Conseiller éditorial : Christian Pinson

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11 rue Paul Bert, 92240 Malakoff
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ISBN : 978-2-10-076286-6

Remerciements

Nous tenons à remercier chaleureusement toutes les personnes et tous les acteurs qui ont participé à la réalisation de ce livre. Nous avons été sensibles à la confiance et à l’intérêt manifesté par les professionnels en revenue management qui ont accepté d’apporter leur propre contribution à l’ouvrage.

Nous remercions plus particulièrement Jad Aboukhater (Intercontinental-Carlton), Matthieu Bonneau (Régional), Guy Dano (Dano consultant), Christine de Verdière (groupe Dynamic Hotels Management), Renaud Dion et Vivien de Flaujac (Adagio), Stéphane Gautier (Ercama), Colin Girault-Matz (iDTGV), Emmanuel Guyot (TF1 Publicité), Christophe Imbert (Milanamos), Audrey Lambert (ACCORHotel), Christelle Lecoustay (Parc Astérix), Laetitia Mérian (Transavia), Pascal Niffoi (n & c), Valérie Nobis (Mediatransport), Aurélie Richagneux (iDTGV), Emmanuel Scuto (We Yield), Frédéric Specklin.

Tous nos remerciements à Agnès Roquefort (ACCORHotel) qui a accepté de préfacer notre livre.

Merci à Bernard Hoyaux, Renaud Dion, et tous les membres du Revenue Management Club France pour les nombreux échanges au cours de ces dernières années.

Un grand merci également à Christian Pinson, conseiller éditorial, pour ses précieux conseils formulés tout au long de la rédaction de cet ouvrage, et à Chloé Schiltz (Dunod) pour leur disponibilité, leur confiance et leur patience.

Enfin, nous remercions nos familles pour leur patience et leur soutien indéfectible.

Préface

En m’invitant à écrire la préface de leur ouvrage, Élizabeth Poutier et Patrick Legohérel m’offrent l’opportunité de partager avec vous les enjeux majeurs du revenue management, tels que je les appréhende en tant que professionnelle dans le secteur de l’hôtellerie.

Né dans les années 2000, le tout jeune revenue management hôtelier, petit frère du revenue management aérien, connaît depuis deux ans une transformation sans précédent. Excitant, parfois anxiogène… quelle que soit notre réaction face au phénomène, il ne laisse pas indifférent !

De nouvelles cordes à son arc : le pricing, le channel management et le total revenue management

Le pricing : de la boule de cristal à la science du prix

Le pricing est le levier de profit majeur du revenue management, et en même temps le plus compliqué à appréhender. Il dépend de données nombreuses et diverses, mais aussi de facteurs psychologiques des clients.

La transparence et le dynamisme accrus des prix obligent à plus de méthode dans la fixation des prix. Adieu boule de cristal… désormais, les bons « pricers » parlent élasticité du prix, « willingness to pay » des clients, couloirs de prix, etc. pour fixer le bon prix d’une offre pour un jour donné. Les nouveaux algorithmes de pricing, associés à l’information quasi-temps réel sur les prix de la concurrence sont des machines de guerre pour optimiser le prix au plus juste.

Mais attention, gardons-nous de courir après les prix de la concurrence. La grande sophistication des nouveaux algorithmes de prix ne doit pas nous faire oublier les bases du pricing. Baisser les prix ne permet pas nécessairement de stimuler la demande. Pire, baisser les prix à la dernière minute peut aider à gagner des parts de marché à très court terme mais à long terme encourage les réservations de dernière minute des clients qui perdent confiance dans les prix payés en avance. Et qui dit comportement last minute dit difficulté de prédiction et optimisation moindre.

En bref, le prix est un levier majeur de création de valeur encore sous-exploité. Mais renoncer à la boule de cristal pour aller vers des algorithmes sophistiqués ne doit pas nous transformer en apprenti sorcier du prix !

