – c’est-à-dire avec confiance et considération – et de mettre de ce fait la « forme F » en danger. Les leaders libérateurs se refusent à « gérer pour les 3 % » et préfèrent se débarrasser des éléments malfaisants. En vingt-cinq années à la tête de Favi, Jean-François Zobrist n’a licencié aucun des salariés dont le poste avait été jugé inutile – bureaucratique – mais il en a promptement « viré » trois pour malfaisance. Cette sévérité ne s’applique pas seulement aux abus sur des biens matériels, mais aussi et tout autant aux abus contre les personnes. Comme aime à le répéter Bob Davids, « il faut trancher dans le vif » quand un supérieur devient par trop dictatorial et « que les subordonnés attendent de voir combien de temps cela durera⁴² ».

Dernière raison pour demeurer attentif : la tendance des salariés à laisser les problèmes immédiats prendre le pas sur la vision. On se souvient comment Les Lewis, un « leader de la fabrication », a été perturbé quand il a découvert le dérapage dans les délais de livraison, et comment il a corrigé ce problème de vision⁴³.

En bref, la tendance des salariés et des managers à réintroduire des pratiques hiérarchiques impose au leader libérateur un effort constant de maintien de la culture. Tous les dirigeants, cependant, n’y parviennent pas.

Le profil du leader libérateur

Le leader libérateur possède trois qualités : il cultive des valeurs de liberté et de responsabilité, il est créatif, il est sage. Les deux premières sont largement discutées dans la littérature sur le leadership et partagées par beaucoup de dirigeants. La troisième, la sagesse, l’est nettement moins⁴⁴.

On a beaucoup écrit sur le rôle des valeurs dans le leadership. Bill Gore, par exemple, notait :

« La liberté est la plus grande force de motivation de l’être humain. La maximisation de la liberté dans le cadre des contraintes sociétales d’une entreprise impliquant un groupe d’individus est le problème majeur du leadership dans nos économies industrialisées. La liberté est génératrice d’inventivité et de productivité⁴⁵. »

Rich Teerlink, de Harley-Davidson, a quitté quatre postes de direction dans d’autres entreprises parce qu’elles dédaignaient ses valeurs de liberté. Beaucoup d’autres leaders de notre étude ont été gênés tant par la sous-performance chronique qu’ils percevaient chez leurs employeurs que, et surtout, par les valeurs que ces derniers cultivaient.

Il existe aussi une littérature considérable sur l’importance de la créativité. Celle-ci est un phénomène à composantes multiples où personnalité, processus et environnement interagissent pour produire quelque chose de nouveau et d’utile⁴⁶. Nous avons identifié un trait créatif particulier des leaders libérateurs : l’aptitude à redéfinir les problèmes. Les chercheurs ont isolé cette capacité parce que très souvent l’idée créative ne naît pas de la quête d’une solution mais de la redéfinition du problème lui-même. Par exemple, Robert Townsend, l’un des dirigeants d’American Express à la fin des années 1950, a redéfini la carte de crédit comme se situant au « croisement du passeport et du chèque de voyage », deux notions familières à ses patrons, et ainsi ouvert la voie au développement d’une activité énorme. Les leaders libérateurs de notre étude ont redéfini plusieurs problèmes auparavant insolubles. Au lieu de se demander comment motiver les gens, ils se sont efforcés de construire un environnement où ceux-ci se motiveraient eux-mêmes. Au lieu de chercher des moyens d’assouplir les relations entre supérieurs et subordonnés pour en « diminuer » le stress, ils se sont intéressés à transformer la relation hiérarchique en une relation égalitaire pour « éliminer » cette tension.

La troisième qualité du leader libérateur, la sagesse, recouvre un aspect paradoxal de son comportement, qui consiste à considérer une chose et son contraire. Ce qu’illustre bien Liisa Joronen, la présidente-actionnaire de Sol⁴⁷.

Liisa Joronen possède une grosse entreprise, mais elle n’a pas de voiture de fonction et se déplace en tramway. Elle a pris ses distances de la direction générale au profit de ses enfants et prétend ne pas aimer mettre trop souvent les pieds dans l’entreprise ; mais, quand elle le fait, elle savoure chaque minute qu’elle y passe. Elle vante les bienfaits de la soupe gratuite du jeudi pour les salariés et les visiteurs, mais la juge trop coûteuse pour être servie tous les jours. D’emblée, Liisa Joronen nous dit « vivre dans le chaos » mais, dans le même temps, elle insiste : « Je ne vais pas là et là et là, dit-elle en agitant la main dans trois directions différentes, je vais quelque part. » Elle explique aussi que, lorsqu’elle décide quelque chose, elle abattrait des murailles pour l’obtenir, mais qu’elle ne prend « jamais de risques trop gros ». Elle assure être « à l’opposé de presque tout dans la société », mais aussi « devoir se tenir en société… parce que ce sont mes clients ».

D’autres résument leurs paradoxes par une formule, tel Jean-François Zobrist : « Agir sans agir est un laisser-faire qui n’est pas ne rien faire du tout, mais agir en sorte que les choses puissent se faire toutes seules⁴⁸. »

Savoir embrasser le paradoxe est la clé de la sagesse. La sagesse est très différente de l’intelligence, cette aptitude à acquérir et à traiter l’information. On peut être intelligent sans être sage⁴⁹. Baltes et Kunzmann définissent la sagesse comme « l’excellence du jugement, du conseil et du commentaire dans les situations difficiles de la vie… en combinant bien personnel et bien collectif⁵⁰ ». Ainsi la sagesse est d’un grand secours dans les cas d’incertitude, de conflit, d’objectifs divergents. Les modes de pensée holistique et dialectique en donnent une explication⁵¹.

Pour mieux comprendre la pensée holistique, ou son absence, considérons l’« erreur fondamentale d’attribution », cette tendance à attribuer à un individu une place excessive dans l’explication d’une situation donnée sans tenir compte des circonstances et de l’environnement. Les psychologues ont d’abord pensé que l’erreur fondamentale d’attribution était effectivement « fondamentale » – un trait universel de l’esprit humain – mais, au début des années 1980, la recherche a montré qu’elle était liée à la culture⁵². La pensée occidentale tend à isoler les acteurs et les objets de leur environnement, à l’inverse de la pensée des Asiatiques de l’Est, plus holistique, qui s’attache au contexte et à sa relation avec l’objet. Ainsi les Asiatiques de l’Est sont moins portés à l’erreur fondamentale d’attribution que les Occidentaux.

Pour mieux comprendre la pensée dialectique, ou son absence, considérons comment l’éducation occidentale développe la conviction qu’une chose et son contraire ne peuvent être vrais simultanément. À l’inverse, les Asiatiques de l’Est ne sont pas enfermés dans cette logique aristotélicienne. Lao-tseu, le fondateur du taoïsme, écrivait : « La force la plus grande paraît faible / Le blanc le plus pur paraît terne / Ce qui est abondant paraît vide / Ce qui est stable paraît agité /Ce qui est certain paraît faux⁵³. » […]

Ces trente dernières années, les psychologues du développement ont montré que les individus les plus doués dans la résolution de problème ont un abord holistique et dialectique des difficultés auxquelles ils sont confrontés⁵⁴. C’est-à-dire qu’ils considèrent tous les liens possibles entre le problème, les circonstances et l’environnement, et qu’ils ne craignent pas de maintenir les deux termes d’une contradiction si cela leur permet de progresser. Comprendre ces deux dimensions de la sagesse nous aide à comprendre comment les leaders libérateurs embrassent les paradoxes et l’utilité qu’ils en tirent.

