© Foucher, une marque des Éditions Hatier

EAN 9782216167296

8 rue d'Assas
75006 Paris

2022

Composition et publication électronique
Maury Imprimeur

Sommaire

Préface

Programme

Partie 1 - Les enjeux du management des organisations

Chapitre 1. Finalités et diversité des organisations

QCM 01.01

EXO 01.02

Chapitre 2. Le management, enjeux et acteurs

QCM 02.01

EXO 02.02

Chapitre 3. Gouvernance et parties prenantes

QCM 03.01

EXO 03.02

Partie 2 - Le management stratégique

Chapitre 4. La démarche stratégique

QCM 04.01

EXO 04.02

Chapitre 5. Le diagnostic stratégique

QCM 05.01

EXO 05.02 - Le cas de l’entreprise Mobil’food

Chapitre 6. Les modalités stratégiques

QCM 06.01

EXO 06.02

Chapitre 7. Le développement de l’entreprise

QCM 07.01

EXO 07.02

Partie 3 - Le management organisationnel

Chapitre 8. Structures et changement organisationnel

QCM 08.01

EXO 08.02

Chapitre 9. Les processus décisionnels

QCM 09.01

EXO 09.02

Chapitre 10. Direction et leadership

QCM 10.01

EXO 10.02 - Le management post-industriel

Chapitre 11. Motivation et implication des acteurs au sein des organisations

QCM 11.01

EXO 11.02 - Entretien avec Christophe Dejours (extraits)

Partie 4 - Le management opérationnel

Chapitre 12. Management opérationnel et gestion de la chaîne de valeur

QCM 12.01

EXO 12.02

Chapitre 13. La démarche marketing

QCM 13.01

EXO 13.02

Chapitre 14. L’organisation productive

QCM 14.01

EXO 14.02

Chapitre 15. Management des activités support

QCM 15.01

EXO 15.02 - 3M : la machine à innover

EXO 15.03

Index des notions

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Préface

Le monde de la comptabilité, du contrôle de gestion, de l’audit, de la finance et du droit des affaires bouge. L’enseignement de ces disciplines aussi, s’ajustant en permanence aux évolutions politiques (la normalisation comptable), économiques, juridiques, éthiques et technologiques (la révolution numérique) qui transforment l’exercice du métier : apparition de normes mondiales pour la formation initiale des professionnels de la comptabilité (International Federation of Accountants), de normes européennes (Common Content Project), réorganisation des études universitaires en trois niveaux (licence, master, doctorat ou LMD) dans la plupart des pays.

Les réformes des études supérieures comptables

Les études comptables supérieures comportent aujourd’hui trois diplômes :

• le diplôme de comptabilité et de gestion, DCG (bac + 3, grade licence) ;

• le diplôme supérieur de comptabilité et de gestion, DSCG (bac + 5, grade master) ;

• le diplôme d’expertise comptable, DEC, diplôme final qui ne peut être présenté qu’après le stage professionnel réglementé de trois ans, soit 8 ans après le bac.

Le cursus a connu les évolutions récentes suivantes : après une refonte complète en 2007, l’ouverture à la « validation des acquis de l’expérience » (VAE) du DCG et du DSCG (2010), puis du DEC (2018), l’obtention du grade licence pour le DCG et du grade master pour le DSCG (ce qui signifie qu’ils ouvrent les mêmes droits qu’une licence ou un master), les programmes ont fait l’objet d’une nouvelle révision en 2019.

Ce cursus conserve l’esprit d’ouverture qui a fait son succès depuis plus d’un demi-siècle : des unités d’enseignement (UE) indépendantes et capitalisables, la compensation des notes (avec, toutefois, des notes éliminatoires), des entrées possibles à différents niveaux avec des dispenses d’épreuves, des sorties à chaque niveau avec des débouchés professionnels clairement identifiés, des diplômes reconnus et appréciés, délivrés par l’État. Depuis 2006, la « mesure » de chaque UE en unités European Credit Transfer System (ECTS) facilite la portabilité des acquis dans les différents établissements d’enseignement supérieur, y compris à l’étranger.

Le cursus intègre pleinement le dispositif de validation des acquis de l’expérience. Enfin, la réforme de 2019 introduit dans les programmes la notion de « compétences », en lien avec les connaissances, pour les rendre plus lisibles et plus attractifs, tant pour les étudiants que pour leurs futurs employeurs. En effet, le monde du travail raisonne en termes de compétences acquises.

Pour correspondre à ce nouveau référentiel, la collection « Expertise comptable » des Éditions Foucher a été entièrement remaniée en 2019.

La réécriture des ouvrages s’inscrit dans une démarche de qualité, de recherche d’excellence qui se construit pas à pas, souvent grâce au dialogue que nous entretenons avec nos lecteurs et les professeurs des différentes disciplines concernées.

Qu’apporte la collection « Expertise comptable » des Éditions Foucher ?

Depuis plus de quarante ans, les Éditions Foucher publient des ouvrages de référence préparant aux examens comptables de l’État, également très appréciés par les étudiants des universités, grandes écoles, IUT, classes post-baccalauréat des lycées et, aussi, largement utilisés dans le cadre de la formation continue.

Aujourd’hui, la collection « Expertise comptable » répond totalement aux ambitions d’un cursus reconnu et recherché, aux nombreux débouchés professionnels.

Chaque ouvrage est un outil multimédia utilisant au mieux l’ergonomie de plusieurs supports. Le livre offre le meilleur confort de lecture, des possibilités d’utilisation nomade, la facilité d’appropriation et de mémorisation des contenus en annotant et en surlignant.

Le numérique apporte aussi la possibilité de mises à jour instantanées et d’applications dynamiques comme l’utilisation du tableur.

Le contenu des ouvrages, fruit du travail des meilleurs auteurs et spécialistes des différentes disciplines, est mis en valeur par une présentation particulièrement soignée.

Outre les manuels et les applications et cas, mis à jour régulièrement, la collection, qui couvre l’ensemble des unités d’enseignement du DCG et du DSCG, offre une série, « Tout le DCG » et « Tout le DSCG », comprenant des mémos et des batteries d’exercices corrigés pour faciliter vos révisions.

Enfin et surtout, les ouvrages de la collection « Expertise comptable » ont pour ambition de donner un sens à la connaissance ; ils privilégient le raisonnement sur la description, la déduction sur l’énumération. Ils développent une pratique raisonnée des différentes disciplines qui, conformément à l’esprit du LMD, conduit à la réussite académique et professionnelle.

Quelles perspectives universitaires et professionnelles ?

Le cursus comptable supérieur est marqué par une triple ouverture.

• Ouverture sur l’université : les ECTS associés à chaque épreuve du DCG ou du DSCG et le grade licence pour le DCG ou master pour le DSCG permettent des passerelles dans l’ensemble des universités de l’Espace européen de l’enseignement supérieur qui regroupe 48 pays.

• Ouverture sur les métiers : les nouveaux diplômes comptables de l’État ayant le grade licence ou master, correspondent à des repères précis et appréciés des employeurs pour tous les métiers de la comptabilité : comptabilité financière, contrôle de gestion, audit, finance. Tous offrent de très beaux débouchés. De plus, la validation des acquis de l’expérience (VAE) rapproche encore plus étroitement profession et formation.

• Ouverture sur le monde : les professions comptables sont celles qui sont le plus ouvertes sur le monde, qu’elles soient exercées en entreprise, dans l’économie sociale et solidaire, dans le secteur public ou en cabinet.

Quel projet personnel ?

Que faut-il de plus pour réussir dans cette voie ? Simplement un peu d’ambition, les moyens de ses ambitions et de bons outils. Cet ouvrage de la collection « Expertise comptable » est un excellent outil au service de votre ambition.

Alain BURLAUD

Professeur émérite du Conservatoire national des arts et métiers

Programme

MANAGEMENT (UE 7)

Niveau L : 200 heures – 14 ECTS

La visée générale de cette unité est de repérer les enjeux actuels du management pour toutes les organisations et d’associer le management stratégique, le management organisationnel et management opérationnel.

1. LES ENJEUX DU MANAGEMENT DES ORGANISATIONS (35 heures)

L’étude de ce thème vise à délimiter et à positionner le management dans toutes les dimensions de son environnement. Il s’agit également de montrer la diversité des enjeux et des tensions à piloter.

1.1 Quelles sont les spécificités des différentes organisations ?

Sens et portée de l’étude L’observation de situations réelles amène à saisir la grande variété des organisations. Chacune possède des spécificités et des objectifs propres (croissance, pérennité, rentabilité, soutenabilité) et fait face à des enjeux parfois différents, influençant ainsi le choix du management en place.

COMPÉTENCES ATTENDUES

SAVOIRS ASSOCIÉS

MANUEL

▪ Identifier les spécificités d’une organisation donnée selon sa forme.

▪ Justifier l’existence et l’évolution des organisations.

▪ Organisation.

▪ Entreprise.

▪ Théorie des coûts de transaction (Coase, Williamson).

▪ Formes d’organisation : organisation publique ou privée, association, coopérative, mutuelle, fondation.

▪ Caractéristiques des organisations : forme et type, finalité, but, métier, ressources, dimension géographique.

Chapitre 1

1.2 Quelles sont les caractéristiques de l’environnement actuel des organisations ?

Sens et portée de l’étude Il s’agit de sensibiliser aux caractéristiques de l’environnement actuel (mondialisation, digitalisation, complexité, incertitude…), à ses enjeux (réputation, image, bien-être des salariés, productivité, réactivité, flexibilité, création de richesse, de valeur…), à sa dynamique et à ses risques.

COMPÉTENCES ATTENDUES

SAVOIRS ASSOCIÉS

MANUEL

▪ Repérer les influences réciproques entre une organisation et son environnement.

▪ Repérer les enjeux auxquels une organisation donnée doit faire face, dans l’environnement actuel.

▪ Justifier l’importance des caractéristiques de l’environnement dans une décision managériale donnée quel que soit le type d’organisation.

▪ Macroenvironnement / Microenvironnement / Mésoenvironnement.

▪ Environnement économique, technologique, social, écologique, culturel et sociétal.

▪ Incertitude, complexité, risque.

Chapitre 1

1.3 Quelles relations entre l’organisation et ses parties prenantes ?

Sens et portée de l’étude Il existe de nombreuses interdépendances entre les organisations et leurs parties prenantes dont les intérêts peuvent parfois converger mais également diverger et créer des tensions. Les organisations ont intérêt à repérer et à apprécier l’importance de chaque partie prenante afin de pouvoir les prendre en compte de façon adéquate pour mieux relever les enjeux auxquels elles font face.

COMPÉTENCES ATTENDUES

SAVOIRS ASSOCIÉS

MANUEL

▪ Expliquer les points communs et les divergences d’intérêts des parties prenantes internes et externes d’une organisation.

▪ Analyser la prise en compte des parties prenantes par une organisation.

▪ Mettre en évidence des évolutions sociétales impactant une organisation donnée.

▪ Analyser les dispositifs liés à la responsabilité sociale de l’entreprise pour une organisation donnée.

▪ Les différentes parties prenantes.

▪ Les théories des parties prenantes (Freeman, Clarkson).

▪ La théorie de l’agence (Jensen et Meckling).

▪ « New Public Management ».

▪ Types de gouvernance : gouvernance actionnariale, familiale, partenariale.

▪ Responsabilité sociale de l’entreprise (RSE).

