INTRODUCTION

Le management est « un équilibre précaire entre des contraintes de tâche, de rendement, d’efficacité, de pouvoir s’opposant à des résistances ou des aspirations de personnes ou de groupes. » « Manager, c’est être divisé entre les deux, c’est œuvrer pour ne pas tomber dans l’excès du technocrate qui écrase les personnes, ou dans l’excès du laisser faire qui affaiblit rapidement les objectifs d’efficacité »¹.

Le manager d’un établissement scolaire est au cœur de multiples forces, parfois convergentes, parfois contradictoires, mais qui passent toutes par lui. Des tensions s’installent, entre les familles, les élèves, les personnels, entre les services de l’établissement, avec les autorités de tutelle. Ce sont des contestations, des différends, des luttes d’intérêt, individuels et collectifs, qui agitent le quotidien des personnels de direction et les distraient d’une ligne qu’ils souhaiteraient cohérente.

Les dirigeants d’un établissement scolaire ne font jamais, ou rarement, ce qu’ils avaient prévu de faire. Le réel s’impose, résiste. Il faut mettre de côté les activités prévues pour se consacrer aux incidents du moment. Ils s’en plaignent parfois, en souffrent, mais éprouvent du plaisir quand même à constater qu’ils ont réussi à faire face en faisant appel à des ressources propres, celles de leur expérience, personnelles et subjectives, non écrites dans les prescriptions.

En matière de management, une grande partie des problèmes est créée (et résolue) par des relations de proximité, par des savoir-faire non écrits, plus que par des dispositions réglementaires.

Les carences en personnel sont moins préjudiciables si les personnels de direction savent, d’une part, mobiliser les acteurs, d’autre part obtenir des élèves des comportements qui n’engendrent pas de désordre. La présence stimulante des dirigeants auprès des acteurs de terrain arrive à compenser ce qu’ils ressentent comme un manque de moyens. Les changements préparés et accompagnés, les réformes expliquées, et facilitées dans leur mise en œuvre, apportent réussite et satisfaction.

Le mot dirigeant n’a pas bonne presse dans le milieu éducatif, et pourtant la situation des personnels placés à la tête des lycées et des collèges est bien une position de dirigeants. Ce n’est pas une question de hauteur d’étagère, c’est une question de rapport. Le rapport de responsabilité hiérarchique existe concrètement, il se matérialise dans des situations où le décideur final est le dirigeant : l’organisation et l’évaluation du travail, les aménagements de service, par exemple.

C'est cet aspect du métier qui sera développé dans la première partie, après qu’auront été décrits les différents métiers des principaux acteurs d’un lycée et d’un collège.

La référence au terme acteur pour désigner les hommes et les femmes qui exercent un métier au sein d’un établissement scolaire rappelle que chacun est important pour l’ensemble, avec sa liberté relative et ses stratégies d'acteur². Le climat, l’efficacité d’un établissement scolaire comme d’une entreprise reposent sur la manière dont les acteurs exploitent la zone d’incertitude qu’ils contrôlent.

La deuxième partie développera les attitudes, comportements et devoirs du dirigeant pour favoriser l’exploitation de cette zone au service de l’établissement et développer la performance. S'occuper du travail ne consiste pas seulement à distribuer des tâches en fonction des statuts. Cela suppose quelques attitudes qui permettent aux acteurs de réussir, d’être heureux, et par conséquent de produire de bons résultats. Des exemples seront développés : leur montrer de la considération, les accueillir, favoriser leurs projets, accompagner les changements, leur manifester ce que l’on pense de leur travail, s’occuper des éventuels litiges entre eux, et tenir compte des avis de leurs représentants.

La troisième partie du livre expose des situations professionnelles de management spécifiques à la fonction publique et à l’Éducation nationale : la notation administrative, les relations avec les « clients » particuliers que sont les usagers du service public, parents et élèves, et les conditions d’exercice prévues par les dispositions réglementaires, entraînant deux obligations, celle de déléguer et celle de travailler en équipe. Les personnels de direction sont aussi appelés à former in situ les nouveaux collègues lauréats du concours, qui sont placés à leur côté sans beaucoup de formation initiale : cet aspect de la responsabilité de manager est abordé dans un dernier chapitre.

Les propositions qui sont faites sont le résultat de lectures confrontées à l’expérience professionnelle acquise en deux décennies de travail à la direction d’établissements scolaires. Parmi toutes les options possibles en matière de management, celles qui sont présentées ici sont retenues parce qu’elles correspondent à des histoires vraies, dont quelques-unes sont racontées dans le livre. Afin de faciliter la vie des collègues, une boîte à outils est constituée dans les dernières pages : tout travail fait n’étant plus à faire !