La sagesse du leader libérateur explique également un autre paradoxe : la coexistence de la dureté et de la souplesse dans l’action. Par exemple, Jean-François Zobrist a radicalement renforcé les pratiques managériales de son entreprise sans recourir à la menace, progressivement. Néanmoins, il n’a pas hésité à prendre des mesures sévères à l’encontre de certains « petits chefs » et cela publiquement. L’incapacité à embrasser ce paradoxe est la raison pour laquelle aussi peu de dirigeants réussissent dans l’adoption d’un leadership libérateur. Comme l’écrit Burns, « les nouvelles cultures et nouveaux systèmes de valeurs prennent la place des anciens⁵⁵ ». La résistance à la « transformation » est donc normale, en particulier venant de cadres dont certains intérêts légitimes risquent d’être remis en cause. L’intelligence pure voudrait peut-être que l’on passe en force ou qu’on licencie les opposants. Mais cela conduirait à une résistance encore plus grande, ce que Rich Teerlink de Harley-Davidson résume par : « Les gens ne résistent pas au changement ; ils résistent au fait d’être changés⁵⁶. » Ignorer cela ne fait que retarder le moment du retour de bâton. Lars Kolind d’Oticon, devant la résistance de ses cadres dirigeants, les a convoqués un par un dans son bureau et leur a posé un ultimatum : « Soit vous entrez dans le jeu, soit vous partez. » Tous ont accepté (théoriquement) de jouer la partie du patron, pour mieux saboter ses efforts par la suite. Jean-François Zobrist, à l’inverse, n’a jamais licencié ni ignoré ses cadres rebelles. Il leur a offert le temps et le soutien (par exemple, des formations) nécessaires pour changer de leur plein gré. Ceux qui ont refusé ont été mutés à des postes où ils n’ont pas de subordonnés, sans perte de salaire. En résumé, les leaders libérateurs se caractérisent par leurs valeurs de liberté et de responsabilité, leur créativité et leur sagesse. Plus spécifiquement, cette sagesse leur permet de résoudre beaucoup de contradictions rencontrées dans leur processus de libération. Elle leur permet en outre de combiner bien collectif de l’entreprise et bien personnel des salariés.

Épanouissement et excellence

Le concept de bonheur occupe une place importante dans l’histoire de la pensée humaine. Aristote y voyait le but ultime des actions humaines. [...] Pour Phelps, par exemple, si la majorité de la société vit la « bonne vie » ou éprouve le bonheur d’Aristote, alors la société et son économie peuvent être considérées comme bonnes ou justes⁵⁷. Au niveau individuel, le bonheur est étudié dans le champ de la psychologie positive⁵⁸. Deci et Ryan, en liant bonheur individuel et environnement de travail, apportent un cadre de réflexion pour mieux comprendre comment un grand nombre de personnes actives peuvent trouver le bonheur dans un environnement « forme F ».

Le principal obstacle au bonheur réside dans la contradiction apparente entre intérêts individuels et intérêts collectifs. D’un côté, la poursuite des intérêts personnels est considérée depuis John Adams comme nécessaire au bon fonctionnement de l’économie. Mais elle mène, du moins à court terme, à des inégalités matérielles et à une perte de bien-être pour autrui. De l’autre, la priorité donnée aux intérêts communs, si elle paraît ouvrir une voie vers l’égalité et le bonheur, s’est révélée n’être pas un bon moteur de la performance économique. L’essentiel de la réflexion occidentale philosophique, économique et politique, y compris les récents débats sur la régulation des marchés, reprend ce paradoxe et cherche des solutions de compromis. La sagesse suggère une approche différente : trouver une solution où coexistent intérêts particuliers de chacun et prise en considération de ceux des autres⁵⁹. La « forme F » est un exemple de solution en interne, mais également en externe en tant qu’acteur économique.

Dans l’entreprise d’abord, la « forme F » se fonde sur la reconnaissance des besoins personnels de tous les salariés. Comme l’ont démontré Deci et Ryan, le plus sûr moyen d’empêcher quelqu’un de s’automotiver est de nier ses besoins personnels. En même temps, chaque salarié, participant de l’environnement de l’entreprise, doit agir pour la satisfaction des besoins universels des autres. Par exemple, il doit traiter ses collègues en égaux et les aider quand ils le demandent. Dans un environnement « forme F », on ne cherche pas le compromis ni les contreparties, la solution du paradoxe émerge d’un ensemble de « règles tacites ». Chez Gore & Associates, on attend de chaque « associé » qu’il aide le collègue qui en a besoin, d’où la règle non écrite du « seau de crédibilité ». Le « seau » se remplit chaque fois qu’un engagement est tenu, une aide apportée, il se vide dans les cas contraires. De son niveau dépend la possibilité de travailler avec les autres dans l’entreprise. Chez USAA, la règle d’or est que tout salarié traite ses collègues comme il aimerait être traité. Ces règles tacites peuvent prendre différentes appellations : le respect, la dignité, la considération, la confiance, l’honnêteté, l’équité, la courtoisie… Ces cultures sont donc des microsociétés d’individus autonomes se respectant mutuellement et poursuivant à la fois leurs intérêts propres et ceux de l’entreprise⁶⁰.

Dans l’économie ensuite, la « forme F » poursuit ses intérêts propres mais aussi, paradoxalement, ceux d’autres entreprises. Les siens, parce que sa vision la pousse à rechercher implacablement son avantage au détriment de celui de ses concurrents. Toutefois, elle est davantage respectueuse de ses fournisseurs, clients et partenaires, parce que ce qui est bon pour eux l’est généralement aussi pour elle. Ainsi, à l’instar du keiretsu japonais, elle développe des relations de confiance avec ses fournisseurs et les aide à s’améliorer. Elle sert bien ses clients parce qu’un client bien traité est un client qui revient. Par exemple, Jean-François Zobrist propose aux siens de reporter leurs commandes quand il prévoit que le prix – qui dépend pour beaucoup du cours des matières premières – devrait bientôt chuter ; et, inversement, de les augmenter quand il sait qu’une hausse se dessine. Sol a décidé de facturer moins que le prix contractuel à beaucoup de ses clients en difficulté, tels les hôtels et les compagnies de ferries, pour les aider à traverser la crise et les fidéliser⁶¹. Chez USAA, les conseillers restent en ligne aussi longtemps que nécessaire pour aider le client et lui donner envie de revenir. Certaines entreprises vont jusqu’à aider leurs concurrents. Ainsi, chez Quad Graphics, Quad/Tech – la division qui produit et vend des équipements d’imprimerie innovants – affiche dans son hall d’entrée une rare collection de témoignages, pour la plupart de concurrents de sa maison mère reconnaissants.