Chapitre 3

1.4 Qu’est-ce que le management ?

Sens et portée de l’étude Cette introduction au concept multidimensionnel de management vise à expliquer l’omniprésence du management à tous les niveaux de l’organisation et quelle que soit l’organisation pour piloter la performance. La dimension systémique et contingente du management devra être soulignée, ainsi que sa dimension éthique. Les paradoxes posés par les différents enjeux (court terme/long terme, productivité/flexibilité, coût/délais/qualité) ainsi que les réponses managériales apportées devront être systématiquement analysés.

COMPÉTENCES ATTENDUES

SAVOIRS ASSOCIÉS

MANUEL

▪ Identifier les objectifs d’une organisation.

▪ Distinguer les niveaux de management et expliquer leur rôle dans une situation donnée.

▪ Analyser les interdépendances, tensions et paradoxes entre les enjeux d’une organisation donnée dans son environnement.

▪ Identifier les différents rôles d’un manageur et les comparer à ceux de l’entrepreneur et du dirigeant.

▪ Repérer et apprécier les décisions et les actions du management dans une situation donnée.

▪ Management / gestion.

▪ Management stratégique, organisationnel, opérationnel.

▪ Performance globale.

▪ Évolution de la conception de l’organisation et de son management (approche analytique, systémique, collaborative) et théories afférentes :

▪ théorie évolutionniste (Nelson et Winter) ;

▪ école sociotechnique (Emery et Trist).

▪ Le manageur (Fayol, Drucker, Mintzberg), l’entrepreneur (Schumpeter), le dirigeant.

Chapitre 2

2. LE MANAGEMENT STRATÉGIQUE (35 heures)

Ce thème met en évidence l’importance de la stratégie et permet de présenter les principes guidant une démarche stratégique.

2.1 Qu’est-ce que la stratégie ?

Sens et portée de l’étude Il s’agit de positionner le management stratégique par rapport au management organisationnel et opérationnel et d’analyser les objectifs de la stratégie ainsi que ses limites.

COMPÉTENCES ATTENDUES

SAVOIRS ASSOCIÉS

MANUEL

▪ Distinguer les différents niveaux de stratégies.

▪ Identifier la (les) source (s) d’avantage concurrentiel d’une entreprise.

▪ Identifier, analyser et justifier la démarche stratégique suivie par une organisation.

▪ Expliquer l’évolution stratégique d’une organisation donnée.

▪ Stratégie/tactique/politique.

▪ Les différents niveaux de stratégies : stratégie d’ensemble (corporate) et stratégie de domaine (business).

▪ Stratégie de positionnement, stratégie de rupture.

▪ Démarche stratégique.

▪ Avantage concurrentiel.

Chapitre 4

Chapitre 6

Chapitre 7

2.2 Quels outils de diagnostic pour orienter les stratégies ?

Sens et portée de l’étude L’étude porte sur les dimensions et variables à évaluer et à analyser avant de prendre des décisions stratégiques, ainsi que sur les limites des outils du diagnostic. En particulier, il s’agit d’intégrer les impacts du numérique sur le diagnostic et les choix stratégiques.

COMPÉTENCES ATTENDUES

SAVOIRS ASSOCIÉS

MANUEL

▪ Conduire un diagnostic stratégique à l’aide des outils d’analyse adéquats.

▪ Analyser les apports et les limites du diagnostic stratégique.

▪ Identifier les critères de la segmentation stratégique.

▪ Justifier et analyser la pertinence des décisions stratégiques opérées par une organisation à partir de son diagnostic et en fonction des enjeux.

▪ Outils de l’analyse du macroenvironnement : politique, économique, socioculturel, technologique, écologique et légal.

▪ Outils de l’analyse concurrentielle : matrices de l’analyse de portefeuille d’activités (BCG, McKinsey, ADL), analyse de Porter (« 5+1 forces »).

▪ Outils de l’analyse technologique : cycle de vie de la technologie, trinôme « technologie produit marché ».

▪ Outils de l’analyse organisationnelle : diagnostic des ressources et des compétences.

▪ Veille informationnelle en temps réel et ses outils.

▪ Synthèse du diagnostic stratégique : SWOT, facteurs clés de succès, compétences distinctives.

▪ Segmentation stratégique, domaine d’activité stratégique.

Chapitre 5

3. LE MANAGEMENT ORGANISATIONNEL (70 heures)

Sens et portée de l’étude L’efficience et l’efficacité d’une organisation repose sur le pilotage permanent de ses processus fondamentaux : structurer, décider, coordonner, animer, informer, communiquer, contrôler. Il s’agit de mettre en évidence les objectifs, les choix et les difficultés du management organisationnel.

3.1 Quels processus de structuration ? Comment gérer la structure ?

Sens et portée de l’étude Il est nécessaire de prendre conscience de la dynamique d’une forme organisationnelle et de la remise en cause des frontières de l’organisation. La gestion de la structure implique de faire des choix entre des variables de nature paradoxale.

COMPÉTENCES ATTENDUES

SAVOIRS ASSOCIÉS

MANUEL

▪ Identifier et analyser la pertinence d’une forme organisationnelle en s’appuyant sur la théorie des organisations.

▪ Caractériser les processus de coordination.

▪ Repérer les tensions et les paradoxes organisationnels à prendre en compte dans la gestion d’une structure.

▪ Les structures classiques : fonctionnelle, divisionnelle, matricielle.

▪ Les configurations organisationnelles de Mintzberg.

▪ Les nouvelles formes organisationnelles : réseau, projet, entreprise étendue, processus.

▪ Les frontières :

– intrapreneuriat ;

– extrapreneuriat.

▪ Les analyses de la contingence structurelle :

– Woodward ;

– Burnset Stalker ;

– Lawrence et Lorsch ;

– Chandler.

▪ L’apprentissage organisationnel (C. Argyris, D. Schön)

▪ Les processus de coordination.

Chapitre 8

3.2 Quels processus décisionnels ? Comment gérer les processus décisionnels ?

Sens et portée de l’étude Il s’agit de montrer que toutes les décisions n’ont pas le même impact sur l’organisation, mais également que la complexité et l’incertitude encadrant la prise de décision sont très variables. Les décisions ne résultent ainsi pas forcément d’une démarche rationnelle. Il est nécessaire de montrer les impacts du numérique sur les processus décisionnels.

COMPÉTENCES ATTENDUES

SAVOIRS ASSOCIÉS

MANUEL

▪ Repérer les niveaux de décision dans une organisation.

▪ Caractériser et apprécier les processus décisionnels à partir de la théorie des organisations.

▪ Relier les problèmes techniques et les problèmes humains dans les processus de décision et de gestion.

▪ Décision et processus de décision.

▪ Typologies des décisions : stratégique, tactique, opérationnelle / programmable, non programmable / individuelle et collective.

▪ Automatisation et numérisation des processus.

▪ Rationalité limitée (procédurale) / rationalité parfaite (substantive).

▪ Modèles de décision : « IMC » de Simon, modèle composite de Cohen, March, Olsen.

▪ Culture, comportements personnels, biais cognitifs et décisions.

Chapitre 9

3.3 Comment s’exerce le pouvoir ?

Sens et portée de l’étude Il semble nécessaire de distinguer le pouvoir de son exercice pour en montrer les difficultés et les multiples variables objectives et subjectives à analyser.

COMPÉTENCES ATTENDUES

SAVOIRS ASSOCIÉS

MANUEL

▪ Distinguer pouvoir, autorité, leadership.

▪ Identifier les sources du pouvoir.

▪ Repérer les relations de pouvoir au sein d’une organisation donnée.

▪ Analyser les variables pour gérer la responsabilité, l’autonomie, la confiance dans l’exercice du pouvoir.

▪ Pouvoir, autorité, leadership.

▪ Sources du pouvoir, zones d’incertitude (Crozier, Friedberg).

▪ Styles de direction (Lewin, Likert, Blake et Mouton, Mintzberg).

Chapitre 10

3.4 Quels processus d’animation ?

Sens et portée de l’étude Il s’agit de prendre en compte l’individu et le groupe dans la dynamique organisationnelle. Il est essentiel d’analyser l’importance des acteurs, de leurs comportements et des moyens d’animation des ressources humaines.

COMPÉTENCES ATTENDUES

SAVOIRS ASSOCIÉS

MANUEL

▪ Proposer des modes d’animation adaptés à un individu ou à un groupe.

▪ Repérer les modes d’animation d’une organisation.

▪ Mettre en évidence l’importance de la communication et de la culture dans l’animation d’une organisation.

▪ Analyser un conflit dans une situation organisationnelle donnée, proposer des démarches de résolution.

▪ Dynamique de groupe (Lewin).

▪ Coopération, conflits, (M.P. Follett), crise.

▪ Démarche de résolution de conflit.

▪ Implication, motivation, satisfaction et théories associées :

– école des relations humaines ;

– théorie psychosociale ;

– théorie des incitations).

▪ Communication et culture organisationnelle.

▪ Résilience organisationnelle.

Chapitre 11

4. LE MANAGEMENT OPÉRATIONNEL (60 heures)

Sens et portée de l’étude Au-delà d’une approche analytique des fonctions classiques, il est nécessaire d’appréhender le management opérationnel sous l’angle de sa contribution à la création de valeur. Cela nécessite de repérer les processus et les activités propres à chaque organisation et de présenter les interdépendances entre activités supports et activités principales. Il s’agit de connaître leurs rôles, d’analyser leurs enjeux et d’intégrer les tendances actuelles dans leur fonctionnement, en particulier la transition numérique.

4.1 Comment appréhender le management opérationnel ?

Sens et portée de l’étude Le management opérationnel est à repositionner avec les autres niveaux du management. Le management opérationnel doit ainsi piloter de nombreuses variables parfois contradictoires : temps, espace, coût, qualité, flexibilité, réactivité, innovation, information, risque. De plus, il s’agit d’intégrer les influences de l’environnement, notamment du numérique sur tous les processus et activités de l’organisation.

COMPÉTENCES ATTENDUES

SAVOIRS ASSOCIÉS

MANUEL

▪ Distinguer les approches par fonctions, activités et processus.

▪ Analyser la chaîne de valeur d’une organisation en différenciant les activités principales et les activités de support.

▪ Mettre en évidence les variables à piloter par les managers opérationnels dans une organisation donnée.

▪ Apprécier le degré d’internalisation et d’intégration d’un processus ou d’une fonction dans une organisation donnée.

▪ Pilotage opérationnel.

▪ Approche par les fonctions, les activités et les processus.

▪ Chaîne de valeur, activités principales, activités de support (M. Porter).

▪ Pilotage, contrôle, confiance, indicateurs de pilotage, tableaux de bord.

Chapitre 12

4.2 Comment analyser les activités d’une organisation ?

Sens et portée de l’étude Il s’agit de comprendre les spécificités de chaque activité et leurs contributions à la création de valeur dans les enjeux managériaux actuels. L’importance de chaque activité est fonction du contexte et des facteurs de contingence de l’organisation. Il n’existe pas de hiérarchie préétablie entre les activités d’une organisation.

COMPÉTENCES ATTENDUES

SAVOIRS ASSOCIÉS

MANUEL

▪ Identifier et caractériser les activités essentielles pour une organisation donnée.

▪ Expliquer les rôles de chaque activité, leurs évolutions, leurs interdépendances et la contribution aux objectifs et aux enjeux d’une organisation donnée.

▪ Repérer et analyser les moyens et les outils mis en œuvre par chaque activité.

▪ Analyser l’impact du numérique sur toutes les activités de l’organisation.

