QUE SAIS-JE ?

La logistique

HERVÉ MATHE

Professeur à l’ESSEC

Titulaire de la chaire innovation et services

Directeur d’ESSEC Asia Pacific-Singapore

DANIEL TIXIER †

Professeur à l’ESSEC

Titulaire de la chaire des produits de grande consommation

Chargé de cours à l’École des mines de Paris

Huitième édition mise à jour

32e mille

Hommage au professeur Daniel Tixier

Le 2 octobre 2013 s’éteignait Daniel Tixier, professeur de marketing à l’ESSEC, après une lutte courageuse contre la maladie.

Spécialiste international des stratégies marketing, du consumérisme et de la distribution, il avait défriché le terrain logistique dès la fin des années 1970.

Sa contribution remarquable à la compréhension des enjeux stratégiques de la logistique s’est avérée tout à fait déterminante pour la mutation de la fonction.

Le départ du professeur Daniel Tixier, un exemple pour beaucoup d’entre nous, a laissé un vide profond, tant pour sa famille unie, que pour ses nombreux amis et disciples.

H. M.

978-2-13-063459-1

Dépôt légal – 1re édition : 1987

8e édition mise à jour : 2014, septembre

© Presses Universitaires de France, 1987

Introduction

Logistique ou Supply Chain Management : gisement d’efficacité et de différenciation

Si le mot ‹ logistique › a connu de nombreuses années d’éclat vers la fin du siècle dernier dans les milieux des praticiens et des théoriciens du management, c’est l’expression anglo-saxonne supply chain management qui s’est imposée dans le grand-livre des expressions à la mode au début du XXIe siècle. La question qui peut se poser est de savoir si c’est le concept qui a évolué ou la manière dont on en parle. « Logistique » est un vieux mot utilisé en français depuis des siècles, supply chain management est plus récent et plus ‹ global ›, donc utilisé dans les mondes professionnel et académique par insertion directe dans de nombreuses langues. Ce qui compte vraiment, c’est le sens que l’on y met et son évolution prévisible. La supply chain, littéralement chaîne d’approvisionnement, concerne chacun des acteurs de la circulation producteur-distributeur-consommateur, avec en amont la production, c’est-à-dire la transformation qu’elle opère, et avec son aval. Il y a donc un pivot dans le management de la supply chain. Il est probable que le glissement vers l’aval de la valeur stratégique perçue va continuer. Le « marketing direct amont », ou upstream direct marketing en anglais, proposé au milieu des années 1980¹, a pris tout son sens avec l’utilisation massive d’Internet par les consommateurs pour gérer une partie de leur amont et exercer, par ricochet, des pressions considérables sur leurs fournisseurs traditionnels. La participation du consommateur à la production au sens large de ce qu’il consomme va s’accélérer avec sa prise en charge d’une partie des fonctions associées, notamment dans l’information, mais aussi dans l’assemblage final des éléments, c’est-à-dire en en faisant un tout répondant à sa demande. Ceci se fera pour des raisons de coût, certes, mais aussi parce que les technologies associées permettent aujourd’hui une personnalisation en temps réel de l’expérience du client et que le désir d’autovalorisation est croissant. Toutefois, de remarquables systèmes logistiques ont été développés sans apport technologique, et certains continuent de prospérer comme le fameux service Dabbawala établi a Mumbai en 1890 et qui délivre aujourd’hui encore plus de 130 000 déjeuners en boîte chaque jour sur les lieux de travail, et cela sans informatique ni téléphone portable². Enfin, les préoccupations de « développement durable » ont accéléré la prise en participation du consommateur à son propre aval et au recyclage associé.

Ceci dit, on peut considérer que le mot « logistique » est d’ordre plus général que supply chain management. C’est donc le mot que nous retiendrons.

Dans les éditions successives de ce « Que sais-je ? », nous avons mis en évidence le fait que la logistique était, dans l’entreprise, un gisement de productivité à exploiter. Il y avait implicitement l’idée qu’une approche stratégique et globale de la logistique pouvait entraîner des réorganisations modifiant profondément les structures des coûts et des rendements, et que cela représentait pour les dirigeants d’entreprise une réserve importante de création de valeur encore sous-exploitée. Nous entendions aussi que la logistique constitue un gisement de différenciation, à savoir que les différences de performance logistique avaient non seulement des conséquences sur les coûts, mais aussi sur la qualité de l’offre, c’est-à-dire sur l’attractivité commerciale d’une firme par rapport à ses concurrents. Si cela reste vrai, la logistique a fait l’objet de beaucoup d’attention de la part des dirigeants, et les meilleures pratiques logistiques se sont massivement diffusées. Aujourd’hui, le gisement de productivité a été dans l’ensemble bien exploité, mais la logistique reste un gisement de différenciation et globalement d’efficacité économique, donc de compétitivité dans un monde hautement concurrentiel. Les technologies disponibles permettent maintenant de plus en plus souvent de « multipersonnaliser » l’offre, c’est-à-dire de faire coller la différenciation finale dans le service à des besoins distincts à coûts différents. Il est devenu facile de traiter à la fois localement et globalement de grandes masses de données recueillies au moment même des mouvements qui concernent leur support et d’en extraire des profils³. La gestion de la relation client (CRM : customer relationship management) est devenue la réponse logistique d’un amont à son aval qui a pris la mesure de sa capacité d’autonomie et appris la valeur de sa non-inféodation.