1. Piveteau, L'entretien d’appréciation du personnel, Insepconsulting, éd. de 1986, p. 60.

2. Crozier, M. & Friedberg, E., L'acteur et le système : les contraintes de l’action collective (1977), Le Seuil, 1999.

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Qui sont « les autres » ?

Dans un établissement scolaire sont assemblés des hommes et des femmes qui ne se ressemblent pas vraiment. Leurs statuts, leurs cultures professionnelles peuvent contribuer à enrichir le projet commun et peuvent aussi engendrer les oppositions d’intérêt, voire des conflits. Le chef d’établissement a besoin de développer des attitudes spécifiques pour faire face à ces situations.

Diversité des personnels État des lieux

La population des acteurs d’un collège ou d’un lycée est très diverse, voire disparate, dans les statuts et les rôles. La mission commune de service public d’enseignement permet au dirigeant de les rassembler tous.

Le bloc le plus important est constitué par les professeurs. Ils représentent environ 70 % des acteurs nommés dans un EPLE. Les éléments de ce bloc ne sont pas tous taillés dans la même veine. Des clivages de grades ou de disciplines donnent au management tout son sens !

Le deuxième bloc important est celui des techniciens, ouvriers et personnels de service, que l’on désigne par le sigle de TOS. Là, ce sont des hiérarchies implicites entre les métiers qui justifient les interventions de management.Les autres acteurs constituent des groupes petits en nombre, mais considérables en impact sur la vie de l’établissement : qu’un acteur défaillant soit documentaliste, secrétaire, surveillant, infirmière, la vie dans la maison en est perturbée de manière visible.

Tous ces groupes d'acteurs peuvent aussi avoir des attentes, des besoins, des intérêts contradictoires. Quelques exemples font partie du quotidien du dirigeant de collège ou de lycée. L'intérêt des agents est d’avoir le plus d’élèves possible pour conserver les postes. Celui des professeurs est d’en avoir le moins possible par classe. Les professeurs demandent que « les surveillants fassent leur travail » (surveillance, discipline, contrôles) et les surveillants se plaignent que les professeurs ne rendent pas les billets d’appel ou sont souvent en retard pour prendre leurs élèves. L'infirmière déplore que son infirmerie ne soit pas assez bien entretenue, l’agent-chef répond qu’il n’a pas assez de personnel, et qu’il y a aussi d’autres priorités. Les agents de laboratoire disent n’avoir pas le temps le matin de nettoyer toutes les paillasses avant l’arrivée des élèves, mais ne veulent rien céder de leurs avantages d’emploi du temps pour mieux coller aux nécessités du service. Si un professeur prolonge son cours, ou rentre en retard d’une sortie scolaire, il dérègle le passage au restaurant scolaire, et au bout du compte ce sont les agents qui en pâtissent. On peut multiplier les exemples où les différents groupes sont amenés soit à s’affronter soit à se comprendre et à s’épauler. Si le dirigeant touche à l’organisation d’un groupe, il doit prévoir les réactions de certains membres du groupe, qui sont pour la stabilité, et aussi les réactions des autres groupes.

Fiche 1
LES PERSONNELS ADMINISTRATIFS

Le premier souci du dirigeant, qu’il soit chef d’établissement ou adjoint, consiste à tenir compte de ces paramètres, et d’abord à connaître les différents statuts et rôles. Ceux qui sont présentés ci-contre correspondent aux catégories de personnels en poste dans les établissements scolaires. D’autres catégories existent qui sont en fonction dans les services déconcentrés (rectorats, inspections académiques) et au ministère.

Les personnels administratifs

■ Le contexte de travail

L'horaire de ces personnels est de 1 600 heures annuelles, avec une moyenne hebdomadaire de 35 heures. Ils ont un droit à congé de huit semaines par an. En portant l’horaire hebdomadaire à 39 heures, ce qui est possible avec la globalisation en heures-année, on peut rallonger le temps de congé. Ils peuvent alors avoir six semaines pendant les vacances d’été, et d’autres semaines pendant les vacances intermédiaires. Toutes les petites contributions exceptionnelles sont calculées et prises en compte dans le texte. On observe que la nouvelle réglementation de la durée du temps de travail a ajusté la réalité à la loi.