▪ Identifier les contributions des activités à des problématiques managériales actuelles.

▪ Marketing et vente : démarche marketing, marketing stratégique, marketing opérationnel, du marketing 1.0 au marketing actuel, spécificités du marketing des services.

▪ Production : organisation et pilotage (du taylorisme aux nouvelles formes d’organisation du travail) ; spécificités de la production de services ; « lean management » ; management de la qualité.

▪ Logistique : gestion des flux et des stocks, « supply chain management ».

▪ Information et communication interne : acteurs de la communication, principaux outils (système d’information, réseau social d’entreprise, cloud).

▪ Recherche et développement  : organisation intra et inter organisationnelle, innovation ouverte.

▪ Ressources humaines : recrutement, évolution de carrière, formation, communication, incitation, nouvelles formes d’organisation du travail, rétribution / contribution.

▪ Information et communication externe non commerciale : communication financière, institutionnelle (corporate), communication de crise.

▪ Finance et contrôle de gestion : pilotage de la performance globale, information financière, organisation des activités financières (interne, externe, centre de services partagés)

▪ Problématiques managériales liées à la qualité, aux risques et à l’innovation.

Chapitre 13

Chapitre 14

Chapitre 15

Partie 1

Les enjeux du management des organisations

Chapitre 1Finalités et diversité des organisations

QCM 01.01

EXO 01.02

Partie 1

Chapitre 1

Finalités et diversité des organisations

COMPÉTENCES ATTENDUES

▪ Identifier les spécificités d’une organisation donnée selon sa forme.

▪ Justifier l’existence et l’évolution des organisations.

▪ La diversité des organisations est liée à leurs finalités et à leurs interactions avec leur environnement. Les entreprises se distinguent d’autres organisations par la nature économique de leur activité. Les organisations publiques comme celles intervenant dans l’économie sociale et solidaire ont aussi leurs spécificités. Toutes les organisations sont en interactions avec leur environnement à différents niveaux et font face à des enjeux qui influencent les choix du management. Ces interactions génèrent des risques qu’il faut maîtriser. Le périmètre de l’organisation évolue dans le cadre de l’arbitrage internalisation / externalisation influencé par les coûts de transaction.

• Qu’est-ce qu’une organisation ?

• Quels sont les différents types d’organisations suivant leurs finalités, leur taille ?

• En quoi leur nature influence-t-elle leur fonctionnement ?

• Quelles sont les caractéristiques de l’environnement ?

• Quel est l’impact des interactions entre l’organisation et son environnement ?

• Comment gérer les risques ?

• Qu’est-ce qui détermine les frontières de l’organisation ?

LES RÉFÉRENCES POUR COMPRENDRE LE CONTEXTE

Diversité des entreprises

https://www.youtube.com/watch ?v=OyL3V50r1fg

Qu’est-ce qui différencie les entreprises ? en vidéo sur le site de l’académie de Versailles

Chiffres clés sur les caractéristiques des entreprises

https://www.insee.fr/fr/outil-interactif/5367857/tableau/60_ETP/0.62_ENT

Tableau de bord de l’économie française (INSEE)

Des rachats d’entreprises…

https://finance.hermes.com/fr/strategie/

Le groupe Hermès a racheté les Tanneries du Puy, entreprise spécialisée dans le cuir de veau au Puy-en-Velay. L’opération « s’inscrit dans la continuité de la stratégie du groupe de préservation des savoir-faire uniques, et de sécurisation des approvisionnements », stratégie visant à sécuriser ses approvisionnements de matières et à renforcer son objectif de développement, tant en ce qui concerne les matières que les techniques et les savoir-faire.

… aux réseaux d’entreprises

L’intégration verticale se fait aussi à travers des partenariats et des acquisitions.

Un réseau d’entreprises est un ensemble d’unités légales entretenant entre elles des relations formelles qui prennent la forme de contrats (de franchise, de concession, etc.). Ces relations ne sont pas de nature financière, ce qui les différencie des groupes. Les contrats précisent l’étendue des actions communes sans aller jusqu’au contrôle. (INSEE)

Le bénévolat, pilier de l’économie sociale et solidaire

https://centredoc.benevolat.org/acteurs/etre-benevole/146-la-relation-benevole-association

L’économie sociale et solidaire regroupe des entreprises dont la caractéristique commune est d’avoir des objectifs d’utilité sociale et d’être à but non lucratif. L’activité de beaucoup de ces entreprises repose dans une proportion plus ou moins importante sur le bénévolat. Est bénévole toute personne qui s’engage librement pour mener une action non salariée en direction d’autrui, en dehors de son temps professionnel et familial.

https://www.youtube.com/watch ?v=0iZCx4kjvW4

Le rôle du bénévolat en France

MOTS-CLÉS

Agent économique, analyse de l’environnement, associations, coûts de coordination, économie sociale et solidaire (ESS), entreprise, entreprise réseau, ETI, évaluation des risques, finalités, gestion de crise, groupe d’entreprises, jeunes pousses, macro-environnement, maîtrise des risques, marché, méso-environnement, micro-environnement, optimisation, organisation, organisations publiques, PME, réseau d’entreprises, risque, start-up, théorie des coûts de transaction

I Formes et caractéristiques des organisations

A Qu’est-ce qu’une organisation ?

1 Distinguer une organisation

Le terme organisation désigne le cadre dans lequel des individus agissent collectivement ainsi que le processus par lequel ce cadre est mis en place.

« L’organisation est une réponse au problème de l’action collective » M. Crozier

Organiser, c’est définir des structures et des procédures qui encadrent l’action collective et en établissent les règles. Cela implique de répartir les rôles, définir et affecter les moyens. C’est fixer des objectifs et contrôler les réalisations.

Le mot organisation désigne cette démarche et évoque surtout le résultat de celle-ci, c’est-à-dire l’entité dans laquelle s’inscrit l’action collective.

L’organisation est un ensemble structuré, dont les composants (hommes, techniques, finances, informations…) sont en interactions. C’est une entité qui est en relation (s) (multiples) avec son environnement. Elle reçoit de celui-ci des ressources et des signaux qu’elle combine pour agir en fonction de ses objectifs, modifiant ainsi, en retour, cet environnement.

L’existence et la pérennité de l’organisation impliquent que ses membres aient des objectifs communs, qui s’inscrivent dans ses finalités. Cela pose le problème de l’articulation entre les objectifs individuels et les objectifs communs et celui de la déclinaison des finalités en objectifs communs. Les finalités peuvent être d’ordre économique (créer de la valeur) ou sociétal (humanitaire, culturel, etc.). Elles donnent une orientation générale en fonction de laquelle sont fixés les objectifs. Alors que les finalités ont un caractère large et général, les objectifs doivent être suffisamment précis et détaillés pour être faciles à communiquer et mesurables. Ils peuvent concerner, par exemple : l’amélioration des produits et des services, la qualité des informations, la réduction des délais, la maîtrise des coûts…

Tout ensemble d’individus n’est pas forcément une organisation. Pour qu’il en soit ainsi, il faut des objectifs communs et un certain degré d’institutionnalisation. Cela distingue une organisation d’autres formes de groupements humains.

◖ Organisation et autres types de groupements humains

Caractéristiques

Foule

Groupe d’amis

Famille

Organisation

Objectifs définis par rapport à des finalités

X

Division du travail basée sur des qualifications

X

Fonctionnement et communication formalisés

X

Notion d’autorité

X

X

Relations durables

X

X

X

Actions collectives

X

X

X

X

Relations informelles

X

X

X

X

Liens émotionnels forts

X

2 Composantes d’une organisation

a. Dimension humaine

Une organisation est principalement un ensemble de personnes. Elle permet de dépasser les limites des capacités individuelles en agissant ensemble. Cela implique d’agir dans le même sens. Donc l’organisation repose sur l’existence d’objectifs communs et d’une vision partagée.

Pour utiliser au mieux les capacités de chacun, il faut une définition claire des rôles et une coordination ce qui nécessite de mettre en place des règles de fonctionnement. Celles-ci sont d’autant plus indispensables que l’organisation regroupe un nombre de personnes plus important. Un petit groupe d’individus peuvent se coordonner de façon informelle. Mais au-delà de quelques personnes il faut définir des procédures formelles.

b. Systèmes de gestion

Ces règles de fonctionnement généralement formalisées dans des statuts constituent un système de gestion. Les statuts définissent un ou des organes de direction, des modalités de contrôle.

Dans les associations, les décisions sont généralement prises par un bureau et/ou conseil d’administration. Un Président anime le fonctionnement de l’association et la représente vis-à-vis des tiers. Ces organes sont élus en assemblée générale devant laquelle ils rendent compte de leur mandat.

c. Dimension matérielle

Aux moyens humains s’ajoutent généralement des ressources physiques : matériel nécessaire à la réalisation des activités, locaux… Ces moyens matériels peuvent constituer un patrimoine plus ou moins important.

Pour financer ces moyens matériels, une organisation doit disposer de moyens financiers. Ceux-ci peuvent provenir de sources internes ou externes :

– certaines organisations s’autofinancent telles les associations qui vivent des cotisations de leurs membres ;

– selon leur objet et l’intérêt que présente leur activité pour la collectivité les organisations peuvent être financées par des fonds publics sous différentes formes ;

– une autre source de financement peut provenir de recettes liées aux activités payantes de l’association ;

– des emprunts bancaires sont toujours possibles suivant les capacités de remboursement de l’organisation ;

– les organisations à but lucratif mobilisent des fonds provenant d’investisseurs.

3 Typologies des organisations

Il existe toutes sortes d’organisation. Elles peuvent être analysées sous différentes dimensions :

– taille mesurée par le nombre de membres, les moyens mobilisés, la dimension géographique…

– contrôle public ou privé ;

– finalités : organisations à but non lucratif ayant pour objet de rendre service à leurs membres ou à la collectivité, entreprises s’inscrivant dans une logique économique de rentabilité, organisations publiques délivrant des services dans le cadre de contraintes budgétaires ;

– forme juridique : association, coopérative, mutuelle, fondation, société commerciale…

Ex. : une commune, un orchestre, un musée, un club sportif, une organisation humanitaire, un hôpital, une université…

Ces différents critères permettent de caractériser une organisation. Ils sont liés :

– une organisation à but lucratif ne peut pas être une association ;

– une fondation ne peut pas être à but lucratif…

B L’entreprise, une organisation à finalité économique

1 Distinguer une entreprise d’autres organisations

Dans toute organisation, la direction fixe les objectifs, définit les tâches de chacun, contrôle leur exécution et effectue les ajustements nécessaires.

Toute entreprise est une organisation. Toutefois beaucoup d’organisations ne sont pas des entreprises (associations, administrations…). La spécificité de l’entreprise vient de son caractère marchand.

L’entreprise se distingue d’autres organisations par ses objectifs économiques (réaliser des bénéfices), mais elle a en commun avec elles le fait de regrouper des personnes dont les actions doivent être coordonnées pour atteindre les objectifs.

« Entreprise » recouvre une réalité multiple mal définie. Elle évoque le fait d’entreprendre, la démarche de l’entrepreneur.

L’emploi de ce mot évoque spontanément pour la plupart des personnes les grandes entreprises que tout le monde connaît qu’elles soient industrielles (Renault, Seb, Alcatel…), commerciales (Carrefour, FNAC-Darty, Amazon…) ou de services (Orange, Publicis, Air France, Société Générale…).