Les leaders libérateurs bâtissent un environnement « forme F » dans lequel intérêt personnel et considération pour autrui se rejoignent dans les actions des salariés tant sur le plan de l’entreprise que sur celui de l’économie, en une sorte de cercle vertueux où le bonheur est à la fois facteur et fruit d’un très haut niveau de performance. Ce que Jean-François Zobrist résume en une phrase : « Il n’y a pas de performance sans bonheur. »

Méthodologie

À partir de notre définition de ce qu’est la « forme F », nous avons d’abord cherché des entreprises réputées pour avoir, à un moment de leur histoire récente, donné à leurs salariés la responsabilité et la liberté de décider. Nous avons exploré des archives de publications, ainsi que les réseaux : professionnels et économiques, puis vérifié dans des bibliographies si ces formes organisationnelles étaient potentiellement des « formes F ». Nous en avons trouvé 18.

Nous avons ensuite approché ces entreprises et rencontré celui de leurs dirigeants, actuel ou ancien, qui avait été déterminant dans la construction de cette forme d’organisation. Nous avons passé dans chacune de ces entreprises un jour ou deux à interviewer le « leader libérateur », les salariés et les cadres (dans un cas, nous avons travaillé par téléphone). Les questions pour ces interviews semi-structurées ont été préparées après lecture de toute la littérature disponible sur l’entreprise concernée. Quand le « leader libérateur » avait pris sa retraite, nous l’avons interrogé séparément (dont un par courriel). Dans les cas de Bill Gore et Harry Quadracci, décédés, nous avons demandé à plusieurs dirigeants ayant travaillé à leurs côtés de nous décrire quels en étaient les attitudes et comportements. Dans deux cas également, la « forme F » potentielle que nous voulions étudier n’existait plus dans l’entreprise depuis plus d’une décennie. Nous avons alors interrogé les leaders qui les avaient créées mais non les salariés et cadres actuels. Pour évaluer les pratiques de travail et de management qui existaient auparavant, nous nous sommes appuyé sur les témoignages oraux et écrits des salariés.

[…] Toutes les interviews ont été enregistrées puis transcrites pour analyse. Nous avons aussi collecté des documents en rapport avec notre sujet. Lorsque des clarifications sont apparues nécessaires, nous avons communiqué par téléphone et courriel avec les personnes interrogées. Les constats spécifiques à cet article ont été tirés en appliquant aux observations et documents collectés le raisonnement inductif de la méthodologie des études de terrain⁶².

III

L’entreprise libérée : passé, présent et avenir

L’entreprise libérée rencontre un vif succès et inspire de nombreux patrons de sociétés et d’administrations. Ce phénomène reflète d’abord la tendance générale à la recherche de formes alternatives d’organisation qui permettent aux entre-prises de devenir « agiles », « ouvertes », « collaboratives », voire « anti-fragiles ». Il reflète ensuite le constat que la forme traditionnelle, dite hiérarchique, ne peut être améliorée pour répondre à ces attentes⁶³ et doit être transformée. Mais il y a davantage d’aspects dans le phénomène de l’entreprise libérée. Ce texte propose d’en explorer quelques-uns.

La notion d’entreprise libérée

En 1957, Douglas McGregor explicite la philosophie – dite « Théorie X⁶⁴ » – qui sous-tend le modèle traditionnel des entreprises depuis la révolution industrielle. Sa croyance principale est que « les salariés ont une aversion intrinsèque pour le travail et préfèrent être dirigés afin d’échapper aux responsabilités ». Cette philosophie pose donc le problème de la direction des salariés. Sa solution est le modèle organisationnel hiérarchique, car la hiérarchie constitue la solution mathématique permettant de diriger le maximum de salariés avec le minimum de managers⁶⁵.

Les entreprises libérées se fondent sur une philosophie différente – proche de la « Théorie Y » de McGregor – dont les croyances principales stipulent que les êtres humains aspirent à satisfaire leurs besoins universels d’égalité intrinsèque, de réalisation de soi et d’autodirection ; universels bien qu’articulés différemment selon les cultures⁶⁶. À la différence de la Théorie X, la philosophie de l’entreprise libérée – comme la Théorie Y – ne peut pas impliquer

un seul modèle. En effet, si une organisation doit satisfaire les besoins des salariés d’une manière propre à leur contexte culturel et humain (de métier, du secteur, de la région, etc.), eux seuls sauront indiquer les futurs contours d’un mode organisationnel approprié. Ainsi, le rôle du patron consiste en l’articulation de ses croyances personnelles en l’héritage humain et culturel de son entreprise pour co-construire avec les salariés un mode organisationnel unique qui, à son tour, va satisfaire leurs besoins.

Nous attestons de l’importance du rôle du patron dans l’initiation et dans le pilotage de cette transformation organisationnelle radicale, dite libération d’entreprise, car, à travers notre observation de plus d’une centaine de cas, il s’agissait toujours du patron de l’entité – une entreprise, une collectivité, ou une unité opérationnelle d’un groupe – qui l’opérait. En effet, il est le seul à avoir implicitement le mandat de transformer un mode organisationnel. Par conséquent, se demander si « toute entreprise peut devenir une entreprise libérée » n’est pas judicieux. Il est plus juste de se demander : « Tout patron peut-il devenir un leader libérateur ? »

Concrètement, nous avons défini l’entreprise libérée comme un environnement organisationnel dans lequel la majorité des salariés sont complètement libres et responsables d’entreprendre toutes actions qu’eux-mêmes – pas leurs supérieurs ni même les procédures – décident comme étant les meilleures pour réaliser la vision de leur entreprise⁶⁷. Il s’agit donc d’un mode organisationnel unique et quasi idéal qui pose la question : « Quel est le processus

de transformation radicale qui permet de le construire ? » Concernant la définition ci-dessus, deux précisions doivent être données avant de pouvoir discuter du processus de libération.

Primo, le mot « majorité » est utilisé puisque, pour des raisons d’éducation ou de vécus personnels, il y a aura toujours des salariés qui ne voudront pas « être responsabilisés » et qui voudront rester des « exécutants ». Toutefois, puisque le processus de libération ne force personne mais – au contraire – respecte chacun, ils vont pouvoir rester des exécutants. En revanche, ils ne pourront pas prétendre à la valorisation dont leurs collègues – qui eux ont adopté la liberté d’initiative – peuvent bénéficier. Secundo, le mot « vision », implique dans cette définition que la liberté d’initiative ne signifie nullement l’anarchie mais la responsabilité d’agir pour promouvoir la vision partagée de l’entreprise.

Le processus de libération de l’entreprise

Il y a deux préalables à la libération. D’abord, il s’agit, pour le patron, de travailler sur lui-même – son ego, son lâcher-prise : s’il pense être le plus intelligent et avoir toujours la meilleure réponse, il ne saura pas manifester de confiance envers l’intelligence des autres et les traiter comme intrinsèquement égaux. La plupart des leaders libérateurs que nous avons étudiés ont travaillé sur eux-mêmes à l’aide de coaches et, certains, à l’aide de psychothérapeutes. Ensuite, le patron doit être mandaté pour la transformation de l’organisation. La question ne se pose pas pour un patron propriétaire à 100 % de son entreprise. En revanche, si un chef d’entreprise est actionnaire minoritaire ou salarié, il devra alors convaincre son conseil d’administration. De manière similaire, dans un grand groupe, le patron d’une unité opérationnelle devra convaincre la direction du groupe. L’idéal serait alors d’obtenir un support franc et public, mais dans certains cas le leader libérateur obtiendra l’accord pour expérimenter sans que les « actionnaires » se prononcent publiquement.

