“Promise Yourself to be so strong that nothing can disturb your peace of mind.”

The Optimist Creed, Christian D. Larson, 1912

Préface

Presque tous les manuels de gestion de crise recensent minutieusement les techniques appropriées à cette activité, et préconisent le choix à y faire, ainsi que la progression à suivre en fonction du type de crise auquel on a affaire. Mais, ils oublient le caractère essentiel de cette tâche, qui est qu’elle se déroule sous état de stress intense pour le gestionnaire de crise et les membres de son équipe. En effet, gérer une crise ne se fait pas dans le calme et la sérénité. Dès la manifestation des premiers signaux avant-coureurs, puis au fur et à mesure qu’apparaissent les autres signaux qui confirment la survenue de la crise, le responsable et ses aides sont envahis – d’autant plus qu’ils aperçoivent les incertitudes et les enjeux de la crise – par un état de perturbation émotionnelle qui peut aussi bien stimuler qu’affaiblir leurs capacités d’évaluation et de décision. Cet état de perturbation émotionnelle est le stress, et plus précisément le stress aigu.

Le stress aigu est la réaction bio-neurologique, physiologique et psychologique qui se développe immédiatement, de façon réflexe, chez l’individu en réponse à une agression physique ou psychique, à une menace, voire à la survenue inopinée d’une situation déconcertante, et qui perdure tant que persiste l’agression ou la menace. Il ne doit pas être confondu avec le stress chronique, ou état de tension nerveuse installé progressivement sous l’effet de micro-agressions et nuisances continues ou répétées. Réaction réflexe cheminant à grande vitesse par des voies nerveuses afférentes (des organes des sens au cerveau cortical), des voies nerveuses régulatrices (du cerveau cortical au cerveau central) et des voies efférentes nerveuses ou hormonales (du cerveau central vers les organes effecteurs), le stress aigu est indépendant de la volonté. Toutefois, le sujet stressé peut identifier son état de stress à partir de ses effets gênants physiologiques (tachycardie, pâleur, tremblements, spasmes viscéraux) et psychiques (sidération ou agitation, lenteur et désordre de la pensée, inhibition de la volonté), et en utiliser les effets psychiques utiles (conscience de la gravité de la situation, sentiment de l’urgence, besoin d’agir, mobilisation des capacités mentales d’évaluation et de recensement des moyens disponibles, incitation à l’action, maîtrise du désordre émotionnel). La prise de conscience de son propre état de stress est déjà, pour le décideur, l’amorce de la résolution de cet état.

Tout cela, Benoît Vraie l’analyse et l’expose fort bien, opposant le stress aigu adapté (qui focalise l’attention, stimule les capacités de mémoire et d’évaluation et incite à l’action réfléchie) au stress aigu dépassé (dans ses quatre formes de sidération, d’agitation, de fuite panique et d’action automatique). Dans la pratique, les formes extrêmes de stress aigu dépassé sont rarement observées et on aura plutôt affaire à des formes mineures de stress aigu dépassé (simple baisse de l’attention, lenteur de l’idéation, perte de la capacité d’envisager plusieurs solutions, tendance à agir seul sans écouter les avis des membres de l’équipe, obstination à vouloir appliquer une solution standard inadéquate). L’adaptation ou coping consistera à établir la balance entre les contraintes et les ressources et tirer le meilleur parti de cette balance. Par ailleurs, le livre prend en compte la psychologie du groupe, tant il est vrai que, de nos jours, les bonnes décisions en situation de crise sont le résultat des réflexions et des actions conjointes de tous les membres de l’équipe de crise, chacun s’en tenant au rôle qui lui a été dévolu.

En fait, l’ouvrage de Benoît Vraie est un guide pour le lecteur, l’invitant à cheminer tout au long des trois chapitres, depuis le constat du stress aigu lors de la survenue de la crise face à l’inventaire des compétences, des capacités et des moyens disponibles, jusqu’à l’optimisation de ces compétences et capacités par l’apprentissage, la routinisation et le recours aux ressources sociales de culture de crise ; et jusqu’aux exercices de simulation, d’entraînement et d’endurance, mettant à l’épreuve la capacité à s’analyser avec lucidité, à contrôler son anxiété et à appliquer son savoir avec discernement ; et ce tant à l’échelle individuelle qu’à l’échelle groupale de l’équipe des décideurs. En particulier, on procédera à des exercices de defusing (bilan immédiat après la crise) et de débriefing (bilan quelques jours après la crise) pour tirer profit des enseignements, y compris des erreurs.

L’avancement de la réflexion reprend et détaille les promesses du sous-titre : acquérir des postures et des solutions pour maintenir les capacités de décision et d’action. Pour le gestionnaire de crise, la routine permet de mieux connaître son environnement ; la vision synthétique permet de concevoir la crise comme objet unitaire ; la vigilance facilite la détection des signaux avant-coureurs ; la culture de crise fait gagner du temps pour établir le diagnostic de crise (qualifier la situation comme crise) ; les acquis de l’expérience et des exercices permettent de réunir l’équipe de crise toute prête (chaque membre est préparé à son rôle), d’évaluer les enjeux et l’urgence, d’établir le tableau des moyens disponibles, de s’assigner des objectifs prioritaires en évitant la dispersion et de mettre en route les services indispensables (direction, secrétariat, main courante, communication, traçabilité et suivi).

Benoît Vraie a judicieusement commenté sa conclusion en citant les cinq préceptes d’Hippocrate : 1/ o bios bracus : la vie est courte (trop courte pour accumuler autant de savoir qu’on ne le désirerait) ; 2/ è dé techné macré : l’acquisition des connaissances est longue (et laborieuse) ; 3/ o dé kairos oxus : l’occasion est fugace (il faut agir au bon moment, sans tarder, saisir l’occasion par les cheveux) ; 4/ è dé peira sphalérès : l’expérience est trompeuse (et la crise qui viendra ne ressemblera à aucune de celles qu’on a connues) ; è dé krisis kalépè : le jugement (la décision) est difficile (toute crise est complexe et la décision doit tenir compte de toutes les composantes en anticipant les conséquences possibles).

Des vignettes illustrent cet exposé et de nombreux schémas jalonnent les étapes de ce cheminement, lui conférant une valeur pédagogique indéniable.

En fin de compte, ce livre n’est pas seulement un exposé clair et ordonné des opérations de gestion de crise ; il est surtout un avertissement pour le décideur de reconnaître son propre stress lors de la survenue de la crise et une indication sur la méthode permettant de se préparer à affronter ce stress et à le gérer au mieux.

Général médecin (CR) et professeur Louis Crocq1

Introduction

« Nous sentions, nous savions que ces hommes n’étaient pas cousus ensemble. »

Général MacDonald, 6 juillet 1809, Wagram

Ces mots du général MacDonald à Napoléon, après l’épisode malheureux durant lequel des voltigeurs italiens affolés ont tiré sans ordre sur des grenadiers saxons, leurs alliés, illustrent bien la problématique du maintien des capacités de décision et d’action des hommes sous stress aigu, car ils démontrent que des individus paniqués ont pu effectuer des actes contraires à leurs intérêts.

Si Ralph Stacey2 souligne qu’ « au moins 90 % du contenu des manuels de management stratégique est consacré à la facette du management qui pose le moins de difficultés, c’est-à-dire conduire la machine organisationnelle selon un mode qui exclut au maximum la surprise », il insiste sur le fait que « bien au contraire, la véritable fonction du management est de conduire les exceptions, rapidement et sous pression, quand elles surviennent de façon non prévue ». À ce titre, il est légitime de s’interroger sur les répercussions au niveau du management de la survenue de ces situations en rupture de continuité des activités usuelles qui engendrent ambiguïté et incertitude, et qui, à la vue de la gravité de la situation, nécessitent une réponse en urgence. En effet, face à l’émergence d’un environnement économique de plus en plus turbulent, incertain, complexe, volatile et chaotique, les crises deviennent des événements récurrents et fréquents. À ce titre, la capacité des organisations à gérer les situations de crise devient une véritable source d’avantage concurrentiel.

Nous appréhendons la crise comme « rupture de continuité des activités usuelles et remise en cause d’un équilibre existant qui génère une double contrainte pour le décideur : urgence quant aux réponses à apporter du fait de la gravité de l’événement d’une part et ambiguïté/gravité de la situation et incertitude sur le résultat des actions de pilotage engagées d’autre part3. Pour l’ensemble de ces raisons, la crise peut être qualifiée comme un événement « extra-ordinaire » (au sens premier du mot « hors du quotidien »). Elle tranche par rapport à la continuité linéaire des événements, à la routine des occupations quotidiennes et à la vie paisible des individus et des communautés. Elle contraint le décideur – au sens de « personne habilitée par ses fonctions ou sa position à décider », à orienter ou bien à faire prévaloir une décision, avec sa « rationalité limitée »4, ses limites cognitives et ses émotions propres à se positionner face à une triple incertitude : manque d’informations pour bien connaître la situation, manque de connaissances sur l’état de ses moyens, manque de certitudes quant à l’efficacité de la solution qu’il doit mettre en place. De ce fait, par les contraintes qu’elle impose, la crise génère un déséquilibre entre ce qui est exigé de la personne et les ressources dont elle dispose pour répondre à ces exigences. Ainsi, toute crise est vécue sous stress.

Le « stress » peut être défini comme « la réaction neurobiologique, physiologique et psychologique d’alarme, de mobilisation et de défense, de l’individu face à une agression ou une menace, menace pour sa vie, son intégrité physique ou son équilibre psychique5 ». Il peut permettre de se sauver et de sauver autrui (comportement adapté), mais également peut générer des états physio-psychologiques inadaptés (sidération, excitation, comportement automatique notamment). En effet, si le stress est canalisé, il peut galvaniser les individus et le fonctionnement de groupe. A contrario, s’il est trop intense ou s’il dure trop longtemps, il peut ralentir la pensée idéique des individus et impacter gravement la performance du groupe jusqu’à son anéantissement ou sa destruction. Ainsi, en fonction du niveau de stress aigu perçu par l’individu qui l’expérimente (le stress est une expérience éminemment subjective), ce dernier peut être soit un facteur d’optimisation, soit un facteur inhibant. C’est précisément pour cette raison qu’il convient d’étudier le rôle du stress.