Mais il désigne aussi une multitude de petites entreprises aux activités diverses, auxquelles chacun a recours dans la vie de tous les jours (commerce de proximité, artisanat, etc.).

Une définition de l’entreprise qui recouvre des situations aussi diverses ne peut être que très générale. Néanmoins, on peut faire ressortir quelques caractéristiques communes :

– c’est un agent économique qui combine des matières premières, du matériel, des moyens financiers et des ressources humaines dans le but de produire des biens et/ou des services ;

– ces produits sont destinés à être vendus sur un marché de telle sorte que le prix de vente soit supérieur aux coûts engagés ;

– l’activité de l’entreprise entraîne un certain nombre d’opérations allant de l’acquisition de moyens auprès d’autres agents à la commercialisation de sa production. À chaque étape se posent des problèmes d’optimisation, qui nécessitent de faire des choix et de les mettre en œuvre ;

– ces choix ont pour cadre l’entreprise, centre de décision autonome, mais ils prennent en compte l’environnement dans lequel elle agit et les partenaires avec lesquels elle est en relations ;

– ces choix sont faits en fonction de finalités qui sont principalement liées au caractère économique de l’entreprise, mais qui peuvent être plus larges si l’on prend en compte ses dimensions sociale et sociétale (Voir chapitre 3).

2 Différencier les entreprises

a. Taille de l’entreprise

Il y a en France environ 4 millions d’entreprises. Sur ces 4 millions d’entreprises, 292 grandes entreprises (GE) emploient 3,9 millions de salariés en équivalent temps plein (ETP), soit 29 % du total. À l’opposé, 3,9 millions, soit 96 %, sont des microentreprises (MIC) ; elles emploient 2,5 millions de salariés (19 % du total). Près de 5 800 entreprises de taille intermédiaire (ETI) et 135 000 petites et moyennes entreprises (PME) hors micro-entreprises emploient respectivement 25 % et 27 % des salariés.

Ces catégories sont définies par la loi n° 2008-776 de modernisation de l’économie (LME) et le décret 2008-1354 du 18/12/2008.

◖ Typologie des entreprises

Catégorie d’entreprise

Effectifs

CA annuel

Total bilan

Micro

< 10

< 2 000 000 €

< 2 000 000 €

Petite

< 50

et

< 10 millions d’ €

ou

< 10 millions d’ €

Moyenne

< 250

< 50 millions d’ €

< 43 millions d’ €

ETI

< 5 000

< 1,5 milliards d’ €

< 2 milliards d’ €

Le critère de la taille est souvent privilégié pour les statistiques et, en droit du travail, pour définir certaines obligations (représentation des salariés…).

Certains problèmes de management se posent différemment suivant le nombre de salariés. Cependant ce critère est insuffisant pour caractériser une entreprise. Le nombre de salariés n’a pas le même sens dans une entreprise industrielle et dans une entreprise commerciale. Si les salariés sont nombreux, mais répartis sur plusieurs sites, ce n’est pas la même chose que s’ils sont concentrés dans un même lieu. Il faut donc, pour comparer deux entreprises, prendre en compte d’autres critères.

La taille de l’entreprise peut aussi être appréciée par des indicateurs financiers : montant des capitaux investis, résultat (sous différentes formes : avant ou après prise en compte de la dépréciation des actifs, avant ou après impôts…), chiffre d’affaires, valeur ajoutée, etc.

Ces indicateurs sont parfois complexes et n’ont de sens que par rapport aux notions sur lesquelles ils sont fondés. Ils présentent l’avantage de s’appliquer à toutes les entreprises, mais correspondent à une logique purement financière.

Le chiffre d’affaires, par exemple, est un bon indicateur de la croissance et de l’importance d’une entreprise. Mais il faut relativiser sa signification : le CA d’un importateur d’automobiles qui achète des voitures et les revend n’a pas la même signification que celui d’un constructeur d’automobiles qui achète des matières premières et fabrique les voitures. La place dans l’économie et la complexité des problèmes de gestion ne dépendent pas seulement du chiffre d’affaires mais aussi de la nature de l’activité, des effectifs, des capitaux mis en œuvre…

b. Âge de l’entreprise

En 2018, 691 300 entreprises ont été créées, dont 308 300 sous forme de micro-entreprises. 97 % de ces entreprises n’emploient aucun salarié à la création (94 % hors microentrepreneurs).

Cependant, la réalité économique de beaucoup de microentreprises (livreurs à vélo…) se rapproche plus de celle de salarié précaire que de celle d’entrepreneur.

La création d’entreprise exige de la créativité, l’acceptation du risque, des compétences commerciales ou techniques que les créateurs possèdent le plus souvent. En revanche, ils ne sont pas pour autant intéressés par les problèmes de gestion et ceci peut parfois expliquer des difficultés. Une entreprise créée sur deux en moyenne n’atteint pas son cinquième anniversaire.

Les raisons de ces échecs sont diverses :

– l’insuffisance des fonds propres apportés au départ : ceci explique par exemple que les sociétés, obligées de réunir un certain capital à la création résistent mieux que les entreprises individuelles ;

– le choix du secteur d’activité : entreprises de services aux ménages, construction et industrie ont de plus grandes chances de survie que les hôtels-cafés-restaurants ;

– le profil du créateur : les anciens chefs d’entreprise, artisans ou commerçants, sont naturellement mieux placés, du fait de leur expérience, pour réussir que les salariés. Une expérience professionnelle longue du créateur est aussi un atout, et par conséquent l’âge du créateur a un impact sur les chances de survie : s’il a plus de 50 ans, il a deux chances sur trois de passer le cap du troisième anniversaire ; s’il a moins de 25 ans, il n’a qu’une chance sur deux. Les chômeurs créateurs sont particulièrement fragiles.

Les premières années difficiles passées, de nombreuses PME réussissent très bien tant dans le secteur des services que dans le secteur industriel. Elles se développent ou choisissent de rester sur un marché limité, mais s’inscrivent dans la durée.

Spécificité des start-up

Les start-up, ou jeunes pousses, sont des entreprises récemment créées, ayant un fort potentiel de croissance, généralement dans une activité ayant une importante composante technologique.

Comme toute entreprise nouvellement créée, les start-up ont des difficultés pour se financer. Les banques et les investisseurs sont réticents lorsqu’il n’y a pas de chiffres portant sur plusieurs années à étudier. Ce problème se pose d’autant plus pour les start-up car la croissance rapide génère un besoin de financement sous peine de cessation de paiement. Cependant, le potentiel de croissance rapide peut aussi attirer les investisseurs, malgré le risque.

Différents moyens auxquels une start-up peut avoir recours :

• Moyens initiaux :

– apports des fondateurs et proches (love money, argent du cœur : soutien financier apporté pour des raisons affectives ou familiales) ;

– financement participatif (crowdfunding et lendfunding) : apports en capitaux propres ou prêts via des plateformes touchant un large public ;

– investisseurs providentiels (business angels) : personnes physiques qui prennent des participations dans des jeunes pousses afin d’accompagner leur croissance et de récupérer au bout de quelques années leur capital augmenté d’une plus-value… ou pas ;

– fonds de capital-risque : fonds de placement (regroupe des capitaux confiés par des investisseurs) spécialisé dans l’investissement dans des entreprises nouvellement créées ayant un potentiel de croissance ;

– mesures fiscales (Crédit Impôt Recherche, CIR)

• Dans une phase plus avancée :

– subventions, financements publics (BPI) ;

– autofinancement ;

– emprunts bancaires (accès difficile car il faut fournir des garanties) ;

– ouverture du capital (Fonds d’investissement, autres entreprises voire actionnaires individuels) mais cela pose un problème de dilution du contrôle des fondateurs ;

– introduction en Bourse (IPO : Initial Public Offering).

c. Les spécificités de la gestion des PME

Une gestion peu développée

La question qui se pose est celle des conséquences de la petite taille sur la réussite des stratégies commerciales, financières ou d’innovation : les PME ne se gèrent pas comme des entreprises de grande taille.

Des pratiques de gestion trop lourdes ne leur permettraient pas de conserver leur flexibilité. Les problèmes qui se posent à une PME sont généralement plus spécifiques que dans une grande entreprise. Il est difficile de mettre en place des modèles de gestion élaborés.

Les PME sont généralement de nature entrepreneuriale, avec un contrôle et un management familial. Le chef d’entreprise est très présent et connaît dans le détail ses salariés, son entreprise et ce qui s’y passe.

Les PME ont une gestion plus qualitative que quantitative car un nombre limité de personnes en assurent la gestion et la direction. Il n’est donc pas nécessaire de formaliser les procédures et le recours à l’ajustement mutuel, à la communication informelle sont fréquents.

Par ailleurs, le développement des TIC permet aujourd’hui aux petites entreprises d’accéder à des outils de gestion autrefois réservés aux grandes, car de nombreuses sociétés de services informatiques ont développé des produits bien adaptés à leurs besoins.

Moins de spécialistes fonctionnels

Les PME n’ont pas toujours les moyens d’embaucher des spécialistes pour toutes les fonctions à assurer. Ainsi, la PME qui décide d’exporter ne pourra pas embaucher un responsable de cette fonction tant qu’elle ne sera pas très développée.

En réponse à cette difficulté, il est possible de faire appel à des cadres à temps partagé qui vendent leurs compétences à plusieurs entreprises, ou à l’externalisation. La plupart des fonctions de support (logistique, contentieux, communication…) peuvent être effectuées par d’autres entreprises. Même la recherche est aujourd’hui externalisée ou réalisée en partenariat avec d’autres entreprises. De façon plus générale lorsque des problèmes trop complexes se posent, il est préférable de « faire faire » pour éviter d’alourdir la structure.

Des stratégies adaptées à la taille

La focalisation sur un seul domaine d’activité stratégique est caractéristique des PME. Faute de moyens et de compétences très diversifiées, elles se centrent sur un métier qu’elles maîtrisent et qui assure leur rentabilité.

La sous-traitance pour de grandes entreprises est aussi une stratégie largement adoptée. Elle permet d’éviter les frais de marketing mais rend la PME très dépendante. Aujourd’hui, les donneurs d’ordres obligent leurs sous-traitants à réduire constamment leurs coûts et leurs délais, ce qui les fragilise. Ainsi, la fermeture d’une usine peu pénaliser en cascade des PME sous-traitantes et supprimer de nombreux emplois.

La petite taille n’exclut pas l’internationalisation : 24 % des exportations françaises sont le fait d’entreprises de moins de 250 salariés.

L’entreprise ToutenKamion, située à Ladon dans le Loiret, 190 salariés, déploie, en Afrique et au Moyen-Orient, des unités aménagées en cliniques mobiles. Elle travaille à 70 % à l’international.

d. L’activité

L’Institut national de la statistique et des études économiques (INSEE) attribue à chaque entreprise un code correspondant à son activité principale. C’est le code APE (Activité principale exercée).

La nomenclature d’activités française (NAF) comporte 21 sections, 88 divisions, 615 classes, 732 sous-classes. La codification d’une sous-classe comporte 5 positions (4 chiffres et une lettre).

58 Édition

58.2 Édition de logiciels

58.21 Édition de jeux électroniques

58.21Z Édition de jeux électroniques

58.29 Édition d’autres logiciels

58.29A Édition de logiciels système et de réseau

58.29B Édition de logiciels outils de développement et de langages

58.29C Édition de logiciels applicatifs

Le code APE est utilisé pour définir le champ d’application des conventions collectives, c’est pourquoi il figure obligatoirement sur les bulletins de paye des salariés. Si une entreprise a plusieurs activités, il faut déterminer quelle est son activité principale. Cela signifie que plusieurs entreprises ayant la même activité principale peuvent avoir, à côté de celle-ci, d’autres activités qui sont parfois très différentes.