La libération, à proprement parler, commence par ce que l’on appelle la phase « off » ou silencieuse, pour reprendre l’expression d’Hyacinthe Dubreuil. En effet, un patron qui décide de libérer son entreprise brûle d’enthousiasme et a – naturellement – envie de le partager avec ses salariés. C’est une erreur. Leur annoncer qu’à partir de demain l’entreprise va construire une organisation fondée sur l’égalité intrinsèque, la réalisation de soi et l’autodirection et, en même temps, exiger de ces mêmes salariés de continuer le lendemain à pointer, à remplir des rapports de contrôle, à demander des autorisations et à remonter les problèmes, n’est pas une libération mais de la schizophrénie. Pour éviter cet écueil, le leader libérateur n’annonce pas la démarche – sauf peut-être à un cercle très proche de dirigeants –, mais il commence à agir pour démontrer que la satisfaction des besoins de l’égalité intrinsèque, de la réalisation de soi et de l’autodirection est possible et nécessaire. On appelle parfois ce projet « enlever les cailloux de la chaussure », car les salariés peuvent difficilement penser au grand sommet « Liberté » que l’entreprise cherche à atteindre alors qu’ils ont plein de cailloux dans leurs chaussures tout au long du chemin.

Le deuxième projet sur lequel l’entreprise peut travailler, au cours de cette phase silencieuse de libération, concerne la construction et le partage d’une vision-rêve. La vision est essentielle, car elle donne le sens, le « pourquoi » les salariés vont au travail et font ce qu’ils font. La vision fournit également aux salariés le critère qui permet de s’autodiriger, c’est-à-dire de décider si l’action qu’ils souhaitent entreprendre est bonne ou non pour l’entreprise. Nous avons observé deux manières de définir la vision. En premier lieu, la vision peut-être définie par le patron. C’est souvent le cas des patrons de start-up et de PME. En deuxième lieu, la vision peut-être élaborée à travers une démarche participative impliquant une partie des salariés ou tous. Toutefois, définir la vision ne constitue que la moitié de ce projet : elle doit être partagée par l’ensemble des salariés. Ce défi est facile si l’ensemble a participé à son élaboration, mais bien plus difficile si la vision a été élaborée par le patron ou par un petit groupe. C’est à ce moment précis que la dimension « rêve » de la vision élaborée prend toute son importance : il est en effet impossible de faire partager les chiffres et autres Ebitda⁶⁸ aux collaborateurs en sorte que cela leur tienne à cœur. Personne ne saute du lit le matin pour faire 13 % d’Ebitda !

C’est une fois que les cailloux sont enlevés et la vision-rêve élaborée, puis partagée, que la libération entre dans sa phase « on » qui, souvent, démarre par ce que l’on appelle un « saut en parachute ». Il s’agit habituellement d’une journée impliquant l’ensemble des salariés lors de laquelle le patron annonce ses croyances, telles que : chacun est intrinsèquement égal ; chacun a des dons ; l’homme préfère s’autodiriger plutôt que d’être dirigé. Cette phase officielle de libération se poursuit en co-construction déjà évoquée. Les approches concrètes de co-construction varient mais, globalement, il s’agit de faire émerger des valeurs/règles de vie autour desquelles les salariés souhaitent être animés. Les réponses qui peuvent venir des ateliers varient d’une entreprise à l’autre puisque, par exemple, le besoin d’égalité intrinsèque peut être articulé autour de valeurs/règles de vie comme la confiance, le respect, la bienveillance, l’écoute, l’équité, la justice, la transparence, mais aussi la bonne humeur ou la courtoisie, « dire bonjour » par exemple… Il en va de même pour la réalisation de soi et l’auto-direction.

C’est à ce moment-là, comme le dit Burns – l’inventeur de la notion du leadership transformateur dont le leadership libérateur est la forme radicale –, que le leader « mobilise uniquement ceux qui, ne serait-ce que de manière latente, sont prêts à être mobilisés, et seulement si le cadre nouveau répond véritablement à leurs aspirations » et les « actualise »⁶⁹. En d’autres termes, la réussite de cette phase de libération dépend du fait que les aspirations concrètes des salariés sont en train d’être satisfaites dans le nouveau cadre, le nouveau mode organisationnel. Ce que résume bien cette phrase de Fauvet : « Pour tirer pleinement parti des aspirations du corps social, le bien commun doit se faire l’écho des

bonheurs privés⁷⁰. » Notre observation des processus de libération réussis montre que c’est toujours le cas. En effet, nous n’avons jamais entendu d’ateliers de salariés qui auraient fait émerger des valeurs/règles de vie telles que la méfiance, le manque de transparence, les privilèges, la méprise, etc. Bien au contraire. Mais, encore une fois, les valeurs/règles de vie concrètes qui émergent reflètent des aspirations concrètes et donc varient d’une l’entreprise à l’autre en fonction de son héritage humain et culturel.

Ces valeurs/règles de vie, une fois réduites à moins d’une demi-douzaine – pour être partagées et connues de chacun ; par exemple chez Favi : « Bonne foi, Bon sens, Bonne volonté, Bonne humeur » –, la deuxième série d’ateliers peut alors commencer. Son objectif consiste à identifier les pratiques et les symboles dans l’organisation qui ne sont pas en phase avec les valeurs/règles de vie de l’entreprise. Ainsi, une personne peut questionner le reporting comme n’étant pas en phase avec la valeur de « confiance ». S’il y a suffisamment de personnes qui partagent ce point de vue s’engageant dans l’atelier, il leur revient de proposer une nouvelle pratique qui accomplit la raison d’être de l’ancienne mais qui est en phase avec les nouvelles valeurs.

C’est là où la co-construction du mode de fonctionnement unique pour l’entreprise prend tout son sens. Ainsi, dans certaines entreprises, ce sont les places de parking attribuées qui seront

remises en cause, dans d’autres, ce sera le grand bureau du directeur ; dans l’une, le titre du manager, dans l’autre, le recrutement centralisé par les RH. C’est pour cela également que la libération est longue et évolutive. Par exemple, pour que les salariés remettent en cause et modifient le recrutement fait au niveau central par les RH, il faut qu’il y ait des équipes auto-dirigées qui peuvent l’assumer, ce qui demande des mois, voire des années. C’est aussi pour cette raison que, même si un groupe de salariés indique que les pointeuses ne sont pas en phase avec la valeur de confiance, ils ne parviendront pas à proposer une pratique alternative d’autocontrôle effectué par les équipes, car celles-ci n’existent pas encore. C’est pour ça également qu’il n’existe ni modèle – par exemple « pas de pointeuse » – ni méthode de libération – par exemple « première chose : on enlève les pointeuses » ou, comme l’a proclamé Gary Hamel, « première chose : virons tous les managers⁷¹ ». C’est encore pour cela que la libération n’est jamais achevée mais représente un chemin. On peut dire en revanche, que l’entreprise a bâti un mode organisationnel de type « entreprise libérée » quand 70 à 80 % des salariés de chaque équipe respectent les valeurs/règles de vie et agissent avec liberté et responsabilité dans le but de réaliser la vision-rêve de l’entreprise.