Channel management : vendre la bonne offre au bon client, au bon moment, au bon prix et via le bon canal de distribution

Intégrer les coûts de la distribution dans son optimisation est clé pour le revenue manager soucieux d’optimiser non seulement le revenu mais aussi la marge. Les enjeux se concentrent surtout sur les arbitrages entre les canaux directs de distribution et les GDS pour l’aérien, les OTA (Online Travel Agencies) pour les hôteliers, dont les coûts de distribution commencent à fortement peser sur leur marge. Ces partenaires sont devenus clés pour les hôtels mais il est important de bien doser leur utilisation. En période de demande très forte (exemples : événements majeurs, jours anticipés complets, etc.), le revenue manager a un rôle clé pour favoriser les clients directs, plus rentables à court et à long terme.

Ce nouvel enjeu conduit les groupes hôteliers à progressivement introduire un nouvel indicateur pour les aider à mieux maîtriser leurs coûts de distribution et mieux optimiser leurs marges : le Net RevPAR ou le RevPAR net des coûts de distribution. La prochaine étape d’optimisation du revenue management consistera probablement à travailler au niveau du client au-delà du produit et de la transaction.

Total revenue optimisation : plus qu’un rêve, une réalité

Le revenue management s’est jusqu’à maintenant surtout concentré sur l’optimisation du revenu des produits cœur de métier : les sièges d’avion, de trains, les chambres qui représentent en moyenne 70 % du chiffre d’affaires d’un hôtel. Les précurseurs ont rapidement saisi l’opportunité de maximiser les revenus ancillaires : les assurances annulations de l’aérien ou du ferroviaire, par exemple.

Pour certains hôtels, notamment les gros porteurs dotés d’espaces de réunions importants, le poids du revenu hors chambre peut représenter jusqu’à 50 %. Or, les revenus issus de la restauration, des salles de réunion, du spa… sont aujourd’hui sous-optimisés et représentent un formidable levier de création de valeur. Il est possible d’ores et déjà d’optimiser le revenu de la restauration en faisant appel à des techniques basiques de revenue management : flexibilisation des prix des plats en fonction du remplissage, du jour de la semaine, ingénierie du prix du menu en fonction de la contribution des plats et de l’appétence des clients… Les résultats sont probants, dès lors que les équipes revenue management et les métiers travaillent conjointement.

À ce stade, les outils et les méthodes restent simples ; les solutions d’optimisation des salles de réunion en sont à leur début. Le total revenue management est aujourd’hui une affaire de culture, et repose dans la capacité des équipes des hôtels à travailler ensemble vers un même objectif. Les gains en jeu méritent que l’on s’y penche dès à présent.

Data et technologie :
l’heure de la démocratisation

La démocratisation de la donnée et de la technologie est également un élément déterminant dans la transformation que nous vivons. Elle permet non seulement le perfectionnement des techniques mais aussi l’adoption de solutions par le plus grand nombre.

Les data ont toujours été « Big » quand on parle de revenue management. Chaque jour, les systèmes de revenue management et leurs algorithmes traitent des milliers de données de transactions pour prédire la demande et générer des recommandations de gestion de l’inventaire et du prix.

L’Open Data, l’alliance astucieuse entre fournisseurs de données et fournisseurs de systèmes permet d’affiner la précision des modèles. De plus en plus d’algorithmes de forecasts intègrent des données extérieures telles la météo, les événements, le trafic aérien, les prix de la concurrence, permettant ainsi d’améliorer nettement la qualité et la précision du forecast, et donc de l’optimisation.

D’autres vont encore plus loin en changeant le prisme d’optimisation des systèmes. Encore aujourd’hui très centrés sur l’optimisation à la transaction, les systèmes intègrent de plus en plus la contribution des clients, et espérons le bientôt la Customer Lifetime Value ou Valeur Long terme du client. Si ces innovateurs parvenaient à leur fin, alors le revenue management ferait un grand pas : celui de sortir de l’optimisation court terme pour aller vers l’intégration d’un modèle plus long terme, centré sur le client.

Avec cet or noir qu’est la donnée, fleurissent également dans notre secteur les data scienstists. Mathématiciens, statisticiens, ce sont des talents de plus en plus recherchés par des start-ups innovantes mais aussi par les grandes entreprises de service pour transformer cette matière brute en valeur. Nouveaux modèles de pricing, d’anticipation des séjours des clients… le champ des possibles est immense et tout juste à ses prémices.