Si la logistique d’entreprise a été long-temps une affaire de techniciens, il est maintenant clair que les enjeux sont stratégiques et de grande ampleur. La mise en place de systèmes performants de pilotage de l’offre par la demande représente une optimisation de stocks portant sur plusieurs centaines de milliards d’euros pour l’Europe seule. Au-delà, la gestion du niveau de service non seulement continue à faire de la qualité de la réponse apportée aux besoins du marché une arme importante de la compétitivité des entreprises, mais devient également de plus en plus un élément de survie. Tout ce qui peut être un peu décalé dans le temps devient ‹ délocalisable ›. Tout ce qui peut être traité en ‹ non face à face › l’est aussi, et c’est l’amélioration logistique qui a rendu cela possible. La compétence, grâce à la formation, s’est également largement répandue. Si la qualité logistique a permis aux meilleurs d’améliorer leurs résultats, elle a aussi permis à beaucoup, partout, de concurrencer presque tout le monde. Elle a fait sauter les protections de distance, de langue, et de prudence. Le meilleur d’hier est quasiment nécessaire pour survivre aujourd’hui. Mais, en même temps, un autre côté du monde logistique peut restaurer les compétitivités malmenées et rendre des armes offensives à ceux qui ont des coûts structurels plus élevés. C’est une question de mise en œuvre rapide et d’ajustement au service de la connaissance de ce qui marche le mieux. La capacité à anticiper n’est évidemment pas de la logistique, mais c’est la performance du système logistique qui fera que les meilleurs et les plus rapides pourront exploiter la valeur insérée dans le peu d’avance que leur intelligence leur gagnera. Le premier gisement logistique à exploiter était dans la performance globale du système. Le suivant était dans la capacité à accompagner les changements. La course technologique vers le toujours plus, toujours mieux, va continuer vers le toujours plus léger, toujours plus rapide. Le rôle de la logistique a été d’abord et avant tout d’exploiter le gisement de productivité que représentait une gestion sous-optimale. Aujourd’hui, son rôle s’affirme dans l’exploitation des mutations technologiques qui remettent en question la gestion optimale d’un moment.

Que la logistique soit devenue une fonction stratégique majeure qui s’est massivement diffusée et qui touche l’ensemble de ce que l’on appelle aujourd’hui l’entreprise performante n’est plus discuté, ni dans l’industrie ni dans les services. Ce n’est pas une révolution, mais une évolution normale de la pratique et de la théorie du management. L’enjeu est de réussir à associer la maîtrise des coûts à la qualité et à la rapidité de la réponse à la demande des utilisateurs. Grâce à la maîtrise de la qualité, de la fiabilité et de la fluidité de l’information, on a découvert que l’efficacité de la réponse à la demande pouvait aller de pair avec la légèreté des stocks. Au plan de l’organisation, on a aussi découvert que l’interpénétration des structures n’était pas synonyme de soumission et pouvait présenter plus d’avantages que d’inconvénients. La mise en œuvre des systèmes dits d’ECR en est une illustration⁴.

Le fait que la logistique soit devenue peu à peu une des clés fondamentales de la compétitivité des entreprises apparaît dans l’évolution de sa définition. Alors que l’on était parti de mouvements de matières, la logistique d’entreprise s’entend aujourd’hui comme le concept d’optimisation de la coordination entre l’amont et l’aval de l’entreprise dans un contexte concurrentiel. La logistique concerne non seulement tout ce qui rend possible quelque chose de déterminé, mais la recherche de la façon la plus économique de le faire. Ce qui en retour donne aux préoccupations logistiques un rôle dans la détermination de ce qu’il faut faire.