À ce titre, le décideur doit se préparer à – savoir – gérer la crise non seulement aux niveaux techniques et organisationnels, mais également en prenant en compte les dimensions comportementales et psychologiques, dont le facteur stress. En d’autres termes, il doit avoir présent à l’esprit que la crise peut impacter sa propre psychologie, mais également celle de ses collaborateurs avec pour conséquences possibles de mobiliser leur vigilance et d’optimiser leur efficacité, mais également de perturber leur stabilité émotionnelle et d’annihiler leurs capacités mentales.

L’objectif de cet ouvrage est de décrire et d’analyser le stress aigu (dont les symptômes et les effets sont différents du stress chronique) ainsi que ses conséquences ambivalentes en termes de performance et de comportement. Il est en effet légitime, en tant que gestionnaire de crise, de s’interroger sur les postures et solutions à mettre en place pour maintenir ses capacités de décision et d’action lors de la survenue de tout événement indésirable. Il apparaît a minima que nous disposons de deux leviers. Le premier consiste à mieux connaître son environnement. Si les sollicitations de l’environnement peuvent constituer des stresseurs aigus pour l’individu, celui-ci peut également être perçu comme une somme de ressources à la disposition du décideur. À ce titre, la mise en place, avant même la survenue de toute crise, d’actions qui permettent aux individus d’identifier, de mieux connaître et de mieux percevoir les ressources documentaires, organisationnelles, techniques, mais également sociales permet simultanément une diminution de l’intensité ressentie des stresseurs (en diminuant notamment le sentiment de désorganisation et de chaos) ainsi qu’une optimisation de la perception des ressources à disposition.

Le second levier consiste à mieux se connaître soi-même afin de mieux gérer la crise. En effet, la perception que nous nous faisons de nos aptitudes à accomplir une activité (ici la gestion de crise) influence et participe à la fiabilisation des capacités à agir et à décider sous stress. À ce titre, un travail de réévaluation cognitive et/ou de simulations mentales de nos ressources structurelles (nos traits de personnalité) ainsi qu’un travail d’aguerrissement participent au maintien d’un comportement adéquat en situation de crise.

Ainsi, pour quiconque s’intéresse aux notions de performance et de comportements sous stress aigu, savoir qu’il est possible de fiabiliser ses capacités de décision et d’action au travers de logiques d’apprentissage, de routinisation et d’aguerrissement est une première étape dans la logique vertueuse de préparation de la guerre en temps de paix.

CHAPITRE 1

Le stress

SOMMAIRE

1. Stress : mécanismes, approches et proposition de définition

2. Le stress aigu comme réaction d’alarme, de mobilisation et de défense : le processus d’évaluation de la situation et d’ajustement

3. Capacités de décision et d’action : comportement, compétences et stress aigu

4. L’intégration du facteur « stress aigu » aux comportements et compétences : ses effets et conséquences

5. Conclusion de chapitre et notion de capacités 

1. Stress : mécanismes, approches et proposition de définition

1.1 Stress : historique, mécanismes et approches associées

Le mot stress vient du latin « stringere » (resserrer). Il a été emprunté au monde de la métallurgie où il désigne les modifications de structure d’un métal soumis à pression, étirement ou torsion. La fonction du stress est de préparer le sujet (tout comme l’animal) à se défendre d’un danger potentiel. L’étude de ce phénomène est assez récente. Dans les années 1950, le physiologiste canadien Hans étudie un phénomène physiologique dont la spécificité est que, quel que soit le canal par lequel on agresse l’organisme animal ou humain (le froid, la chaleur, le bruit, les vibrations, les chocs électriques) la réponse immédiate ne passe que par un seul canal, le canal hormonal de la décharge d’adrénaline. Il le dénomme dans un premier temps « syndrome général d’adaptation » puis « stress ». Dès lors, le stress est défini comme « une formidable réaction de notre organisme pour s’adapter aux menaces et aux contraintes de notre environnement6 ».

Encadré 1 • Les modifications physiologiques consécutives au stress

Tout individu est conscient des modifications physiologiques que le stress engendre dans son organisme :

la tachycardie (on sent son cœur battre plus vite, et plus fort),

l’élévation de la tension artérielle (on ressent une tension physique, et parfois une chaleur dans tout le corps),

l’élévation du rythme respiratoire (la sensation de s’essouffler),

la sueur, des tremblements des mains, la sensation de striction de la gorge, d’oppression thoracique,

divers spasmes viscéraux, gastriques, intestinaux et vésicaux ; ainsi que des nausées (en cas de stress intense),

l’impression que l’on va s’évanouir (sensation de faiblesse, dite lipothymie).

Dans les années 1980, les études sur le concept de stress – concept initialement axé sur les réactions biophysiologiques du sujet – intègrent des aspects psycho-comportementaux. Des auteurs comme Lazarus et Folkman mettent en exergue la dimension psychique du stress. Le vécu sous stress devient une expérience subjective. En effet, ce dernier ne survient que lorsqu’il y a perception à l’échelle de l’individu d’un déséquilibre entre les contraintes que lui impose son environnement et la perception qu’il a de ses propres ressources pour y faire face. Ainsi, « le stimulus n’existe pas en soi comme agent stressant, c’est le sujet qui, au travers de sa propre perception, peut ou pas l’évaluer comme tel7 ». Cette approche induit donc que les individus ne sont pas égaux devant les facteurs de stress, c’est-à-dire que soumis à des tensions similaires, ils ne réagissent pas identiquement8.

FIGURE 1 • La réaction physiologique de stress aigu

Enfin, comme la survenue du stress aigu engendre une modification de la perception et de la représentation du Monde pour les individus qui l’expérimentent, ces derniers peuvent développer des comportements inadaptés, atypiques ou pathogènes vis-à-vis de la situation rencontrée (comme de foncer droit dans les flammes lors d’un incendie par exemple) ou perdre tout contact avec le « réel » (certaines formes de sidération engendrent la perte des notions de temps et d’espace). Pour l’ensemble de ces raisons, le stress peut également être appréhendé comme un médiateur de notre rapport à notre environnement (défini ici au sens large).

FIGURE 2 • Le stress engendre des modifications de la forme et de l’intensité de notre rapport au « réel »

1.2 Deux formes de stress : stress chronique et stress aigu

Il existe deux formes de stress. La première est le « stress chronique » dont l’apparition est consécutive à une exposition à une dose de stress de faible intensité sur un laps de temps long et/ou à une fréquence répétée. Ce stress est qualifié de « stress chronique », parfois rencontré également sous le vocable de « stress organisationnel » ou « stress managérial ». Cette première forme de stress est très documentée par le biais des écrits traitant des problématiques de risques psychosociaux ou risques professionnels.

Une seconde forme d’apparition de stress survient lorsque les individus sont exposés à un événement indésirable bref et soudain, unique et violent, mettant en jeu la vie ou l’intégrité de la personne concernée. C’est cette forme de stress, dit « stress aigu », peu documenté dans le champ d’investigation des sciences, qui nous intéresse9. La survenue de ce stress aigu génère un état transitoire que traverse l’individu suite à la prise de conscience de la gravité de la situation et de la menace consubstantielle de mort symbolique ou physique auxquelles il est exposé. Ainsi, lorsque le sujet est soumis à un événement indésirable potentiellement traumatique, ce dernier peut développer des réactions ambivalentes. En effet, si l’apparition de stress permet à la personne menacée de se défendre ou de se retirer (“fight or flight”) et en conséquence de se sauver et de sauver autrui, elle peut aussi générer des comportements inadaptés à la situation (sidération, excitation…) pouvant, dans un second temps, dégénérer en traumatisme.

FIGURE 3 • Une catégorisation du « stress chronique » et du « stress aigu »

1.3 Stress aigu et trauma

Les symptômes développés par des sujets confrontés à des événements graves et ponctuels (prise d’otages, attentats, accidents collectifs) ont été observés et modélisés par le général médecin Louis Crocq au travers de trois états cliniques successifs : « clinique de la réaction immédiate », de quelques minutes à quelques heures après la survenue de l’événement générateur de stress ; « clinique de la réaction post-immédiate », de quelques jours à un mois après la survenue de l’événement générateur de stress ; « clinique du syndrome psycho-traumatique chronique », de la fin du premier mois à plusieurs années après la survenue de l’événement générateur de stress.

Nous focalisons notre propos sur le stress aigu au sein du tableau clinique de « la réaction immédiate »10 tout en précisant que nous ne traiterons pas de la possible dimension traumatique pouvant subvenir chez le sujet exposé au stress. En effet, l’objectif du présent ouvrage est bien la recherche de solutions permettant le maintien des capacités du décideur en situation de gestion de crise et non la description de traitement clinique des séquelles à long terme de l’exposition d’un sujet à un événement traumatique.

En effet, stress et trauma relèvent de deux registres différents.

Le stress, comme nous venons de le voir, est une réaction bio-physio-psychologique d’alarme et de mobilisation des ressources de l’individu face à une situation perçue comme hostile. Ce stress est donc une réaction immédiate qui potentiellement peut impacter la psychologie (si l’événement est perçu comme traumatisant).

Le trauma, quant à lui, est une pathologie durable engendrant des troubles et des lésions psychiques chez l’individu (altération de la perception, modification de la personnalité). Les sujets ayant subi un traumatisme psychique ou ayant développé des réactions pathologiques de stress post-traumatique relèvent du domaine psychologique et/ou médical (programme de suivi individuel et/ou collectif) et doivent faire l’objet d’un accompagnement et d’un suivi qui se matérialisent par des actions de traitement et de réhabilitation (principe du soutien psychologique). Ainsi, si nous abordons le lien entre stress et trauma, c’est uniquement dans le but d’en souligner les différences.

FIGURE 4 • Stress aigu et trauma : approche comparée

Encadré 2 • Altération des sens et réviviscence

Lors de nos études, nous avons rencontré une personne qui, lors d’une intervention, avait été exposé à de très nombreux blessés et décédés. Le traumatisme avait engendré une altération de l’odorat. Indépendamment de ce que nous lui présentions (vin rouge, confiture), cette dernière déclarait sentir « le sang », comme elle l’avait senti lors de l’intervention.

L’une des formes les plus communes du traumatisme est la « réviviscence » involontaire de scènes de la situation traumatique rencontrée, soit sous forme d’images mentales indésirables, soit au travers de troubles et d’altération d’un ou plusieurs sens.

1.4 Niveau de stress aigu et performance

Nous avons fait remarquer que le stress peut être salvateur, qu’il peut être une aide en situation de danger imminent, mais également peut concourir au développement de comportements atypiques ou inadaptés. Ainsi, si le niveau de stress aigu ressenti par le sujet est le déterminant qui régule sa performance, comment déterminer ce niveau ?