Les échanges entre professionnels de l’industrie intègrent de plus en plus des professeurs, des chercheurs, des étudiants, des data scientists en entreprise qui parlent nouveaux algorithmes en toute décontraction. La conférence REMAPS (Revenue Management & Pricing in Services) organisée à l’Essca, en collaboration avec l’Université d’Angers (Granem) par Élisabeth Poutier et Patrick Legoherel en 2016 est une parfaite illustration de cette dynamique d’innovation.

Corolaire de la data, la technologie. Exigez du beau !

Là encore, le revenue management a vu se multiplier récemment de jeunes start-ups sachant allier données et solution orientée décisions. Tous les jours, le revenue manager croule sous les rapports, analyses, données multi-sources et doit prendre des dizaines de décisions. Pourquoi ne pas l’aider en lui apportant des données présentées de telle sorte qu’elles facilitent sa prise de décision. Désormais, le revenue manager est en droit d’exiger de l’automatisation, de la convergence, de l’ergonomie, et des données joliment et efficacement présentées qui vont le faire gagner en rapidité et en acuité dans sa prise de décisions.

Toute cette évolution est accompagnée d’un rapport qualité prix très favorable. La donnée externe est peu chère voire gratuite : les données météo et événements en open data, par exemple. Les solutions de nouvelle génération proposent aussi bien de la sophistication que de l’entrée de gamme très abordable pour les petits hôtels. Si bien qu’aujourd’hui, tout hôtel peut se doter d’une solution de revenue management. On parlait des hôtels à fort enjeu, avec un revenu important, une complexité de l’inventaire. Seuls eux pouvaient trouver le bon équilibre économique entre investissements, coût des ressources associées et retour sur investissement. Désormais même les petits hôtels Ibis peuvent avoir leur solution d’optimisation, facile à appréhender et peu gourmande en ressources.

Des profils en pleine évolution, une envie d’apprendre permanente

On observe une progression rapide des profils écoles de commerce et d’ingénieurs dans les équipes de revenue managers, particulièrement dans les compagnies aériennes. Dans l’hôtellerie, les revenue managers sont un mélange d’hôteliers de formation à l’aise avec les chiffres, soutenus dans leur ambition par des programmes de formation internes, et de revenue managers de formation académique. En France, l’ESSCA et l’Université d’Angers ont été les premiers à avoir introduit le revenue management comme spécialité dans leur Master (Master Revenue Management et Pricing). Quels seront les profils de demain ? L’avenir le dira… Ce dont je suis sûre, c’est que les meilleurs profils sont ceux qui savent mélanger compétences analytiques pointues, avec un vrai sens du business et un fort pouvoir de conviction et de communication.

Au vu de tous les changements en cours dont je n’ai fait que dresser une ébauche, la « learning agility », ou l’envie d’apprendre, est un facteur clé de succès pour tous ceux qui s’intéressent au revenue management. Ce métier passionnant est une source intarissable de nouveautés et d’innovations !

L’ouvrage Revenue Management de Patrick Legohérel et Élizabeth Poutier permet à tout lecteur curieux d’en savoir plus sur cette discipline, de mieux comprendre ses techniques et ses applications possibles grâce à des cas concrets empruntés à de nombreuses industries. Sa mise à jour intègre les innovations et nouveautés qui rendent le revenue management aussi vivant et excitant. Bonne lecture !

« Celui qui aime apprendre est bien près du savoir », Confucius.

Agnès Roquefort
Senior Vice President Global RM Pricing & Advanced Analytics
Groupe AccorHotels

Introduction

À travers nos expériences de consommation, chacun d’entre nous a été confronté à la multiplicité des tarifs et au phénomène de variation tarifaire… les tarifs proposés, lorsque nous nous informons du prix dont nous devrons nous acquitter pour la chambre d’hôtel ou le billet d’avion, semblant faire l’objet de variations permanentes et incontrôlées.

Qui n’a pas, un jour, dans un avion ou dans un train, découvert que son voisin de droite avait payé moitié moins cher que lui ; et que dans le même temps il serait opportun de ne pas trop en parler à son voisin de gauche qui semble avoir payé deux fois plus cher… le tout pour des prestations de service qui semblent en tous points identiques ? Stupeur et incompréhension du consommateur !