Le secrétariat est un lieu ouvert, un lieu de passage. Parfois même il se transforme en hall de gare. Les personnels sont sollicités par des clients très divers, plusieurs à la fois, en présence ou au téléphone. Toutes ces personnes les sollicitent au moment qui leur convient, souvent comme si leur préoccupation devenait le centre du monde. Les secrétaires doivent toujours être aimables et accueillant(e)s.

■ Éléments de la culture professionnelle

Un décalage entre capacités, réalisations et rémunérations

Les plus nombreux des personnels administratifs sont les agents et adjoints administratifs : les agents administratifs sont les personnels dont la rémunération est la plus basse, même par rapport aux ouvriers d’entretien et d’accueil. Des primes sont accordées une fois par trimestre, elles sont réparties entre les différentes personnes en fonction de leur grade. Les agents ont encore la prime la plus basse. Le vivier de recrutement est changé. La conjoncture économique actuelle pousse beaucoup de jeunes vers les métiers de la fonction publique. Recrutés par concours, les administratifs des échelons les moins élevés ont souvent une formation de base supérieure à leur emploi. Il reste peu d’agents administratifs dont la formation initiale soit inférieure au baccalauréat. Cette situation bien sûr peut entraîner des conséquences sur l’ambiance de travail. La seule reconnaissance qu’on peut leur procurer est celle du chef d’établissement, dans sa manière de travailler avec eux. Mis dans des conditions de travail difficiles, ambiance ou équipement, ils sont vite démobilisés.

La responsabilité des chefs de service et des chefs d’établissement est directement engagée dans les conditions de travail fait à leurs collaborateurs directs que sont les personnels administratifs.

Le sens du service public, et la discrétion

Les secrétaires sont au carrefour de multiples demandes, au contact des parents, des élèves, des professeurs. Ils sont témoins de beaucoup de choses, recueillent des confidences, sont des conseillers avisés. Ils voient passer le courrier, ils préparent les notes de service, sont aussi amenés à traiter des informations confidentielles. Leur discrétion fait leur force.

UN TEMPS FORT DE LA JOURNÉE : LA PAUSE CAFÉ

La pause café dans un bureau donne au public une image négative de l’investissement des fonctionnaires dans leur travail. C'est pourquoi beaucoup de responsables l’interdisent.

La pause café est un rite incontournable.

Si le chef d’établissement ne l’organise pas, elle s’organisera sans lui, de manière sauvage, avec une cafetière électrique cachée dans un placard.

L'intérêt d’une pause café acceptée et organisée :

- acceptée, elle peut être organisée : un lieu spécifique, en dehors des lieux accessibles au public ; un moment précis et précisé de manière à ne pas toucher à la qualité du service.

- le café est un reconstituant, une boisson tonique. Il redonne des forces.

Une pause de dix minutes est inscrite dans la nouvelle loi régissant le temps de travail. Autant l’organiser, et éventuellement y participer.

- ce temps peut devenir un temps convivial : les conversations autour d’une tasse de café sont plus décontractées. Elles permettent de faire passer toutes sortes de messages : encouragements, exhortations, demandes spécifiques. Elles permettent aussi de mieux connaître ceux avec qui on travaille, pour mieux les traiter.

- les pauses organisées dans un lieu spécifique, accessible à tous, permettent aux personnes des différents services de se rencontrer une fois par jour au moins.

La mémoire

La plupart des secrétaires de direction restent plus longtemps en poste que les chefs d’établissements, sauf cas particuliers. Ils sont alors des auxiliaires précieux pour éviter les pas de clerc ou les oublis d’échéances.

L'investissement

Dans l’exercice quotidien de leur métier, les secrétaires ont très souvent l’occasion de collaborer avec les professeurs : pour des affichages, pour des informations pour de menus services. Ils apportent aussi de l’aide pour la mise en forme de projets. Parfois même, les secrétaires ont un véritable rôle d’animation.

L'organisation

Dans les équipes étoffées, on rencontre souvent des spécialisations : pour les professeurs, pour les élèves, pour les transports scolaires, pour les examens, les bourses, GEP, etc. Chacun gère ce qui est de sa responsabilité. On trouve rarement des équipes polyvalentes où les tâches sont confiées par rotation entre tous les personnels, comme le préconise l’esprit du texte sur la réduction de temps de travail. La polyvalence est la seule méthode qui permette d’offrir un service public continu avec des personnels dont l’horaire est inférieur à la plage d’ouverture.