1.4.1 Performance et intensité du stress : la loi de Yerkes-Dodson

La relation entre stress et performance a été étudiée de façon empirique dès 1908 et modélisée sous la forme d’un « u » inversé. Cette loi, dite loi de Yerkes-Dodson, exprime que le stress peut graduellement, et jusqu’à un certain palier, avoir un impact positif sur la performance de l’individu. Néanmoins, au-delà de ce seuil au niveau duquel l’individu atteint son niveau de performance optimal, le surcroît de stress engendre une dégradation de la performance jusqu’à devenir pathogène pour la personne exposée.

FIGURE 5 • Loi de Yerkes-Dodson, Yerkes et Dodson, 1908

1.4.2 Performance à l’aune du modèle chronologique de Selye : réaction d’alarme, phase de résistance et phase d’épuisement

Hans Selye (1950) définit un modèle chronologique du stress en 3 phases : la réaction générale d’alarme, suivie de la phase de résistance puis de la phase d’épuisement.

La phase d’alarme correspond à la phase durant laquelle l’individu prend conscience que son intégrité est menacée. Sur le plan physiologique, cette étape correspondant au temps de la décharge d’adrénaline. Sur le plan psychologique, en fonction du niveau de stress perçu, différentes réactions peuvent être observées, du simple ralentissement idéel à des troubles plus profonds tels que la sidération ou le déni (nous aborderons plus précisément ces points plus tard dans notre exposé).

La phase de résistance correspond à la phase de performance si le niveau de stress perçu est acceptable par l’individu. Ce dernier va alors surperformer, aidé par la libération massive des glucides du foie.

La phase d’épuisement correspond sur le plan de la biologie au non-renouvellement des réserves d’adrénaline et de cortisol qui de ce fait entraîne un épuisement des capacités physiques et intellectuelles de l’opérateur voire même une perte de son contrôle émotionnel et un effondrement de son élan vital. On assiste alors aux détériorations suivantes : fatigue physique et psychique, courbatures, altération de la vigilance, baisse de l’attention, de l’acquisition et de la rétention mnésique, lenteur de l’idéation, baisse de la capacité de raisonnement, baisse du contrôle émotionnel, irritabilité, baisse de la motivation, de l’élan vital, renoncement, fatalisme, tentation d’abandon de la lutte11.

FIGURE 6 • Modèle de Selye : réaction d’alarme, phase de résistance et phase d’épuisement, Selye, 1950

Néanmoins, ce modèle de Selye qui décrit les relations entre stress et performance doit être pondéré et relativisé, en fonction du niveau de stress perçu par l’individu12. Ainsi, la relation et l’expérience que développe l’individu vis-à-vis du stress sont-elles subjectives et personnelles.

1.4.3 Comment déterminer le niveau de stress aigu d’un individu ?

Il est difficile de déterminer un niveau de stress objectif puisqu’il s’agit d’un niveau perçu ou ressenti par l’individu qui expérimente une situation potentiellement stressante. Néanmoins, nous pouvons décrire la logique de balance à double plateau qui sous-tend toutes situations stressantes.

FIGURE 7 • Mon niveau de stress ou la logique de la balance à double plateau : stresseurs versus ressources.

C’est cette relation que R. Karasek (1979) a mise en exergue au travers du modèle de « demande-contrôle ».

FIGURE 8 • Modèle de « demande-contrôle », Karasek, 1979

Réalisons ici une description synthétique du modèle de Karasek :

Demande forte et latitude de décision faible : situation très stressante

Demande forte et latitude forte : situation à forte contrainte, mais non stressante, car elle permet la mise en place de comportements de défense

Demande faible et latitude de décision faible : conduit à une situation d’ennui et de stress par sous-stimulation

Demande faible et latitude de décision forte : comme la précédente, cette situation conduira rapidement à un stress de sous-activation.

Notons également l’existence du modèle de Siegrist (1996) qui repose sur l’analyse de la relation « effort-récompense ». Dans ce contexte, le stress survient en situation de déséquilibre entre les efforts déployés par l’individu et la reconnaissance insatisfaisante (matérielle, statutaire, symbolique) fournie en retour.

1.5 Synthèse des apports et proposition de définition

Le stress provoque des modifications physiologiques et psychiques chez les individus qui l’expérimentent. D’un point de vue physiologique, la spécificité de ce syndrome est que, quel que soit le canal par lequel on agresse l’organisme (le froid, la chaleur, le bruit, les vibrations, les chocs électriques), la réponse immédiate ne passe que par un seul canal, le canal hormonal de la décharge d’adrénaline. D’un point de vue psychique, le niveau de stress ne peut être exprimé objectivement. Il doit être appréhendé comme un niveau perçu ou ressenti par l’individu qui expérimente une situation potentiellement stressante. L’expérience du vécu sous stress aigu est à ce titre une expérience subjective et personnelle.

En complément, la survenue de stress engendre des changements de forme et d’intensité dans les rapports que nous entretenons avec le « réel ». Ainsi, en fonction d’une part de l’intensité des stresseurs et d’autre part des ressources à disposition de l’individu, le sujet exposé peut développer toute une gamme de comportements, de la surperformance à la sidération totale.

FIGURE 9 • Le comportement de l’individu comme résultante de la dialectique constante entre stresseurs et ressources à disposition

De ce fait, nous comprenons que les réactions et le comportement de l’individu dépendent directement de son niveau de stress.

FIGURE 10 • De la « zone de confort » à l’individu stressé : les « poids » respectifs des stresseurs et des ressources

Enfin, à la vue de l’ensemble des apports théoriques et en s’inspirant d’une définition proposée par Selye, Crocq définit le stress comme : « la réaction neurobiologique, physiologique et psychologique d’alarme, de mobilisation et de défense, de l’individu face à une agression ou une menace, menace pour sa vie, son intégrité physique ou son équilibre psychique ». Nous faisons nôtre cette définition.

2. Le stress aigu comme réaction d’alarme, de mobilisation et de défense : le processus d’évaluation de la situation et d’ajustement

L’adoption de la définition du stress comme « réaction d’alarme, de mobilisation et de défense de l’individu face à une agression ou une menace13 » peut être retranscrite sous la forme d’une représentation graphique :

« Réaction d’alarme14 » ou « phase d’évaluation primaire15 » durant laquelle l’individu qualifie et quantifie le niveau de la menace. (Quel est le niveau de la menace, est-ce grave ? Ma liberté, mon intégrité, ma vie sont-elles en jeu ?)

« Réaction de mobilisation16 » ou « phase d’évaluation secondaire des ressources personnelles et sociales17 » (contrôle perçu, soutien social perçu) dont le sujet croit disposer. (Quelles sont les ressources à ma disposition pour répondre à la menace ? Puis-je contrôler cette situation ? Qui peut m’aider ?)

« Réaction de défense18 » ou phase de « coping19 » ou phase d’ajustement et de réaction qui se caractérise par les efforts du sujet pour faire face à la situation.

2.1 La réaction d’alarme ou phase d’évaluation primaire des stresseurs

La réaction d’alarme ou d’évaluation primaire consiste à apprécier la signification et les enjeux de l’événement soit en termes de challenges et de défis, soit en termes de pertes, de difficultés et de menaces. Il s’agit donc d’un « stress perçu » évalué par l’individu en réponse à des facteurs environnementaux générant un sentiment d’agression ou de menace, appelés « stresseurs », « facteurs générateurs de stress » ou « agents stresseurs ». Ainsi, face à une situation stressante l’individu procède dans un premier temps à l’analyse des exigences susceptibles de menacer son équilibre personnel.

2.2 La réaction de mobilisation ou phase d’évaluation secondaire des ressources

En réponse à l’événement potentiellement stressant, l’individu réalise l‘évaluation secondaire, c’est-à-dire le recensement et la mobilisation de l’ensemble des ressources à sa disposition. Selon Folkman et Lazarus, ces ressources sont de deux types : les ressources stables ou structurelles et les ressources environnementales ou contextuelles. Analysons ci-après chacune de ces ressources.

2.2.1 Les trois ressources structurelles (traits de la personnalité)

Les ressources structurelles sont les caractéristiques personnelles ou traits de personnalité de l’individu. Ces caractéristiques sont présentes chez l’individu avant même la survenue de tout événement potentiellement stressant (ici la survenue de la crise). Néanmoins, ces ressources stables sont utilisées par le décideur lors de la « phase de mobilisation » consécutive à la « phase d’alarme ».

Les composantes principales des ressources structurelles ont été recensées au nombre de trois20 : croyances, endurance et anxiété-trait. Décrivons sommairement chacune d’entre elles :

Le contrôle perçu représente « la croyance que, grâce à nos capacités et à nos actions, nous pouvons déterminer notre propre comportement, influencer notre environnement et/ou provoquer le résultat désiré (renforcement, dénouement)21 ». Ce concept désigne donc des croyances, mais non la maîtrise effective des situations (ou contrôle effectif22). En complément, il a été établi que les personnes qui possèdent un haut niveau de contrôle perçu ont tendance à mieux gérer le problème rencontré.

L’endurance représente la propension stable de l’individu à être résistant aux exigences externes, et correspond au sens de la maîtrise personnelle des événements stressants survenant dans la vie23. Ainsi, les sujets « endurants » sont capables de supporter le stress plus efficacement que les autres24.

L’anxiété-trait représente une propension à l’anxiété, c’est-à-dire une tendance générale à percevoir les situations aversives comme menaçantes25. Les personnes ayant une anxiété-trait faible perçoivent les événements stressants comme moins menaçants et ont une plus grande prévision de leur contrôle que celles qui ont une anxiété-trait élevée.

2.2.2 Les ressources contextuelles

Les ressources environnementales ou variables contextuelles sont les variables contingentes de la situation stressante rencontrée par l’individu. Elles se divisent en deux catégories : les ressources environnementales individuelles et les ressources sociales.

Les ressources contextuelles individuelles désignent les ressources présentes et disponibles au moment où la situation survient.

Les ressources sociales désignent l’ensemble des relations interpersonnelles d’un individu lui procurant un lien affectif positif (amitié, amour), une aide pratique (matérielle, financière), mais aussi des informations et évaluations relatives à la situation menaçante. Plus que le soutien social réel dont dispose une personne, c’est la perception qu’elle a en cas de difficulté qui joue un rôle modérateur face à des événements stressants. Les recherches indiquent clairement qu’un niveau élevé de soutien social, augmentant la contrôlabilité perçue, émousserait les effets du stress aigu.26

2.3 La réaction de défense ou phase de coping

À l’issue des phases d’alarme et de mobilisation (phases qui peuvent être très brèves et quasi simultanées : quelques millisecondes), l’individu développe un comportement en réponse à l’événement stressant, une réaction d’ajustement qui se nomme « coping ».