Y a-t-il un pilote (manager) dans l’avion (entreprise) ? Oui, bien sûr… et ces manœuvres (prises de décision tarifaires et commerciales) se font avec toujours plus de maîtrise et de précision. De nouveaux pilotes ont fait leur apparition dans les entreprises de service : les yield managers ou revenue managers.

Dépassons la vision (compréhensible) du consommateur qui est celle d’un certain « flottement » des tarifs, pour nous intéresser au mécanisme complexe de la prise de décision commerciale et à la fonction revenue management qui allie différents aspects du marketing management (segmentation, pricing, distribution, etc.) à d’autres problématiques (optimisation du chiffre d’affaires, gestion des capacités et des volumes de vente, analyse du budget, etc.).

Cette introduction présentée dans la première version de l’ouvrage, reste toujours d’actualité. L’interface consommateur-prix demeure complexe et peut générer des situations d’incompréhension (équité des prix, crédibilité de l’entreprise, conséquences parfois négatives des pratiques de revenue management tels que le délogement d’un client, etc.). Si nous considérons à présent le revenue management du côté entreprise, nous avons le double sentiment d’une pratique managériale déjà ancienne, et qui connait des évolutions majeures actuellement, et dans le même temps d’une fonction qui reste en plein développement dans de nombreuses entreprises à la fois des secteurs historiques du revenue management, comme l’hôtellerie, mais aussi dans les secteurs où il se développe depuis peu, comme l’hôtellerie de plein air, les enceintes sportives, les bus de voyage, le cinéma… Sur le fond, le revenue management connait actuellement une évolution majeure liée à la fois aux évolutions technologiques (multiplication des outils et des solutions informatisées – pour les grands groupes, mais aussi pour les petites et moyennes structures indépendantes) et à un accès démultiplié à l’information : nous sommes passés du verre d’eau à un océan ! Autrefois limitées à un historique de données, plus ou moins bien collectées, structurées et nettoyées, les entreprises ont accès à un volume presque illimité de données. Dès lors, de nombreuses questions émergent concernant à la fois les approches (1) méthodologiques (Quelles données traiter ? Quelle approche temporelle privilégier : données passées/historiques, présentes ou futures ? Quel crédit accorder à certaines données – par exemple des notations d’établissements liées à des avis et censées impacter la demande future ? Etc.) et (2) technologiques (Comment accéder à, collecter, traiter les données en fonction des différentes sources, et comment intégrer les analyses et résultats qui en découlent dans les approches de revenue management et les recommandations commerciales ?).

Cette nouvelle version de l’ouvrage se fixe pour double objectif de présenter les fondamentaux de la fonction revenue management et d’expliquer le mécanisme de prise de décision commerciale, depuis la définition des grilles de segmentation et de la politique tarifaire, jusqu’à la décision finale d’acceptation ou de refus de vente d’une prestation à un niveau de tarif donné, à une date donnée ; mais aussi, d’intégrer tout au long de l’ouvrage, les éléments de connaissance et d’analyse reflétant les évolutions majeures auxquelles sont confrontés les départements de revenue management, et plus globalement les entreprises de service.

L’ouvrage intègre de nombreuses contributions de professionnels et experts en revenue management, issus de divers secteurs d’activité (transport, hébergement, média, location, etc.).

Le chapitre 1 posera les fondations du yield/revenue management (origine, principe et évolution de la fonction revenue management).

Le chapitre 2 sera consacré aux composants du revenue management, des fondamentaux marketing (analyse des clientèles, segmentation, définition de la politique tarifaire, etc.) aux éléments plus spécifiques (indicateurs de performance et leviers d’optimisation).

Le chapitre 3 présentera la fonction revenue management : sa place dans l’entreprise et les interactions avec les autres fonctions ; les missions du revenue manager, ainsi que les compétences requises et le profil de la fonction.

Le chapitre 4 détaillera la démarche opérationnelle du revenue manager : la gestion des données, les prévisions, les prises de décision en termes d’allocation de capacité et d’optimisation.