Dans la démarche logistique, le souci de l’aval est le premier déterminant. C’est, au sens large, le marché qui indique ce que l’entreprise a intérêt à faire pour atteindre au maximum ses objectifs. La démarche logistique s’inscrit donc avant tout dans une démarche marketing, et son sens apparaît pleinement face à la concurrence. Dans la définition du « niveau de service », le temps de réponse apparaît comme un critère majeur qui met en évidence la plupart des autres éléments qui forment le système logistique. En effet, il faut que la demande qui déclenche la réponse soit identifiée, et souvent qu’on l’aide à s’exprimer. Ensuite, il faut qu’elle et les conséquences qui en découlent soient transmises au bon endroit au bon moment. Ensuite, il faut encore que remonte correctement de l’arrière tout ce qui découle de la transmission de cette demande. Et cela déclenche souvent un dialogue, tant il est vrai qu’il est bien rare que la réponse puisse coïncider à 100 % avec la demande exprimée.

Plusieurs questions se posent sur la nature de la logistique. Hors d’un contexte concurrentiel apparent, et de la notion d’activité commerciale, beaucoup de services publics reposent sur d’importantes organisations logistiques. C’est dans la notion de création de niveau de service que se trouve la réconciliation entre toutes les formes de logistiques. Au-delà des points opérationnels, la logistique pose aussi aujourd’hui un problème d’hommes et de carrière. Et il est bien clair qu’il s’agit là d’une préoccupation majeure et durable des directions générales et que la logistique apparaîtra de plus en plus comme un vecteur d’organisation interne fondamental.

Chapitre I

Les logistiques : déclinaisons d’une idée forte

Perdre une vente parce que le produit n’est pas disponible immédiatement peut paraître anodin. Pourtant, on sait depuis plus de vingt ans que la contribution au profit, perdue de ce fait, correspond à 25 %, voire à 30 % du prix de vente de l’industriel dans le secteur des ordinateurs portables ; la contribution gâchée se situant entre 40 % et 50 % du prix de l’article dans la mode et l’habillement⁵.

Bien sûr, il paraît simple de ne perdre pratiquement aucune vente en se chargeant de stocks considérables, mais alors les frais financiers ainsi que l’obsolescence rapide des produits à durée de vie courte condamnent tout espoir de rentabilité. Le défi que représente la recherche d’une solution optimale entre deux directions apparemment contradictoires est au centre de la démarche logistique.

Dans l’entreprise, la pratique détermine souvent la fonction. Et fort logiquement, la logistique a d’abord été expliquée par la description des tâches qui la concernent. C’est donc sur la base de la fonction que nous proposons la définition suivante :

La fonction de logistique dans l’entreprise est d’assurer au moindre coût la coordination de l’offre et de la demande auxquelles elle s’intéresse, aux plans stratégique et tactique, ainsi que le maintien de la qualité des rapports fournisseurs-clients impliqués.

Dans les missions de la logistique, on discerne donc immédiatement les notions de dialogue et d’arbitrage. Dialogue avec l’amont et l’aval, c’est-à-dire avec les fournisseurs et les clients. Dialogue interne et externe, c’est-à-dire transmission à l’intérieur de l’entreprise des desiderata et des contraintes des partenaires extérieurs, tant fournisseurs que clients, et transmission à ces derniers des contraintes internes liées aux ressources matérielles, technologiques et humaines. Toutefois, une étude réalisée en 2004 dévoile que 17 % des sondés en Europe comme en Amérique du Nord ont déclaré que leur stratégie de chaîne logistique était pleinement alignée avec la stratégie commerciale de l’entreprise. De plus, dans la majorité des cas étudiés, les efforts d’amélioration de la circulation physique restent concentrés sur les fonctions internes, et seules quelques-unes des entreprises observées travaillent sérieusement à la collaboration avec les partenaires externes afin d’obtenir des économies ou des accroissements de revenu⁶.

Le souci du court terme n’est pas le seul horizon de la logistique mais, en revanche, elle doit pouvoir assurer les prises de position tactiques avec rapidité et efficacité. On comprend surtout que son système nerveux collecte et transmet l’information. C’est même là qu’est son avenir : la maîtrise de l’information, la cohérence des éléments et leur mise en œuvre pour atteindre les objectifs, le contrôle des moyens, le suivi des progressions… Donc, elle se situe au centre des arbitrages, au cœur de l’action et, bien sûr, elle constitue un vecteur de mise en œuvre de la politique générale. À l’extrême, elle devient immatérielle, car elle représente essentiellement un instrument de contrôle.