Le mot « coping » vient du verbe anglais “to cope with” qui signifie « faire face à ». Comme d’autres mots anglais, le terme “cope” viendrait de l’ancien français et signifierait coup, couper (frapper). Lazarus et Folkman définissent le « coping » comme des « efforts cognitifs et comportementaux toujours changeants que déploie l’individu pour répondre à des demandes internes et/ou externes spécifiques qui sont évaluées comme très fortes et qui dépassent ses ressources adaptatives ». Autrement dit, ces stratégies d’ajustements sont les réponses qui permettent à l’individu de « faire face » aux demandes environnementales perçues : « c’est une forme de résolution de problème dans lequel l’enjeu est le bien-être de la personne27 ».

En complément, la littérature nous informe sur le fait qu’il existe deux types de coping.

Un premier type appelé “problem coping” définit l’ensemble des stratégies ayant pour finalité de résoudre le problème qui a généré le stress. Ces stratégies « actives » sont donc dirigées contre le problème perçu et ses origines. Elles sont plutôt mises en œuvre lorsque la situation est perçue comme contrôlable. Lazarus et Folkman distinguent deux catégories de stratégies de ce type : des actions directes, pour affronter directement et frontalement le problème et des activités qui visent à mieux qualifier le problème pour mieux l’appréhender, notamment par la recherche d’informations et l’élaboration de plans d’action. Dans tous les cas, le coping centré sur le problème participe à la réduction de l’écart entre l’état des transactions personne-environnement et l’état recherché (ou espéré) de ces transactions. La réduction de cet écart aura pour conséquence une réduction du stress occasionné.

Un second ensemble de stratégies appelé “emotion coping” vise à réguler les réponses émotionnelles des individus et à réduire leur détresse psychique. Ces stratégies sont mises en œuvre lorsque la situation est perçue par le sujet comme non contrôlable. Lazarus et Folkman distinguent cinq catégories de stratégies de coping centrées sur l’émotion : la minimisation de la menace, la réévaluation positive de la situation, l’auto-accusation, l’évitement-fuite de l’élément stresseur, la recherche de soutien social émotionnel.

2.4 Synthèse des apports

Ainsi, si Lazarus fait la distinction entre le coping focalisé sur le problème (“coping problem focused”) et le coping focalisé sur les émotions (“coping emotion focused”) en fonction du degré de maîtrise de la situation perçue par l’individu, d’autres auteurs proposent des approches voisines et complémentaires. Pearlin et Schooler distinguent les réponses visant à changer la situation, les réponses visant à modifier le sens de la situation (réévaluation positive de la situation) et les réponses visant à contrôler le sentiment de détresse (soutien moral). Billings et Moos distinguent le rôle actif que peut avoir l’individu (recherche d’informations complémentaires, focalisation sur le problème à gérer et réponse visant à changer la situation) des stratégies d’évitement du problème (stratégie centrée sur les émotions). Dewe définit le coping comme des tentatives actives ou passives qui permettent de répondre à une situation de menace. Enfin, d’autres auteurs ont distingué les réponses apportées par les individus sous stress en réponses « adaptées » et réponses « inadaptées »28. Ce faisant, l’ensemble de ces auteurs intègrent les effets ambivalents que peut générer le stress au niveau du comportement de l’individu : galvanisant ou inhibant.

Ainsi, quiconque s’intéresse au maintien des capacités de décision et d’action du décideur sous stress aigu doit savoir que la perception du niveau de maîtrise de la situation par le sujet stressé influence directement son niveau de stress perçu et la stratégie avec laquelle ce dernier va gérer la situation. Ce qui donne une orientation forte quant aux possibilités de fiabilisation du comportement de l’individu stressé.

En effet, il n’est pas uniquement question de savoir si l’individu possède a priori les compétences idoines pour gérer les crises, il est aussi question de s’interroger sur son aptitude à maintenir sous stress un comportement adapté en situation ainsi que sur son aptitude à mettre correctement en œuvre des compétences préalablement acquises. C’est la raison pour laquelle nous allons maintenant aborder et définir les notions de comportement et de compétences comme éléments constitutifs des capacités de décision et d’action en situation de crise.

3. Capacités de décision et d’action : comportement, compétences et stress aigu

Comment prenons-nous nos décisions ? Autrement dit, comment l’individu pense et agit, comment se comporte-t-il ? Sur quels éléments ses décisions sont-elles construites, ses actions basées ?

Pour répondre à ces questions, il est nécessaire d’aborder les notions de comportement et de compétences, leurs composantes respectives ainsi que les liens qui unissent ces deux concepts.

3.1 Comportement

Le comportement désigne la manière d’être, d’agir et de réagir des individus et des groupes29.

FIGURE 11 • Les trois composantes du comportement (cognitif, émotionnel, volitionnel)

Ce comportement, observable, est la résultante, la matérialité de la combinaison dynamique des dimensions du cognitif, du volitionnel et de l’émotionnel.

La dimension cognitive peut se définir comme le domaine se rapportant à l’intellect, aux processus mentaux de logique et de raisonnement.

La dimension émotionnelle désigne un état psychique transitoire qui accompagne toutes expériences – forcément subjectives – de l’individu. Les émotions relèvent du domaine de l’affect (englobant les passions, les sentiments et les humeurs) et peuvent se transformer en état de conscience susceptible de brouiller la représentation mentale d’un phénomène, et donc, la rationalité d’une décision.

Enfin, la dimension volitionnelle constitue la troisième dimension du comportement. Elle peut se définir comme l’ « aboutissement d’un processus d’origine psychologique dont le dernier instant est d’ordre musculaire. Il s’agit en fait d’une chaîne de commandes passées aux cellules nerveuses par le cerveau, transmises ensuite aux cellules musculaires sous forme de décharge30 ».

3.2 Compétences

Les compétences sont la combinaison de savoirs, savoir-faire et savoir-être mobilisables par l’individu pour faire face à une situation et/ou résoudre un problème (au sens large) auquel il est confronté. À ce titre, elle constitue une ressource en soi pour l’individu.

FIGURE 12 • Les trois composantes de la compétence : savoir, savoir-faire et savoir-être

Le savoir désigne l’ensemble de connaissances acquises par l’étude ou l’expérience. Codifiée, la connaissance est facilement transmissible.

Le savoir-faire peut quant à lui être défini comme un ensemble d’habiletés manuelles et/ou intellectuelles acquises par l’expérience. À l’inverse du savoir, les pratiques consécutives à l’élaboration d’un savoir-faire sont des connaissances tacites et ne peuvent pas, par nature, faire l’objet de transferts formels. Ainsi, le savoir-faire nécessite un mécanisme d’apprentissage différent, basé plutôt sur l’expérience ou « apprentissage par le faire » (“learning by doing”).

Le savoir-être (ou « savoir comportemental ») désigne l’aptitude d’un individu à utiliser ses savoirs et savoir-faire dans une situation sociale et normative donnée, c’est-à-dire en adéquation avec les attentes et les souhaits des différents acteurs sociaux.

Encadré 3 • Quelle différence y a-t-il entre compétence et grade ?

Quand un officier de l’armée entre dans une armurerie pour se doter d’une arme, quel que soit son grade (c’est-à-dire la valeur hiérarchique que l’organisation lui attribue), ce dernier est piloté par l’armurier qui possède les compétences (c’est-à-dire les savoirs et pratiques du lieu). Dans ce cas de figure, il y a prévalence de la compétence sur le grade.

3.3 La dialectique entre comportement et compétences comme source de la capacité de décision et d’action de l’individu

Quand un individu est exposé à un problème inédit, il existe deux solutions : soit cette personne utilise une solution ad hoc en modulant son comportement et en essayant de construire une solution nouvelle et unique (solution ex nihilo)31, soit il invoque et convoque, au travers de ses propres compétences, une aptitude qu’il a préalablement acquise32 et qui pourrait faire grossièrement l’affaire.

FIGURE 13 • La capacité à décider et à agir comme résultant de la dialectique entre les compétences et le comportement

Autrement dit, notre comportement dépend de la façon avec laquelle nous convoquons et utilisons nos compétences, préalablement acquises par l’étude ou l’expérience. Dès lors, nous devons nous interroger sur les vecteurs qui permettent la dialectique entre « compétences » et « comportement ».

3.3.1 Les 2 vecteurs d’accès aux compétences

3.3.1.1 Vecteur instinctif/impulsif

Dans ce cas, la conduite de l’individu en situation découle du processus quasi instantané de croisement d’une perception avec une expérience passée. Les dimensions volitionnelle et émotionnelle du comportement prennent le pas sur la dimension cognitive, le sujet réagit « sous le coup de l’émotion » ou de l’instinct.

Dans cette logique, « la situation fournit un indice ; cet indice donne […] un accès à une information stockée dans sa mémoire, et cette information, à son tour, lui donne la réponse33 ». C’est donc « en s’appuyant sur des connaissances et des compétences préalablement acquises – idéologies, systèmes de croyances, traditions diverses –, mais également des schèmes anthropologiques – instincts grégaires et imaginaires – et en les confrontant aux indices recueillis ex abrupto dans une situation donnée que l’individu décide et agit. Ce vecteur est le mode de traitement de l’information le plus rapide et le moins gourmand en énergie cérébrale, bref le plus économe. Cependant, ce vecteur instinctif/impulsif présente l’inconvénient d’utiliser des heuristiques (c’est-à-dire des méthodes de résolution d’un problème qui ne passe pas par l’analyse détaillée dudit problème, mais par son appartenance à un répertoire ou à une catégorie de problèmes déjà identifiés) ou des raccourcis mentaux provenant du « moi mémoriel »34 qui sont souvent biaisés ou erronés. L’individu a donc tendance à plaquer abusivement des cadres, des référentiels, des idées sur des situations nouvelles qu’il rencontre, avec le risque que ces/ses heuristiques soient lestées de biais : illusion de familiarité, effet de halo, biais optimiste, illusion de causalité, effet d’ancrage, illusion rétrospective35… Cela explique pourquoi cette façon de penser, que nous qualifions d’ « instinctif/impulsif » (ce que Kahneman appelle le « système 136 ») peut nous conduire à faire des erreurs de jugement.