Le chapitre 5 se concentrera sur la présentation du système de revenue management, et sa mise en place dans l’entreprise.

Enfin, le chapitre 6 présentera plusieurs exemples d’application du revenue management dans divers secteurs et différents types d’entreprises.

Chapitre 1

L’émergence
du yield management

Executive summary

►► Une nouvelle approche de la gestion commerciale des entreprises de service est née dans les années 1980. Nous rappelons dans ce chapitre les origines du yield management.

►► Nous présentons une définition du yield management, devenue aujourd’hui le revenue management, et en expliquons les principes.

►► Les techniques de yield management se développent, et touchent aujourd’hui des secteurs d’application divers.

►► Nous évoquons en fin de chapitre les concepts de total revenue management et de revenue integrity, représentatifs des évolutions du revenue management vers une approche plus globalisée de la gestion commerciale (pricing, relation client, distribution, etc.) des activités de service.

Origine du yield management

Les bases du yield management ont été jetées tant d’un point de vue académique que managérial dans le courant des années 1970. Les premiers travaux, dont ceux de Littlewood (1972), ont introduit l’idée de la maximisation des revenus pour une capacité donnée, plutôt que la maximisation du taux d’occupation d’un avion (nombre de passagers).

D’un point de vue managérial, l’émergence du yield management est associée à l’évolution du secteur aérien aux États-Unis, à la fin des années 1970. La déréglementation du secteur (Airline Deregulation Act, 1978) a conduit au développement de nombreuses compagnies, créant une situation de forte concurrence. Dans ce contexte, les acteurs tendent à déclencher des guerres des prix ; la baisse du prix, arme la plus rapidement actionnable, permet de reprendre ou de conserver ses points de part de marché. Mais cette tactique entraîne le plus souvent une action identique de la part des concurrents. La guerre des prix est alors déclenchée. La solution salvatrice à court terme, s’avère destructrice à moyen et long terme pour la majorité des acteurs. Dans ce contexte, le yield management contribue à éviter totalement ou partiellement la guerre des prix. Les mouvements massifs à la baisse des prix sont alors remplacés par des variations des prix plus nuancées et mieux adaptées aux profils de clientèles, aux périodes de vente, ainsi qu’aux types de produits. Cette réflexion a conduit à l’émergence du yield management lors de la crise vécue par le secteur de l’aérien aux États-Unis. Les opérateurs sont progressivement passés d’une logique d’optimisation du remplissage à celle d’optimisation du revenu généré par les ventes réalisées, sans chercher à remplir l’avion à « n’importe quel prix ».

Le développement des GDS (Global Distribution System), à cette même période, a facilité l’application des techniques de yield management et contribué à leur diffusion. Ainsi, American Airlines est présentée comme la compagnie ayant appliqué les premières approches de yield management, bénéficiant du support de son système informatisé de distribution Sabre.

Principes du yield management

Principes

Le yield management repose sur un principe de forte variation tarifaire adaptée au contexte de marché (intensité de la demande, type de demande, pratique des concurrents, etc.). Il contribue à la protection de la clientèle à haute contribution, tout en offrant des accès à des niveaux tarifaires plus avantageux à des périodes creuses ou pour des réservations validées longtemps avant la date de réservation (early booking). Il suppose une segmentation approfondie des clientèles, intégrant à la fois la valeur attribuée par le client à la prestation de service (target-valuing), ainsi que la « sensibilité prix » et la « sensibilité à la qualité » des consommateurs.

Un niveau de sélection plus avancé, lié aux pratiques de yield, consiste à ne plus servir tous ses clients, mais en priorité les clients à forte contribution qui acceptent les prix les plus élevés. C’est la fin du « premier arrivé, premier servi ». Dorénavant, les clients sont sélectionnés en fonction de leur profil et de leur contribution potentielle ; et il faut toujours garder une « porte ouverte » pour les meilleurs clients. Dans ce contexte, et pour permettre une véritable réaction des consommateurs aux prix, les tarifs des prestations de service sont fixés en tenant compte de l’analyse de la demande.