Les personnels administratifs sont ceux que les personnels de direction côtoient le plus fréquemment, et qu’ils sollicitent le plus. Cette proximité de la direction les rend témoins de beaucoup de conversations et les implique dans des situations qui sont hors du champ de leurs responsabilités. La complicité entre eux et les personnels de direction est indispensable : elle favorise la transparence, la loyauté, et la discrétion professionnelle.

DIX PRINCIPES POUR RENDRE LES « C » ADMINISTRATIFS PERFORMANTS

1 – Leur permettre de globaliser le temps de travail : en faire davantage sur les temps de présence des élèves, et donner du temps sur les vacances.

2 – Protéger leur travail en organisant l’ouverture au public et en leur permettant d’avoir quotidiennement des plages de travail sans dérangement.

3 – Valoriser leur travail en leur donnant de bons outils, et de bonnes conditions d’exercice.

4 – Valoriser leur rôle en acceptant leur participation aux projets pédagogiques et aux voyages scolaires.

5 – Les aider à progresser en acceptant les stages, en les incitant à s’y inscrire.

6 – Les responsabiliser sur les échéances, les procédures, avec un suivi à distance.

7 – Répartir les tâches, en négociant et sans rien laisser dans l’ombre.

8 – Les respecter en leur donnant des brouillons corrects.

9 – Tenir compte de leurs idées d’innovations.

10 – Accepter de partager des moments conviviaux.

Les personnels de santé

■ Conditions d’exercice des infirmières dans un établissement scolaire

• Les infirmières doivent un horaire annuel de 1 600 heures, dont 10 % décomptés pour des activités hors de la présence des élèves : participation aux instances et réunions, réalisations de rapports, intervention d’urgence, documentation personnelle. L'amplitude hebdomadaire est de 32 à 44 heures, réparties sur cinq jours.

• Les activités conduites dans les 10 % font l’objet d’un compte rendu annuel, dans le cadre général des bilans d’activités du service.

• Les infirmières scolaires n’ont pas à entretenir leurs locaux.

• Elles disposent d’un budget annuel pour le matériel et les médicaments qu’elles fournissent aux élèves. On observe actuellement une augmentation très sensible de ces budgets, avec des infirmeries qui se transforment en dispensaires, ou annexes de pharmacie. Les infirmières sont habilitées à délivrer des médicaments d’usage courant, dans le but d’apporter un soulagement provisoire.

L'infirmerie de l’établissement n’a pas la charge d’un traitement prolongé ou répétitif d’une affection. L'aspect éducatif de la fonction des infirmières scolaires leur enjoint de s’attacher à dissuader l’élève d’avoir recours aux médicaments et à l’aider à découvrir la cause de son mal pour en prévenir l’apparition.

• Les infirmières doivent être associées à toutes les activités de prévention concernant la santé des élèves. Leur connaissance du milieu médical en fait des partenaires privilégiées pour piloter le projet santé de l’établissement. Ces missions sont comprises dans les 10%.

■ Éléments de la culture professionnelle

La qualité professionnelle

Les infirmiers et infirmières d’établissement scolaire sont des gens sur qui on peut généralement compter. Elles (il y a plus d’infirmières que d’infirmiers, pour une fois le féminin l’emportera sur le masculin pour désigner ces collaborateurs[trices]) savent que personne d’autre n’a leurs compétences. Elles savent aussi que leur responsabilité personnelle peut être engagée.

Les infirmières vont généralement jusqu’au bout des démarches : elles n’abandonnent pas un élève malade sans avoir mis en place un relais de surveillance médicale, parents, hôpital.

L'indépendance

Le service Infirmerie est un lieu réservé. Les infirmières sont isolées dans l’espace et dans les catégories de leurs tâches. Cette indépendance fonctionnelle a des répercussions sur le style des relations. Il arrive souvent que les infirmières oublient les circuits de procédures, décident et mettent le chef d’établissement devant le fait accompli. Le groupe revendique l’appartenance à l’équipe de direction. Les inviter à la réunion hebdomadaire est positif lorsque l’on traite de questions qui sont de leur ressort. Les inviter systématiquement, oui, si elles décomptent le temps dans les 10 %.

FICHE 2
LES PERSONNELS DE SANTÉ

Le Le secret professionnel

• Il est impératif et non sécable. La loi considère comme secrète toute information concernant la vie privée des élèves. Cela concerne les éléments à caractère médical et les éléments relatifs à l’intimité des élèves. Le secret professionnel s’impose lorsque ces éléments ont été confiés dans le cadre de l’exercice de la profession.

• La loi permet cependant de communiquer certaines informations à caractère secret lorsqu’elles concernent des sévices ou des privations constatées sur des mineurs de moins de quinze ans.