3.3.1.2 Vecteur structuré / délibéré / méthodique

À l’opposé du processus « intuitif/impulsif », le vecteur « structuré/délibéré/méthodique » est plus lent, plus complexe et plus logique. Il est le vecteur des domaines de la réflexion, de l’attention, du raisonnement. L’individu l’actionne de façon consciente, de façon motivée, délibérée et méthodique quand il souhaite que sa prise de décisions ou d’actions soit basée sur le cognitif, l’intellect, la logique, l’activité mentale. Dans cette logique, le choix entre plusieurs options est abordé de façon analytique (notamment avec l’identification des différents états de la nature, les choix possibles en fonction de la comparaison des alternatives, puis la sélection « rationnelle » d’un des choix).

Cependant, le vecteur « structuré/méthodique » (ou « système 2 ») ne fonctionne pas indépendamment du vecteur « instinctif/impulsif » (ou « système 1 »), il fonctionne en complément. En effet, « le système 1 fonctionne automatiquement et ne peut pas être mis hors circuit37 ». Ainsi, même si une des missions du processus « structuré/méthodique » est d’établir un contrôle de cohérence itératif entre d’une part la situation rencontrée et d’autre part le comportement adopté, on ne peut pas toujours échapper aux biais du vecteur « instinctif/impulsif » (ou « système 1 »), parce que le vecteur « structuré/méthodique » (ou « système 2 ») n’a peut-être pas repéré l’erreur.

FIGURE 14 • Soi mémoriel et soi expérimentant

En complément, « il n’est pas forcement bon de vivre constamment sur le qui-vive (système 2) ». En effet, d’un point de vue physiologique, cette posture épuise l’individu très rapidement et peut devenir pathologique (cas notamment d’ « hyper vigilance chronique » après avoir été exposé à un stress post-traumatique).

3.4 Synthèse des apports

Encadré 4 • Plaidoyer pour la vigilance

9 mars 2013, massif du Mont-Blanc

Sébastien Thomas, responsable du département secours du centre national de formation des gendarmes de haute montagne de Chamonix, chute en crevasse dans la vallée Blanche lors d’une dépose en hélicoptère et se tue sur le coup. Il était en reconnaissance pour préparer un exercice de sauvetage dans le cadre d’une visite institutionnelle. Il était l’un des référents techniques national et réputé pour son grand professionnalisme.

Mais en dépit du haut niveau d’expertise des unités de secours en montagne de la gendarmerie, cet accident d’une banalité effarante sonne comme une irréconciliable mise en garde sur la fragilité humaine, individuelle et collective, face à la gestion des risques et à la décision. Comme responsable hiérarchique de Sébastien, ce drame m’imposait une démarche de retour d’expérience pour aller au- delà des premières analyses et comprendre en profondeur la nature de cet accident. Comment un expert reconnu, guide de haute montagne et secouriste averti, pouvait-il commettre une telle erreur comportementale ? Comment une organisation professionnelle de secours en montagne pouvait-elle laisser une telle faille dans ses mécanismes et ses filtres internes ? Un glacier comporte des crevasses chacun le sait. Se faire déposer en hélicoptère sur un glacier revient donc à se faire déposer sur un champ de mines en zone de guerre. Comment l’expérience du PGHM, unité opérationnelle sans cesse confrontée à ce risque depuis plus de 50 ans, a-t-elle pu laisser s’évaporer sa vigilance collective ?

Ce que je voudrais partager ici c’est avant tout une mise en garde contre la perte de vigilance individuelle et collective, la confiance aveugle envers les experts, l’irrationnel de chacun de nous, la banalisation des pratiques, l’optimisme aussi. Je pourrais me contenter de décrypter les erreurs individuelles de Sébastien et me rassurer sur la fiabilité des processus et la force de l’organisation. Par le passé, j’ai d’ailleurs décrit à plusieurs reprises les clés de ce modèle performant qui bénéficie d’une réputation mondiale. J’avais alors décortiqué les éléments majeurs de cette efficacité opérationnelle en évoquant la cohérence et l’intégration des compétences, la cohésion et la force de l’équipe, la préparation et l’entraînement permanents, les processus de décision et d’anticipation. Une équipe de psychologues de l’université de Reims était venue disséquer l’équipe pour décrire les mécanismes d’adaptation au stress et illustrer la force du modèle.

Et pourtant…

Derrière ces forces et ce savoir-faire collectifs se nichent pourtant plusieurs faiblesses majeures : les biais cognitifs et les deux vitesses de la pensée parfaitement expliqués par Daniel Kahneman. Comme le souligne Dan Ariely dans « C’est (vraiment ?) moi qui décide ? », nous ne décidons pas de manière cartésienne, mais par analogie et comparaison souvent en mobilisant des ressorts affectifs puissants. Ce qui revient à dire que nous ne décidons pas de manière cartésienne, tant s’en faut.

Lorsque nous avons débuté l’analyse approfondie de l’accident de Sébastien avec l’aide d’une spécialiste de la gestion des risques externe à l’équipe, nous avons progressivement pris la mesure de la faiblesse de notre lecture des événements. Parmi les 30 actions chronologiques qui se sont succédé entre le moment d’initier cette mission de reconnaissance et l’accident proprement dit, plus de 10 apparaissaient comme non conformes au bon usage. Cette succession de petits glissements comportementaux ou d’aménagements des processus semblait ahurissante. 30 % de non-conformités au sein d’une organisation experte qui utilise des hélicoptères, des équipes médicales et qui porte secours à des personnes en détresse en montagne ne pouvaient que nous stupéfier.

La première lecture collective de l’événement avait surtout mis en exergue la dimension incompréhensible de l’accident en centrant la responsabilité majeure sur Sébastien lui-même. La deuxième lecture, plus systémique, mettait en exergue la fragilité de la vigilance partagée. Dès lors que la confiance est accordée à un expert, la vigilance s’estompe pour le reste du groupe et la plupart des filtres de sécurité deviennent caducs ou inopérants.

Par Blaise Agresti, expert dans le domaine du secours en montagne, qui a été en charge du peloton de gendarmerie de haute montagne (PGHM) à Chamonix et du centre national d’instruction de ski et d’alpinisme de la gendarmerie. Diplômé de l’École spéciale militaire de Saint-Cyr et guide de haute montagne, titulaire d’un MBA, il a été chef d’opérations lors de diverses catastrophes et a conduit divers projets internationaux de coopération (Chine, Inde, Afghanistan…) qui constituent une expertise reconnue dans la gestion de crise, notamment auprès des cadres dirigeants. Après deux années comme directeur commercial international chez Petzl, il lance un nouveau projet d’école de management d’altitude, Mountain Path.

Cet exemple met en exergue les limites de la rationalité humaine et la présence de biais liée à des modes opératoires préétablis qui peuvent nous aveugler des dangers présents dans notre environnement. Il souligne également la relativité du concept d’expertise, le poids de la culture d’entreprise et l’importance du questionnement constant de la pertinence des compétences acquises et le cas échant de leur remise en cause.

4. L’intégration du facteur « stress aigu » aux comportements et compétences : ses effets et conséquences

Le comportement que l’individu adopte face à une situation potentiellement stressante est la conséquence du truchement des sollicitations perçues de l’environnement et des compétences qu’il possède, autrement dit de la perception de l’intensité des stresseurs d’une part et de la perception des ressources à sa disposition d’autre part.

FIGURE 15 • L’intégration du facteur « stress aigu » aux comportements et compétences

Dans ce contexte, la survenue du stress aigu est la conséquence de l’apparition d’un déséquilibre perçu entre les stresseurs et les ressources, le « poids » des stresseurs perçus excédant le « poids » des ressources disponibles. Ce déséquilibre engendre des conséquences physio-psychologiques chez l’individu et son comportement peut s’en trouver gravement affecté…

Dès lors, il est légitime de s’interroger sur les conséquences du stress aigu sur le comportement de l’individu, mais également sur ses capacités à convoquer et utiliser convenablement des compétences pour gérer la situation rencontrée.

À ce titre, nous souhaitons maintenant définir quels peuvent être les effets et les conséquences du stress aigu sur les concepts de compétences et de comportement. Si le stress est ambivalent, s’il peut être motivant, mais également handicapant, comment peut-il impacter le comportement du décideur, autrement dit comment le stress est-il susceptible d’améliorer la performance s’il est « adapté » et inhiber s’il est « dépassé » ?

Pour éclaircir ce point, nous faisons appel au « tableau clinique de la réaction immédiate » des travaux de l’école française de psychologie38 ainsi qu’à la classification internationale des maladies mentales qui définit la « réaction aigüe à un facteur de stress39 » comme « les comportements atypiques ou pathogènes des individus en situation de stress dépassé immédiatement après la survenue d’un événement traumatisant ».

L’apparition de stress aigu génère différentes réactions :

Sur le plan cognitif, il se produit – spontanément, sans décision délibérée – une élévation du niveau de vigilance, une focalisation de l’attention et une exacerbation des capacités d’évaluation et de raisonnement, le tout aboutissant à l’élaboration d’une décision. La perception bascule subitement du mode « réceptif passif » à un mode « actif » de prospection sélective des signaux pertinents. Toute l’attention du sujet et tout son esprit sont monopolisés par la situation de danger, et les pensées et rêveries qu’il entretenait précédemment sont suspendues.

Sur le plan affectif, il se produit – à la faveur de la décharge biologique d’adrénaline – une bourrasque émotionnelle relativement perturbante, mais qui entretient l’état d’alerte du narcissisme menacé, le porte à la conscience et inspire des sentiments d’appréhension ou de peur (contrôlée), et aussi de combativité, voire d’indignation et de colère. La relation à autrui demeure normale et adéquate à la situation : soit, vis-à-vis des co-victimes, empathie, altruisme et entraide, soit, contre l’agent menaçant, agressivité et hostilité.

Sur le plan volitionnel, la réaction immédiate se traduit par un désir impérieux de passer à l’action. Le sujet ressent une tension interne désagréable qui ne sera réduite que par le passage à l’acte ; il s’arrache à son indécision, son apathie et son hésitation pour entrer dans l’action, à commencer par le choix d’une décision. Il est décidé à agir, à agir rapidement et il a confiance en lui.

4.1 Comportement et stress aigu adapté ou l’ambivalence des effets du stress en situation de crise

La réaction de stress normale se traduit par la production d’une séquence d’attitudes et de gestes adaptés : attitude d’alerte et de préparation à la défense, gestes de défense et de combat, ou gestes de retrait ou de fuite raisonnée ayant pour but soit de réduire ou faire disparaître la menace, soit de mettre la personne à l’abri.