Par ailleurs, le yield management, outil d’aide à la décision, concourt à une réduction partielle du risque inhérent à toute décision commerciale en se fondant sur une accumulation de données (passées, présentes et futures). Notons que le rôle du yield manager ou des personnels de vente (compétence commerciale) reste prépondérant en complément du support réel procuré par les outils informatisés d’aide à la prise de décision.

Définition

Le yield management est une forme sophistiquée de gestion de l’offre et de la demande par l’action simultanée sur les tarifs et sur la capacité disponible. C’est un processus d’allocation du meilleur service au meilleur client, au meilleur prix et au meilleur moment (Smith, Leimkhuler et Darrow, 1992). Cette approche de la gestion dynamique des prix permet une meilleure gestion de la capacité pour maximiser la recette globale. Daudel et Vialle (1989) définissent le yield management comme « un ensemble de techniques au service d’un principe : la gestion des capacités en vue de la maximisation des revenus d’une entreprise de services ».

Yield management ou revenue management

Terminologie : Yield, en anglais, signifie rendement.

Dans le domaine du transport aérien, d’où est issu le yield management, ce terme correspond aux techniques de gestion permettant de maximiser la recette par voyageur transporté et par kilomètre parcouru (voyageur-kilomètre).

Dans la pratique, les expressions yield management, revenue management ou management du revenu (en version française), sont employées sans réelle distinction sur le fond.

Le revenue management se situe aux confins de différentes disciplines (marketing, informatique, finance, fonction commerciale, etc.). Il est traditionnellement rattaché au domaine marketing et commercial. L’intégration de l’« esprit yield » et les choix en matière de pratique de yield management relèvent dans un premier temps de l’orientation stratégique de l’entreprise. Le yield management n’est pas en soit une stratégie, mais il s’intègre dans la stratégie marketing et en constitue un élément majeur. De ce fait, les grandes orientations en matière de revenue management relève de décisions correspondant à des niveaux hiérarchiques élevés (qu’il s’agisse d’une structure de taille moyenne ou d’un grand groupe). Les revenue managers sont le plus souvent dans une ligne hiérarchique les rattachant à la direction générale.

Spécificités des services et gestion des capacités fixes

Le développement des techniques de yield management repose sur un constat préalable : les entreprises de services font face à la double contrainte des spécificités des prestations de services (intangibilité) et de l’obligation de vendre un nombre de produits défini par la capacité de l’entreprise (capacité fixe) et non la demande exprimée sur le marché.

Intangibilité du service

Les activités de service se caractérisent par l’intangibilité partielle ou totale de la prestation qui ne peut pas être stockée. Sa valeur devient nulle si elle n’est pas commercialisée le jour de la réalisation de la prestation : un siège vide au départ d’un avion ou un panneau d’affichage vierge de toute publicité à un instant t sont des produits perdus. Les contraintes de vente des prestations de service s’inscrivent donc dans une problématique de maîtrise du couple espace-temps. Tout élément d’une prestation (mètres carrés d’affichage, secondes de diffusion de publicité à la télévision ou à la radio, places d’avion, chambres d’hôtels, voitures disponibles à la location à un instant t, etc.) doit être vendu impérativement au moment de la réalisation de la vente. Il n’existe pas de possibilité de stocker la prestation, ni de la reporter dans le temps.

Capacité fixe (inventaire)

Une contrainte supplémentaire s’impose aux prestataires de service : l’ensemble des unités de vente, aussi appelé capacité ou inventaire, est fixe. Cette rigidité sera plus ou moins marquée : forte par exemple dans l’aérien ou dans l’hôtellerie – vous ne pouvez ni enlever un siège vide, au départ de l’avion, ni faire voyager des passagers supplémentaires debout ou en ajoutant des sièges si la demande est forte. La capacité est parfois plus malléable, par exemple lors de la location d’espaces destinés à des bureaux ou salons de réception, ou la vente de secondes de diffusion au sein d’une plage de spot.

Dans tous les cas, les unités non vendues, ou la demande non satisfaite en raison d’une capacité insuffisante, sont autant de revenu perdu pour l’entreprise. L’effort commercial porte donc à chaque réalisation de la prestation (le départ de l’avion, le début d’une plage de spot, etc.) sur un nombre donné d’unités à vendre, pas plus, pas moins.