• Il est important de savoir que l’infirmière ne peut pas être relevée de son secret par la personne qui le lui a déposé. Le secret est irréversible. Si une élève a décidé de faire une interruption volontaire de grossesse, avec l’aide d’un majeur responsable (l’infirmière) sans le dire à ses parents, et que plus tard, elle veut que l’infirmière en parle à ses parents, il appartient à celle-ci de persuader l’élève d’en parler elle-même. Le secret médical est aussi opposable à l’administration.

• Les parents sont libres de dire ou non si leurs enfants sont malades. Les fiches de renseignement contiennent des parties confidentielles qui sont conservées dans un endroit fermé à clé. Lorsque la maladie a besoin d’être connue et justifie un aménagement ou un traitement particulier par un membre de la communauté éducative autre que l’infirmière, il faut faire un PAI (projet d’accueil individualisé). Le PAI responsabilise la famille et protège le chef d’établissement. Les professeurs, le conseiller d’éducation, le chef d’établissement n’ont pas le droit d’aller demander à l’infirmière si un élève a un dossier médical. Cependant, ils peuvent consulter la partie du registre d’infirmerie au secrétariat : ils y trouveront mention de tous les passages à l’infirmerie, mais sans les précisions sur le motif du passage.

• Les conditions matérielles de confidentialité sont de la responsabilité du chef d’établissement. Il doit donner aux infirmières des locaux permettant les entretiens confidentiels, une ligne téléphonique directe, les moyens de protection des documents à caractère confidentiel, et même un système d'affranchissement propre afin que les courriers ne puissent être identifiés.

• Les infirmières n’ont donc pas le droit de dire si un élève est légitimement ou non, systématiquement, en retard le lundi matin, ou malade sur les cours d'EPS. Cela pose un problème au niveau du contrôle de l’assiduité, et des certificats médicaux de complaisance. Le seul recours qu’un chef d’établissement a sur des certificats médicaux douteux est de dire aux parents qu’il est en droit de porter plainte pour faux et usage de faux. Cela suffit à calmer les parents trop complaisants.

• Les infirmières peuvent participer à un conseil de classe au sujet d’un élève, sans pour autant révéler la nature des informations dont elles disposent : elles sont là pour témoigner d’un réel souci de santé pour l'élève.

Les personnels de laboratoire

L'emploi du temps de ces personnels est proposé par le professeur chargé du laboratoire, et arrêté par le gestionnaire. Cet emploi du temps n’est pas nécessairement uniforme sur toute l’année scolaire. Il doit prendre en compte les rythmes de travaux pratiques, d’examens, les séances d’évaluation, les inventaires et rangements.

Leur horaire global est, comme pour les autres, 1 600 heures annuelles, avec une amplitude hebdomadaire comprise entre 35 heures et 43 heures.

Extrait de la circulaire n° 98-15 du 26 mai 1998

« Parallèlement à la mission pédagogique des enseignants, les personnels techniques de laboratoire participent étroitement, dans leur domaine, à l’action éducative par la mise au point de nouvelles expériences et de nouveaux travaux pratiques, et par le rôle de conseil qu’ils peuvent être amenés à assurer auprès des élèves lors des travaux pratiques, à l’initiative et sous le contrôle des personnels enseignants. En outre, ils s’assurent que les conditions de sécurité sont remplies.

Les agents techniques de laboratoire assistent les professeurs des disciplines scientifiques pour la préparation des travaux pratiques. Ils assurent le nettoyage et le rangement du matériel courant des locaux scientifiques : salles de travaux pratiques, salles de collections, salles d’élevage et animaleries, salles de préparation et laboratoires, salles d’enseignement spécialisé.

Les aides de laboratoire sont chargés d’assister les professeurs des disciplines scientifiques dans la préparation des cours et des travaux pratiques. Ils assurent la maintenance et l’entretien spécialisé des matériels qui se trouvent dans les locaux précités et des surfaces sur lesquelles sont utilisés ces matériels, lesquelles sont indissociables desdits matériels pour des raisons de sécurité. Les autres interventions (sols, vitres, tableaux) relèvent des personnels d’entretien (…)

Les aides techniques de laboratoire collaborent, sous le contrôle du professeur responsable de laboratoire ou de chef des travaux du secteur laboratoire, à la préparation des cours et travaux pratiques. Ils peuvent assister les professeurs des disciplines scientifiques lors des séances de travaux pratiques.