Il génère trois phénomènes :

La focalisation de l’attention,

La mobilisation des capacités de mémorisation,

L’incitation à l’action.

Néanmoins, les effets consécutifs de l’apparition du stress aigu adapté sont toujours ambivalents, comme nous allons le démontrer ci-après.

4.1.1 Focalisation de l’attention

Les perceptions du sujet exposé au stress aigu basculent subitement d’un mode réceptif passif et diffus à un mode actif de prospection sélective des signaux pertinents. L’individu prospecte activement l’ensemble des éléments et signaux environnementaux (phénomène de scanning) et ne sélectionne que les signaux qui lui semblent être les plus pertinents et néglige volontairement ou involontairement d’autres stimuli.

En complément, l’ensemble de ses capacités cognitives sont mobilisées : ses facultés de jugement, d’évaluation (en urgence et en gravité), de mémoire (pour retenir les informations de l’environnement et pour rappeler à l’esprit les schémas de réponse inculqués précédemment), de raisonnement (anticipation des conséquences de la décision) sont stimulées dans une hyperactivité qui répond à l’urgence de la situation. La contrepartie de cet état psychique d’alerte génère une diminution de la tolérance du sujet à percevoir la complexité. L’individu n’est plus capable d’appréhender la globalité de la situation du « réel ». « Nous disposons tous d’un capital d’attention limité que nous pouvons répartir entre diverses activités40 ». Or, le stress – comme réaction d’alarme et de défense – engendre chez l’individu une focalisation de son attention et de sa cognition sur les stimuli à l’origine de la menace et de ce fait génère une réduction du champ du cognitif41. « Nous nous sommes aperçus que les gens, quand ils sont lancés dans un sprint mental, peuvent devenir littéralement aveugles42 ».

FIGURE 16 • La métaphore de la focale

Ainsi, lors d’une crise :

Il est important de se rappeler qu’un individu sous stress possède une capacité limitée à percevoir l’événement dans sa globalité. Il a tendance à ne percevoir la crise qu’au travers d’un nombre limité de détails sur lesquels il a focalisé son attention.

Si l’individu n’est pas en capacité de sélectionner les « bons » signaux (au sens de signaux pertinents au regard de la situation), le stress n’est d’aucun secours et peut a contrario générer un effet de « tunnellisation », c’est-à-dire une succession de décisions et/ou d’actions en inadéquation avec la situation à gérer. Le sujet est alors en incapacité de diagnostiquer que sa prise de décisions n’est pas en adéquation avec la situation rencontrée.

4.1.2 Mobilisation des capacités de mémorisation

L’apparition d’un état de stress aigu offre à l’individu qui l’expérimente l’opportunité d’avoir un accès facilité aux savoirs, savoir-faire et savoir-être issus d’apprentissages antérieurs et conservés au sein d’une bibliothèque de compétences. Néanmoins, en favorisant l’accès aux compétences via le vecteur instinctif/impulsif, le sujet a tendance à réfléchir par similitude : « Je sais faire, car j’ai déjà fait quelque chose qui y ressemblait ». Kahneman souligne ainsi que « même chez l’homme moderne, le système 1 [ce que nous dénommons « vecteur instinctif/impulsif »] prend les commandes en cas d’urgence et que le choix retenu n’est pas la solution optimale à la situation rencontrée, mais la première qui « matche » avec le répertoire de solutions que possède l’individu. En effet, ce vecteur présente l’inconvénient d’utiliser des heuristiques ou des raccourcis mentaux provenant du « moi mémoriel43 », qui sont souvent biaisés ou erronés.

4.1.3 Incitation à l’action

Enfin, la survenue de stress aigu incite le sujet à passer à l’action. La dimension volitionnelle a tendance à prendre le pas sur la dimension cognitive et le sujet ressent le besoin d’agir à la hâte. De ce fait, il n’est pas rare de voir des individus partir tête baissée dans la gestion de l’événement sans prendre le temps de réfléchir.

Encadré 5 • Dans les situations où les délais de prise de décisions sont très courts, la sphère « volitionnelle » et la sphère du cognitif (autrement nommé « intellect ») peuvent entrer en conflit

Nous sommes en voiture. Tout à coup, alors que nous roulons à vive allure, nous apercevons une plaque de verglas devant nous, nous savons bien – cognitivement (ou intellectuellement) – qu’il ne faut pas surtout pas freiner, mais le laps de temps d’analyse de la situation est trop court pour que notre cerveau puisse traiter l’information… la peur et la panique l’emportent, nous passons à l’action et écrasons la pédale de frein (sphère volitionnelle). Notre décision relève de la volition et non plus de l’intellect. L’action a pris le pas sur la réflexion qui n’a pu aller à son terme du fait de l’urgence de la situation et du stress généré.

4.1.4 Synthèse des apports

Encadré 6 • L’apparition du stress ou le passage d’une perception passive à une sélection prospective des signaux de l’environnement : l’exemple du chien méchant

Nous sommes dans un parc au printemps, il fait beau, le soleil brille, les oiseaux chantent, nous sentons la bonne odeur de l’herbe fraîchement coupée et nous ressentons la chaleur sur notre peau : nous percevons de façon passive (via nos 5 sens) l’ensemble des éléments de l’environnement. Au loin, un passant promène un chien qui semble féroce (disons un rottweiler). Tout d’un coup, sa laisse se brise et le chien se dirige droit sur nous en courant, babines au vent. Voyant cela, l’ensemble de notre attention est directement et exclusivement portée sur le chien : je ne regarde plus les petites fleurs printanières ni n’entends plus les piaillements des oisillons de l’année. Je sélectionne les signaux pertinents dans l’environnement qui pourraient concourir à mon salut : je sens l’arbre qui est dans mon dos et qui pourrait me servir d’échappatoire et de refuge. Je me rappelle également comment, enfant, j’escaladais les arbres, les techniques et les méthodes que j’employais. Hop, c’est décidé, je passe à l’action…

4.2 Comportement et compétences sous stress aigu dépassé ou le tableau clinique du stress pathologique

Comme nous l’avons vu, le stress peut graduellement avoir un impact positif sur la performance, et jusqu’à un certain point. Néanmoins, au-delà de ce seuil au niveau duquel l’individu atteint son niveau de performance optimal, le surcroît de stress engendre une dégradation de la performance jusqu’à devenir pathogène pour la personne concernée. Le sujet adopte alors un comportement consécutif à un niveau de « stress dépassé ».

4.2.1 Sidération

Le premier comportement observé est la sidération : le sujet est comme paralysé, pétrifié, statufié ; il demeure immobile. Ainsi, cette sidération peut se manifester par un bref instant de « trou noir » ou d’arrêt de la pensée, le sujet se ressaisissant immédiatement, mais demeurant quelques instants encore perplexe ou hésitant ; ou encore par une baisse de la lucidité, un ralentissement idéique, un fléchissement de l’attention, des moments de distraction, une incapacité à percevoir des données nouvelles, de la difficulté à mémoriser les données pertinentes à retenir, ou à se remémorer les plans et schémas de crise à utiliser ; ou encore par une impossibilité à se concentrer sur la tâche, et à l’envisager dans tous ses aspects, à comprendre la situation ; ou encore par des erreurs d’évaluation, de jugement, et même de raisonnement.

Le monde n’est plus « médiatisé » et de ce fait le sujet exposé est confronté à un « non-sens ». Ainsi, la crise génère une intrusion du stress au travers des « filtres ou défenses émotionnels et psychiques de l’individu44 ». L’individu « vit une agression contre son sentiment d’existence. Il est confronté à un triple effondrement narcissique : celui de son sentiment d’invulnérabilité, sa certitude que l’environnement est protecteur, sa confiance en autrui (l’assurance implicite qu’autrui est là pour le protéger45 ».

Une variante de cet état de sidération peut être observée au travers de comportement de « fuite »46, de rejet et de fuite de responsabilité47, de déni et d’évitement, par le refus d’accepter le constat « objectif » d’urgence et de gravité : on « attend des preuves48 ». On assiste alors à un recul général face à la nécessité de « prendre en charge » la situation : chacun va trouver maints motifs justifiant d’attendre49. Ce déni peut également prendre la forme de repli sur soi50. La relation à autrui, aux autres membres de l’équipe peut être distante, lointaine, évasive ou défaillante, émaillée de trous de solitude et d’incommunicabilité.

FIGURE 17 • Les effets du stress dépassé sur les capacités du décideur : la sidération

Plus précisément :

Sur le plan cognitif, la saturation des capacités mentales se traduit par des postures de prostration : le sujet est stupéfait, indifférent à ses perceptions, incapable d’identifier et d’exprimer ce qu’il ressent. Cet état peut aller jusqu’à une perte partielle ou totale des repères de l’individu dans le temps et dans l’espace.

Sur le plan affectif, il est stuporeux, au-delà de la peur, ni gai ni triste, mais flottant dans un état second.

Sur le plan volitionnel, le sujet est sidéré, frappé d’une inhibition de la volonté, d’une suspension de sa faculté de choisir une décision, d’une incapacité à agir et se mouvoir.

Encadré 7 • Deux exemples de personnes sidérées :

L’assassinat de Mohamed Boudiaf :

Le président de l’Algérie Mohamed Boudiaf est assassiné le 29 juin 1992 au cours d’une conférence qu’il tenait dans la ville d’Annaba. Alors même que son meurtrier jette une grenade dans l’assemblée pour faire diversion et tire à bout portant sur le président, le tuant sur le coup, un des lieutenants du Président présent à ses côtés à la tribune est incapable de se mouvoir et reste immobile face aux éclats de grenades et aux balles qui sifflent dans la salle. Il est sidéré et il lui faudra de nombreuses minutes avant qu’il ne puisse bouger.

L’incendie du stade de Valley Parade à Bradford

L’incendie du stade de Valley Parade à Bradford a eu lieu le 11 mai 1985. Lors de cet incendie, 56 spectateurs ont trouvé la mort et plus de 260 ont été blessés. Parmi les blessés, un homme transformé en torche humaine s’est laissé brûler vif pendant plusieurs dizaines de secondes avant que d’autres spectateurs n’interviennent en lui jetant vestons et couvertures pour lui porter secours.

4.2.2 Agitation stérile

Le deuxième comportement est l’agitation stérile qui est un état d’excitation psychique, de désordre affectif et d’anarchie volitionnelle. Le sujet agressé et stressé a envie d’agir, mais son stress est trop intense pour lui permettre de bien comprendre la situation et d’élaborer une décision.