Ajoutons enfin, que certains secteurs tels que l’aérien ou l’hôtellerie se caractérisent par des coûts fixes très élevés et des coûts variables plus faibles, qu’il faudra couvrir en assurant un minimum de remplissage ; orientation qui s’entend parfaitement en période de faible activité au cours desquelles il faut stimuler l’activité, mais qu’il convient de bien doser (effort de remplissage-niveau de prix de vente) en période d’activité plus soutenue.

Prise de décision commerciale et risque de dilution du revenu

Les notions de prestations périssables et de contrainte de vente d’une capacité fixe conduisent à évoquer une autre problématique : l’acceptation ou le refus de la réservation du client et le risque de dilution tarifaire. Un raisonnement « logique » serait d’affirmer que toute réservation nouvelle acceptée génère du revenu supplémentaire. Dans l’absolu, l’augmentation du revenu est bien constatée, mais dans certains cas elle peut s’avérer inférieure au revenu qui aurait pu être obtenu en prenant une autre décision commerciale (vendre à un autre client, vendre à une autre période… et à un prix plus élevé). Ce revenu généré, mais qui reste inférieur à la performance que l’on aurait pu réaliser, est considéré comme une perte de revenu, également appelée « dilution tarifaire ».

La dilution tarifaire peut également résulter d’une utilisation par un consommateur d’un tarif qui ne correspond pas à son profil.

L’exemple proposé ci-dessous présente un exemple de dilution tarifaire qui reste d’actualité. De longue date, les entreprises ont cherché à identifier, de façon plus ou moins formalisée, les possibles pertes de revenu dues à des process commerciaux mal (ou pas) appliqués, ou à un contournement des règles par les consommateurs. Ces manques à gagner sont aujourd’hui recherchés et analysés de façon plus systématique et structurée à travers une approche dite de Revenue Integrity (qui sera présentée au chapitre 2). Les entreprises ont également renforcé leurs conditions générales de vente (CGV) de façon à tendre vers un plus grand respect des règles commerciales par les consommateurs.

Exemple

La dilution dans le secteur de l’aérien

La dilution est le phénomène par lequel des clients utilisent, de leur propre initiative, des tarifs inférieurs à ceux qui correspondent à leur profil. À titre d’exemple, Air France a mis en place un nouveau tarif spécifique d’accès à la classe Affaires pour sa clientèle non professionnelle intéressée par un accès à sa qualité de service moyennant un surcoût acceptable par rapport à celui de la classe économique. Lors de l’élaboration de cette nouvelle offre, toute la difficulté était de poser des conditions spécifiques, de manière que les professionnels, clients habituels de la classe Affaires, n’accèdent pas, en nombre, à ces tarifs avantageux. Une étude statistique approfondie de la clientèle Affaires traditionnelle a déterminé que les professionnels ne sont que 6 % à rester plus de 7 jours sur place et à effectuer leur réservation 42 jours à l’avance. Ces deux conditions subordonnent donc l’accès au tarif spécifique de la classe Affaires.

La création de ce tarif spécifique a entraîné une dilution de 6 % mais, en revanche, a permis de toucher 85 % de la clientèle Loisirs. Les recettes additionnelles générées par ce tarif représentent plusieurs dizaines de millions d’euros.

Bruno Matheu, directeur général délégué, Air France, in « Rapport d’information no 1161 », Hervé Mariton, Commission des Finances, Assemblée nationale, octobre 2008.

La dilution est un risque géré et maîtrisé lors de l’analyse des décisions commerciales. Ainsi, lors d’une demande de réservation, ou de vente le jour de la réalisation de la prestation (exemple : un walk in – client qui se présente au dernier moment sans aucune réservation – en hôtellerie), si une unité de vente reste disponible, elle peut être vendue. Mais s’il a été décidé de la vendre à un client bénéficiant d’un tarif promotionnel ou négocié et qu’un autre client se présente immédiatement après, acceptant un tarif plus élevé, on constate alors qu’un revenu supplémentaire aurait pu être généré avec la même unité de vente (dilution du revenu). La contrainte commerciale se résume donc à vendre le plus d’unités de ventes possible, et toujours au meilleur tarif pour éviter la dilution du revenu.