I. – Coordonner l’offre et la demande

Concrètement, la logistique a pour finalité de coordonner l’établissement de l’offre de l’entreprise afin qu’elle rencontre son marché dans les meilleures conditions de rentabilité globale. En ce sens, marketing et logistique ont partie très liée. Mais la chose est également vraie pour production et logistique. Ainsi, c’est bien dans l’articulation du champ de la demande et de la constitution de l’offre qu’apparaît la logistique moderne. On y trouvera dès lors non seulement les aspects mouvements physiques de matières transférées et transformées, aussi bien en amont et en aval qu’à l’intérieur des rouages de l’entreprise, mais aussi les flux d’information qui déclenchent, pilotent et contrôlent ces transformations et les mouvements conséquents. Recueillir et traiter des informations et acquérir et traiter des matières tout au long d’une vaste chaîne sont deux facettes d’une même réalité qui découle de la finalité de réponse à une demande. Mais elles n’ont pas la même nature car l’une concerne les matières premières et les résultats de leur transformation et l’autre la volonté d’organisation pour atteindre un objectif.

Traditionnellement, la logistique était censée s’intéresser aux premiers aspects. Elle était en quelque sorte un instrument neutre par nature, c’est-à-dire à la disposition de ses maîtres. Elle est aujourd’hui beaucoup plus intégrée dans l’élaboration de la stratégie. Elle n’a pas renoncé à ses tâches traditionnelles, mais elle a ajouté beaucoup de préoccupations nouvelles. Cependant, toutes les organisations logistiques ne sont pas encore passées du stade du traitement d’éléments induits par la nécessité de faire quelque chose de prédéterminé à celui d’éléments inducteurs de choses faisables et non encore déterminées, surtout sans doute dans les organisations lourdes et plus particulièrement dans celles qui ont été spécifiquement créées pour répondre à un type de besoins donné. Cela explique que l’on puisse encore trouver de lourdes organisations logistiques plus sensibles à l’accomplissement des tâches qui leur sont assignées qu’à l’évolution des attentes du marché qui justifient leur existence. Mais une insuffisance de réaction dynamique par rapport au marché facilite le développement de nouveaux modes de concurrence. Cela est vrai, même dans les cas de non-concurrence apparente que l’on retrouve traditionnellement dans les services publics. Ceux-ci l’ont d’ailleurs, en général, bien compris et font un effort considérable pour dépasser une approche que l’on pourrait qualifier de ‹ production ›. Rappelons que les monopoles d’État se trouvent aujourd’hui largement remis en cause et que les cas de non-concurrence se font de plus en plus rares. C’est ce qui a amené, par exemple, la SNCF à accomplir une remarquable évolution vers une offre de services logistiques, depuis l’apparition des premières gares dites multi-fonctions au début des années 1980 qui apportent un quasi-service industriel à leurs clients, jusqu’aux nombreux services nouveaux apparus plus récemment, puis à la mise en œuvre d’un plan de développement de l’offre logistique terminale. Cela est vrai aussi pour les PTT à partir de toutes les nouvelles technologies des télécommunications largement répandues en cette fin du XXe siècle. En fait, ce n’est pas tant la notion d’existence de but lucratif qui compte que celle de continuer à assurer le service le plus adéquat au moindre coût. Il peut y avoir divergence d’opinions sur le meilleur système à retenir pour assurer cette optimisation à court ou à long terme. Il ne peut y avoir défense durable d’un état devenu insatisfaisant aux yeux d’un grand nombre d’usagers par rapport à des anticipations estimées raisonnables. C’est par la transmission de ces anticipations que le monde bouge aujourd’hui à grande vitesse. La mise en place de la réponse est du ressort de la logistique.

Il reste que, pour aborder véritablement la logistique dans sa résonance concrète, il convient, en fait, de différencier le concept de ses applications, et cela en fonction des caractéristiques de marché, de métier et d’histoire de chaque organisation observée.

En effet, les fiches de fonction logistique apparaissent bien différentes d’une entreprise à l’autre. Ainsi, la logistique de production des produits pharmaceutiques recouvre les missions de programmation et contrôle des achats, fabrications, conditionnements et stockages, mais elle procède de la même démarche intellectuelle que la logistique de soutien d’équipements radars qui s’entend comme la coordination des missions de maintenance, formation, documentation. Toutefois, les énoncés des responsabilités qui seront attribuées à ces fonctions logistiques ont fort peu de chance de se ressembler. De même, pour un produit donné circulant d’une entreprise à une autre, on pourra relever des compréhensions différentes de la mission logistique qui lui est attachée en fonction du stade où il se situe. Ainsi, la logistique de distribution d’un groupe d’hypermarchés ne recouvre pas nécessairement la même signification que la logistique industrielle d’un conserveur de légumes ; également, le transporteur qui effectue les opérations d’entreposage et de livraison des cartons de produits, entre ces deux partenaires, pourra défendre, de son côté, une définition propre de la logistique de prestation de services.