Sur le plan cognitif, l’agitation se traduit par une excitation mentale difficile à maîtriser ou calmer, par un désordre mental, un manque de constance qui empêche l’esprit de procéder logiquement. Au niveau du décideur, se présente alors le risque de manque de suivi, de manque de constance et de donner des ordres successivement ou simultanément contradictoires.

Sur le plan affectif, survient un état de désordre et toute relation à autrui est perturbée : l’individu perçoit qu’il est parmi les autres, mais il n’est pas en capacité de construire une relation avec eux.

Sur le plan volitionnel survient un état d’anarchie. L’individu libère sa tension anxieuse dans une décharge motrice sauvage et désordonnée : il gesticule, crie, s’agite en tous sens, court dans une direction puis revient dans une autre, profère des propos incohérents.

FIGURE 18 • Les effets du stress dépassé sur les capacités du décideur : l’agitation stérile

4.2.3 Réponses automatiques

L’individu a perdu le contact avec le « réel ». Il n’est plus en capacité de percevoir et de conceptualiser la situation « ici et maintenant » et il utilise abusivement ses réservoirs de savoirs et de savoir-faire sans que ces derniers n’aient de rapport avec la situation.

FIGURE 19 • Les effets du stress dépassé sur les capacités du décideur : le comportement automatique

Sur le plan cognitif, l’individu est hagard. Si on lui parle, il semble écouter, mais il n’enregistre pas ce qui vient d’être dit.

Sur le plan affectif, le sujet est absent. Il réalise des actions en totale inadéquation émotionnelle avec la situation.

Sur le plan volitionnel, ses gestes sont saccadés, ou répétitifs et inutiles ou peu adaptés à la situation. L’expression de son visage est « absente » comme s’il ne se rendait pas compte de la réalité tragique de l’événement.

Nous notons également en cellule de crise, des formes mineures de comportements automatiques au travers de l’utilisation abusive et l’application mécanique de documentation et de procédures, notamment lorsque ces dernières offrent une solution « clé en main » au problème rencontré.

Encadré 8 • Les inondations de Vaison-la-Romaine de septembre 1992

L’Ouvèze, paisible petite rivière du Vaucluse, se transforme en torrent de boue suite à de violentes pluies. Au niveau de Vaison-la-Romaine, certaines maisons sont balayées, d’autres sont transformées en exutoires par lesquels l’eau de l’Ouvèze rejaillit… Au niveau du pont romain de la ville, dont le tablier se situe à une vingtaine de mètres au-dessus de la cote normale de la rivière, l’eau atteint 17 mètres de haut, soit 15 de plus que son cours normal. Cette tragédie du 22 septembre causa la mort de plus de 40 personnes qui furent emportées par l’Ouvèze ou ses affluents.

Au milieu de cette atmosphère de désolation, les pompiers eurent la surprise de voir une femme âgée en train de balayer son balcon positionné seulement à quelques dizaines de centimètres au-dessus de la rivière bouillonnante et grondante… Elle exécutait sur un mode automatique les actions qu’elle réalisait usuellement à cette heure et était incapable de prendre en compte l’aspect exceptionnel de la crue de l’Ouvèze ainsi que sa dangerosité associée.

4.3 Cellule de crise et stress aigu dépassé

FIGURE 20 • La cellule de crise et son rapport au monde

La cellule de crise, comme groupe constitué, entretient (via un ensemble de médiateurs anthropo-culturels) des rapports au monde. L’apparition du stress aigu peut modifier ce rapport…

Ainsi, après avoir identifié et recensé au cours du paragraphe précédent les effets du stress aigu dépassé à l’échelle individuelle, nous effectuons la même analyse à l’échelle de la cellule de crise.

4.3.1. Fermeture vis-à-vis du monde extérieur

La première pathologie observée à l’échelle du groupe en cas de survenue de forte dose de stress aigu à l’échelle individuelle est un phénomène de « fermeture vis-à-vis du monde extérieur ». Dans ce cas, les membres de la cellule de crise ne prennent plus en compte leur environnement : le lien au monde est « coupé ».

FIGURE 21 • Les effets du stress dépassé à l’échelle du groupe : le phénomène de fermeture vis-à-vis du monde extérieur

Une première forme de fermeture au monde extérieur de la part des membres du groupe s’exprime au travers de « l’effet Bunker51 » ou de « l’autisme de groupe52 ». Les individus sont alors dans un état de ralentissement psychique et de sidération qui leur interdit toute communication avec l’extérieur et toute interaction entre eux. Le groupe n’est plus qu’une simple somme arithmétique de sujets paralysés dans l’impossibilité d’interagir et d’apporter des réponses à la crise en cours. La capacité de réflexion et d’imagination des acteurs est submergée par la violence externe. Le groupe refuse la prise en compte des évolutions extérieures et le changement. La situation n’étant plus (ré)évaluée, « la fabrication du sens est enfermée dans l’élan de l’action engagée53 » et la gestion de la crise s’en trouve inexorablement affectée. Toutes les informations attenantes à la réalité extérieure ne sont intégrées ni dans les consciences individuelles ni dans la pensée du groupe. La survenance subite et brutale de l’événement a frappé le groupe qui n’a plus « l’intelligence » de l’espace, du temps et des réseaux de partenaires : les membres sont abasourdis, le groupe est pétrifié. Le temps semble s’être arrêté, le lien au monde est « coupé ». Les membres qui composent le groupe procèdent à une réassurance mutuelle factice. Ils refusent de percevoir ou d’intégrer les informations graves et se complaisent à mettre en valeur des éléments positifs ou insignifiants pour se rassurer. Cela conduit à un consensus de méconnaissance systématique de la réalité, puis de déni passionné de cette réalité, puis à des conduites de refuge vers des occupations anodines, ce qui évite d’avoir à préparer des actions pertinentes.

Le « sentiment d’invulnérabilité » (ou biais d’« optimisme54 ») représente une autre forme de fermeture au monde extérieur (« il est impossible d’échouer »). Ce mode de fonctionnement groupal engendre alors un ensemble de dysfonctionnements dans le processus de décision, un « effet tunnel », ce qui peut entraîner une détérioration de la qualité de la décision prise par le groupe (examen incomplet des alternatives possibles et des objectifs de la gestion de crise, de la non-prise en compte des risques associés à l’option préférée, de la non-réévaluation d’alternatives rejetées au départ, d’une recherche d’information limitée permettant au groupe de se complaire dans la solution choisie, d’un biais volontaire de sélection dans l’utilisation des informations disponibles, de l’absence de définition de plans alternatifs en cas d’imprévu).

Les collusions entre managers et subordonnés tournent parfois à la « folie à deux » contaminante et mènent à des aberrations dans le déni ou le délire. Pour Zaleznik, c’est cette tendance régressive des subordonnés qui explique la contagion pathologique dans l’entreprise par le biais de fixations symboliques correspondantes. De même, Kets de Vries utilise le concept analytique de « transfert » pour expliquer ce processus. Le monde est alors considéré comme « hostile » et des « barrières » sont alors érigées par le groupe pour filtrer l’information provenant de l’extérieur. Janis quant à lui définit le “groupthinking” ou « pensée de groupe » comme « la manière de penser dans laquelle s’engagent des personnes, lorsqu’elles sont fortement impliquées dans un groupe cohésif (…) lorsque la recherche d’unanimité par les membres du groupe dépasse leur motivation à envisager avec réalisme des modes d’action alternatifs ». La thèse essentielle de Janis est la suivante : lorsqu’un groupe est modérément ou fortement cohésif, la présence d’un certain nombre de conditions antécédentes augmente la probabilité que celui-ci cherche prématurément à se mettre d’accord (“groupthink”), et que se manifestent alors les symptômes correspondant au “groupthink”. Cela engendre un ensemble de dysfonctionnements dans le processus de décision, ce qui peut entraîner une détérioration de sa qualité. Crocq quant à lui définit la pensée de groupe sous le vocable évocateur d’ « erreur à plusieurs ».

Encadré 9 • Les critères de la « pensée de groupe » (ou « groupthinking »), Janis et Mann, 1977

Les critères du “groupthinking”

1) une pression sociale exercée sur les membres du groupe qui souhaiteraient exprimer leurs divergences quant aux convictions majoritaires ;

(2) l’autocensure des membres pour exprimer des pensées qui divergeraient du consensus ;

(3) une illusion d’invulnérabilité du groupe (il est impossible d’échouer) ;

(4) collective d’unanimité ;

(5) la constitution de barrières érigées par le groupe pour filtrer l’information provenant de l’extérieur ;

(6) des efforts collectifs pour rationaliser ;

(7) une vision stéréotypée et dévalorisante des leaders du groupe adverse ;

(8) la croyance ferme en la moralité du groupe.

Dans l’ensemble des cas de figure précédemment cités (erreurs à plusieurs, sentiment d’invulnérabilité, “groupthinking”), les personnes qui auraient des opinions et points de vue divergents n’osent pas les exprimer. En cela, le groupe fabrique de la soumission et exerce une pression sociale sur ses membres qui souhaiteraient exprimer leurs divergences, une autocensure des membres pour exprimer des pensées qui divergeraient du consensus se constitue. Combien de fois nous arrive-t-il de penser « je ne suis pas d’accord, mais, comme tout le monde a l’air de penser la même chose, je me tais55 » et une illusion collective d’unanimité voit alors le jour. Ce phénomène au travers duquel un individu est susceptible de faire sien un jugement qu’il sait contraire au bon sens, à la réalité a été observé par Asch. Ce « paradigme de Asch » démontre le pouvoir du conformisme sur les décisions d’un individu au sein d’un groupe.

Enfin, il convient de distinguer ces phénomènes de « fermeture du groupe sur l’extérieur » (attitude collective de repli sur soi du groupe) de l’absence d’arrivée d’informations pertinentes au groupe, due à une mauvaise organisation et/ou maîtrise et/ou centralisation d’informations qui empêchent toute prise de décision. En effet, ces deux causes bien distinctes peuvent conduire au même résultat apparent : les membres du groupe ne gèrent pas la situation et les réponses apportées ne semblent pas être en phase avec les problématiques du moment.

