Conseiller éditorial : Christian Pinson
Graphisme de couverture : Hokus Pokus
Illustration de couverture : © edicionplural-Fotolia.com
Pictogrammes des avis d’expert : © Gregor Crešnar – The Noun Project

© Dunod, 2016

11 rue Paul Bert, 92240 Malakoff
www.dunod.com

ISBN : 978-2-10-075689-6

À Sabine, Alice, Maud et Charlotte.
À Sonia, Tristan, Elyas, Hugo, Thaïs et Chiara.

Introduction

« Nous considérons nos clients comme nos invités à une fête que nous organisons. Notre travail au quotidien consiste à améliorer chaque élément important de l’expérience client. »

Jeff Bezos, fondateur et PDG d’Amazon.com

De nombreux ouvrages ont déjà été consacrés au CRM (Customer Relationship Management), au marketing relationnel et à la relation client. D’autres, plus récents, se penchent plus particulièrement sur l’expérience client. Qu’ils soient très appliqués ou plus académiques, ces ouvrages structurent ces problématiques et en décrivent les principaux outils. Pourtant, comme l’ont souligné à maintes reprises des études référentes (Bain & Co., Boston Consulting Group, Gartner, Mc Kinsey, etc.), ainsi que les meilleurs spécialistes du domaine (Rigby, Reichheld et Schefter, 2002 ; Fournier, Dobscha et Mick, 1998)1, la seule focalisation sur les problématiques de mise en œuvre a fini par mettre en péril l’ensemble de l’édifice de la relation client.

La genèse et le parti pris de cet ouvrage reposent donc sur ce constat : pourquoi ces politiques ne sont-elles pas plus rentables ? Si la réponse à cette question est évidemment multifactorielle et donc d’une rare complexité, la quasi-totalité des ouvrages du domaine se focalisent avant tout sur l’optimisation des outils (quels programmes de fidélisation ? quel logiciel CRM ?, etc.)2. Mais cette focalisation, aussi rassurante qu’elle soit pour des managers qui doivent prendre rapidement des décisions d’investissement, n’en reste pas moins illusoire tant que les basiques ne sont pas solidement établis. Mais quels sont ces basiques ?

L’ensemble des politiques de gestion de la relation client repose sur des relations supposées vertueuses : des clients satisfaits seront plus fidèles et rapporteront plus à l’entreprise ; des clients affectivement engagés ne céderont pas aux sirènes de la concurrence ; des clients ayant confiance deviendront nos meilleurs ambassadeurs, etc. Mais si tout le monde cherche à optimiser les outils au service de la relation client, rares sont ceux qui se préoccupent de la complexité cachée de ces relations. Celles-ci semblent ainsi acquises, comme en témoignent les nombreuses affirmations du genre « tout le monde sait très bien que… ». Or, la réalité est tout autre : les recherches scientifiques montrent en effet que ces relations n’ont rien d’automatique et doivent donc être examinées avec prudence. Mais ces mêmes recherches montrent également qu’une bonne compréhension de ces basiques permet aussi d’optimiser de façon étonnante la rentabilité des politiques de relation client.

Positionnement de l’ouvrage

Cet ouvrage poursuit un objectif clair : maximiser la rentabilité des politiques d’expérience client (satisfaction, fidélité, réclamation). Pour ce faire, à partir d’un état de l’art des recherches scientifiques du domaine :

Il fournit aux managers des clés de lecture leur permettant :

– de comprendre et de faire face aux problèmes complexes de relation client auxquels ils sont confrontés, en identifiant les différentes stratégies relationnelles possibles, et en quantifiant l’impact de ces stratégies en termes de ROI (retour sur investissement) ;

– d’optimiser leurs décisions, mais également de donner du sens et de structurer leur communication vis-à-vis de leur direction générale et de leurs collaborateurs.

Il présente des méthodes et outils directement opérationnels (Complaint Model, Satisfaction Model, Loyalty Model) afin d’optimiser la mise en œuvre des politiques d’expérience client et donc de maximiser leur efficacité.

En revenir aux basiques pour mieux rentabiliser les politiques de relation client : ce livre a été conçu comme un voyage remontant la chaîne qui relie l’expérience client à la rentabilité. Il part en effet de l’objectif recherché (le profit durable de l’entreprise) et remonte ce que nous proposons d’appeler l’experience-profit chain, c’est-à-dire le chaînage entre les différents maillons qui vont de l’expérience client à la rentabilité de l’entreprise.

Au cœur de cette chaîne, la satisfaction apparaît comme LE maillon central. Comme nous verrons plus loin, celle-ci a un double impact, direct et indirect, sur la rentabilité : elle constitue ainsi le cœur du réacteur de l’experience-profit chain et donc naturellement le cœur de cet ouvrage.

Structuration de l’ouvrage

Aujourd’hui, la plupart des marchés sont matures ou en passe de le devenir : concurrence exacerbée, volonté de dominer par les coûts qui se reflète dans de nombreuses fusions-acquisitions et dans une guerre des prix, difficulté extrême à se différencier de façon durable, pouvoir accru des consommateurs courtisés par tous les concurrents, coûts d’acquisition de nouveaux clients de plus en plus importants, comportements de « chasseurs de primes »… Sur ce type de marché, assurer une rentabilité durable passe idéalement par l’innovation de rupture (la fameuse « disruption »). Mais une telle disruption est rare, surtout lorsque les investissements en R&D ont été diminués, voire stoppés, afin de maximiser la valeur créée pour l’actionnaire à court terme. Reste la différenciation : mais, aujourd’hui, quelle source de différenciation peut se révéler suffisamment inimitable au-delà du très court terme ?

Au total, la direction Marketing ou de l’Expérience Client doit opérer des arbitrages budgétaires entre conquérir de nouveaux clients ou retenir ses clients actuels. Or, sur un marché mature, la fidélisation semble plus rentable que la conquête. Il s’agit là du premier maillon de l’experience-profit chain à investiguer, car fidéliser est-il vraiment plus rentable que conquérir un nouveau client ? Et surtout, par quels mécanismes bien réels la fidélisation serait-elle plus rentable : quels sont les « chemins » financiers entre la fidélité des clients et la rentabilité de l’entreprise ? Au-delà des simples injonctions (« tout le monde sait très bien que fidéliser est plus rentable que conquérir ») et des mythes sur la fidélité qui font le buzz, nous n’avons jamais rencontré, parmi toutes les entreprises avec qui nous avons travaillé, un directeur financier ou un directeur général qui ait pu clairement nous préciser, calculs en main, ce différentiel de rentabilité… Pourtant, les recherches scientifiques apportent un certain nombre d’éléments permettant d’optimiser les allocations budgétaires à ce sujet.

S’il est préférable de fidéliser, et nous verrons sous quelles conditions, afin de maximiser la rentabilité, remontons alors notre experience-profit chain. La seconde question devient donc : comment fidéliser au mieux ses clients ? De nombreuses solutions coexistent, parmi lesquelles, les programmes de fidélisation, la construction d’une bonne image, la mise en place de barrières à la sortie (légales, technologiques, psychologiques, etc.), l’inertie naturelle des consommateurs, ou la recherche permanente d’une meilleure satisfaction. Comme nous le verrons, la satisfaction reste dans la plupart des cas l’un des meilleurs leviers de fidélisation, sous réserve de bien étudier la nature du lien satisfaction-fidélité, deuxième maillon de l’experience-profit chain.

En effet, comme le montrent les recherches scientifiques, ce lien n’est que très rarement simple et linéaire. C’est pourquoi il est nécessaire de sortir de la maximisation à tout prix de la satisfaction pour passer à l’optimisation de la satisfaction. En effet, comme nous le verrons, maximiser la satisfaction ne constitue pas toujours un objectif optimum, ce qui explique le faible ROI de nombreux programmes de satisfaction client. Ainsi, la question de l’optimisation de la satisfaction client constitue le troisième maillon de l’experience-profit chain : comment optimiser la satisfaction globale du client vis-à-vis de l’ensemble de son expérience avec l’entreprise ?

Enfin, un cas particulier trop souvent mis de côté mérite qu’on s’y arrête : généralement vécue comme un drame au sein de l’expérience client, la réclamation en est pourtant l’huile essentielle. En effet, sous certaines conditions, celle-ci peut se révéler un formidable accélérateur de rentabilité. Notre dernier maillon de l’experience-profit chain concerne donc le rôle de la réclamation client : pour quelles raisons et surtout sous quelles conditions une « bonne » politique de réclamation client peut-elle optimiser la satisfaction ?

Au total, comme le montre la figure 1, la chaîne évoquée plus haut peut se résumer à quelques liens basiques, mais centraux, dans la rentabilité d’une politique d’optimisation de l’expérience client.

Figure 1 – L’experience-profit chain

Les différents maillons de l’experience-profit chain sont ici reliés par des flèches représentant l’impact de chaque cause sur sa conséquence. Et comme nous l’avons vu, ce sont précisément ces liens qui constituent les « basiques » trop souvent oubliés de toute politique d’expérience client. Cet ouvrage sera donc centré sur la compréhension et sur l’optimisation de ces liens. Il s’agira, pour chacun de ces liens :

– de fournir des clés de lecture afin que le lecteur soit en mesure de prendre les bonnes décisions ;

– de présenter des méthodes et des outils efficients, issus des recherches scientifiques, destinés à optimiser les politiques d’expérience client.

Ces deux apports fourniront donc un « modèle » complet pour chacun des liens, modèle qui permettra d’optimiser chacun d’entre eux.

Après avoir décrit les « 4 chemins » qui permettent de comprendre pourquoi et comment la fidélité peut être plus rentable que la conquête, nous remonterons l’experience-profit chain en étudiant successivement (cf. figure 2) :

– le Loyalty Model, qui permet d’optimiser les investissements en satisfaction ;

– le Satisfaction Model, grâce auquel on peut hiérarchiser les éléments de l’expérience client à prioriser afin d’optimiser la satisfaction globale ;

– le Complaint Model, qui permet de mieux comprendre et de mesurer les coûts de l’insatisfaction, ainsi que la rentabilité potentielle d’un « bon » traitement des réclamations.