Les techniciens de laboratoire préparent (…) les expériences et les documents des cours et travaux pratiques et assistent les professeurs des disciplines scientifiques dans le déroulement des travaux pratiques. Les techniciens de laboratoire sont responsables du bon fonctionnement des différents services du laboratoire, assurent l’encadrement des personnels techniques de laboratoire de catégorie C et participent à la formation de ces derniers.

En l’absence de poste de technicien dans l’établissement, les aides techniques peuvent, avec leur accord, se voir confier, si nécessaire, l’exercice de ce rôle d’encadrement. »

FICHE 3
LES PERSONNELS DE LABORATOIRE

■ Éléments de la culture professionnelle

• Leur travail auprès des professeurs et directement auprès des élèves fait qu’ils sont davantage respectés spontanément par ceux-ci. Le laboratoire est un lieu de rencontre entre les professeurs, parfois même ceux-ci y mettent leurs boîtes aux lettres, évitant ainsi de faire le détour par la salle des professeurs.

• Lorsqu’une équipe comporte des collaborateurs de grades différents, ils forment souvent entre eux un groupe très hiérarchisé : les définitions de tâches dans les statuts sont appliquées sur le terrain. La qualification des postes est importante pour la bonne marche de l’ensemble.

Les personnels ouvriers

Cette façon d’aborder le fonctionnement d’un établissement scolaire impose un changement de mentalité : les personnels doivent se sentir responsabilisés sur tout ce qui se passe dans l’établissement.

• Les agents chargés de l’entretien doivent être vigilants et signaler tout dysfonctionnement qu’ils pourraient constater.

• Les OEA peuvent contribuer à des tâches de petites réparations sous le contrôle d’un ouvrier. Ils peuvent être amenés à remplir diverses missions au cours de leur journée : entretien, restauration (préparation des repas, distribution, desserte, plonge), manutention.

• Les personnels d’accueil reçoivent, renseignent, orientent tous les usagers et personnels de l’établissement, professeurs, élèves et parents, ainsi que les personnes extérieures. Ils orientent les communications téléphoniques, et doivent, pour cela, avoir une bonne connaissance du système éducatif et des structures de l’établissement. Ils jouent un rôle très important en matière de sécurité, notamment aux abords de l’établissement. En fin de service, ils doivent effectuer tous les contrôles nécessaires et s’assurer que les accès à l’établissement sont bien fermés.

• Les ouvriers professionnels ont une polycompétence : ils interviennent sur des opérations qui sont en dehors de leur spécialité. Par exemple, un menuisier ne doit pas être obligé de faire appel à un spécialiste électricien pour effectuer des interventions banales. Les programmes des concours de recrutement contiennent des connaissances dans les spécialités voisines. Ils doivent être responsabilisés sur l’état du patrimoine, et être vigilants pour éviter les dégradations des locaux et des matériels. Ils doivent assurer une maintenance régulière et continue.

• Les maîtres ouvriers participent directement aux tâches qui relèvent de leur spécialité. Ils assurent en outre des fonctions d’encadrement. Cette bivalence peut parfois poser des problèmes : tous les excellents ouvriers qui méritent une promotion professionnelle n’ont pas forcément le goût et les aptitudes aux fonctions d’encadrement. L'encadrement des équipes d’entretien de plus de dix personnes est un vrai métier. Les maîtres ouvriers de spécialité ne peuvent pas être assez disponibles pour cela. Il est dommage que les fonctions spécialistes d’agent-chef aient disparu !

Les équipes mobiles d’ouvriers professionnels (EMOP) et les groupements de service

Les équipes mobiles offrent des services dans des spécialités bien définies : menuiserie, espaces verts, lingerie, pâtisserie, peinture et revêtements, maintenance informatique, etc.

Ce sont des équipes, car elles comprennent plusieurs ouvriers de la même branche, dirigés la plupart du temps par un technicien de la spécialité. Elles ont une vie indépendante, et les personnels y sont rattachés de manière autonome.

On peut, en mutation, demander une EMOP au même titre que l’on demande un établissement. Elles sont mobiles, car elles interviennent dans plusieurs établissements, selon un mode conventionnel et un calendrier établi entre eux. Elles sont rattachées à un établissement support pour leur budget.

L'intérêt de l’équipe mobile est qu’un chantier peut être exécuté de manière continue, sans interruption due aux aléas de la vie quotidienne des établissements. Le travail avance donc plus vite. Les professionnels qui composent l’équipe reçoivent une formation continue qui, liée à la pratique permanente du métier, les rend plus performants.