Cependant, malgré la diversité des applications, l’idée logistique est la même dans tous les cas et vise fondamentalement à supprimer les dysfonctionnements résultant d’approches fractionnées des processus de circulation des produits, informations et compétences. La logistique représente un mode d’organisation permettant de mettre en cohérence les différentes unités de production de biens et services afin d’optimiser les ressources financières, physiques et humaines allouées à la réalisation des objectifs économiques d’une entreprise, voire d’une filière de production-distribution-exploitation.

II. – Maîtriser transferts et stockages

La dimension la plus concrète de la manœuvre logistique se matérialise sous la forme d’une succession d’opérations physiques élémentaires concourant à la satisfaction d’une demande émise par un client.

Depuis la livraison terminale du ou des produits jusqu’aux transports d’approvisionnement en matières des unités de production, ces tâches ont longtemps été réalisées de manière fractionnée et considérées, dans les firmes, comme la seule forme tangible du travail des hommes et des femmes en charge des fonctions dites «  logistiques » (cf. tableau 1).

En fait, un très grand nombre d’opérations à caractère administratif s’avèrent nécessaires pour permettre la réalisation de ces missions matérielles élémentaires. Longtemps masquées par la prédominance de la représentation concrète du transport, de l’entreposage et des manutentions, les missions de traitement administratif des commandes, de tenue des stocks ou de suivi des tournées de livraison ont pris une place de plus en plus importante à mesure que se développaient dans les firmes des systèmes d’information et de contrôle de gestion organisés. La décision de sous-traiter tout ou partie des opérations physiques vient accroître le besoin pour un ensemble efficace de traitement administratif du processus logistique, dans la mesure où il représente le seul moyen d’établir le lien entre la firme et ses prestataires et d’assurer ainsi la maîtrise de la manœuvre dans son ensemble. Mais c’est aussi ce moyen qui rend possible le recours à la sous-traitance, laquelle permet une redistribution des ressources financières de l’entreprise.

Tableau 1. – Le réseau de circulation des matières et produits ou réseau logistique

Le souci de réduire considérablement les frais financiers liés au niveau trop élevé des stocks, tout en améliorant la productivité des moyens de production et de distribution, a conduit les entreprises à traiter les opérations logistiques à un troisième niveau : celui de la planification opérationnelle. Pour simplifier, ce mécanisme peut être défini de la manière suivante : à partir de la prévision de la demande corrigée « au plus tard » par le suivi des commandes réelles, sont établis l’ordonnancement des transports et surtout la gestion des stocks de produits finis qui détermine elle-même la planification de la production puis la programmation des approvisionnements en matières et composants.

Dans un article originel publié par la Harvard Business Review dès 1977, James L. Heskett définit le processus logistique comme englobant l’ensemble des activités qui maîtrisent les flux de produits, la coordination des ressources et des débouchés en réalisant un niveau de service donné au moindre coût⁷. Il est aujourd’hui possible de compléter cette approche en distinguant nettement les trois dimensions du processus logistique : planification, administration et aspects physiques. Cette représentation en trois groupes d’activités distinctes présente de multiples avantages :

– tout d’abord, elle conduit à distinguer plusieurs natures distinctes de métiers logistiques dans l’entreprise, chacune contribuant, pour sa part, à la circulation de matières et produits. Les qualités de base ainsi que les compétences techniques et les niveaux de spécialisation requis pour les différents intervenants logistiques varient considérablement d’un groupe d’activité à l’autre mais relativement faiblement à l’intérieur de chaque groupe ;

– également, elle sensibilise sur la possibilité de dissocier les flux d’information des flux physiques. Il n’est pas nécessaire en effet de réaliser les opérations physiques et les opérations administratives dans de mêmes lieux. Bien souvent, la dissociation des deux types d’activité apparaît même comme une source conséquente de profit additionnel ;

– enfin, elle distingue le champ dans lequel se situe la limite des possibilités de sous-traitance des opérations logistiques. Dans la mesure où elles sont planifiées et contrôlées dans le cadre d’une activité spécifique de la firme, il apparaît possible de sous-traiter, auprès de prestataires extérieurs, une très grande partie des missions physiques, voire des tâches administratives, sans pour autant perdre la maîtrise du processus logistique et donc de son niveau de performance. D’une part, cela libère des capitaux, et, d’autre part, il peut être possible d’acquérir ces prestations à un prix inférieur à leur coût de revient interne en raison de la spécialisation.