En parallèle, le calcul de la « valeur à vie » (Customer Lifetime Value ou CLV) de chaque client et/ou segment de clients joue également un rôle central dans la rentabilité de ces politiques, en permettant notamment de segmenter les clients et donc de prioriser les actions en fonction de cette CLV (cf. figure 2). Une telle vision sera étudiée dans le chapitre 3.

Figure 2 – Optimiser l’experience-profit chain

Le lecteur trouvera donc dans cet ouvrage à la fois des parties synthétisant les recherches académiques du domaine, mais aussi des développements plus directement applicables au quotidien. Des encadrés permettront par ailleurs d’approfondir un point spécifique et/ou d’illustrer le propos par un exemple réel ou un avis d’expert. Des renvois à des travaux de référence permettront une lecture simple et efficace sans concession à la rigueur scientifique.

Même si les parties plus scientifiques peuvent paraître moins faciles à lire, le lecteur s’apercevra vite, comme ce fut le cas pour les auteurs, qu’elles lui seront d’une aide précieuse pour optimiser ses décisions au quotidien en termes d’expérience client, mais également pour promouvoir le sens et la rentabilité de ses décisions. En effet, les très nombreuses interventions que nous avons pu faire face à des comités de direction ou lors de séminaires d’entreprise nous ont systématiquement confirmé la nécessité de donner du sens aux politiques de relation client, mais plus encore d’être en capacité d’expliquer en quoi et par quels mécanismes ces politiques peuvent être plus rentables.

Pour quelles raisons faut-il lire ce livre ?

Pour chacun des maillons de l’experience-profit chain, nous avons fait le choix d’une « modélisation », c’est-à-dire d’une vision qui ne s’arrête pas à la simple présentation d’un outil, mais qui permet d’expliciter comment et dans quelle mesure les stratégies relationnelles de l’entreprise ont un réel impact sur le développement du Capital Client.

■ Comment ?

La formalisation de chaque modèle est le fruit d’un travail de décomplexification des problématiques d’expérience client. L’ouvrage présente les concepts clés, explique sous quelles conditions et par quels « chemins causaux » ceux-ci contribuent à maximiser le profit. L’objectif est d’éclairer les choix des managers, de leur donner des grilles de lecture pour comprendre les logiques d’actions proposées et d’argumenter leurs choix auprès de leurs collaborateurs.

■ Dans quelle mesure ?

Ces « modèles » formalisent la manière dont les stratégies relationnelles de l’entreprise ont un impact sur le Capital Client. Un choix stratégique ne peut être établi, accepté et donc implémenté sans pouvoir prouver sa contribution à la création de valeur. C’est la raison pour laquelle chacun des modèles proposés fait l’objet d’une démonstration de son retour sur investissement. Nous proposons également une vue d’ensemble en montrant comment ces modèles interagissent pour contribuer directement et indirectement au Capital Client de l’entreprise.

Au total, cette approche de l’intégralité de l’experience-profit chain, modèle par modèle, doit donc permettre au lecteur de comprendre, de décider en connaissance de cause mais aussi de pouvoir justifier de la rentabilité de ses décisions.

Pourquoi un ouvrage fondé sur les recherches scientifiques ?

À cause de son incapacité à démontrer clairement, c’est-à-dire de façon suffisamment crédible et donc chiffrée, sa rentabilité, la relation client a longtemps été le parent pauvre en matière d’investissement. Et dans un monde de plus en plus centré sur la réduction des coûts, chaque service doit encore plus prouver sa rentabilité… Fort de ce constat, nous avons accordé une importance toute particulière à l’explication et à la démonstration chiffrée de l’efficacité potentielle d’une bonne compréhension de chacun des éléments de l’experience-profit chain. C’est pourquoi nous avons réalisé un état des lieux des connaissances scientifiques afin d’apporter des preuves crédibles de l’impact potentiel des politiques d’expérience client bâties à partir des résultats d’études publiées dans les meilleures revues scientifiques. Mais si ces recherches fournissent un cadre solide permettant d’optimiser les décisions, cela ne signifie pas pour autant qu’elles permettent de traiter parfaitement et systématiquement tous les cas de figure (loin de là !), ni même qu’elles résisteront aux évolutions futures des connaissances. Au contraire, leurs résultats ont vocation à évoluer au fur et à mesure des progrès réalisés.

Pour le lecteur, l’intérêt du positionnement scientifique de cet ouvrage est donc double :

– fournir des éléments permettant d’optimiser les décisions et donc le ROI des politiques d’expérience client (experience-profit chain) ;

– pouvoir prouver aux décideurs (comité de direction, comité exécutif, actionnaires, etc.) la rentabilité de telles décisions, ouvrant ainsi la porte à une augmentation significative des investissements en relation client « intelligente ».

Plan de l’ouvrage

Cet ouvrage est donc organisé autour de l’experience-profit chain. Chacun des maillons de cette chaîne y est abordé, en partant évidemment de son objectif ultime : la rentabilité durable de l’entreprise. Chaque partie répond ainsi à une problématique précise liée à l’optimisation de l’experience-profit chain :

• La première question concerne la rentabilité des politiques de fidélisation, et plus particulièrement le choix entre acquisition et fidélisation. Plus encore, le « pourquoi », c’est-à-dire par quels mécanismes, la fidélité peut rapporter plus que l’acquisition y est abordé en détail afin de permettre aux managers de décider en connaissance de cause des priorités d’actions, évitant ainsi de succomber aux effets de mode ou de simple imitation… Pour ce faire, l’experience-profit chain s’appuie ici sur l’analyse des 4 chemins, véritable « effet accélérateur » potentiel de la rentabilité des politiques de fidélité. L’analyse de ces 4 chemins permettra de non seulement comprendre pourquoi la plupart des politiques de fidélisation actuelles ont des ROI faibles, voire négatifs, mais aussi de mettre en lumière l’absolue nécessité, toujours dans une perspective de rentabilité accrue, de ne plus confondre « vraie » et « pseudo » fidélité.

Fort du constat de l’importante rentabilité potentielle d’une politique visant à transformer ses clients en « vrais fidèles » et non en « pseudo-fidèles », nous verrons alors pourquoi et comment le marketing relationnel s’est peu à peu substitué au marketing transactionnel : comment gérer au mieux son portefeuille clients et non plus son portefeuille produits ?

Dans ce cadre, l’objectif consiste à maximiser son Capital Client en :

– maximisant les Customer Lifetime Value (CLV) de chacun des clients actuels (fidélisation) ;

– créant de nouvelles CLV (acquisition des « meilleurs » clients, et ce, de façon durable).

Comme nous le verrons, la CLV constitue donc une variable fondamentale de segmentation des clients afin d’optimiser la rentabilité de l’experience-profit chain.

Figure 3

• La deuxième question de l’experience-profit chain a trait à l’augmentation de la fidélité3. Après avoir montré pourquoi la satisfaction constitue l’un des meilleurs leviers, et en tout état de cause un basique, de toute politique de fidélisation, les liens satisfaction-fidélité seront étudiés afin de ne plus rechercher à maximiser systématiquement la satisfaction, mais plutôt à l’optimiser dans un objectif de fidélisation, induisant ainsi un ROI largement supérieur.

Nous introduisons ici le Loyalty Model qui permet de comprendre la nature de ces liens, et donc de mettre en œuvre des politiques adaptées aux spécificités de l’entreprise.

Figure 4

• Une fois le Loyalty Model connu, la troisième question concerne l’optimisation de l’ensemble de l’expérience vécue par le client. Une nouvelle fois, il s’agit bien d’optimisation et non de maximisation systématique, cette dernière étant trop souvent synonyme de ROI faibles, voire négatifs. La question consiste donc ici à savoir comment optimiser la satisfaction globale des clients.

Dans ce contexte, le Satisfaction Model permet aux managers de hiérarchiser les priorités d’action afin d’optimiser cette satisfaction globale.

Figure 5

• Enfin, la quatrième question d’optimisation de l’experience-profit chain concerne un maillon souvent oublié (volontairement) car perçu comme négatif : la réclamation client. Pourquoi et sous quelles conditions la réclamation peut-elle devenir une véritable mine d’or pour l’entreprise ? Le Complaint Model répond à cette question en permettant de calculer les liens entre réclamation et rentabilité dans le contexte spécifique de l’entreprise. Cette partie propose, de plus, des méthodes et des outils permettant d’optimiser le recueil, le traitement et l’utilisation des réclamations clients.

Figure 6

Notes

1. Rigby D. K., Reichheld F. F. et Schefter P., « Avoid the four perils of CRM », Harvard Business Review, 2002, 2, pp. 101-109 et Fournier S., Dobscha S. et Mick D. G., « Preventing the premature death of relationship marketing », Harvard Business Review, 1998, 1, pp. 42-51.

2. Citons tout de même ici deux ouvrages qui, parmi bien d’autres, permettent de « prendre de la hauteur » par rapport à cette problématique. Ils intéresseront en particulier le lecteur non directement concerné par les outils. L’un s’attache à détruire les mythes autour de la fidélité (Keiningham T. L., Vavra T. G., Aksoy L. et Wallard H., Loyalty Myths, New Jersey, John Wiley & Sons, 254 p., 2006) et l’autre propose une approche transversale de l’ensemble de la problématique (Rust R. T., Zeithaml V. A. et Lemon K. N., Driving Customer Equity: How Customer Lifetime Value is Reshaping Corporate Strategy, New York, The Free Press, 292 p., 2000). Ce dernier semble particulièrement intéressant pour bien comprendre les enjeux réels des politiques de marketing relationnel, de CRM et/ou d’expérience client.