Dans la terminologie de l’INSEE, un secteur regroupe l’ensemble des entreprises ayant la même activité principale (l’entreprise est prise en compte dans son ensemble, même si elle a plusieurs activités) alors qu’une branche regroupe un ensemble d’activités de même nature (une entreprise ayant plusieurs activités est rattachée à plusieurs branches et n’est donc pas prise en compte en tant que telle).

e. Les groupes d’entreprises

Une entreprise est une entité juridiquement indépendante. En cela, elle se distingue d’un établissement, qui est un ensemble de moyens, regroupés en un même lieu, n’ayant pas d’existence juridique. C’est au niveau de l’entreprise que se situe la responsabilité vis-à-vis des tiers et que sont prises les décisions, ce que traduit l’expression « chef d’entreprise ». Cette expression ne prend tout son sens que lorsque le dirigeant de l’entreprise en est aussi le propriétaire principal.

Or, de nombreuses entreprises sont intégrées à des groupes.

L’appartenance à un groupe d’entreprises entraîne une relation société mère/filiale. Faut-il alors considérer le groupe dans son ensemble comme un tout, ou bien chaque entreprise doit-elle être considérée séparément ? S’il n’y a pas de réponse absolue à cette question, car cela dépend de ce que l’on veut analyser, il est en tous cas indispensable de se la poser.

Cette appartenance peut prendre de multiples formes suivant l’importance de la participation de la société mère :

– participation majoritaire : la société mère détient 50 % ou plus du capital, elle a la majorité dans les assemblées générales ordinaires (AGO) ;

– minorité de blocage : la société mère détient 1/3 ou plus du capital, elle peut s’opposer à toute décision en assemblée générale extraordinaire (AGE : modification des statuts…) ;

– participation minoritaire : lorsque le capital est très morcelé, il est possible de détenir un pouvoir important avec une part relativement faible du capital.

Aux deux extrêmes, une société peut d’une part détenir un pouvoir de nature économique (vis-à-vis d’un sous-traitant…) sans même détenir une participation dans le capital et d’autre part l’intégration entre deux sociétés peut aller jusqu’à la fusion pour aboutir à une seule entité juridique.

C Cadre organisationnel et spécificités du management

1 Spécificités de la gestion dans les organisations publiques

La fonction publique employait 5,66 millions de personnes au 31/12/2017, réparties en trois grandes catégories :

◖ Fonction publique, répartition

Fonction publique

d’État

territoriale

hospitalière

44 %

35 %

21 %

• Les entités publiques, telles les administrations de collectivités territoriales (communes, départements, régions) ou les administrations centrales (ministères) sont des organisations. Elles ont en effet une finalité, une structure et produisent des services. Il paraît alors logique et même nécessaire, pour les faire fonctionner, d’utiliser des outils de gestion ayant fait leurs preuves dans les entreprises. Tout comme des entreprises elles doivent être performantes c’est-à-dire efficaces pour atteindre leurs objectifs et efficientes en contrôlant leurs coûts. Les problèmes de gestion sont donc similaires :

– gérer un besoin en fonds de roulement ;

– optimiser la relation avec des administrés ou des usagers qui se considèrent de plus en plus comme des clients ;

– « vendre » le service en utilisant des techniques propres au marketing ;

– formuler des objectifs sous une forme quantifiée avec des délais précis de réalisation ;

– gérer des ressources humaines et des compétences.

• Il semble alors tentant de penser pouvoir diriger un hôpital, un lycée ou une commune comme une entreprise. Or, des différences fondamentales ne permettent pas toujours de transposer directement les modèles :

– spécificités de la comptabilité publique ;

– les usagers sont certes des clients mais ils ne payent pas toujours ou pas complètement le service rendu, et ils n’ont pas la possibilité de s’adresser à des concurrents ;

– le marketing des entreprises privées est fondé sur la segmentation de la clientèle à laquelle on doit proposer des produits différenciés et sur le ciblage des segments les plus intéressants, alors que les organisations publiques doivent respecter un égalitarisme démocratique ;

– la gestion des ressources humaines doit tenir compte des spécificités des statuts des personnels.

• Les organisations publiques sont par ailleurs soumises au pouvoir politique dont la rationalité est parfois éloignée des exigences de la gestion. Un certain flou permet de préserver une marge de manœuvre et il faut tenir compte des promesses électorales. C’est pourquoi une transposition directe des modes de gestion de l’entreprise privée se heurte à deux difficultés principales :

– la formalisation de la gestion nécessaire dans l’entreprise perd de sa substance dans une organisation publique car les objectifs sont souvent très généraux ;

– la réalité du fonctionnement n’est pas toujours compatible avec la formulation des stratégies et des objectifs.

Dans un hôpital la définition d’indicateurs de gestion peut entrer en conflit avec la perception que le personnel a de sa mission qui est de soigner et créer des tensions entre personnel médical et gestionnaires.

• Les méthodes modernes de gestion s’appuient sur les compétences de contrôleurs de gestion, de planificateurs, de spécialistes de marketing. Or traditionnellement, les organisations publiques ne possèdent pas ces compétences et le recours à un personnel contractuel et instable ne permet pas de pallier ces insuffisances.

Il apparaît donc que la transposition directe des outils de gestion des entreprises ne soit pas toujours la meilleure solution.

• Les ressources des administrations publiques sont définies dans le cadre de la Loi Organique relative aux Lois de Finances (LOLF). L’exécution budgétaire s’effectue au sein de 132 programmes et le gestionnaire qui en a la charge peut librement affecter les crédits entre les différentes actions et les différents titres à condition de ne pas dépasser le plafond de dépenses de personnel. Il doit en fin d’exercice rendre des comptes de sa gestion en exposant les résultats obtenus et en justifiant les écarts par rapport aux prévisions. Par exemple, le « patron » d’un ministère se trouve à la tête d’un budget qu’il utilise en fonction de ses priorités.

Cela se traduit par des moyens affectés à des objectifs et donc par un contrôle précis de la pertinence des dépenses effectuées par rapport aux objectifs.

2 Importance de l’économie sociale et solidaire (ESS)

Le concept d’économie sociale et solidaire (ESS) désigne un ensemble d’entreprises organisées sous forme de coopératives, mutuelles, associations, ou fondations, dont le fonctionnement interne et les activités sont fondés sur un principe de solidarité et d’utilité sociale.

Ces entreprises adoptent des modes de gestion démocratiques et participatifs. Elles encadrent strictement l’utilisation des bénéfices qu’elles réalisent : le profit individuel est proscrit et les résultats sont réinvestis. Leurs ressources financières sont généralement en partie publiques.

Elles bénéficient d’un cadre juridique renforcé par la loi n° 2014-856 du 31 juillet 2014 relative à l’économie sociale et solidaire.

◖ Poids et composition de l’économie sociale

Famille juridique ESS

Nombre unités légales employeuses

Nombre établissements employeurs

Effectif salarié

Équivalents temps plein sur l’année

Masse salariale brute annuelle (millions d’ €)

Association

154 567

185 145

1 852 083

1 567 598

43 734

Coopérative

8 747

27 250

308 532

288 206

11 783

Mutuelle

755

8 368

138 415

123 058

5 008

Fondation

471

1 568

85 771

77 940

2 467

Ensemble ESS

164 540

222 331

2 384 801

2 056 802

62 993

Part de l’ESS dans l’ensemble de l’économie

8,8 %

9,6 %

10,5 %

10,0 %

8,5 %

Part de l’ESS dans le secteur privé

9,1 %

10,3 %

14,0 %

13,4 %

11,0 %

Observatoire national de l’ESS, Atlas commenté de l’économie sociale et solidaire, Juris Éditions, Dalloz, 2020

L’ESS compte 164 540 entreprises et 222 331 établissements employeurs pour un effectif salarié de 2,4 millions.

Ainsi, l’ESS représente 8,8 % des entreprises employeuses, 9,6 % des établissements et 10,5 % du total de l’emploi salarié en France (14 % dans le seul secteur privé).

• Parmi les différentes formes juridiques de l’ESS, ce sont les associations qui rassemblent le plus grand nombre d’emplois (77,7 %). Si l’on intègre l’ensemble des associations en activité, le nombre d’associations passe de 154 567 associations employeuses à 1,5 million d’associations actives, soit une association employeuse pour neuf associations sans salarié.

Parallèlement au salariat, l’engagement bénévole dans l’ESS joue un rôle majeur dans le développement des entreprises dans les territoires et génère une activité économique importante (achats et ventes de biens et services, redistribution en nature et en espèces).

• Les coopératives sont particulièrement présentes dans les activités de soutien aux entreprises (secteurs de l’agriculture et agroalimentaire, du commerce, de l’artisanat ou des transports), le secteur bancaire, le logement (coopératives HLM et d’habitants), l’industrie, le bâtiment et les travaux publics (BTP).

• Les fondations regroupent à la fois des fondations généralistes (gestionnaires ou distributives), des fondations spécialisées (coopérations scientifiques, universitaires, partenariales) et des fonds de dotation. Une partie d’entre elles, notamment les fonds de dotation, fonctionnent sans salarié. Les travaux de l’Observatoire de la philanthropie estiment à environ 5 300 le nombre total de fondations et fonds de dotation en France. Cependant, une partie des fonds de dotation ne sont pas actifs.

• Les mutuelles regroupent les mutuelles de santé-prévoyance (qui relèvent du Code de la mutualité) et les mutuelles d’assurances (Code des assurances). Certaines mutuelles portent également des activités de prévention, d’action sociale, de gestion d’établissements sanitaires et sociaux ou encore des services de soins et d’accompagnement mutualistes.

• Certaines sociétés commerciales non coopératives ont la possibilité de se faire reconnaître comme faisant partie de l’ESS. Pour ce faire, elles doivent justifier de la forte utilité sociale de leur activité et des principes de gestion et de fonctionnement démocratique conformes aux règles de fonctionnement de l’ESS. On estime leur nombre à environ 350 au 1er janvier 2020. Elles interviennent dans des domaines variés comme le recyclage, l’insertion ou encore le commerce équitable.

Les entreprises de l’ESS, par leurs statuts juridiques, proposent des modèles économiques résilients : mise en place de réserves impartageables, lucrativité limitée, emplois non délocalisables et non substituables.

Entre 2010 et 2019, les entreprises de l’ESS ont créé 84 843 emplois. Cela représente une croissance moyenne de + 4,5 % sur l’ensemble de la période.

3 Le management dans les associations

a. Le secteur associatif

• Les associations font partie de l’économie sociale et solidaire (ESS) qui comprend aussi les mutuelles, les fondations et les coopératives.

Le poids des associations peut être illustré par plusieurs indicateurs :

– 46 % des Français âgés de plus de 18 ans, soit 23 millions, adhèrent à une association ;

– 32 %, soit 16 millions ont une activité bénévole ;

– 1,8 million de personnes exercent une activité salariée, à temps complet ou partiel, dans une association ;

– l’emploi associatif représente 5 % de l’emploi total, public et privé ;

– le secteur associatif représente 3,5 % du PIB.

• La spécificité des associations est qu’une forte proportion d’entre elles fonctionne uniquement avec des bénévoles (80 %), mais aujourd’hui environ 147 000 associations ont des salariés, ce qui représente 1,85 million d’emplois, soit 8 % du total des salariés en France.