Les antécédents de l’entreprise libérée et de leadership libérateur

Notre recherche sur l’entreprise libérée et le leadership libérateur a été conduite dans le cadre strict de la méthodologie ethnographique, dite de l’étude de terrain⁷². Dans cette méthodologie, le chercheur observe une famille de phénomènes empiriques qu’il essaiera de comprendre tout en s’interdisant – bien que ce ne soit jamais parfait, on le sait – d’utiliser un modèle théorique tout prêt orientant ses observations.

Durant notre étude de terrain, nous avons aussi recueilli des sources théoriques qui ont effectivement influencé les leaders libérateurs. C’est ainsi que ces derniers ont mentionné dans le champ « organisation et leadership⁷³ » Lao-tseu, A. Maslow, D. McGregor, J.-C. Fauvet, S. Covey, P. Senge, Sh. Shiba, M. DePree, R. Greenleaf et – à travers Tom Peters – James MacGregor Burns⁷⁴. Cela étant dit, de nombreux autres penseurs et praticiens, au cours de l’histoire, ont eu des idées résonnant avec l’entreprise libérée et le leadership libérateur. Nous nous limiterons ici à évoquer plusieurs sources ou auteurs qui auraient pu influencer directement les leaders libérateurs que nous avons étudiés – bien qu’ils ne l’aient pas fait.

En ce qui concerne les principes d’organisation proches de l’entreprise libérée, déjà Aristote, dans son texte « La Politique », a proposé la notion de subsidiarité comme principe d’organisation qui sollicite à la fois la hiérarchie (famille, villages…), mais aussi l’autosuffisance de chaque niveau. Au xiiie siècle, le théologien italien saint Thomas d’Aquin reprend cette notion de subsidiarité mais l’étend au service de la personne – de chaque personne – plutôt que de clans ou de lignées.

Au début du xixe siècle, un autre principe de l’entreprise libérée, le respect du salarié, était au cœur de l’organisation du travail dans la filature de Robert Owen, à New Lanark en Écosse⁷⁵. Ainsi, Owen fut le premier au Royaume-Uni à interdire les punitions corporelles des ouvriers et à former les contremaîtres à utiliser la persuasion, l’éducation et la pression des pairs plutôt que la force. Owen, à contrecœur, allait jusqu’à démettre de leurs fonctions les contremaîtres qui continuaient à utiliser des méthodes brutales et autoritaires. Il a aussi interdit de licencier les salariés qui, publiquement, s’opposaient à son mode organisationnel. In fine, Owen a cherché à éliminer la peur liée à la sanction de l’entreprise. Il a aussi avancé le principe de réalisation de soi en construisant la première école du soir pour les ouvriers (et l’école du jour pour les enfants qu’il a bannis de son entreprise). Malgré le fait que plus de vingt mille personnes, dont beaucoup de patrons, aient visité sa filature, aucune entreprise ne s’en est inspirée.

Un siècle plus tard, Tomas Bata est allé bien plus loin qu’Owen en utilisant dans son entreprise toute une série de principes qu’on retrouve dans l’entreprise libérée : le respect des salariés (ils s’appelaient « associés » comme ils le seront plus tard chez Gore), mais aussi la confiance envers leur intelligence (Bata disait : « La réflexion est pour les gens, le travail pour les machines »), la responsabilité (de leur équipement), l’équité (par un système de partage de gains), la réalisation de soi (les formations, les écoles), l’autodirection (les ouvriers pouvaient arrêter leur ligne de production) et des « mini-usines » semi-autonomes (mais qui continuaient de garder leurs chefs)⁷⁶. Comme pour Owen, les usines Bata ont fait l’objet de très grands pèlerinages et ont pourtant créé peu d’émules⁷⁷.

Dans les années 1930, le principe de l’autodirection des équipes apparaît aussi dans les directions R&D de grands groupes comme Lockheed « skunk works » ou DuPont de Nemours « task forces ». Ces modes organisationnels répondent au besoin de ces groupes d’attirer, et de garder, les ingénieurs et les chercheurs R&D sortant des laboratoires universitaires fondés sur l’autodirection et à l’incapacité de leurs propres bureaucraties hiérarchiques de relever les défis de l’innovation. Naturellement, l’organisation fondée sur l’autodirection n’est jamais devenue le principe organisationnel touchant l’ensemble de salariés de ces grands groupes⁷⁸. Cette différence rappelle celle entre la subsidiarité au sens d’Aristote, réservée aux « clans », et la subsidiarité de Thomas d’Aquin, au service de chaque personne (la même différence s’appliquerait pour la subsidiarité au sens d’Aristote des « mini-usines » de Bata évoquées plus haut).

Un peu plus tard, dans les années 1940, Peter Drucker considérera General Motors comme un exemple de l’application du principe de subsidiarité – au sens d’Aristote, dirions-nous –, car appliqué au niveau des divisions seulement. Toutefois, Drucker conseillera fortement à GM de l’appliquer jusqu’au niveau des opérateurs : « Ne pas organiser les tâches du haut vers le bas : il faut faire l’inverse et accorder aux échelons inférieurs toute l’autorité qui n’est pas expressément… réservée à la direction générale⁷⁹. » Pour avoir conseillé la perspective de la subsidiarité de Thomas d’Aquin plutôt que celle d’Aristote, Drucker devient persona non grata chez GM.

En plus des penseurs et praticiens que nous venons d’évoquer, les leaders libérateurs auraient pu s’inspirer de bien d’autres, tel Hervé Sériyex qui a exploré les notions, proches de l’entreprise libérée, telles que la confiance ou l’intelligence collective.

En ce qui concerne les principes de leadership proches du leadership libérateur, les leaders libérateurs que nous avons observés ont évoqué Lao-tseu, M. DePree, R. Greenleaf ou James MacGregor Burns. Ils auraient pu également évoquer Mary Parker Follett qui en 1920, pour la première fois dans l’histoire, a conceptualisé le leadership dans l’entreprise et d’une façon proche du leadership libérateur. Citons à cet égard une de ses phrases, mais non des moindres : « Si le leadership n’est pas la coercition […], n’est pas le contrôle, la protection ou l’exploitation, alors qu’est-il ? Il est, je pense, la libération⁸⁰. »

Ils auraient pu également parler de ce même Tomas Bata qui a mis la vision (« servir le public ») comme principe qui guide l’ensemble des décisions – à la fois de la transformation et de l’opération – de son entreprise⁸¹.

Nos leaders libérateurs auraient pu aussi mentionner Warren Bennis, l’élève de Douglas McGregor et l’auteur le plus prolifique sur le leadership au xxe siècle ; ou encore Bernard Bass, chercheur, qui, après James MacGregor Burns, a approfondi la différence entre le leadership transactionnel et le leadership transformationnel.

Enfin, ils auraient pu s’intéresser à un autre penseur majeur, Edward Deming qui a inventé une véritable philosophie d’entreprise et de leadership. Citons juste le septième de ses quatorze points fondamentaux pour transformer l’entreprise : « La nécessaire transformation du style occidental de management demande que les managers deviennent des leaders. La focalisation sur les résultats doit être abandonnée et le leadership doit être mis en place. » Malheureusement, Deming – le philosophe de la transformation du management et de l’organisation – a été trop souvent relégué aux outils de la qualité totale.