3. Pour faciliter la lecture, cette question fait l’objet d’un chapitre spécifique figurant en fin de 1re partie.

Partie 1

Mesurer
et développer
son Capital Client

Comme le soulignent les résultats du second Baromètre sur les préoccupations managériales des entreprises conduit par la FNEGE (http://www.fnege.org/), la thématique « Relation client/expérience client/stratégie client » constitue en 2015, comme en 2013, la première préoccupation des chefs d’entreprise devant l’innovation et la mobilisation des équipes. Pourtant, le management de la relation client est en pleine mutation et il est difficile de présenter une philosophie et des pratiques homogènes. Pour comprendre ces évolutions, il est utile de s’interroger sur la manière dont la relation client contribue à créer de la valeur, mais aussi comment l’évolution naturelle des marchés transforme les pratiques. Plutôt qu’une longue démonstration, un exemple fictif, volontairement caricatural, permet d’illustrer dans quelle mesure la relation client joue ou non un rôle prépondérant dans le business model d’une entreprise, mais aussi pourquoi le marketing transactionnel évolue « naturellement » vers un marketing plus relationnel lorsque les marchés deviennent de plus en plus concurrentiels.

L’apparition du marketing relationnel, un processus inéluctable

Cet exemple, ainsi que les chiffres qu’il contient sont, bien sûr, totalement fictifs. Mais chacun y reconnaîtra cependant des choses qu’il peut vivre au quotidien dans son entreprise et/ou lire tous les jours dans la presse économique.

Supposons qu’un marché se crée à partir d’une réelle innovation de rupture : pour caricaturer, disons que nous venons d’inventer l’électricité (t1).

Nous n’avons aucun doute sur les opportunités commerciales de cette invention puisqu’elle représente une forte valeur pour les consommateurs potentiels et que les applications sont multiples. À ce stade, nos principaux problèmes concernent avant tout le dépôt de brevets, le financement et la fiabilisation de l’outil de production. Pour commercialiser l’électricité, nous n’avons pas besoin d’embaucher un marketer. En effet, compte tenu de notre position de force, la gestion de la relation client se résume à la fameuse maxime d’Henry Ford : « Vous pouvez acheter une Ford de la couleur que vous voulez, pourvu qu’elle soit noire. » Cette situation de monopole de fait ainsi qu’une demande très largement supérieure à l’offre ne nous incitent évidemment pas à mettre le client au cœur de notre organisation.

Le marché croît, par exemple, de 1 500 % chaque année (t2). Notre principal problème consiste à gérer cette croissance et à assumer l’industrialisation à grande échelle. L’investissement et les problèmes d’organisation sont tels que nous réfléchissons sérieusement à faire rentrer des investisseurs de façon à trouver les moyens et les compétences pour soutenir une telle croissance. Comme en t1, nous n’avons évidemment aucun intérêt à embaucher un marketer dans la mesure où la demande est encore largement supérieure à l’offre : les clients attendent toujours avec impatience d’être connectés au réseau.

Le marché croît toujours fortement (500 %), mais les premiers concurrents sont arrivés (t3). Ils n’ont pas d’impact significatif sur notre activité car la demande est encore largement supérieure à l’offre et notre croissance est de l’ordre de 380 %. L’embauche d’un marketer n’est donc pas une priorité : nous préférons renforcer notre réseau de vendeurs et notre directeur commercial, nouvellement embauché, est en charge de l’animation de cette force de vente. Le but est clair : arriver le premier chez les clients non encore connectés.

Puis la croissance du marché décline (50 %) car la plupart des consommateurs sont désormais « électrifiés » (t4). De très nombreux concurrents sont apparus, attirés par le profit sur ce marché. Nous commençons donc à perdre certains clients, même si cette perte est compensée par un taux de croissance encore positif (10 %). Nous sommes alertés par notre directeur commercial qui constate que de nombreux prospects ont déjà été visités par nos concurrents et qu’il devient de plus en plus difficile de transformer les contacts clients. Il nous demande donc de renforcer son équipe en recrutant et en motivant les meilleurs vendeurs afin d’augmenter encore le nombre de visites.

La concurrence devient de plus en plus agressive alors que la croissance du marché est désormais inférieure à 5 % (t5). L’offre devient clairement supérieure à la demande. Les rachats et fusions se multiplient pour atteindre la « taille critique » au service d’une stratégie de domination par les coûts. Notre croissance est nulle et nos vendeurs nous soutiennent que notre offre habituelle n’est plus adaptée car les clients ont des besoins différenciés et font jouer la concurrence afin de négocier les contrats. Nous embauchons donc un marketer afin de segmenter le marché, déterminer plus précisément les cibles à prioriser ainsi que le positionnement adéquat, adaptant ainsi nos offres aux attentes spécifiques des différents types de clients. Les vendeurs doivent en effet être soutenus afin de démarcher les clients cibles, leur proposer des offres perçues comme supérieures à la concurrence sur des critères clés à l’aide d’argumentaires efficaces. L’objectif prioritaire est de faciliter la vente et de retrouver de la croissance en étant perçu comme meilleur que nos concurrents au moment de l’acte d’achat (différenciation). Cet objectif conduit progressivement l’entreprise à formuler des offres de plus en plus personnalisées pour répondre à des clients particulièrement exigeants, jusqu’à arriver à du quasi-« one-to-one ».

Malgré nos efforts, la croissance de l’entreprise décline (– 5 %) alors que le marché est atone (t6). Les consommateurs font maintenant l’objet de propositions commerciales régulières et toujours plus agressives. Le marché est devenu, par fusions-acquisitions successives, un oligopole : les plus petits ont une stratégie de niche alors que les acteurs les plus importants accentuent leur stratégie de domination par les coûts. En interne, la pression financière à court terme est donc particulièrement forte et les cost-killers sont partout. Tous les concurrents tentent de différencier leurs offres mais cette différenciation est de plus en plus artificielle.

Deux stratégies sont alors possibles :

1) L’innovation de rupture afin de sortir par le haut du jeu concurrentiel et réinitialiser le processus en t1, sachant que la politique de réduction des coûts a probablement limité le potentiel de R&D puisque, comme on l’entend souvent : « La R&D est un centre de coût »… Une alternative consiste alors à racheter (cher) des start-up ayant, elles, développé une potentielle innovation de rupture (cf. le monde pharmaceutique).

2) Développer un avantage concurrentiel durable en investissant sur la relation client afin de fidéliser les clients actuels ; d’en faire un argument de vente auprès des prospects.

Par ailleurs, contrairement aux périodes précédentes, les coûts d’acquisition d’un nouveau client sont devenus extrêmement élevés. En effet, tous les clients (ou presque) étant maintenant raccordés, acquérir un nouveau client passe nécessairement par la résiliation de son contrat avec son fournisseur actuel. Dans ce contexte, la fidélisation devient le moyen le plus rentable pour créer de la valeur. Notre directeur marketing a désormais pour rôle de manager le Capital Client de l’entreprise : il doit fidéliser les « meilleurs » clients (ceux qui vont rapporter le plus et le plus longtemps à l’entreprise) et maximiser le rendement des efforts consentis pour y parvenir, ce qui suppose de comprendre pour quelles raisons les clients valorisent des relations de long terme.

Toutefois, l’expérience montre qu’une vision trop étroite de cette stratégie peut se révéler très coûteuse, voire vouée à l’échec : il est difficile de retenir des clients éternellement, et, au mieux, l’entreprise stagne en ne faisant que conserver ses clients actuels, etc. Il est donc nécessaire : de recruter également de nouveaux clients tout en évaluant leur rentabilité car les coûts d’acquisitions sont élevés ; de trouver des relais de croissance en dynamisant l’activité de notre propre portefeuille client à travers la création d’une « vraie » (et non d’une « pseudo ») fidélité. Nous voilà de plain-pied dans l’ère du marketing relationnel…

Cette petite histoire illustre pourquoi, contrairement à ce qu’affirme une rumeur persistante, fidéliser à tout prix ses clients n’est pas systématiquement le meilleur moyen de maximiser la valeur créée sur le marché. Une réflexion sur le degré de maturité du marché et sur la supériorité d’une stratégie de fidélisation comparativement à une stratégie d’acquisition doit ainsi permettre de statuer sur la nécessité de privilégier la fidélisation à la conquête. Mais encore faut-il être capable d’évaluer la rentabilité d’une telle stratégie de fidélisation.

Chapitre 1

De la fidélité
à la rentabilité

Executive summary

►► Fidéliser est-il systématiquement plus rentable que conquérir de nouveaux clients ? En répondant à cette question fondamentale pour toute politique de relation client, ce chapitre permet :

– de comprendre pourquoi fidéliser peut être, sous certaines conditions, plus rentable que conquérir ;

– de savoir mieux répartir ses investissements entre fidélité et conquête dans son propre contexte.

►► Ce chapitre aborde également un écueil central et pourtant méconnu : la confusion entre pseudo-fidélité et vraie fidélité, confusion qui explique en grande partie le manque de rentabilité de nombreux programmes de relation client.

Toute entreprise désireuse d’investir massivement dans la satisfaction, la fidélisation et plus généralement dans des politiques de marketing relationnel doit nécessairement se poser une première question préalable : fidéliser ses clients est-il réellement plus rentable que d’en conquérir de nouveaux ?

Si la réponse à cette première question est centrale pour optimiser l’experience-profit chain, réaffirmons en préambule qu’il n’est évidemment pas question ici d’un strict choix binaire : fidéliser OU conquérir. Ces deux objectifs sont à l’évidence complémentaires et doivent donc être poursuivis en parallèle. En effet, une entreprise qui n’acquerrait pas de nouveaux clients se retrouverait tôt ou tard privée de clients, soit par « attrition naturelle » (retenir tous ses clients durant leur vie entière semble utopique), soit par « vieillissement naturel » de sa clientèle. Ainsi, la question de la rentabilité de la fidélisation et de la conquête ne concerne en réalité que la répartition des efforts de l’entreprise, en argent, en temps et en énergie.

Mais répondre à cette première question fondamentale ne peut se faire qu’en ayant défini clairement, au préalable, ce qu’est la « fidélité » d’un client. En effet, selon les définitions, la rentabilité peut être ou non au rendez-vous… ce qui expliquerait pourquoi certaines entreprises se plaignent du manque de rentabilité de leurs politiques de fidélisation.

Qu’est-ce que la fidélité d’un client ?