• Le nombre d’enregistrements de créations annuelles d’associations fluctue aujourd’hui autour de 65 000. Ce chiffre élevé ne représente pas pour autant le nombre des associations nouvelles : un certain nombre d’associations enregistrées ne voient jamais le jour et la mortalité des jeunes associations est très élevée. En réalité, le solde annuel des disparitions et des naissances d’associations est d’environ 37 000.

La très grande majorité des associations sont de très petites associations locales de bénévoles qui n’existent et ne fonctionnent que parce que quelques bénévoles en ont eu l’initiative et les font vivre. Ces associations sans salarié sont actives dans tous les domaines, mais principalement dans le sport, la culture, les loisirs et la défense des droits et des causes.

b. Une association n’est pas une entreprise

Au-delà des différences de nature juridique, les associations souhaitent le plus souvent se démarquer volontairement des entreprises et du monde marchand. Il est alors difficile de concevoir leur gestion de façon identique à celle d’une entreprise.

Salariées ou bénévoles, les personnes impliquées dans une association partagent des valeurs et peuvent penser que cela suffit à son bon fonctionnement, qui est alors fondé sur des relations affectives (bien s’entendre, bien s’aimer…). La non-reconnaissance de la réalité du fonctionnement des personnes, des groupes et de la communication, peut être source de conflits dans les associations et devenir rapidement la cause de souffrances personnelles. L’efficacité et la qualité de vie des personnes qui animent l’association sont alors réduites. L’autorité, les fonctions sont souvent mal définies et peu formalisées. Impliquer le plus grand nombre de personnes possible est nécessaire dans une association et un questionnement sur le projet, et surtout sa mise en œuvre renforcerait la vision commune.

c. Un management spécifique

Si le management consiste à mettre en œuvre des méthodes permettant de s’organiser au mieux pour atteindre des objectifs, il peut être utilisé dans les associations, en évitant l’écueil de la « marchandisation ». Les « bonnes pratiques » de l’entreprise sont alors utilisables :

– rigueur de la gestion administrative, financière, comptable ;

– mise en place d’un contrôle de gestion adapté aux objectifs spécifiques à chaque association comme cela se pratique dans les entreprises qui sont aussi très différentes les unes des autres ;

– gestion des ressources humaines qu’il faut rémunérer, former et motiver ;

– application des techniques de la gestion de projet ;

– animation des réunions, des entretiens, des équipes ;

– utilisation des techniques du marketing pour « vendre » son projet aux parties prenantes intéressées ;

– communication interne et externe…

Cependant, lorsque l’association est constituée principalement de bénévoles, la relation n’est pas contractualisée, ce qui génère un flou relationnel et pose la question des limites de l’autorité. L’utilisation des méthodes de gestion de l’entreprise, fondées sur des relations hiérarchiques et de pouvoir, est donc plus difficile dans le contexte associatif. Elle crée des tensions entre gestionnaires et personnel qui s’ajoutent à celles existant entre salariés et bénévoles. Par ailleurs, ces bénévoles ont généralement d’autres activités ce qui pose le problème du temps à consacrer à l’association.

II Les organisations et leur environnement

A Caractériser l’environnement

1 Dimensions

Une multitude de facteurs peuvent avoir une grande influence sur l’activité et le fonctionnement d’une organisation. Les identifier et les analyser constitue l’objet de l’analyse de l’environnement.

Traditionnellement l’analyse économique distingue trois approches : la micro-économie qui s’intéresse au comportement des acteurs et la macroéconomie qui correspond à une approche globale, ainsi qu’un niveau intermédiaire celui de l’économie industrielle qui s’intéresse aux interactions entre les acteurs d’un secteur donné.

Il s’en suit trois niveaux d’environnement :

– le micro-environnement comprend les acteurs qui interagissent directement avec l’organisation : clients/fournisseurs d’une entreprise, membres d’une association…

– le méso-environnement correspond aux interactions entre les acteurs d’un même secteur d’activité ;

– le macro-environnement regroupe l’ensemble des facteurs qui peuvent concerner, directement ou indirectement, tous les acteurs dans tous les domaines d’activité.

L’analyse du micro et du méso-environnement est spécifique à chaque organisation et s’inscrit dans la démarche stratégique (Voir chapitre 5).

2 Composantes

L’analyse du macro-environnement s’appuie généralement sur une typologie exprimée dans un acronyme : PESTEL (politique, économique, social, technologique, écologique, légal) ou SPECTRED :

Le tableau suivant illustre ces différentes dimensions de l’environnement dans le cas d’une grande marque de l’industrie automobile.

Social

Politique

Économique

Culturel

Revendications salariales à la suite de l’annonce d’un niveau record des ventes

Aménagement du territoire (implantation d’une nouvelle unité de production), relations internationales (arrêt des exportations vers l’Iran)

Niveau de vie, pouvoir d’achat : influence sur les achats de véhicules neufs

Niveau d’instruction, pénétration d’Internet dans la population : nécessite d’adapter la communication, les pratiques commerciales.

Technologie

Réglementaire

Écologique

Démographique

Technologies émergentes : moteur électrique, à hydrogène dont la maîtrise est indispensable pour préparer l’avenir

Normes anti-pollution qui augmentent le coût des véhicules et mettent en cause l’avenir des moteurs à explosion, diesel en particulier

Gestion des déchets, recyclage dont l’entreprise doit se soucier pour anticiper la réglementation mais aussi répondre aux attentes des clients

Vieillissement de la population et évolution des modes de vie (tendance à louer des biens d’équipement au lieu de les acheter)

3 Nature des interactions

Les organisations existent par rapport à l’environnement au sein duquel leur existence trouve son sens par les services, payants ou non, directs ou indirects, qu’elles rendent.

La SNCF facilite les déplacements

Les Restos du Cœur aident une partie de la population à se nourrir.

Un musée donne accès à la culture.

Une association sportive permet à ses membres d’occuper leurs loisirs.

Elles existent par les ressources que leur procure l’environnement.

La SNCF dépend des ventes de billets.

Les Restos du Cœur reçoivent des dons de la population de la et des aides des collectivités locales.

Un musée perçoit des droits d’entrée, des subventions, du mécénat.

L’association sportive perçoit des cotisations, reçoit des subventions, le soutien de sponsors.

Une organisation dépend de son environnement non seulement pour ses ressources, mais aussi parce qu’elle doit être acceptée. Si elle suscite l’hostilité, cela met en péril ses ressources et parfois son existence même.

Les décisions prises par les différents acteurs de l’environnement peuvent être plus ou moins favorables à l’organisation. Cela peut conduire celle-ci à agir pour influencer ces décisions de façon légale et parfois au-delà de la légalité.

B Gestion des risques

1 Nature des risques

a. La notion de risque

Une organisation doit anticiper les évènements qui peuvent survenir dans son environnement et avoir un impact sur elle. Cet impact peut être positif ou négatif. Cependant la notion de risque est généralement associée à des évènements qui représentent des menaces.

Les économistes classiques s’appuyaient sur une hypothèse d’information parfaite : l’entrepreneur est sensé connaître tous les paramètres d’une situation actuelle et leur évolution future. Ils raisonnent en avenir certain. Constatant le caractère irréaliste de cette hypothèse, Frank Knight a analysé les situations où l’avenir n’est pas connu. Il établit une distinction entre deux types de situation :

– il est possible de caractériser différentes situations auxquelles est associée une probabilité de survenance ; Knight associe le risque à cette notion d’avenir probabilisable ;

– il y a trop de paramètres et leur évolution est trop imprévisible ; Knight associe à ces situations la notion d’incertitude.

Knight établit ainsi une distinction entre le risque assurable car probabilisable et l’incertitude non assurable. La complexité est donc un facteur essentiel de l’analyse des risques. La prise en compte de la complexité croissante de la société dans toutes ses composantes a donné naissance à une branche spécifique de la science dédiée à l’étude des risques : la cindynique ou science du danger.

Un risque est donc un danger inhérent à une situation ou à une activité qui peut être anticipé et associé à une probabilité de survenance.

b. L’identification des risques

La question à se poser est : « quels événements peuvent empêcher l’organisation d’atteindre ses objectifs ? ».

Une première distinction peut être établie selon l’origine des risques :

• Risques internes ou endogènes : ils trouvent leur origine dans le fonctionnement de l’organisation elle-même ; ce sont les risques de « projet » (qui découlent par exemple de la nature exacte ou de l’ampleur des prestations à fournir), les risques organisationnels (infrastructure et processus) et les risques relationnels (liens entre les différentes unités, culture organisationnelle…).

Le risque de déclenchement d’un incendie.

• Risques externes ou exogènes : ils proviennent de l’environnement ; il peut s’agir de facteurs en rapport avec le contexte socio-économique (marché de l’emploi, comportement des fournisseurs ou autres prestataires de services, changement dans les attentes des clients…), de risques technologiques (obsolescence), de risques naturels (tremblement de terre, tempête…).

Le risque de baisse de l’activité est lié à des événements météorologiques (été pluvieux…), des mouvements sociaux extérieurs à l’entreprise…

c. Les risques économiques

• Les risques économiques sont récurrents au sein de l’entreprise et incluent les risques financiers. Ces risques sont :

• La hausse des taux d’intérêt renchérit le crédit et fait baisser le cours des obligations précédemment émises. Une entreprise qui devra à terme emprunter ou placer se trouve dans une situation de risque. En effet, à l’échéance du terme (date de réalisation de l’opération), l’évolution des taux peut lui avoir été favorable ou défavorable.

• Le risque de change concerne toutes les entreprises qui commercent, placent ou empruntent en dehors de leur zone monétaire.

• Le risque de marché est lié à l’évolution du rôle de la Bourse qui a rendu les entreprises plus sensibles aux variations du cours des actions. Soit qu’il s’agisse de leurs propres actions, ce qui modifie le comportement de leurs actionnaires et influe sur leur image, soit qu’il s’agisse d’actions qu’elles ont en portefeuille, ce qui change la valeur de leur patrimoine.

• Le risque d’endettement est dû à l’effet de levier qui consiste à modifier la rentabilité des capitaux propres en recourant à un emprunt. En effet, si la rentabilité d’un investissement est de 10 % et qu’il est en partie financé par un emprunt à 5 %, chaque euro emprunté rapporte plus qu’il ne coûte. En revanche, si la rentabilité de l’investissement descend en dessous du taux d’intérêt, l’effet jouera à la baisse : c’est l’effet de massue. L’effet de levier financier permet d’améliorer la rentabilité des capitaux investis pour une rentabilité d’exploitation donnée.

• Le risque d’exploitation vient de ce que le résultat peut varier de façon amplifiée par rapport au chiffre d’affaires, et éventuellement en sens opposé. On parle d’élasticité du résultat par rapport au chiffre d’affaires et d’effet de levier d’exploitation.

Ces deux leviers peuvent se combiner, le levier d’exploitation agissant sur le résultat d’exploitation et le levier financier jouant sur la rentabilité des capitaux investis. Les deux leviers peuvent jouer à la hausse ou à la baisse, ce qui met l’entreprise dans une situation de risques.

• Le risque de faillite : la faillite correspond à l’impossibilité de faire face à ses dettes par insuffisance de trésorerie. Pour éviter ce défaut de paiement il est possible de combiner différents ratios financiers en les pondérant. Plus le score est négatif, plus le risque de faillite est important.

d. L’évolution des risques

À côté des risques traditionnels, de nouveaux risques apparaissent, liés à l’évolution de la société.