Bien d’autres penseurs auraient pu inspirer les leaders libérateurs que nous avons étudiés – cependant, comme nous l’avons dit, ils ne l’ont pas fait. Par conséquent, les phénomènes organisationnels que nous avons conceptualisés sous les notions d’entreprise libérée et de leadership libérateur n’avaient comme vrais antécédents que certains penseurs et praticiens et pas d’autres. Ce sont les résultats venant de la recherche ethnographique et notre rôle consiste à s’y tenir.

Présent et avenir de la libération d’entreprises

En 1958, avec Bill Gore, la première génération de leaders libérateurs ouvre la voie. Pendant plus d’un demi-siècle, leurs entreprises libérées sont devenues de véritables lieux de pèlerinage, admirées pour leur création de richesses humaines et, en conséquence, économiques. Toutefois, elles sont restées des exceptions : quelques dizaines dans le monde, comme W. L. Gore, USAA, Sun Hydraulics, Sol, et une demi-douzaine en France, comme Favi, Sew Usocome, Bretagne Atelier et GSI.

Vers le milieu des années 2000, de nouvelles entreprises libérées – dites de seconde génération – apparaissent : une dizaine en France, comme Chrono Flex/Groupe Inov-On, Imatech, Poult, Biose, Syd Conseil, mais aussi en Belgique (y compris un ministère), aux Pays-Bas, au Royaume-Uni, aux États-Unis…

Vers 2012, en compagnie de plusieurs leaders libérateurs de la seconde génération, nous nous sommes posé la question : « Comment augmenter la dynamique de libération en France ? » D’autres, comme Douglas McGregor, Ricardo Semler ou Peter Senge se sont posé une question similaire : « Si l’entreprise fondée sur la confiance et la liberté est un tel générateur de richesses humaines et économiques, pourquoi y en a-t-il si peu ? » La raison, ont-ils tenté de répondre, se trouve dans les croyances des dirigeants, forgées par le monde du travail (McGregor), par l’éducation (Semler) ou par l’incapacité d’apprendre (Senge). Nous avons fait

un diagnostic complémentaire : le processus de libération est une telle épreuve qu’un leader libérateur en herbe tout seul ne s’y lancera pas, ou abandonnera en route. Par conséquent, nous avons adopté une solution qui consiste à créer un écosystème au service de ces leaders. Cet écosystème – composé d’acteurs indépendants mais tous passionnés – offre : des parcours initiatiques dans les entreprises libérées, des sessions de codéveloppement avec des leaders libérateurs, des échanges avec des chercheurs et experts de libération, des ressources de l’autoapprentissage, des coaches pour travailler sur leur ego et leur lâcher-prise, des spécialistes du droit du travail et même des investisseurs souhaitant soutenir financièrement les entreprises libérées.

Depuis 2012, en France, une grande quantité d’entreprises se sont lancées dans la libération, dont Michelin, Airbus, Décathlon, Kiabi, Norauto et des centaines de PME. Ces entreprises libérées de troisième génération constituent dorénavant un véritable mouvement de libération des entreprises – phénomène qui n’existe qu’en France. Mais ce n’est pas tout, car l’organisation fondée sur la confiance et la liberté ne concerne pas que les entreprises. Aujourd’hui, il y a une mairie française de taille importante qui s’est lancée dans la libération, 6 000 sapeurs-pompiers d’une Région française, des caisses de Sécurité sociale, un deuxième ministère en Belgique… Bien sûr, la libération de chacune de ces institutions présente des défis uniques – comme pour chaque entreprise d’ailleurs –, mais cela démontre que toute organisation, dans laquelle les hommes et les femmes se rassemblent pour réaliser une vision commune, peut fonctionner sur la base de la confiance et de la liberté d’initiative. Affaire à suivre, donc.

1. Interviews personnelles d’avril 2005 et janvier 2006. Nous avons opté pour la forme narrative, courante dans des disciplines de terrain telles l’ethnographie ou l’anthropologie, où la recherche doit être factuelle, descriptive, et s’appuyer sur des citations.

2. C. Argyris, Personality and Organization, Harper Collins, 1957 ; Integrating the Individual and the Organization, Wiley, 1964. R. Likert, New Patterns of Management, McGraw-Hill, 1961. D. McGregor, The Human Side of Enterprise, McGraw-Hill, annoted edition, 2006.

3. Sur les nouvelles formes d’organisation, voir N. J. Foss, « Introduction : New Organizational Forms – Critical Perspectives », International Journal of The Economics of Business, Vol. 9, n° 1, février 2002 ; A. M. Pettigrew et E. M. Fenton (dir.), The Innovating Organization, Sage, 2000.

Sur les pratiques de GRH, voir M. A. Huselid, « The Impact of Human Resource Management Practices on Turnover, Productivity, and Corporate Financial Performance », Academy of Management Journal, vol. 38, n° 3, juin 1995 ; J. P. MacDuffie, « Human Resource Bundles and Manufacturing Performance : Organizational Logic and Flexible Production Systems in the World Auto Industry », Industrial & Labor Relations Review, vol. 48, n° 2, janvier 1995.

Sur le type « post-bureaucratique », voir C. Heckscher, « Defining the Post-Bureaucratic Type » in C. Heckscher et A. Donnellon (dir.), The Post-Bureaucratic Organization ; New Perspectives on Organizational Change, Sage, 1994. Sur les formes fondées sur les individus, voir J. Pfeffer, The Human Equation : Building Profits by Putting People First, Harvard Business School Press, 1998.

Sur l’entreprise individualisée, voir C. A. Bartlett et S. Ghoshal, « Beyond the M-form : Toward a Managerial Theory of the Firm », Strategic Management Journal, n° 14, hiver 1993.

4. T. Alasoini, « In Search of Generative Results : A New Generation of Programmes to Develop Work Organization », Economic and Industrial Democracy, vol. 27, n° 1, février 2006.

5. Voir R. E. Miles et al., « The I-Form Organization », California Management Review, vol. 51, n° 4, été 2009.

6. En réalité, les constructions sont multifonctionnelles. Voir D. Preziosi, Architecture, Language and Meaning : The Origins of the Built World and its Semiotic Organization, Mouton, 1979.

7. Entretiens avec Joel Quadracci, Karl Fritchen et les salariés de Quad/Tech, septembre 2007.

8. Voir G. R. Salancik et J. Pfeffer, « A Social Information Processing Approach to Job Attitudes and Task Design », Administrative Science Quarterly, vol. 23, n° 2, 1979 ; C. O’Reilly, « Corporations, Culture, and Commitment : Motivation and Social Control in Organizations », California Management Review, vol. 31, n° 4, été 1989.

9. Voir E. L. Deci et R. M. Ryan, « The “What” and “Why” of Goal Pursuits : Human Needs and the Self-Determination of Behavior », Psychological Inquiry, n° 11, 2000.

10. On peut arguer que le besoin le plus élevé de la pyramide de Maslow, l’accomplissement personnel, n’est jamais pleinement satisfait et donc continue de motiver l’action. Mais même en ce cas la vision de Maslow est celle d’une tension que l’on s’efforce de réduire, une vision très différente de celle de Deci et Ryan.