Application du revenue management :
secteurs d’activité et types d’entreprises

Le revenue management est implanté dans les grandes entreprises de transport aérien (passager et cargo), maritime (ferry et croisière), ferroviaire (passager et marchandise), et routier (bus de voyage), de l’hôtellerie (les chambres, les services banquets et séminaires des grands hôtels et d’autres services tels que les spas et centres de bien-être), des résidences de tourisme, de la location de voitures, des agences médias (gestion d’espaces publicitaires), des centres de congrès et de location de salles et de bureaux. Le revenue management touche aujourd’hui d’autres entreprises telles que les tours opérateurs, les salles de spectacle, le secteur de la santé, des télécommunications, de l’énergie, de l’hôtellerie de plein air et d’autres secteurs. L’intégration de pratique de revenue management est variable suivant les secteurs :

• Une intégration progressive : les tour-opérateurs ont longtemps limité l’application du revenue management à certaines prestations spécifiques, tels que les vols secs. À présent, l’ensemble des produits (dont les produits packagés) fait l’objet de réflexion. Autre exemple : dans le domaine culturel (opéra, musées, etc.), les tentatives d’adaptation des pratiques de revenue management sont récentes. Des applications sont déjà en place ou en cours de développement.

• Un développement qui ne touche qu’une partie du secteur : dans le domaine de la santé, par exemple, seuls les établissements à caractère privé, moins contraints d’un point de vue réglementaire que des établissements publics, peuvent appliquer des pratiques de revenue management à une partie de leurs prestations.

• Un développement confronté à des freins : la restauration reste un exemple de secteur qui pourrait sous certaines conditions appliquer en partie des approches de revenue management. Mais des difficultés d’ordre pratique et culturel freinent ce développement. Par exemple, il est difficile de demander à un client de quitter sa table à une heure précise, dans la perspective d’un calibrage du produit et du temps passé à table, ou d’aller manger dans un autre restaurant si vous n’avez plus de place pour lui – ce qui est en revanche possible en hôtellerie ou dans le transport aérien.

D’un point de vue plus global, sont potentiellement concernées par des applications de revenue management les entreprises présentant les caractéristiques suivantes :

– une capacité fixe à gérer ;

– une demande fluctuante ;

– un produit périssable ;

– un produit pouvant être vendu à l’avance ;

– une possibilité de segmentation par le prix (sensibilité prix des consommateurs) ;

– un produit pouvant se différencier (un service supplémentaire justifiant un tarif plus élevé).

Le revenue management est le fait de grandes entreprises gérant d’importants volumes de vente (exemple : des hôtels de 100 à 1 000 chambres). Des expériences satisfaisantes ont toutefois été conduites dans des entreprises de taille plus réduite ; par exemple, dans des hôtels d’une cinquantaine de chambres. Les très petites structures (par exemple : un hôtel indépendant de 10 ou 20 chambres) peuvent intégrer des principes de management du revenu (notamment en termes d’approche de la valeur des clients et de segmentation), mais n’exploiteront pas pleinement les techniques et outils du yield management. Cependant, si l’hôtel appartient à un réseau (volontaire ou franchisé) ou s’il collabore sur son marché avec d’autres établissements, la mutualisation des moyens (gestion commune des capacités fixes, regroupement des outils de distribution/vente, etc.) autorise une réflexion sur la mise en place de techniques de revenue management.

Une présentation des approches de revenue management dans différents secteurs est proposée dans l’ouvrage Legohérel, Poutier et Fyall (2013) : restauration (Cindy Heo), sites historiques (Anna Leask), parcs à thème (Ady Millman et Kelly Kaak), croisières (David Selby) ou immobilier de tourisme et time share (Amy Gregory). Par ailleurs, de nombreux articles de revues académiques présentent des approches de développement du revenue management dans différents secteurs, ou pour des produits/contextes de vente spécifiques (exemple : gestion de la cave et de la carte des vins en restauration – Barth, 2011).