« Encore une question purement théorique ! » pourrait-on penser. Perdez donc quelques secondes et demandez aux personnes autour de vous de définir ce qu’est la fidélité d’un client (et ce de façon anonyme, chacun donnant la réponse de son côté sans connaître les définitions des autres). Lisez alors tout haut les différentes réponses… Vous constaterez comme nous, qui le pratiquons depuis fort longtemps, que ce jeu est extrêmement efficace pour persuader un comité de direction, des managers ou encore des collaborateurs qu’il est absolument indispensable, avant toute chose, de clarifier et de partager la même vision de ce mot que tout le monde emploie sans jamais, finalement, s’être posé une double question pourtant centrale en termes de rentabilité :

• Au fond, qu’est-ce que la fidélité ?

• Mes collègues/collaborateurs partagent-ils la même définition ?

La fidélité constitue un sujet central depuis fort longtemps (Copeland, 1923)1, et a fait l’objet de très nombreuses définitions : dès 1978, Jacoby et Chesnut2 en recensaient déjà plus de 53 ! Celles-ci sont classiquement regroupées autour de trois visions : une vision comportementale (rachat), une vision attitudinale (préférence) et une vision duale regroupant les deux approches précédentes. Si la vision comportementale a été longtemps dominante, Day, dès 19693, critique l’utilisation de mesures de fidélité réalisées uniquement à partir de comportements d’achat. Il argue que celles-ci ne permettent pas de distinguer la vraie fidélité de la fausse fidélité. « Ce type d’acheteurs pseudo fidèles n’a aucun attachement à la marque, et peut être immédiatement capturé par un concurrent qui propose une meilleure alternative… » (ici). En ajoutant une mesure attitudinale aux indicateurs comportementaux, Day obtient ainsi une prévision deux fois meilleure que celle issue d’une mesure simplement comportementale.

L’approche duale (ou composite) de la fidélité propose donc une vision fondée, d’après Dick et Basu (1994)4, sur la relation entre le choix répété et l’attitude relative. Comme le synthétise très bien Trinquecoste (1996)5, on peut considérer que la fidélité « s’exprime par les comportements de consommation et s’explique par les attitudes favorables des consommateurs à l’égard des produits ou de la marque » (ici). En croisant ces deux dimensions, Dick et Basu (1994)6 distinguent quatre types de fidélité (tableau 1.1).

Tableau 1.1 – Une typologie de la fidélité

Achats non répétés

Achats répétés de la marque

Attitude relative positive

Fidélité latente

Vraie fidélité

Attitude relative non positive

Infidélité

Pseudo-fidélité

D’après Dick et Basu, 1994.

L’apport central de la vision duale de la fidélité réside dans le fait de ne plus confondre vraie et pseudo-fidélité. Ce distinguo, qui peut paraître subtil voire purement théorique en première analyse, se révèle pourtant fondamental dans la pratique. En effet, comme nous le verrons, seule la vraie fidélité est susceptible de générer un effet multiplicateur sur la rentabilité. Voilà pourquoi nous retiendrons ici une définition devenue classique aujourd’hui, mais qui recouvre bien l’ensemble du concept : « Un engagement profond poussant le consommateur à réacheter invariablement dans le futur un produit ou un service qu’il préfère, et ce en dépit des influences situationnelles ou des actions marketing qui pourraient l’en détourner » (Oliver, 1997, p. 392).

La fidélité est donc un comportement qui s’exprime au cours du temps et par lequel un individu sélectionne un fournisseur malgré une ou plusieurs alternatives. Ce comportement est biaisé (i.e. il n’est pas aléatoire) et résulte d’un processus psychologique7. Un client fidèle s’est ainsi construit des barrières psychologiques à la sortie qui protègent l’entreprise des offres concurrentes. Une stratégie de (vraie) fidélisation visera donc idéalement à reproduire une situation de « monopole », au même titre que l’innovation, grâce à laquelle le client choisit de privilégier l’entreprise.

Une fois la fidélité définie, il est utile de savoir si celle-ci est plus rentable que la conquête, mais surtout de comprendre pourquoi et sous quelles conditions elle peut l’être. En effet, bien plus que des chiffres moyennés sur de nombreux secteurs, seule une bonne compréhension des mécanismes qui régissent les liens fidélité-rentabilité permet de calculer ces liens dans le cas d’une entreprise ou d’un marché particulier.

Fidélité et rentabilité

« Quel que soit le contexte, une entreprise ne doit pas considérer comme acquis le fait que fidéliser ses clients soit systématiquement rentable » (Reinartz et Kumar, 2002, p. 94)8. Une telle affirmation va certes contre les idées reçues et les simplifications outrancières (« Il faut fidéliser ! ») permettant d’éviter de se poser les vraies questions. Mais fort des problèmes de définition évoqués ci-dessus, on comprend mieux la complexité des liens fidélité-profit, et donc toute l’importance et toute l’actualité de cette affirmation. En effet, selon la définition retenue, les liens s’avèrent très différents. De plus, comme sous le même terme de « rentabilité », de nombreuses mesures différentes sont utilisées (rentabilité par client, ROI, ROA, Ebitda, cash-flow, q de Tobin, valeur de l’entreprise, cours de Bourse, etc.), dégager une tendance claire devient particulièrement difficile. Nous ne rentrerons donc pas ici dans le détail de chacune des études concernées, mais citerons d’abord quelques chiffres avant de nous intéresser au vrai problème : comprendre pourquoi et sous quelles conditions la fidélité peut être véritablement rentable.

Quelques chiffres

Les liens fidélité-profit ont été étudiés par les chercheurs mais aussi par de nombreux praticiens. Malheureusement, les résultats de ces derniers posent problème : soit ils sont strictement confidentiels puisque l’entreprise concernée ne tient évidemment pas à divulguer ces informations à l’extérieur, soit ils proviennent de consultants en fidélisation dont on peut craindre qu’ils ne soient juges et parties… Les résultats référents de F. F. Reichheld posent ainsi question, et ce malgré tout le sérieux qu’on peut prêter à leur auteur, associé réputé du cabinet Bain & Co dont l’un des métiers phares consiste justement à aider les entreprises à construire et à optimiser leurs politiques de fidélisation (cf. http://www.bain.com/).

Recensons donc d’abord certains résultats issus de revues scientifiques9 avant de proposer une rapide revue de ceux de F. F. Reichheld, ces derniers étant fournis ici dans un objectif de transparence : connaître les chiffres originaux permet en effet d’éviter un bouche à oreille toujours néfaste au respect de ces chiffres10 !

• Gupta, Lehman et Stuart11 (2004) montrent que gagner en fidélité est plus rentable qu’augmenter la marge ou réduire les coûts d’acquisition : selon ces auteurs, 1 % de gain en rétention améliore la rentabilité d’environ 5 %, alors qu’un accroissement similaire en marge ou en (réduction des) coûts d’acquisition n’améliore la rentabilité que de 1,1 % et 0,1 %, respectivement.

• Dans un contexte BtoB, Reinartz, Thomas et Kumar12 (2005) analysent les effets d’un sous-investissement en rétention et en acquisition. Ils constatent qu’un sous-investissement de 25 % en rétention diminue le ROI de 55 %, là où le même sous-investissement de 25 % en acquisition ne diminue cette fois le ROI que de 3 %. Ces auteurs en déduisent que la répartition optimale des allocations budgétaires entre rétention et acquisition devrait être, dans le cas étudié, de 79 % en faveur d’une politique de rétention et de seulement 21 % pour l’acquisition. Ainsi, comme le souligne cette étude, la rentabilité des politiques de fidélisation conduit à ce que sous-investir en rétention ait des conséquences bien plus importantes que sous-investir en acquisition. Un tel constat est confirmé par Thomas, Blattberg et Fox13 (2004) dans le secteur pharmaceutique, avec une répartition optimale de 86 % en rétention et 14 % en acquisition.

• Sur le marché européen du « do it yourself », (grande surface spécialisée en bricolage), Vogel, Evanschitzky et Ramaseshan14 (2008) constatent qu’un point d’intention supplémentaire de fidélité conduit, toutes choses égales par ailleurs, à une augmentation moyenne des ventes d’environ 21 dollars sur une période de 6 mois. En extrapolant ce chiffre à l’ensemble de la base de données clients (1,5 million), ces auteurs concluent que si l’enseigne concernée arrivait à augmenter l’intention de fidélité de chaque client d’un seul point, les ventes devraient augmenter de plus de 31 millions de dollars.

Mais si la fidélité a un rôle positif en termes d’accroissement des ventes par exemple, elle semble aussi impacter la réduction des coûts :

• Selon le TARP (Technical Assistance Research Program)15, fidéliser un client coûte en moyenne 5 fois moins cher qu’en gagner un nouveau. On notera tout de même que ce chiffre référent – souvent déformé d’ailleurs – 1) n’est qu’une moyenne qui cache donc de probables variations au sein de l’échantillon concerné (cf. exemple télécoms infra) ; 2) provient d’études menées aux États-Unis à la fin des années 1970… Il convient donc d’être plus que prudent dans l’utilisation d’un tel chiffre, bien que celui-ci soit systématiquement cité – quasi systématiquement d’ailleurs sans référence à sa source exacte. Deux exemples viennent illustrer cet état de fait :

– Dans les années 2000, sur le marché américain des télécoms, le coût moyen d’acquisition d’un client était de 600 $ alors que son coût de rétention n’était que de 20 $ (source : étude PWC), soit 30 fois moins ;

– Enfin, dans le secteur bancaire français, V. Taupin, D. G. du Crédit du Nord en mai 2011 (source : Le Point, no 2019) affirmait ainsi « aussi avantageuses soient-elles, les conditions accordées [à un client actuel] reviennent moins cher que le coût d’acquisition d’un nouveau client ».

Mais les chiffres les plus référents du domaine, en tout cas les plus cités, sont sans conteste ceux mentionnés par F. F. Reichheld dans ses nombreuses publications. Le tableau ci-dessous reprend quelques-uns de ceux-ci (les différences avec les articles et/ouvrages originaux sont dues à des réactualisations, celles-ci étant intégrées dans ce tableau).