11. Les « formes F » n’ignorent pas les besoins matériels des salariés. Les salaires versés y représentent un compromis entre le souci que le salarié ne reste pas dans l’entreprise « seulement pour l’argent » et la conscience que, « si on ne le paie pas assez, il ira ailleurs ». Toutes les entreprises offrent une forme de participation aux bénéfices (programmes d’actionnariat, primes annuelles de performance). Le volet matériel est considéré en tant qu’élément d’un ensemble d’avantages dont bénéficie le salarié via la satisfaction de ses besoins universels. Beaucoup d’entreprises parlent de « revenu psychique » et pensent que leur faible turnover et l’effet « boomerang » (retour de salariés partis) sont dus à l’ensemble de ce revenu, et non uniquement à sa composante matérielle.

12. Pour Deci et Ryan, le sentiment d’appartenance est « le désir d’aimer et d’être aimé » ; la compétence est « la capacité d’agir sur l’environnement et d’atteindre les résultats souhaités » ; l’autonomie est « un désir d’organiser soi-même ses expériences et d’avoir une activité concordante avec ses propres valeurs », op. cit.

13. D. McGregor, The Professional Manager, McGraw-Hill, 1967.

14. Nous préférons ces termes à ceux de Deci et Ryan, parce que les mots autonomie et compétence ont acquis un sens spécifique en management. Ensuite, nous voulons rester proches de McGregor, qui parlait d’auto-direction et d’auto-contrôle.

15. T. Peters et R.Townsend, Winning Management Strategies for the Real World, audiocassettes, Nightingale Conant Corp, 1986.

16. Gore & Associates en est une autre, mais la tâche n’était pas la même puisque Bill Gore partait de zéro.

17. Interview personnelle, mars 2006.

18. Entretien avec Les Lewis, mars 2006.

19. L’une des raisons invoquées pour la suppression des procédures de GRH dans des entreprises comme Favi ou GSI était que traiter les personnes comme des « ressources » introduit une inégalité intrinsèque fondamentale entre elles et ceux qui « gèrent des ressources humaines ».

20. E. Bankert, M. D. Lee et C. Lange, « SAS Institute », International Journal of Leadership Education, vol. 1, n° 1, 2005.

21. Interview personnelle, mai 2008.

22. Avec plus de trente ans de profits et de croissance, la performance est impressionnante : 0,1 % seulement des entreprises comparables ont su maintenir un tel avantage concurrentiel.

23. Nous n’avons pas intégré Southwest dans notre panel.

24. Il y a plusieurs raisons d’élaborer une vision d’excellence. L’une, commune aux leaders libérateurs et à beaucoup d’universitaires, est que pour rallier l’ensemble des salariés une vision doit être inspirante. Une autre est que le design organisationnel doit être aligné sur la stratégie. Voir J. K. Chan, S. L. Beckman et P. G. Lawrence, « Work-place Design : A New Managerial Impérative », California Management Review, vol. 49, n° 2, hiver 2007 ; A. C. Levin, « Changing the Role of Workplace Design within the Business Organization : A Model for Linking Workplace Design Solutions to Business Strategies », Journal of Facilities Management, vol. 3, n° 4, juin 2005.

25. Interview personnelle, septembre 2007.

26. Interview personnelle, mars 2006.

27. Interview personnelle, septembre 2007.

28. Interview personnelle, mars 2006.

29. McGregor, op. cit.

30. Robert McDermott est décédé quatre mois après son interview en mars 2006.

31. Pour changer d’emploi il suffit au salarié d’informer son manager de son intention et de s’entendre sur un calendrier. Une approche très différente de la « mobilité » gérée de manière centralisée par la plupart des départements RH.

32. Interview de Les Lewis, mars 2006.

33. Interview personnelle, septembre 2007. Bob Davids crédite de cette approche Robert Townsend, qui est pour lui un mentor et un ami.

34. Voir notamment L. Kolind, The Second Cycle : Winning the War against Bureaucracy, Wharton School Publishing, 2006.

35. Lars Kolind estime qu’en dépit de ce revers son projet de débureaucratisation reste globalement un succès.

36. R. Eskerod, « Organizing by Projects : Experiences From Oticon’s Product Development Function », in M. Morsinget K. Eiberg (dir.), Managing the Unmanageable for a Decade, Oticon, 1998.

37. Foss voit dans Oticon un exemple de l’impossibilité des structures « hybrides » mêlant mécanismes de marché et mécanisme hiérarchique. Il est juste que Lars Kolind suggère qu’attirant davantage de participants les projets les plus attractifs l’emportent sur les autres. Ce serait une sorte de « sagesse collective », et pas l’équipe dirigeante, qui orienterait la stratégie produits. En réalité, le PPC n’a jamais laissé jouer les « forces du marché ». N. J. Foss, « Selective Intervention and Internal Hybrids : Interpreting and Learning from the Rise and Decline of the Oticon Spaghetti Organization », Organization Science, vol. 14, mai 2003.

38. Interviews personnelles, mai 2008.

39. Interview personnelle, septembre 2008.

40. Voir L. M. Fisher, « Ricardo Semler Won’t Take Control », Strategy + Business, n° 41, hiver 2005.

41. Interview personnelle, septembre 2007.

42. Interview personnelle, mai 2008.

43. Lars Kolind avait lui aussi compris l’importance d’entretenir une vision. Le problème d’Oticon est d’avoir laissé un comité de contrôle brouiller le message, et que le PDG ne s’en soit pas aperçu.

44. Voir, pour de rares exemples, J. Pfeffer et R. I. Sutton, The Knowing-Doing Gap : How Smart Companies Turn Knowledge into Action, Harvard Business Press, 2000 ; K. E. Weick et T. Putnam, « Organizing for Mindfulness : Eastern Wisdom and Western Knowledge », Journal of Management Inquiry, vol. 15, n° 3, 2006.

45. « The Future Workplace », Management Review, juillet 1986.

46. T. M. Amabile, « A Model of Creativity and Innovation in Organizations », Research in Organizational Behavior, n° 10, 1988.

47. Interview personnelle, septembre 2008.

48. M. Morel, La Belle Histoire de Favi : L’entreprise qui croit que l’homme est bon. Tome I : Nos belles histoires, Humanisme & Organisations, 2007.

49. R. J. Sternberg, « What is Wisdom and How Can We Develop It? », The Annals, AAPSS, vol. 591, janvier 2004.

50. R. B. Baltes et U. Kunzmann, « The Two Faces of Wisdom : Wisdom as a GeneralTheory of Knowledge and Judgment about Excellence in Mind and Virtue vs. Wisdom as Everyday Realization in People and Products », Human Development, n° 47, 2004.

51. R. E. Nisbett, K. Peng, I. Choi et A. Norenzayan, « Culture and Systems of Thought : Holistic versus Analytic Cognition », Psychological Review, n° 108, 2001.

52. M. W. Morris et K. Peng, « Culture and Cause : American and Chinese Attributions for Social and Physical Events », Journal of Personality and Social Psychology, vol. 67, n° 6, 1994 ; Nisbett et al., op. cit.

53. Lao-tseu, Tao-tö-king, The Definitive Edition, Tarcher/Putnam, 2001.

54. P. K. Arlin, « Cognitive Development in Adulthood : A Fifth Stage? », Developmental Psychology, vol. 11, n° 5, 1975 ; P. K. Arlin, « The Wise Teacher : A Developmental Model of Teaching », Theory into Practice, vol. 38, n° 1, 1999 ; M. L. Commons et F. A. Richards, « Four Postformal Stages », in J. Demicket et C. Andreoletti (dir.), Handbook of Adult Development, Kluwer Academic/Plenum, 2003.