4.3.2 Hypersensibilité vis-à-vis du monde extérieur

FIGURE 22 • Les effets du stress dépassé à l’échelle du groupe : le phénomène d’hypersensibilité vis-à-vis du monde extérieur

Dans ce second cas, les membres du groupe entretiennent une forme d’hypersensibilité au monde, une relation épidermique avec leur environnement56. Le moindre stimulus engendre une excitation et une exaltation individuelle sans coordination ni convergence vers un consensus idéique commun. Cette forme caricaturale de gestion traduit une forme d’hyperactivité décisionnelle impulsive de la part des membres qui ne sont plus en capacité de construire une « réalité », « un sens commun ». Plus aucun membre du groupe ne respecte le périmètre du rôle qui lui est dévolu. Lors de l’accident des pompiers de Mann Gulch, Weick montre que c’est parce que la situation ne fait plus sens pour eux que les subordonnés ne suivent pas les conseils de leur chef et s’enfuient poursuivis par le feu, courant à leur perte.

Ainsi, le groupe est en proie à l’effervescence généralisée, à la « cacophonie57 », à l’anarchie, et à la « surenchère de décisions aventureuses58 ». La dynamique de prise de décisions et d’actions est hyper fréquente et chaotique. Il s’ensuit une « logique de fuite en avant » avec pour seules options des choix binaires, « tout ou rien » et des surréactions chroniques et bruyantes de la part de chacun des membres.

5. Conclusion de chapitre et notion de capacités

Encadré 10 • Le crash du vol AF 447 Rio-Paris

« Le dimanche 31 mai 2009, l’Airbus A330-203… exploité par la compagnie Air France… » décolle de Rio à 22 h 29. Vers 2 heures du matin, l’appareil est en vitesse de croisière au-dessus de l’Atlantique, le vol se déroule normalement… À peine 4 minutes plus tard, l’avion disparaît des écrans radars, il s’est abîmé en mer.

Comment expliquer ce crash ? Les réponses se trouvent dans les manifestations comportementales des effets du stress aigu qui peuvent conduire les individus à mettre en place des décisions et/ou des actions contre-productives ou absurdes.

C’est donc après plus de 3 heures 30 de vol, à 2 h 10 mn 06 exactement, alors que l’avion se trouve en phase de vol, que le pilote automatique se déconnecte59. Immédiatement, le pilote reprend les commandes en mode manuel. « J’ai les commandes ».

Néanmoins, un état de surprise et de panique l’envahit et ce dernier cabre (ou tire sur le manche) l’appareil à plus de 15° (plus qu’au décollage), ce qui a pour conséquence de faire sortir l’avion de son domaine de vol (les avions ne sont pas conçus pour voler au-delà de 40 000 pieds (un peu plus de 10 000 m). De ce fait, une multitude d’alarmes sonores et visuelles se déclenchent dans le cockpit. Les pilotes ne sont plus en capacité de traiter l’afflux massif d’informations. Ils ne comprennent pas la situation. Ils ne diagnostiquent pas que l’avion décroche… mais sont assaillis de signaux leur prouvant que la situation se dégrade très rapidement et qu’ils ne maîtrisent plus rien. Alors même que l’alarme « STALL » de décrochage résonne (voix synthétique qui répète stall, stall…), ils décident de se détacher des indicateurs électroniques de vol et de se fier à leurs perceptions de la situation et ils se rattachent à deux indicateurs : le fait que les ailes de l’appareil tremblent et le bruit sur la carlingue (l’avion traverse un nuage de grêle). De ce fait, les pilotes pensent être en situation de survitesse alors même que l’avion décroche… quelques secondes plus tard, il s’abîme en mer.

Ainsi, sous stress intense, focalisée de manière exclusive sur la recherche des origines de la déconnexion du pilote automatique et de la perte des indications de vitesse, noyée sous une masse d’informations hétérogènes (parfois antagonistes), l’équipe de pilotage ne prête aucune attention à l’alarme de décrochage qui a retenti de façon continue pendant 54 secondes et dont nous ne trouvons aucune mention dans les échanges oraux des copilotes (Cf. enregistrement de vol).

5.1 Le stress aigu est toujours ambivalent, le stress dépassé est pathogène

À la vue de cet exemple, nous comprenons tout l’enjeu de l’ambivalence du stress aigu. Maîtrisé, il peut permettre de se sauver et de sauver autrui (comportement adapté), mais également peut générer des états physio-psychologiques inadaptés (sidération, excitation, comportement automatique notamment). Ainsi, en fonction du niveau de stress aigu perçu par l’individu qui l’expérimente (le stress est une expérience éminemment subjective), ce dernier peut être soit un facteur d’optimisation, soit un facteur inhibant.

Nous proposons ici de réaliser une synthèse graphique des effets du stress aigu sur le comportement

FIGURE 23 • Synthèse des effets du stress aigu adapté et dépassé sur le comportement du décideur et du groupe en situation de crise

Dès lors, nous appréhendons le stress comme un facteur déterminant du comportement de l’individu et de sa capacité ou incapacité d’utilisation des compétences préalablement acquises lors de la survenue de l’événement indésirable

5.2 Gérer une crise ne dépend pas uniquement du savoir… il faut le pouvoir

À ce titre, la question centrale du maintien de l’aptitude du décideur à décider et à agir en situation de stress ne relève pas uniquement du domaine lexical du « savoir », mais également du « pouvoir ». C’est la raison pour laquelle nous utilisons la notion de « capacités », pour souligner le caractère potentiel du pouvoir-faire en situation, en fonction de son aptitude à tolérer et canaliser les effets indésirables de la survenue de stress aigu.

À partir de ce constat, que faire ? Doit-on se résigner ? Sommes-nous réduits à attendre dans l’angoisse et l’inquiétude la prochaine crise qui impactera notre organisation (ce qui augmenterait drastiquement notre niveau de stress chronique) ?

5.3 Une meilleure connaissance de l’environnement et de soi comme piste de maintien des capacités du décideur

Il apparaît a minima que nous disposons de deux leviers.

Le premier levier consiste à mieux connaître son environnement. Si les sollicitations de ce dernier peuvent constituer des sources de stress aigu pour l’individu, celui-ci peut également être perçu comme une somme de ressources contextuelles pouvant concourir à la prompte résolution de la crise. À ce titre, la mise en place, avant même la survenue de toute crise, d’actions qui permettent aux individus d’identifier, de mieux connaître et de mieux percevoir les ressources contextuelles et sociales à leur disposition permettra simultanément une diminution de l’intensité ressentie des stresseurs (en diminuant notamment le sentiment de désorganisation et de chaos) ainsi qu’une optimisation de la perception des ressources à disposition.

Le second levier consiste à mieux se connaître soi-même afin de mieux gérer la crise. En effet, la perception que nous nous faisons de nos aptitudes à accomplir une activité (ici la gestion de crise) influence et participe à la fiabilisation des capacités à agir et à décider sous stress. À ce titre, un travail de réévaluation cognitive et/ou de simulations mentales de nos ressources structurelles (nos traits de personnalité) ainsi qu’un travail d’aguerrissement participent au maintien d’un comportement adéquat en situation de crise.

Ainsi, quiconque s’intéresse au maintien des capacités de décision et d’action du décideur sous stress aigu doit savoir que la perception du niveau de maîtrise de la situation par le sujet stressé influence directement son niveau de stress perçu et la stratégie avec laquelle ce dernier va gérer la situation. Ce qui donne une orientation forte quant aux possibilités de fiabilisation du comportement de l’individu stressé.

Notes

1. Par ailleurs, ancien consultant au SGDN, créateur du réseau des Cellules d’Urgence médico-psychologique (CUMP), expert « stress » à l’ONU.

2. Strategic Management & Organizational Dynamics, 1996.

3. Crocq, Huberson, Vraie, 2009.

4. Au sens de Simon, 1991.

5. Crocq, 1999, reformulant les apports de Selye, 1950.

6. Longeron, cité par Tessier, 2006.

7. Lazarus, 1984.

8. Cox et Mikhail, 1985, notamment.

9. Crocq, 1991 ; Chidiac, Crocq, 2007.

10. Crocq, Dalligand, Villerbu, Tarquinio, Duchet, Coq, Chidiac, Vitry, 2007.

11. Crocq, 2009.

12. Lazarus et Folkman, 1984 ; Cox, 2000.

13. Crocq, 1991.

14. Crocq, 1991.

15. Lazarus et Folkman, 1984.

16. Crocq, 1991.

17. Lazarus et Folkman, 1984.

18. Crocq, 1991.

19. Lazarus et Folkman, 1984.

20. Folkman et Lazarus, 1984.

21. Wallston, Wallston, Smith, Dobbins, 1987.

22. Palazzolo, Arnaud, 2014.

23. Kobasa et al., 1982.

24. Steptoe, 1991.

25. Spielberger, Gorsuch, Luschene, Vaag et Jacobs, 1983.

26. Spacapan et Oskamp, 1988.

27. Lazarus, 1966.

28. Haan, 1965 ; Douglas, 1982 ; Crocq, 1991 ; Rivolier, 1992.

29. Dictionnaire Larousse, 2016.

30. Sanders Peirce, 1932. Collected Papers of Charles Sanders Peirce, Volumes I and II: Principles of Philosophy and Elements of Logic.

31. « Solution nouvelle » semble ici un peu fallacieux, car nul n’est totalement isolé d’un environnement physique et social avec lequel il a noué des liens, expérimenté des situations et in fine acquis des compétences.

32. Nous traiterons ultérieurement de la problématique d’acquisition des compétences au travers des logiques d’apprentissage et de routinisation.

33. H. Simon, 1991.

34. Ou « celui qui se souvient » (Kahneman).

35. Sur la problématique des biais de très nombreux ouvrages.

36. Kahneman adopte les termes suggérés à l’origine par Keith Stanovich et Richard West.

37. Kahneman, 2009.

38. Crocq, 2014 ; Lebigot, 2011.

39. Répertoriée F43.0.

40. Comme le souligne Kahneman, 2011.

41. Cohen, 1980 ; Driskell, Salas, Johnson ; 1999.

42. Kahneman, 2011.

43. Ou « celui qui se souvient » (Kahneman, 2011).

44. Crocq, 2009.

45. Crocq, 1991 ; Coq, 2007.

46. Cannon, 1931.

47. Forgues, 1993.

48. Lagadec, 1996.

49. Lagadec, 1996.

50. Crocq, 1991.

51. Lagadec, 1991, 1996.

52. Crocq, 1991.

53. Laroche et Steyer, 2012.

54. Laroche et Steyer, 2012.

55. Bellier, 2003.

56. Driskell, Salas, Johnston, 1999.

57. Lagadec, 1991.

58. Crocq, 2009.

59. Le pilote automatique se déconnecte à partir du moment où les paramètres de vol ne sont plus en adéquation les uns avec les autres.

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