Tableau 1.2 – Croissance du profit pour un gain de 5 % de fidélité

Chaîne de service automobile

28 %

Logiciel

35 %

Banque d’affaires

35 %

Distribution industrielle

45 %

Agent d’assurance

50 %

Cartes de crédit

125 %

Source : F. F. Reichheld16

Ainsi, selon les études de Bain & Co., réduire de 5 % la défection des clients peut accroître la rentabilité de l’entreprise jusqu’à 125 % (cf. cartes de crédit), soit plus de deux fois les profits initiaux. Outre les chiffres en eux-mêmes qui montrent bien ce que F. F. Reichheld et ses collègues veulent souligner, c’est-à-dire la rentabilité d’une politique de fidélisation de ses clients, ce tableau est aussi intéressant à double titre.

D’une part, on se demande comment fidéliser 5 % de clients en plus par rapport à l’existant peut multiplier par plus de deux (cf. 125 %) la rentabilité globale d’une entreprise… Ce tableau nous permet donc de prendre conscience d’un véritable effet multiplicateur de la fidélité : un client fidèle devrait ainsi rapporter beaucoup plus qu’un nouveau client, même si les deux consomment le même produit et/ou service. Il est donc central de comprendre cet effet multiplicateur, et notamment ses mécanismes. C’est l’objet du point suivant (cf. ici).

D’autre part, on constate dans ce tableau une forte variabilité entre secteurs. Ainsi, la rentabilité de la fidélité dépendrait du secteur, et fidéliser ses clients serait donc moins rentable dans certains secteurs, même si les chiffres de Reichheld restent extrêmement positifs (ex. : + 5 % de fidélité ⇒ + 28 % de profits). D’ailleurs, de nombreux secteurs ne figurent pas dans ce tableau, sans doute parce que Bain & Co. n’a pas suffisamment collecté de données dans ceux-ci pour être suffisamment affirmatif17. Mais en généralisant les variations observées dans le tableau 1.2, on peut aussi penser qu’il existe des secteurs dans lesquels la fidélisation n’est pas rentable. Par exemple, Coyles et Gokey (2002)18 montrent, à partir d’une étude sur 1 200 ménages dans 16 secteurs différents, que jouer sur les marges et les ventes croisées rapporte plus que fidéliser ses clients. De même Keiningham19, Vavra, Aksoy et Wallard critiquent fortement les affirmations de Reichheld tout au long de leur ouvrage dédié à cette problématique (« Loyalty Myths »). Ils insistent notamment, à raison, sur le fait que le succès des politiques de fidélisation semble restreint à des marchés à faible croissance et faible rentabilité mais aussi à taux de fidélité déjà extrêmement élevés : ainsi, l’exemple du secteur bancaire (cartes de crédit) où « 5 % de fidélité en plus » générerait 125 % de rentabilité supplémentaire concerne le passage de 90 à 95 % de clients fidèles, et non de 12 % à 17 % ou encore de 46 % à 51 %… De très nombreux autres exemples viennent corroborer ce point de vue : fidéliser ne constitue en rien une panacée universelle et systématique.

Mais au total, une certaine convergence semble apparaître au sein des affirmations des (vrais) spécialistes du domaine : plus le marché est mature (cf. t6 ici : concurrence exacerbée, guerre des prix, difficulté à se différencier de façon durable, consommateur informé et volatil, etc.), plus la fidélisation devrait être rentable, notamment compte tenu de la rareté des nouveaux clients et de leurs coûts d’acquisition. Ainsi, comme l’affirment Gupta et Zeithaml20 (2006, p. 733) : « […] la répartition budgétaire entre rétention et acquisition dépend du cycle de vie du produit ou du secteur. Par exemple, sur des marchés en forte croissance tels que l’Inde ou la Chine, il paraît plus intéressant de privilégier l’acquisition plutôt que la rétention. »

Pour conclure, Keiningham, Vavra, Aksoy et Wallard (2005) résument bien l’enjeu de la problématique : « La chaîne causale qui relie la fidélité au profit est complexe et non linéaire. Il est donc fondamental de bien analyser celle-ci dans le contexte spécifique à ses propres clients et à son propre marché » (ici). En effet, contrairement à une idée reçue très à la mode, la réponse à notre première question de l’experience-profit chain (fidéliser est-il plus rentable que conquérir ?) n’est en aucun cas évidente et encore moins systématique. Ainsi, plutôt que de considérer la fidélité comme un objectif ultime, il semble largement préférable d’investir dans une véritable compréhension des liens fidélité-rentabilité, et ce dans son propre contexte.

Pourquoi la fidélité peut-elle être potentiellement si rentable ? Les 4 chemins

Quels sont les effets multiplicateurs en jeu entre fidélité et rentabilité ? Pour prendre un exemple simple, pourquoi un client qui va systématiquement chez le même coiffeur ferait-il gagner plus d’argent à celui-ci, comparativement à un nouveau client, alors que les deux achètent la même coupe de cheveux au même prix ?

De nombreux arguments ont été avancés à ce sujet, mais peu ont été scientifiquement vérifiés. En conséquence, plutôt que de proposer un inventaire à la Prévert recensant toutes ces possibilités, concentrons-nous plutôt sur le cœur de la problématique : quels sont les principaux « chemins » entre fidélité et profit ?

V. A. Zeithaml21 (2000) résume les quatre principaux chemins sur lesquels s’accordent la plupart des chercheurs et des managers : « […] la fidélité impacte positivement les profits (à travers la réduction des coûts, les achats croisés, une moindre sensibilité au prix et le bouche à oreille) » (p. 83) – cf. figure 1.1.

Figure 1.1 – Comprendre pourquoi fidéliser peut fortement accroître le profit : les 4 chemins

L’existence de ces 4 chemins ne signifie pas pour autant :

– qu’il n’existe qu’eux. D’autres chemins peuvent en effet exister au cas par cas (accroissement de la fréquence d’achat, etc.) ;

– que chacun de ces 4 chemins fonctionne systématiquement de la même façon dans toutes les entreprises et dans tous les secteurs. En effet, la rentabilité gagnée à travers chacun des 4 chemins (c’est-à-dire « l’épaisseur des flèches ») est spécifique à chaque cas. Il se peut même que certains « chemins » n’existent pas dans certains secteurs.

Ainsi dans la téléphonie mobile, le bouche à oreille a un impact particulièrement important sur le segment des adolescents : il a en effet été calculé qu’un adolescent fidèle et crédible est susceptible d’attirer un nombre important de ses amis chez son fournisseur. À l’inverse, chez Alstom Transport (fabricant de matériel de transport ferroviaire) comme chez ses concurrents, la réduction des coûts constitue l’un des principaux « chemins ». En effet, un client fidèle est beaucoup moins coûteux à servir et à satisfaire, entre autres grâce à la connaissance mutuelle acquise au préalable. Détaillons donc chacun de ces chemins potentiels (l’ordre n’a pas d’importance, leur rôle variant selon les cas).

■ Bouche à oreille

Un client fidèle aurait tendance à plus recommander son fournisseur auprès de ses collègues et amis, réduisant ainsi sensiblement les coûts de conquête de nouveaux clients (forte crédibilité de l’émetteur et coût nul pour l’entreprise). Si cette affirmation semble particulièrement vraie en ce qui concerne l’adoption de nouveaux produits22, elle l’est encore plus dans les services, par essence intangibles : en diminuant le risque perçu, le bouche à oreille favorise la préférence et l’achat23. Et si Srinivasan, Anderson, et Ponnavolu24 (2002) confirment ces résultats dans un contexte online, la littérature récente sur le bouche à oreille fournit également d’autres éléments intéressants :

• Garnefeld, Helm et Eggert25 (2011) montrent par exemple que le fait même de faire du bouche à oreille renforce la fidélité à la fois attitudinale et comportementale de celui qui le fait : l’effet positif du bouche à oreille s’exerce donc à la fois sur le receveur et sur l’envoyeur. En conséquence, ces auteurs conseillent aux entreprises de motiver tout particulièrement les clients récents à faire du bouche à oreille afin de sécuriser leur propre fidélité.

• Villanueva, Yoo et Hanssens26 (2008) s’intéressent à la valeur nette des clients selon si ceux-ci ont été acquis par des actions marketing ou par du bouche à oreille. En supposant que les coûts associés au bouche à oreille soient nuls pour l’entreprise, ils constatent que lorsque celle-ci dépense 10 $ pour acquérir un nouveau client, la valeur nette du client acquis grâce à des actions marketing est de 1,76 $ en moyenne, là où celle des clients acquis par bouche à oreille est de 23,48 $ : un client acquis par bouche à oreille est ainsi beaucoup plus rentable qu’un autre, indiquant que le bouche à oreille permet non seulement de diminuer les coûts d’acquisition, mais aussi de recruter des clients plus rentables. Ces auteurs conseillent donc aux entreprises de faire ce calcul dans leur propre cas, puis de stimuler le bouche à oreille en intéressant financièrement leurs clients en fonction de ce calcul. Pour aller plus loin, Schmitt, Skiera et Van den Bulte27 (2011) montrent que même les clients acquis par de telles pratiques (bouche à oreille clairement stimulé par l’entreprise) sont 16 % plus rentables en moyenne que les clients acquis par d’autres méthodes.

Voilà pourquoi, comme nous l’évoquerons plus loin dans ce chapitre, le calcul de la CRV (Customer Referral Value) semble particulièrement important pour optimiser l’experience-profit chain. Voilà aussi pourquoi F. F. Reichheld a proposé en 200328 un « nouvel » indicateur fondé sur le bouche à oreille, le Net Promoter Score (NPS), indicateur qui a été, depuis, mis en place dans de très nombreuses entreprises. Le NPS est ainsi devenu aujourd’hui l’un des indicateurs incontournables de la relation client. Mais au vu des enjeux qui lui sont liés, il est important d’en connaître les atouts et les limites (cf. encadré ci-dessous).