55. Burns, op. cit. Burns, qui a forgé l’expression « leadership transformateur », estime la notion proche et pourtant différente de celle de « leadership transformationnel » proposée plus tard par Bernard Bass.

56. Interview personnelle, août 2005.

57. J. Rawls, A Theory of Justice, Harvard University Press, 1971 ; E. S. Phelps, « The Good Life and the Good Economy : The Humanist Perspective of Aristotle, the Pragmatists and Vitalists ; and the Economic Justice of John Rawls », conférence dans le cycle Aristotle and the Moderns, Low Library, Columbia University, New York, 3 octobre 2007.

58. M. E. P. Seligman, Authentic Happiness : Using the New Positive Psychology to Realize Your Potential for Lasting Fulfillment, Free Press, 2002.

59. Comme le souligne O’Reilly, les cultures d’entraide surpassent en performance et en pérennité les cultures individualistes. In « Organizational Ambidexterity : IBM and Emerging Business Opportunities », California Management Review, vol. 51, n° 4, été 2009.

60. On peut aussi les voir comme un moyen déguisé de contrôler les salariés : les politiques et schémas de motivation y sont remplacés par des règles non écrites que chacun doit respecter sous peine d’« excommunication en douceur ». Voir C. A. O’Reilly et J. A. Chatman, « Culture as Social Control : Corporations, Cults, and Commitment », Research in Organizational Behavior, vol. 18, 1996. Il existe toutefois plusieurs différences fondamentales. D’abord, dans la culture du contrôle, les règles sont formelles et pléthoriques, au contraire de la culture « forme F » où elles sont rares et tacites. Ensuite, dans la première elles sont conçues et imposées du haut vers le bas ; dans la seconde, elles naissent de l’interaction des gens entre eux et sont (auto-) imposées par tous les membres.

61. Entretien avec Liisa Joronen, mai 2009. Sol doit à l’initiative et à la productivité de ses salariés de demeurer profitable malgré la baisse de son chiffre d’affaires pendant la crise.

62. Voir notamment H. K. Klein et M. D. Myers, « A Set of Principles for Conducting and Evaluating. Interpretive Field Studies in Information Systems », MIS Quarterly, vol. 23, n° 1, mars 1999.

63. Voir, par exemple, les analyses de F. Dupuy, Lost in management : La vie quotidienne des entreprises au xxie siècle, Seuil, 2013 ; P.-Y. Gomez, Le Travail invisible : Enquête sur une disparition, François Bourin Éditeur, 2013.

64. « The human side of enterprise », Proceedings of the Fifth Anniversary Convocation of the School of Industrial Management, MIT, 9 avril, 1957 ; repris dans Douglas McGregor, The Human Side of Enterprise, annotated edition, McGraw-Hill, 2006.

65. M. Halévy, Petit traité de management postindustriel, Dangles, 2010.

66. Psychologue de formation, McGregor a appliqué la théorie des besoins de Maslow au monde de l’entreprise. Toutefois, la théorie en psychologie de la motivation, sur laquelle s’appuie la philosophie de l’entreprise libérée, est celle de Deci, Ryan et associés : E. Deci et R. Ryan, « The “What” et “Why” of Goal Pursuits : Human Needs and the Self-Determination of Behavior, » Psychological Inquiry, no 11, 2000 ; M. Gagné et E. Deci, « Self-Determination Theory and Work Motivation, » Journal of Organizational Behavior, no 26, 2005.

67. I. Getz, « Liberating leadership : How the initiative-freeing radical organizational form has been successfully adopted », op. cit.; B. M. Carney, I. Getz, Freedom, Inc., Crown Business, 2009, édition revue et augmentée, Somme Valley House, 2016 ; Liberté & Cie, édition revue et augmentée, Flammarion, « Clés/Champs », 2016.

68. Acronyme pour « Earnings before interest, taxes, depreciation, and amortization », c’est-à-dire les résultats avant intérêts, impôts, etc.

69. Dans I. Getz, La liberté, ça marche, Flammarion, 2016.

70. J.-C. Fauvet, L’Élan sociodynamique, Édition d’Organisation, 2003.

71. G. Hamel, « First, Let’s Fire All the Managers », Harvard Business Review, décembre 2011. La proposition de Hamel est discutable mais surtout inadaptée pour libérer l’entreprise, car, dans l’entreprise traditionnelle, il n’y a pas d’équipes autodirigées ni de leaders qui peuvent assurer le travail de coordination assurés auparavant par les managers. Ce sont justement les managers qui deviennent ces leaders « serviteurs » au cœur de la libération.

72. In I. Getz, « Liberating leadership : How the initiative-freeing radical organizational form has been successfully adopted », op. cit.

73. Certains leaders libérateurs ont cité des influences venant d’autres champs comme le zoologiste Konrad Lorenz ou l’anthropologue Robert Ardrey.

74. Nous devons ajouter à cette liste Hyacinthe Dubreuil, qui nous a été cité par un leader libérateur en 2013, un penseur français du milieu du xxe siècle hors pair dont les travaux sont très proches du principe de l’entreprise libérée. Les travaux de tous ces auteurs, ainsi que de plusieurs leaders libérateurs sont réunis dans I. Getz, La liberté, ça marche, op. cit. Pour la carte des influences des penseurs sur les leaders libérateurs, voir Figure 2 dans I. Getz, « Des salariés libres d’agir : théorie ou destin ? », Gérer et Comprendre, no 27-38, juin 2012.

75. Pour plus de détails, voir J. O’Toole, Leading change, Balantine Books, 1995.

76. M. Zeleny, « Bata Management System : A Built-In Resilience against Crisis at the Micro

Level », AUCO Czech Economic Review, no 4, 2010.

77. Une usine en France est citée par H. Dubreuil dans L’Équipe et le ballon : l’ouvrier libre dans l’entreprise organisée, Le Portulan, 1948. Dubreuil a fait le premier compte rendu de l’organisation de travail chez Bata en français dans son ouvrage L’Exemple de Bata : la libération des initiatives individuelles dans une entreprise géante, Grasset, 1936.

78. Un phénomène très proche existe dans l’armée dont quelques unités (forces spéciales, escadrilles) sont fondées sur les principes organisationnels tels que l’équité (pas de hiérarchie de décision ; importance faible de grades) et l’autodirection (décision prise par l’équipe), mais qui n’est pas généralisée au reste des forces militaires.

79. Cité dans J.-C. Fauvet, La Lettre de la sociodynamique, n° 7, juin 2003.

80. M. Parker Follett (1924), Creative Experience, Peter Smith, 1951.

81. M. Zeleny (2010), op. cit.

DU MÊME AUTEUR :

Vos idées changent tout ! (en collaboration avec Alan G. Robinson), Eyrolles, 2007.

Liberté & Cie (en collaboration avec Brian Carney), Fayard, 2012.

La liberté, ça marche !, Flammarion, 2016.

Couverture : Jeanne de Nîmes

© Librairie Arthème Fayard, 2017

ISBN : 978-2-213-70774-7

Dépôt légal : octobre 2017