Ainsi, les plaintes concernant la sécurité et la santé des personnes au travail se multiplient. Les personnes en situation de responsabilité sont mises en cause dans des cas de harcèlement physique ou moral non seulement de leur fait, mais aussi du fait de leurs subordonnés. Les entreprises et organisations en relation avec le public sont confrontées à des comportements agressifs, aux incivilités et des mesures doivent être prises pour assurer la sécurité de leur personnel.

Les entreprises ou organisations humanitaires qui interviennent dans certains pays sont exposées à des situations de racket, d’enlèvement de membres de leur personnel.

L’essor des nouvelles technologies a permis la montée en puissance de la cybercriminalité : employé effectuant des téléchargements illicites, développement de virus, appropriation de données confidentielles. Les conséquences de ces risques informationnels sont difficiles à évaluer.

Plus généralement, l’évolution de la société entraîne de nouveaux risques et rend l’ensemble des risques beaucoup plus difficiles à prévoir.

2 Le management des risques

a. Attitudes face au risque

• L’évaluation des risques consiste à évaluer la probabilité que le risque se manifeste et l’impact les conséquences (pertes financières, dégâts environnementaux, atteinte à la réputation…). L’évaluation des risques permet d’établir une hiérarchie afin de fixer les priorités pour le traitement des risques en mettant en évidence ceux présentant une probabilité d’occurrence élevée et un impact potentiel important.

• Il existe différentes façons de se prémunir contre les risques :

– Les compagnies d’assurance traditionnelles assurent les risques liés aux événements climatiques, aux incendies, à la responsabilité civile… La Coface assure le risque de change et en partie le risque politique.

– Il est possible de se protéger contre les risques de taux d’intérêt, de change et de marché, par des contrats de gré à gré, soit, sur des marchés organisés, par des contrats à terme ferme (Matif) ou des contrats à terme optionnels (Monep). Les contrats à terme ferme suppriment aussi bien l’éventualité de gagner que celle de perdre, tandis que les contrats optionnels, moyennant le paiement d’une prime, n’assurent leur protection qu’en cas d’évolution défavorable à l’entreprise.

• Quatre attitudes sont possibles face aux risques :

– l’évitement. On cesse les activités à l’origine du risque ;

– la réduction. On prend des mesures afin de réduire la probabilité d’occurrence du risque et/ou l’impact du risque ;

– le partage. On diminue la probabilité ou l’impact d’un risque en transférant ou en partageant le risque (par exemple en sous-traitant ou en contractant une assurance) ;

– l’acceptation. On ne prend aucune mesure pour modifier la probabilité d’occurrence du risque ou son impact.

Ces différentes options font l’objet de plans d’action proposant des mesures de gestion concrètes. Il est ensuite nécessaire de procéder à une évaluation et à un choix entre les différentes options de gestion envisagées. Pour ce faire, il faut notamment prendre en compte les facteurs suivants :

– le seuil d’appétence aux risques des décideurs. Ce seuil marque à la fois la limite des risques que l’organisation va prendre et au-delà de laquelle il est nécessaire de traiter le risque. Cela indique également l’objectif à atteindre par la gestion des risques, qui doit permettre de ramener le niveau de risque en deçà de ce seuil ;

– le rapport entre les coûts et les bénéfices des traitements potentiels.

b. Suivi et contrôle des risques

Le suivi doit porter, d’une part, sur l’évolution des risques et la détection de nouveaux risques, d’autre part, sur la manière de les traiter.

Les activités de contrôle correspondent à l’ensemble des politiques et procédures mises en place pour maîtriser les risques. Elles se répartissent en de nombreuses catégories, telles que les contrôles préventifs, manuels, informatiques, etc.

Elles recouvrent des activités très diverses, telles que les procédures d’autorisation et d’approbation (Qui est autorisé à changer les prix dans la base de données ? À proposer des réductions aux clients ? À signer les bons de commande ? À payer les factures ?), les contrôles portant sur l’accès aux ressources et aux documents (Qui a accès au stock ? À la caisse ?), les analyses de performance opérationnelle (rapport de vente par vendeur, rapport de l’évaluation de la qualité des produits terminés, rapport du nombre de plaintes, rapport des avaries aux machines). Elles peuvent également être regroupées en fonction de la nature des objectifs auxquels elles se rapportent (objectifs stratégiques, opérationnels…).

L’information et la communication sont essentielles à la maîtrise des risques.

• Information. Il s’agit d’identifier l’information pertinente, de la recueillir et de la communiquer sous une forme et dans un délai appropriés (transmettre la bonne information au bon moment et aux bonnes personnes).

• Communication. Le management doit transmettre un message clair à l’ensemble du personnel sur l’importance des responsabilités en fonction du rôle de chacun.

c. Gestion de crise

Quelles que soient les mesures de prévention, certains risques peuvent survenir. L’organisation est alors confrontée à une situation de gestion de crise.

La première difficulté consiste à reconnaître l’existence d’une crise, à ne pas disqualifier, traiter comme négligeable un événement a priori de faible importance.

Les principales règles à appliquer ensuite sont les suivantes :

– rechercher les informations grâce à un système de veille, réunir une cellule de crise, agir vite, mais ne pas sur-réagir. Parallèlement l’ouverture d’un « livre de bord » des événements permet de garder une trace utile pour gérer les crises futures.

– réfléchir au positionnement à adopter par rapport à la crise : c’est le rôle de la cellule de crise.

– assurer le fonctionnement de l’activité de l’organisation : il faut conduire un système fragilisé en s’efforçant de maintenir les fonctions essentielles.

– garder une mémoire des événements afin de faciliter la réaction à des risques survenant ultérieurement.

À toutes ces étapes la communication tant interne qu’externe doit être organisée avec l’ensemble des parties prenantes.

La gestion d’une situation de crise sera d’autant plus efficace que l’organisation s’y sera préparée avec un plan de crise. L’analyse des risques et la préparation à la gestion de crise conduit certaines organisations à créer des postes spécifiques de risk managers.

C Gestion du périmètre de l’organisation

1 Coûts de transaction

• Une organisation réalise son activité à partir de ressources qu’elle se procure dans son environnement. Ces ressources peuvent être des services ou des biens plus ou moins élaborés.

Cela donne lieu à des transactions avec d’autres organisations.

R. H. Coase, (Pourquoi la firme ? publié en 1937), s’est demandé pourquoi les organisations réalisent elles-mêmes en interne certaines activités alors que d’autres sont confiées à des prestataires externes. Cette interrogation est à l’origine de la théorie des coûts de transaction qui sera développée dans les années 1970 par O. E. Williamson.

• Il s’agit de répondre à une question fondamentale : pourquoi l’entreprise, agent collectif, apparaît-elle et pourquoi le rôle qu’elle remplit dans l’économie n’est-il pas joué par des acteurs individuels ? La croissance de l’entreprise correspond à la réalisation en interne d’opérations qui, autrement, se feraient à travers le marché.

Certaines entreprises embauchent du personnel spécialisé pour s’occuper de leur système d’information, d’autres le confient à un prestataire externe, d’autres encore combinent les deux solutions.

• Toutes les organisations ne prennent pas les mêmes décisions, n’ont pas la même efficacité : il s’agit donc de rechercher l’explication de ces différences dans les particularités de chaque firme, dans l’efficacité de son organisation interne ou dans la gestion de ses relations avec ses partenaires.

• Coase, et à sa suite Williamson ont cherché à expliquer l’existence de l’entreprise par la notion de coûts de transaction (s’informer, négocier, rédiger des contrats, contrôler leur exécution, etc.). L’importance de ces derniers rend plus avantageux de remplacer les relations marchandes par la coopération, et de substituer à la coordination inconsciente effectuée par le marché une coordination voulue et dirigée dans le cadre de l’entreprise.

Le recours au marché comporte un coût lié à la recherche d’un fournisseur, au fait que celui-ci va vouloir obtenir le meilleur prix, au risque de rupture de l’approvisionnement.

Le coût du recours au marché est appelé coût de transaction.

• L’organisation peut donc avoir intérêt à internaliser certaines activités, à les regrouper en son sein au lieu d’avoir recours au marché. Il y a donc une logique économique qui pousse à la croissance et à la concentration. Au sein d’une organisation, l’activité fait l’objet d’une coordination dirigée, par opposition au marché, qui assure une coordination fondée sur le libre jeu des acteurs.

2 Coûts de coordination

L’organisation de la production au sein d’une entité demande une préparation du travail, une surveillance des conditions de son exécution, sous peine d’inefficacité. Cela entraîne des coûts de coordination qui augmentent avec la taille et surtout la complexité du processus.

Lorsque la taille augmente, à partir d’un certain volume d’activité, l’information circule mal et les coûts de coordination augmentent.

Au début de l’industrie automobile, des artisans construisaient les véhicules un par un, de la première à la dernière pièce. Cette industrie a évolué d’abord sous l’effet des efforts de rationalisation qui se sont traduits par la standardisation des pièces et des tâches à effectuer. La rationalisation a freiné la complexification croissante de l’organisation, mais ne l’a pas empêchée.

Une autre réponse est le recours à des partenaires extérieurs.

Une part de plus en plus grande des éléments constituant un véhicule (tableau de bord, éclairage, électronique…) est aujourd’hui fabriquée par des équipementiers, spécialistes d’un aspect du véhicule, et non par le constructeur lui-même, comme c’était le cas au début. Les constructeurs automobiles sont devenus des assembleurs de sous-ensembles fabriqués en partie à l’extérieur.

Il y a donc aussi une logique économique d’externalisation qui pousse les entreprises à réduire leur taille ou même à se scinder en plusieurs entités.

Pour expliquer l’arbitrage pratiqué entre internalisation et recours au marché, l’analyse des coûts de transaction conduit à identifier un certain nombre de dimensions qui permettent de caractériser les transactions.

La fréquence d’une transaction engage à remplacer les coûts répétitifs de négociation de contrats successifs par une autre forme d’engagement.

L’organisation se met donc en place avant tout parce qu’elle permet de réduire l’incertitude, d’améliorer l’information sur tout ce qui est internalisé et de contrôler les comportements individuels.

La spécificité des actifs est un autre élément qui limite le recours au marché. Un actif est spécifique à une transaction si son utilisation dans un autre cadre est susceptible d’entraîner une perte de valeur ou, autrement dit, s’il n’est pas parfaitement « redéployable ». C’est le cas lorsque des actifs sont élaborés par une partie quasi uniquement pour l’autre et non pour une demande générale sur un marché. Cela favorise une relation plus longue, plus étroite et donc pousse vers l’organisation, hors du marché.

3 Entreprise réseau et réseaux d’entreprises

Dans la théorie des coûts de transaction, la firme est perçue comme un ensemble de liens contractuels, dont les limites dépendent des processus techniques de production, et qui concourent à la mise sur le marché d’un bien ou service.

Une voiture est produite par l’assemblage final de composants fabriqués selon des technologies spécifiques à la métallurgie, à l’électronique, à la mécanique… Pourquoi les constructeurs d’automobiles ne produisent-ils pas eux-mêmes l’acier nécessaire à leur production ? Pourquoi certaines pièces de caoutchouc sont-elles produites dans leurs usines, et d’autres non ? Pourquoi la maintenance des machines de certaines usines, la surveillance des locaux, leur entretien, etc. sont-ils externalisés ?