Net Promoter Score (NPS®) : enjeux, atouts et limites29

Le NPS est calculé à partir d’une question classique de recommandation (cf. figure ici) : « Recommanderiez-vous XXX à un collègue ou un ami ? » (ou « quelle est la probabilité que vous recommandiez XXX à un collègue ou un ami ? »), l’échelle proposée par Reichheld allant de 0 (pas tout probable) à 10 (très probable) – d’autres verbalisations étant également possibles (de « je ne recommanderais sûrement pas » à « je recommanderais sûrement »). Les répondants sont ensuite divisés en trois groupes : 9-10 (« Promoters »), 7-8 (« Passively satisfied ») et 0-6 (« Detractors »). Le Net Promoter Score, comme son nom l’indique, est calculé en retirant le pourcentage de détracteurs du pourcentage de promoteurs. Une entreprise ayant ainsi 43 % de promoteurs (notes 9-10) et 21 % de détracteurs (notes 0-6) aura donc un NPS de + 22 (43-21). Comme on peut le constater, le NPS peut donc aller de – 100 (que des détracteurs) à + 100 (que des promoteurs).

D’après Reichheld, l’intérêt majeur du NPS réside dans sa capacité à prédire la croissance future de l’entreprise : finies les longues études de satisfaction comprenant de nombreuses questions, et bienvenue à LA seule question qui vaille la peine. Cependant, suite aux nombreuses critiques sur le manque d’opérationnalité du NPS (si je veux améliorer mon NPS, sur quoi dois-je jouer ?), une seconde question a été conseillée par l’auteur : « What is the one thing we could do to most improve our score ? » ou encore « What is the primary reason for your rating ? » ; ces questions étant souvent traduites en français par « pourquoi [avez-vous donné cette note] ? ».

Figure 1.2 – Comment est calculé le NPS ?

Au total, le NPS ne mesure qu’une des conséquences positives de la fidélité attitudinale (le bouche à oreille). En cela, il n’est donc ni une bonne mesure de la satisfaction, ni même une mesure exhaustive de la fidélité d’un client, contrairement à ce que pensent la plupart des managers qui l’utilisent. Un bon score de NPS ne suggère en effet qu’un nombre important de clients « attitudinalement » fidèles. Ce qui constitue toutefois, comme nous l’avons vu plus haut, une excellente nouvelle pour l’entreprise !

Le NPS s’est peu à peu imposé comme l’indicateur incontournable de la relation client. Il a même été créé un « TNPS » (Transactional Net Promoter Score), utilisé à l’issue de chaque événement du parcours client. Malheureusement, le NPS est, dans ce cas, détourné de ses objectifs initiaux : être un indicateur stratégique de la relation client. Or on peut fortement douter qu’un bon NPS obtenu sur un événement particulier (appel au SAV, etc.) puisse réellement prédire la croissance future de l’entreprise… En effet, il suffit qu’un autre événement soit, lui, mal noté, pour que la prédiction s’avère totalement fausse ! Une fois de plus, si l’idée initiale est bonne, son application à des fins de management opérationnel et à court terme conduit à des impasses ruineuses à la fois pour le ROI de l’experience-profit chain mais aussi pour la motivation des équipes. Le NPS se situe donc dans la partie droite de l’experience-profit chain, en tant que reflet du lien fidélité-rentabilité, mais en aucun cas dans la partie gauche (lien satisfaction-fidélité, liens attributs-satisfaction globale), et doit donc être utilisé en tant que tel. À ce titre, il constitue un indicateur intéressant pour une direction générale ou une direction marketing, expérience client, relation client, etc.

Mais, de façon plus générale, ce sont les fondations mêmes du NPS qui ont été remises en question par différentes recherches, celles-ci montrant que la satisfaction prédit souvent mieux la performance que le NPS30…

Au-delà de toute polémique de type « pour ou contre le NPS ? », l’observation des pratiques actuelles confirme malheureusement qu’une fois de plus « […] l’indicateur est suivi à la lettre, mais on en a souvent perdu l’esprit. En effet, puisqu’il s’agit avant tout d’améliorer l’indicateur, les collaborateurs perdent de vue les objectifs initiaux et mènent des combats court-termistes vis-à-vis des clients, ou cherchent à falsifier les chiffres à leur profit, retombant ainsi dans les biais que voulait justement éviter l’inventeur du NPS » (Ray, p. 67)31.

Au total, qu’il s’agisse du NPS ou d’un autre indicateur, il est surtout crucial que la direction générale ait un indicateur « client » dans sa Balanced Scorecard. Reconnaissons donc au NPS le mérite d’avoir ouvert les yeux de très nombreuses directions générales à ce sujet. Et si le NPS, au même titre qu’un autre indicateur, permet en plus d’emmener les équipes et de réellement recentrer les préoccupations vers la satisfaction durable des clients, alors le pari sera gagné, et la question du choix de l’indicateur totalement secondaire !

■ Réduction des coûts

Un client fidèle coûterait moins cher à servir et à satisfaire. Cette assertion repose sur deux arguments. D’une part, les coûts d’acquisition des clients fidèles seraient amortis sur une plus longue période (ou plus rapidement amortis, ouvrant ensuite la porte à une période plus rentable). D’autre part, les clients fidèles seraient plus familiers avec l’entreprise, limitant ainsi les coûts nécessaires à les accompagner tout au long de leur parcours. Par exemple, un client fidèle dans un hôtel connaît les horaires et les contraintes du petit déjeuner, sait régler son réveil tout seul, etc. ; de leur côté, les employés connaissent ses habitudes, ce qui leur permet d’être plus efficients. Et comme indiqué plus haut, cette réduction des coûts semble particulièrement imaginable dans le monde industriel où clients et fournisseurs sont souvent inextricablement liés. Il en est ainsi par exemple dans le secteur automobile, où l’habitude de travailler ensemble permet de réduire sensiblement les coûts – cela expliquant aussi pourquoi certaines relations se maintiennent malgré une satisfaction pas toujours suffisante… Pour autant, cette réduction des coûts doit être calculée au cas par cas, tant il est possible que dans certains secteurs, des clients fidèles demandent davantage d’attentions, de conditions spécifiques, etc., et finissent donc par coûter plus cher.

■ Augmentation des dépenses/achats croisés

Un client fidèle dépenserait plus chez son fournisseur en achetant d’autres produits et/ou services (achats croisés – cross selling), mais également en achetant potentiellement des produits et/ou services plus hauts de gamme (up-selling). Pour ne citer que deux marques mythiques, on peut en effet supposer qu’un fan d’Apple ou de Harley Davidson va probablement acheter d’autres produits complémentaires ou dérivés, ce qu’aura moins tendance à faire un nouvel acheteur. Par ailleurs, les liens créés par ce client avec l’entreprise limitent aussi sa résistance à acheter d’autres produits de la même marque32. F. F. Reichheld (1996)33 affirme ainsi que, dans l’assurance, les primes perçues auprès des clients fidèles croissent en moyenne de 8 % par an.

Deux autres raisons sont aussi évoquées pour cette augmentation des achats : en BtoC tout d’abord, les revenus d’un même consommateur augmentent généralement avec le temps. Dans ce cadre, le budget d’un client fidèle devient donc de plus en plus important en absolu pour l’entreprise. Et si dans le même temps – deuxième raison –, le taux de nourriture (c’est-à-dire la part de budget total lié à la catégorie de produits dépensée par le client chez le fournisseur en question) augmente également puisque le client préfère cette enseigne, on comprend que la fidélité augmente sensiblement les dépenses du client concerné.

Pour toutes ces raisons, le panier moyen d’un client fidèle serait ainsi plus important que celui d’un nouveau client. Mais comme pour la réduction des coûts, il convient de s’assurer que ce chemin se révèle réaliste chez ses propres clients.

■ Price Premium

« The result that loyalty reduces price sensitivity has been replicated in many studies » (Krishnamurthi et Papatla, 2003, p. 122)34. Un client fidèle serait ainsi moins sensible au prix, et ce pour des raisons que l’on peut qualifier de « positives » ou « négatives » : dans le premier cas, la confiance, la satisfaction et/ou l’engagement du client le poussent à être moins focalisé uniquement sur le prix, voire à accepter un différentiel de prix vis-à-vis des produits concurrents justifié par sa préférence et/ou son attachement à la marque. Dans le second cas, c’est plutôt sa résistance au changement (inertie) qui risque de le pousser à maintenir une relation malgré un différentiel de prix plutôt que de devoir modifier ses habitudes et s’engager dans un nouveau processus d’achat. Srinivasan, Anderson, and Ponnavolu (2002)35 affirment par ailleurs que les clients fidèles seraient également moins sensibles au prix dans un contexte online, bousculant ainsi une idée reçue qui fait d’Internet le lieu de la seule guerre des prix. Il est néanmoins utile de rappeler ici que « moindre sensibilité aux prix » ne signifie pas « aucune sensibilité aux prix », et qu’il convient donc de ne pas dépasser le différentiel acceptable par les clients fidèles. De même, si la moindre sensibilité aux prix permet de limiter l’impact négatif d’une hausse des prix (cf. plus haut), elle permet également à une marque de mieux maintenir ses prix dans un contexte de guerre des prix ou de promotion. Mais comme pour la réduction des coûts et les achats croisés, il est crucial de bien vérifier l’existence et la puissance de ce chemin, des contre-exemples (price premium négatif) étant susceptibles d’apparaître dans certains cas spécifiques.

Comme nous l’avons souligné plus haut, d’autres types de « chemins » ont bien sûr été étudiés (ex. : augmentation de la fréquence d’achat). Mais à notre connaissance, aucun ne semble pouvoir être généralisable au même titre que les quatre évoqués ici. Cependant, une recherche récente mérite d’être soulignée puisqu’elle intègre des aspects sociaux au lien fidélité-profit. Nitzan et Libai (2011)36 constatent tout d’abord que si mes collègues, amis et autres connaissances n’achètent plus dans l’entreprise considérée, ma probabilité de départ augmente en moyenne de près de 80 %. Mais si je suis véritablement fidèle à la marque :

– je suis moins contaminé par la défection de membres de mon réseau social (« cela réduit la tendance d’un consommateur à être contaminé par la défection de son entourage », ici) ;

– je contribue à faire adopter à mes proches les produits/services de la marque (bouche à oreille).

Nul doute qu’avec la digitalisation intensive de l’économie, ce nouveau bénéfice de la fidélité devienne central en termes de rentabilité.

Au total, les 4 chemins expliquent pourquoi la fidélité peut générer les effets multiplicateurs permettant de décupler la rentabilité : augmenter de 5 % le nombre de clients fidèles pourrait ainsi plus que doubler la rentabilité de l’entreprise (cf. 125 % chez MBNA America) pour peu que ces 5 % de fidèles supplémentaires fassent du bouche à oreille, réduisent nos coûts, achètent plus et soient moins sensibles aux prix. Il est donc fondamental pour une entreprise d’optimiser ces 4 chemins (ex. : favoriser le bouche à oreille), ce qui nécessite au préalable d’en avoir compris les rouages et les limites spécifiques à son propre secteur. Car si aucun des 4 chemins évoqués ici – ou d’autres – ne joue un rôle multiplicateur, alors investir en fidélisation risque fort d’avoir un ROI négatif…

Il convient donc de savoir, segment par segment :

1) si au moins un ou plusieurs chemins mènent ses clients de la fidélité au profit ;

2) quels sont les poids respectifs de chacun de ces chemins dans l’amélioration de la rentabilité ;

3) s’il existe d’autres types de chemins dans son propre contexte.

Mais, malgré cela, comme nous l’avons déjà évoqué, de nombreuses recherches et cas concrets indiquent que la fidélisation ne conduit pas systématiquement à une meilleure rentabilité. Peut-on en comprendre les raisons et essayer d’en tirer des conclusions opérationnelles ? Une fois de plus, un peu de rigueur théorique permet de mieux comprendre ce hiatus et donc d’optimiser les investissements en fidélisation.

Pourquoi la fidélité peut-elle être potentiellement peu voire non rentable ? Vraie ou pseudo-fidélité

Rappelons tout d’abord (cf. ici) que les effets multiplicateurs de la fidélité sont d’autant plus rentables que le marché est mature. En effet, les coûts d’acquisition sur un tel marché deviennent extrêmement importants, rendant la fidélisation plus adaptée.

Mais au-delà de ce premier constat fondamental, et si l’on ne s’arrête pas au simple résumé des articles et qu’on lit attentivement l’intégralité des développements, on s’aperçoit que les recommandations de la plupart des spécialistes convergent, y compris celles provenant d’experts apparemment opposés. Ainsi, à bien les lire, Reichheld37 (1996 et suivants), Reinartz et Kumar38 (2000 et 2002) et bien d’autres encore insistent fortement sur la définition de la fidélité avant d’évoquer les liens entre fidélité et profit. En effet, si la rentabilité de la fidélité est principalement fondée sur l’effet multiplicateur issu des 4 chemins, il convient de vérifier la compatibilité de chacun de ces chemins avec la définition retenue de la fidélité. Car, le fait de considérer la fidélité comme un comportement (rachat), une attitude (préférence) ou les deux à la fois (une attitude positive qui mène au rachat) modifie sensiblement la rentabilité des politiques de fidélisation.

Quelle fidélité pour quelle rentabilité ?

Imaginons deux clients (Bruno et Nicolas) similaires en tous points dans le CRM de Carrefour. Rien ne les différencie : mêmes caractéristiques socio-économiques (âge, sexe, catégorie socioprofessionnelle, lieu d’habitation, etc.), mêmes fréquences de venue, mêmes horaires, même appartenance au programme de fidélité. Chacun de ces deux clients vient donc chaque semaine « faire ses courses » chez Carrefour : la base de données CRM est donc alimentée par de nouvelles données hebdomadaires qui confirment la fidélité de Bruno et de Nicolas. Dans une perspective comportementale, Bruno et Nicolas sont donc « fidèles » à Carrefour. Et si l’on en croit les 4 chemins évoqués plus haut, Bruno et Nicolas sont donc sûrement très rentables. En effet, Bruno, qui apprécie l’expérience qu’il vit à Carrefour et qui a une bonne image de la marque : 1) recommande Carrefour à ses proches ; 2) coûte sans doute moins cher à servir puisqu’il se sent à l’aise dans le magasin, réclame moins et se débrouille seul la plupart du temps ; 3) a tendance à essayer d’autres produits, à céder aux promotions, etc. ; 4) est moins sensible au prix puisqu’il ne regarde plus vraiment le prix de certains produits qu’il achète maintenant « machinalement ». La théorie des 4 chemins est donc parfaitement confirmée.

Analysons maintenant Nicolas : sa seule différence avec Bruno réside dans le fait qu’il n’apprécie pas Carrefour, et qu’il y revient donc par simple inertie (pas d’enseigne perçue comme meilleure dans sa zone de chalandise, paresse à modifier ses habitudes) ou par rétention (cf. le programme de fidélité de type « cash back » qui le pousse à revenir pour profiter des quelques euros de remise). Mais cette différence d’attitude entre Bruno et Nicolas ne figure évidemment pas dans le CRM. Pourtant, si l’on passe Nicolas au crible des 4 chemins, on s’aperçoit que la rentabilité n’est sans doute pas au rendez-vous : 1) à l’évidence, Nicolas ne recommandera pas Carrefour. Pire, il pourrait même faire du bouche à oreille négatif ; 2) Nicolas détestant faire ses courses à Carrefour, il y a fort à parier que son humeur négative le pousse à plus s’impatienter, réclamer, etc., ne permettant ainsi pas à Carrefour de diminuer ses coûts pour le servir ; 3) on peut aussi supposer que Nicolas, pressé d’en finir et n’ayant pas une bonne image de Carrefour, en restera au minimum, ne testant pas de nouveaux produits ni ne montant en gamme ; 4) enfin, Nicolas risque d’être beaucoup plus regardant sur les prix que Bruno. Au total, Nicolas coûte donc cher en fidélisation mais ne fait pas profiter Carrefour de l’effet accélérateur des 4 chemins.

Pour autant, il ne faut pas oublier que, même si les 4 chemins ne jouent pas leur rôle, Nicolas participe tout de même au CA et à la part de marché de l’enseigne, lui permettant ainsi de diminuer ses coûts à travers sa centrale d’achat (effet volume). Il conviendra donc, à l’instar des affirmations de Reinartz et Kumar (2000), de vérifier si Nicolas se révèle réellement rentable malgré sa fidélité.

Comme le montre l’encadré ci-dessus, deux clients « fidèles » d’un point de vue comportemental peuvent se révéler très différents en termes de rentabilité. En effet, seule la vraie fidélité est véritablement rentable, et ce à travers l’effet multiplicateur des 4 chemins. Or il convient de rappeler que l’attitude ne figure pas dans les CRM des entreprises… On réalise donc ici l’importance, dans une perspective de rentabilité de l’experience-profit chain, d’une vision duale de la fidélité : « acheter » la fidélité d’un client ne peut être durablement rentable, l’effet multiplicateur attendu ne pouvant exister. Fidéliser ne consiste donc pas uniquement à favoriser le simple rachat, mais doit également – voire prioritairement – créer une attitude favorable chez le consommateur (cf. figure 1.3).

Figure 1.3 – Une typologie de la fidélité

Le premier maillon de l’experience-profit chain est ainsi mis en lumière. À la question « fidéliser est-il plus rentable que conquérir de nouveaux clients ? », la réponse est moins évidente que prévue : « Cela dépend non seulement du degré de maturité du marché, mais aussi de notre capacité à créer de la vraie fidélité, ainsi que de l’efficacité de chacun des 4 chemins. » D’où l’impérieuse nécessité de ne pas investir dans la fidélisation de ses clients sans avoir pris le temps, au préalable :

– de ne plus confondre vraie fidélité et pseudo-fidélité, et donc d’avoir mis en place des outils permettant de mesurer non seulement le rachat mais surtout l’attitude de ses clients ;

– de comprendre la nature des mécanismes en jeu sur son propre marché, c’est-à-dire de calculer l’impact respectif de chacun des 4 chemins (voire d’autres).

Et puisque l’optimisation de la rentabilité des politiques de relation client constitue le cœur de cet ouvrage, nous incitons également le lecteur à se poser une question simple au vu du graphique ici : sur 100 de nos clients, combien se situent en haut à droite, et combien en bas à droite ? La réponse à cette question ouvrira des perspectives intéressantes à la fois sur la rentabilité probable de l’entreprise dans les années à venir, mais aussi sur le type d’actions à prioriser.

Puisqu’il semble que la plupart des marchés soient d’ores et déjà en T5 voire en T6 (cf. ici), on comprend mieux l’engouement actuel pour les politiques de fidélisation. Or les stratégies et les outils du marketing transactionnel ne sont pas réellement adaptés à ces nouveaux objectifs. En effet, les stratégies marketing classiques – c’est-à-dire segmenter, cibler, se positionner et définir, à partir de ce positionnement, un marketing mix optimum – permettent avant tout d’optimiser la conquête de nouveaux clients afin d’accroître sa part de marché. Mais ces stratégies sont beaucoup moins adaptées à la gestion de son Capital Client où il est nécessaire de construire une relation durable avec ses « meilleurs » clients, et ce, en dehors même de ses actes d’achat et de consommation39.

L’essentiel

►► Fidéliser n’est pas systématiquement plus rentable que conquérir de nouveaux clients. La répartition des investissements entre fidélisation et conquête dépend en effet :

– de la maturité du marché : plus le marché est mature, plus la fidélisation devient rentable (cf. coût d’acquisition de nouveaux clients) ;

– de la puissance de quatre effets accélérateurs potentiels de la fidélité : bouche à oreille, achats croisés, réduction des coûts et moindre sensibilité au prix – d’autres effets accélérateurs pouvant aussi exister.

►► L’existence et la puissance respective de chacun de ces quatre chemins doivent donc être étudiées au cas par cas.