Si la firme intègre de nombreux maillons d’un système technique, il devient compliqué, voire impossible, d’identifier la contribution de chaque élément à la création de valeur de l’ensemble. Les actionnaires exigent aujourd’hui une grande lisibilité de la création de valeur de chaque entreprise ; elle est obtenue bien souvent par le recentrage des entreprises sur un seul métier. Cela justifie l’externalisation de toutes les activités technologiquement séparables.

Certains maillons sont inséparables pour des raisons telles que des contraintes de délais trop courts entre opérations pour pouvoir les séparer ; des compétences indissociables ou communes ou stratégiques ; de fortes synergies ou complémentarités technologiques, de production ou d’innovation ; des économies d’échelle ou la nécessité d’atteindre une taille critique. Ainsi les coûts de transaction expliquent les stratégies d’intégration et l’émergence d’organisations hiérarchisées ou non : entreprises, groupes d’entreprises, réseaux de coopération… L’opposition entre coordination interne et transactions externes s’estompe au profit de situations intermédiaires dans lesquelles les entreprises impliquées ne sont ni totalement indépendantes les unes des autres, ni complètement intégrées au sein d’une même entité juridique, et fonctionnent en réseau d’entreprises. Ce terme s’est généralisé pour désigner les situations dans lesquelles des entreprises juridiquement indépendantes et sans liens capitalistiques fonctionnent de façon coordonnée et durable. Le terme voisin d’entreprise réseau s’emploie lorsque le réseau est constitué autour d’une entreprise plus importante que les autres qui pilote l’ensemble.

SYNTHÈSE

III Applications

Évaluer vos connaissances

QCM 01.01

1. Une association est une organisation :

a) À but non lucratif.

b) Qui n’a pas de patrimoine propre.

c) Dont les membres sont bénévoles.

d) Dont les membres ne sont pas plus de 250.

2. La gestion des risques peut se faire en ayant recours à :

a) L’assurance.

b) La prévention.

c) L’externalisation.

d) L’internalisation.

3. Les coûts de transaction comprennent :

a) Le montant des achats effectués.

b) Les coûts de recherche d’un fournisseur.

c) Les frais de transport.

d) Les coûts de coordination.

4. Les coûts de coordination

a) Augmentent avec la taille de l’organisation

b) Augmentent avec les coûts de transaction

c) Augmentent avec l’âge de l’organisation

d) Poussent à l’externalisation

CORRIGÉ QCM 01.01

1. Une association est une organisation :

a) À but non lucratif.

b) Qui n’a pas de patrimoine propre.

c) Dont les membres sont bénévoles.

d) Dont les membres ne sont pas plus de 250.

Une association peut détenir un patrimoine. Elle peut également embaucher des salariés et le nombre de membres n’est pas limité.

2. La gestion des risques peut se faire en ayant recours à :

a) L’assurance.

b) La prévention.

c) L’externalisation.

d) L’internalisation.

Il est possible de s’assurer face à un risque et en même temps de mettre en place des mesures de prévention. L’externalisation, comme l’internalisation peuvent limiter certains risques, mais aussi en créer de nouveaux.

3. Les coûts de transaction comprennent :

a) Le montant des achats effectués.

b) Les coûts de recherche d’un fournisseur.

c) Les frais de transport.

d) Les coûts de coordination.

Les coûts de transaction sont les coûts liés au fait d’avoir recours à une transaction et non à ce qui fait l’objet de la transaction. Les coûts de coordination sont des coûts internes non liés aux transactions.

4. Les coûts de coordination

a) Augmentent avec la taille de l’organisation

b) Augmentent avec les coûts de transaction

c) Augmentent avec l’âge de l’organisation

d) Poussent à l’externalisation

Les coûts de coordination augmentent avec la taille mais cette augmentation peut être limitée si l’accroissement de la taille s’accompagne d’une rationalisation. L’externalisation est un moyen de réduire les coûts de coordination. En principe les coûts de coordination et les coûts de coordination augmentent en sens opposé.

Préparez-vous à l’examen

EXO 01.02

L’Institut Pasteur se transforme

L’Institut Pasteur est en pointe dans la lutte contre Ebola. La souche du virus en cause dans cette épidémie sans précédent a été identifiée par une de ses unités de recherche, celle de Sylvain Baize, à Lyon, également Centre national de référence sur les fièvres hémorragiques, et une « task force » contre cette maladie réunit les trente-deux centres formant le réseau international des Instituts Pasteur.

Au-delà de cette épidémie, le professeur Christian Bréchot, directeur général de l’Institut depuis mars 2013, a récemment présenté en interne un plan stratégique qui introduit quatre structures « flexibles », transversales aux onze départements de recherche, qui regroupent quelque 130 unités de recherche. Le plan définit une vision scientifique pour le futur et vise à renforcer les capacités de surveillance et d’intervention de l’organisme, qui doit de plus en plus compter sur la générosité publique – dons, legs et produits du patrimoine représentent 28 % de ses recettes courantes.

« La force de l’Institut Pasteur tient à ses missions – recherche fondamentale, santé publique, enseignement et transfert de technologie – et à son réseau international. Nous devons en tirer parti. Mais le monde a changé et nous sommes en compétition. Il faut nous y adapter, notamment pour les recrutements et les carrières », analyse le directeur général.

Pour répondre à ce dernier objectif, un « paquet attractif et compétitif » a été mis en place. En interne, l’accent est mis sur le renforcement de l’attrait des carrières et de leur suivi pour l’ensemble des métiers : pas question de négliger les évolutions en interne des 2 400 collaborateurs tout en offrant des ponts d’or à des éléments extérieurs.

Côté enseignement, pour lequel une collaboration existe avec le Conservatoire national des arts et métiers (CNAM), l’ambition est d’aller vers des formes beaucoup plus participatives grâce aux nouvelles techniques numériques. « Nous voulons réfléchir à l’apprentissage des sciences et à la complémentarité de l’enseignement théorique traditionnel et de la construction d’expérience », assure Christian Bréchot.

(…) Les liens entre microbes (virus en particulier) et maladies non transmissibles, comme le cancer ou des maladies neurologiques, sont de plus en plus souvent mis en évidence. Dans ce cadre, le Centre de recherche et d’éducation en santé globale aura pour tâche de coordonner la stratégie en santé publique de l’Institut Pasteur intégrant aussi bien les maladies infectieuses que non transmissibles, toutes deux très présentes dans les pays du Sud ; le Centre de science biomédicale et translationnelle regroupera l’ensemble des activités de recherche clinique, dont il assurera le développement ; le Centre de recherche en innovation et technologie, devra accélérer les avancées dans ces domaines ; et le Centre de bio-informatique, biostatistique et de biologie intégrative, constituera un « hub de référence pour les biotechnologies ».

Le plan stratégique prévoit également d’associer l’Institut Pasteur à des programmes de doctorat, en collaboration avec l’Inserm, les universités et les grandes écoles. Dans le cadre d’un appel d’offres, l’Institut accueillera des médecins à tous les niveaux de leur carrière.

Un accent particulier est mis sur la dimension internationale. « À partir de cette année, tous les chercheurs recrutés devront aller passer plusieurs mois dans notre réseau international au cours de leurs deux premières années chez nous. Et ils sont ravis de le faire ! », se réjouit Christian Bréchot.

Enfin, le directeur général entend accroître les partenariats avec des industriels afin de développer les transferts de technologie et « favoriser des projets infaisables dans le cadre académique ». Il importe par ailleurs de mieux prendre en compte l’activité des chercheurs dans ces domaines, qui constituent une source de revenus importante – 55 millions d’euros, soit 19 % du budget de l’Institut.

Paul Benkimoun, Le Monde, 27 octobre 2014

Travail à faire

1. Identifier les principales caractéristiques de l’Institut Pasteur en tant qu’organisation et les enjeux auxquels il doit faire face.

CORRIGÉ

2. Quelles sont les composantes de son environnement ?

CORRIGÉ

3. Analyser les décisions prises par la direction à travers son plan stratégique.

CORRIGÉ

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CORRIGÉ Exo 01.02

1. Identifier les principales caractéristiques de l’Institut Pasteur en tant qu’organisation et les enjeux auxquels il doit faire face.

L’institut Pasteur est une Fondation, c’est-à-dire un organisme privé à but non lucratif dont les activités sont la recherche, l’enseignement et la gestion de centres de soins dans différents pays.

Cette organisation se rapproche d’une entreprise par sa taille conséquente (effectifs : 2 400) son organisation complexe (11 départements, 130 unités de recherche), sa dimension internationale (32 centres), ses relations avec son environnement : recherche académique, milieu médical, industriels. Cependant, elle se distingue d’une entreprise par sa finalité (pas d’objectif de profit), ses sources de financement (part importante des dons et legs), ses relations avec son environnement.

Enjeux auxquels il doit faire face :

– Recrutement : l’institut Pasteur a besoin de compétences dans le domaine de la recherche médicale ; il doit être attractif sans pour autant proposer des « ponts d’or » qui créeraient des tensions avec les personnels en place.

– Recherche : il n’est pas possible d’avoir en interne toutes les compétences nécessaires ; il faut mettre en place des partenariats avec le monde académique mais aussi avec les industriels car la recherche académique se heurte à des limites en termes de moyens.

– Internationalisation : l’institut Pasteur doit renforcer sa dimension internationale.

– Financement : une grande partie des ressources financières (28 %) proviennent des legs et dons ce qui implique une communication conséquente et signifiante.

CORRIGÉ Exo 01.02

2. Quelles sont les composantes de son environnement ?

Pas d’actionnaires, ni de tutelle : en tant que fondation l’Institut est indépendant.

• Parties prenantes primaires :

– les chercheurs, ainsi que les autres salariés de l’Institut ;

– organismes destinataires des produits et services (médicaments, brevets…) et partenaires contractuels ;

– fournisseurs : produits divers, matériels de laboratoires…

• Parties prenantes secondaires :

– le public (donateurs) ;

– le milieu médical ;

– les pouvoirs publics en France, dans les pays d’implantation ;

– les structures académiques (CNAM, universités…) ;

– les industriels de la santé.

CORRIGÉ Exo 01.02

3. Analyser les décisions prises par la direction à travers son plan stratégique.

L’institut Pasteur met en place, en plus des 130 unités de recherche regroupées en 11 départements, 4 structures « flexibles » pour mettre en œuvre des programmes transversaux : recherche et éducation en santé globale ; recherche en innovation et technologie ; sciences biomédicale et translationnelle ; bio-informatique, bio statistique et biologie intégrative.

L’objectif est de mieux intégrer les notions de surveillance et d’intervention et prendre en charge les grands axes de développement en s’appuyant sur les ressources des différentes structures.

Ce changement de structure vise à améliorer l’efficacité en matière de recherche car les problèmes doivent être abordés de façon pluridisciplinaire. Il s’agit aussi de rendre les activités plus visibles pour communiquer au grand public une image dynamique car une part importante du financement provient de dons.

L’institut veut aussi faire face à la concurrence de plus en plus forte dans le cadre d’une stratégie internationale en accélérant la recherche et attirant les meilleurs chercheurs. De plus, tous les chercheurs recrutés devront passer plusieurs mois dans le réseau international.

Cela inclut le renforcement de la collaboration avec l’Inserm, les universités, les grandes écoles et le fait de nouer des alliances avec des industriels pour développer des synergies. En tant qu’organisme de recherche et acteur de terrain, l’Institut est en situation de faire le lien entre industriels et académiques.