►► Une politique de fidélisation doit se focaliser en priorité sur la création d’une vraie fidélité – une attitude positive vis-à-vis de la marque qui incite le client à racheter –, et non d’une simple pseudo-fidélité fondée sur l’inertie du consommateur ou son obligation à racheter la marque.

Notes

1. Copeland M. T., « Relation of customer’s buying habits to marketing method », Harvard Business Review, 1923, 1, 3, pp. 282-289.

2. Jacoby J. et Chestnut R. W., Brand Loyalty: Measurement and Management, J. Wiley and Sons, New York, 1978.

3. Day R. L., « A two dimensional concept of brand loyalty », Journal of Advertising Research, 1969, 9, 3, pp. 29-35.

4. Dick A. S. et Basu K., « Customer loyalty: toward an integrated conceptual framework », Journal of the Academy of Marketing Science, 1994, 22, 2, pp. 99-113.

5. Trinquecoste J. F., « Fidéliser le consommateur », Décisions marketing, 1996, 7, 1, pp. 17-23.

6. Dick A. S. et Basu K., Ibidem.

7. Jacoby J. et Kyner D. B., « Brand loyalty vs. repeat purchasing behavior », Journal of Marketing Research, 1973, pp. 1-9.

8. Reinartz W. et Kumar V., « The mismanagement of Customer Loyalty », Harvard Business Review, juillet 2002, pp. 86-94. On se référera aussi à l’article original : Reinartz W. et Kumar V., « On the profitability of long-life customers in a noncontractual setting: An empirical investigation and implications for marketing », Journal of Marketing, 2000, 64, 3, pp. 17-35.

9. Volontairement, nous ne rentrons pas ici dans le détail des études, en particulier en ce qui concerne le type de fidélité étudiée. Nous employons donc les termes fidélité et rétention de façon interchangeable, en conseillant au lecteur de revenir aux articles originaux.

10. Nous touchons là l’une des sources majeures du manque de rentabilité des politiques de fidélisation client. En effet, les chiffres les plus farfelus sont parfois cités pour appuyer une argumentation en faveur de la fidélisation. Or comme personne n’en revient aux rares chiffres originaux issus d’études crédibles, c’est tout un secteur (la relation client) qui s’en voit pénalisé. En effet, de nombreuses études réalisées à la hâte pour convaincre ou travailler sa notoriété et/ou son image reposent en réalité sur des méthodologies peu rigoureuses, qu’il s’agisse de la représentativité de l’échantillon, de sa taille et donc de la précision des résultats, mais plus encore des variables analysées, voire des analyses elles-mêmes : lorsqu’on s’intéresse au lien fidélité-profit, il convient a minima de mesurer les « bonnes » variables mais surtout de contrôler l’effet d’autres facteurs susceptibles d’impacter le profit afin de pouvoir isoler l’effet spécifique de la fidélité…

11. Gupta S., Lehman D. R., Stuart J. A., « Valuing customers », Journal of Marketing Research, 2004, 41, 1, pp. 7-18.

12. Reinartz W., Thomas J. S., Kumar V., « Balancing Acquisition and Retention Resources to Maximize Customer Profitability », Journal of Marketing, 2005, 69, 1, pp. 63-79.

13. Thomas J., Blattberg R. et Fox E., « Recapturing lost customers », Journal of Marketing Research, 2004, 16, 1, pp. 31-45.

14. Vogel V., Evanschitzky H. et Ramaseshan B., « Customer Equity Drivers and future Sales », Journal of Marketing, 2008, 72, 4, pp. 98-108.

15. TARP (Technical Assistance Research Program), Measuring the Grapevine – Consumer Response and Word of Mouth, sponsored by Coca-Cola Co., Atlanta, GA, 1981.

16. Certains de ces chiffres sont issus de l’article référent du domaine : Reichheld F. F. et Sasser Jr. W. E., « Zero defections: Quality comes to services », Harvard Business Review, 1990, 68, 5, pp. 7-13. Mais c’est surtout dans son ouvrage de référence que F. F. Reichheld détaille ces chiffres : Reichheld F. F., The Loyalty Effect: The Hidden Force Behind Growth, Profits, and Lasting Value, Boston, Harvard Business School Press, 1996. Enfin, certains d’entre eux (repris ici) ont été réactualisés ultérieurement, entre autres dans Gillies C., Rigby D., Reichheld F. F., « The story behind successful customer relations management », European Business Journal, 2002, 14, 2, pp. 73-77, mais aussi dans d’autres publications de F. F. Reichheld.

17. De mauvaises langues ne se privent pas d’affirmer que ces auteurs n’ont pas vraiment intérêt à reporter des chiffres négatifs qu’ils auraient pourtant observés, ceux-ci risquant de rendre les messages plus confus et donc de semer le trouble sur la rentabilité de la fidélité…

18. Coyles S., Gokey T. C., « Customer retention is not enough », The McKinsey Quarterly, 2002, 2.

19. Keiningham T., Vavra T., Aksoy L. et Wallard H., Loyalty Myths, Hyped Strategies That Will Put You Out of Business and Proven Tactics That Really Work, New Jersey, John Wiley & Sons, 2005.

20. Gupta S., Zeithaml V., « Customer Metrics and Their Impact on Financial Performance », Marketing Science, 2006, 25, 6, pp. 718-739.

21. Ces affirmations sont par exemple réitérées dans Gupta S. et Zeithaml V., « Customer Metrics and Their Impact on Financial Performance », op. cit. ; ainsi que dans Luo X. et Homburg C., “Neglected Outcomes of Customer Satisfaction”, Journal of Marketing, 2007, 71, 2, pp. 133-149. Mais le premier à avoir clairement structuré l’existence et le rôle de ces 4 chemins (ensemble) est F. F. Reichheld, notamment dans son ouvrage de base : Reichheld F. F., The loyalty effect: The hidden force behind growth, profits, and lasting value, Boston, Harvard Business School Press, 323 p., 1996.

22. Rogers E. M., Diffusion of Innovations, 4th ed, New York, The Free Press, 1995.

23. Murray, Keith B., « A Test of Services Marketing Theory: Consumer Information Acquisition Activities », Journal of Marketing, 1991, 55, 1, pp. 10-25 ; Wangenheim F. V. et Bayon T., « The Chain from Customer Satisfaction Via Word-of-Mouth Referrals to New Customer Acquisition », Journal of the Academy of Marketing Science, 2007, 35, 3, pp. 233-249.

24. Srinivasan S., Anderson R., et Ponnavolu K, « Customer Loyalty in E-Commerce: An Exploration of Its Antecedents and Consequences », Journal of Retailing, 2002, 78, 1, pp. 41-50.

25. Garnefeld I., Helm S. et Eggert A., « Walk Your Talk: An Experimental Investigation of the Relationship Between Word of Mouth and Communicators’Loyalty », Journal of Service Research, 2011, 14, 1, pp. 93-107.

26. Villanueva J., Shijin Y., Hanssens D. M., « The Impact of Marketing-Induced Versus Word-of-Mouth Customer Acquisition on Customer Equity Growth », Journal of Marketing, 2008, 75, 1, pp. 48-59.

27. Schmitt P., Skiera B. et Van den Bulte C., « Referral Programs and Customer Value », Journal of Marketing, 2011, 75, 1, pp. 46-59.

28. F. F. Reichheld, « The one number you need to grow », Harvard Business Review, 2003, vol. 81, no 12 (décembre), pp. 46-53. Cet article a, depuis, été suivi par de nombreux autres, mais également par des ouvrages. L’indicateur NPS a d’ailleurs été généralisée au « NPS », signifiant cette fois Net Promoter System, approche stratégique proposée par Bain & Co. pour optimiser l’indicateur NPS. Pour plus de renseignements à ce sujet, on consultera soit le site de Bain & Co, soit celui de Satmetrix (société avec laquelle F. F. Reichheld a cocrée le NPS), soit directement le site du NPS lui-même (https://www.netpromoter.com/).

29. Cet encadré s’inspire largement de Ray D., « Net Promoter Score : faut-il jeter le bébé avec l’eau du bain ? », L’Expansion Management Review, 2014, 154, 3, pp. 59-67.

30. Morgan N. A., & Rego L. L., « The value of different customer satisfaction and loyalty metrics in predicting business performance », Marketing Science, 2006, 25, 5, pp. 426-439 ; Keiningham, T. L., Cooil, B., Andreassen, T. W., & Aksoy, L., « A longitudinal examination of net promoter and firm revenue growth », Journal of Marketing, 2007, 71, 3, pp. 39-51 ; Van Doorn J., Leeflang P. S.H., & Tijs, M., « Satisfaction as a predictor of future performance: A replication », International Journal of Research in Marketing, 2013, 30, 3, pp. 314-318 ; De Haan E., Verhoef P. C. et Wiesel T., « The predictive ability of different customer feedback metrics for retention », International Journal of Research in Marketing, 2015, 32, pp. 195-206.

31. Ray D. (2014), op. cit.

32. N’Gobo P. V., « Drivers of customers’cross-buying intentions », European Journal of Marketing, 2004, 38, 9/10, pp. 1129-1157.

33. Reichheld F. F. (1996), op. cit.

34. Krishnamurthi L. et Papatla P., « Accounting for heterogeneity and dynamics in the loyalty-price sensitivity relationship », Journal of Retailing, 2003, 79, pp. 121-135 ; voir aussi Guadagni P. M. et Little J. D. C., « A logit model of brand choice calibrated on scanner data », Marketing Science, 2008, 27, 1, pp. 294-298.

35. Srinivasan S., Anderson R., et Ponnavolu K., (2002), op. cit.

36. Nitzan I. et Libai B., « Social Effects on Customer Retention », Journal of Marketing, 2011, 75, 4, pp. 24-38.

37. Reichheld F. F. (1996), op. cit.

38. Reinartz W. et Kumar V., (2000), op. cit. ; Reinartz W. et Kumar V., (2002), op. cit.

39. De Wulf K. D., Odekerken-Schröder G. et Iacobucci D., « Investments in consumer relationships: a cross-country and cross-industry exploration », Journal of Marketing Research, 2001, 65, 4, pp. 33-50.