COLLECTION « PRATIQUES D’ENTREPRISES »

la Discipline de l’Exécution de la Stratégie

Pilotez l’exécution de votre stratégie pour la rendre dynamique & anticipative

Yves Connan

136 boulevard du Maréchal Leclerc

14000 CAEN

© Editions EMS, 2021

Tous droits réservés

www.editions-ems.fr

ISBN : 978-2-37687-420-1
(versions numériques)

Remerciements

À mon Éditeur, les Éditions EMS, et spécialement à Gaël Letranchant, qui nous a fait confiance et nous a accompagné dans la publication de ce livre qui fut une très agréable aventure.

Aux PDG, avec qui j’ai eu le plaisir de travailler, ils m’ont fait confiance et m’ont obligé à me dépasser. Ils ont participé à l’enrichissement de cet ouvrage en nous présentant la complexité de leurs défis et en nous amenant à enrichir le concept de la Discipline de l’Exécution de la Stratégie™ afin de répondre à leurs nombreux challenges.

À Jack Welch, mentor extraordinaire à qui je vouerai toujours une grande admiration, Jack m’a appris que la passion serait le fil conducteur de mon destin, et ses conseils ont toujours été précieux.

À mes deux filles, qui ont toujours été un moteur, une motivation et une récompense. Indirectement, ce sont elles qui m’ont donné l’énergie pour cette aventure.

À ma tendre et douce épouse, sans qui cet ouvrage n’aurait jamais vu le jour. Elle a participé à la création du concept ainsi qu’à l’enrichissement des SteerVision Centers™ grâce à sa perspicacité, sa clairvoyance et sa recherche de l’excellence. Elle a également participé à la rédaction et à la relecture de ce livre, elle en est vraiment la co-auteure. Mais son plus grand apport est dans l’amour et le soutien sans faille qu’elle m’a toujours apporté.

Enfin, aux lecteurs et lectrices, que j’invite à parcourir ce livre si, comme moi, ils sont convaincus que les performances humaines sont à l’origine de toutes les autres performances…

Vous souhaitant une agréable lecture,

Avec toute ma reconnaissance.

Yves CONNAN

PDG KA MATE Strategy SAS & CEO STEERVISION LLC

Sommaire

Remerciements

Introduction

Chapitre 1. Exécuter la stratégie ne suffit pas !

1. Le mode d’exécution en question

2. Les six constats en termes de déficience stratégique

2.1. Le rôle du PDG

2.2. Le manque de coordination

2.3. L’absence de rapidité

2.4. La non-identification des causes racines

2.5. Le manque d’anticipation

2.6. La résistance aux changements

Chapitre 2. Exécuter la stratégie : exécuter et… piloter

1. Piloter pour rendre la stratégie dynamique

2. Piloter pour renforcer la dynamique de l’équipe dirigeante

3. Piloter pour rendre la stratégie anticipative

Chapitre 3. Les quatre piliers en matière de discipline stratégique

1. Le Leadership du PDG

2. La dynamique de l’équipe dirigeante

2.1. Comment agir sur la transversalité ?

2.2. Former des leaders du changement

2.3. La facilitation de l’équipe dirigeante

3. Le SteerVision Center™, GPS de l’organisation

3.1. Définition

3.2. Le principe du SteerVision Center™

3.3. Pourquoi le SteerVision Center™ fonctionne

3.4. Les avantages du SteerVision Center™

4. L’excellence collaborative

4.1. Stratégie et communication

4.2. Les ACR (Analyse des Causes Racines) : réunions collaboratives

4.3. La culture du changement

Chapitre 4. Les dix impacts sur les comportements de l’équipe dirigeante

1. La prise de décision

2. La confiance

3. Le respect

4. La transparence

5. La vision et sa communication

6. L’action

7. L’agilité et l’anticipation

8. L’engagement

9. La cohésion

10. La culture du résultat

Chapitre 5. Les témoignages clients

1. Safran et le salon du Bourget

2. SNIM

3. BMCI

4. Banque Centrale de Mauritanie

5. Adidas

6. Boehringer-Ingelheim

7. EDF

8. Morpho Detection USA

9. Morpho Groupe

Conclusion

Bibliographie

Introduction

Il n’est plus à démontrer que la stratégie, et en particulier la réussite de son exécution, représente un élément déterminant pour la pérennité d’une entreprise. Pourtant l’exécution de la stratégie reste l’échec majeur de la plupart des organisations.

Selon les études menées par KA MATE Strategy de 2010 à 2020, la moyenne des échecs de l’exécution reste une constante autour des 72 %. Ce constat est terrible, car ce haut pourcentage montre que, sur les dix dernières années, les organisations continuent d’échouer sur la mise en œuvre année après année.

De nos jours, toutes les organisations ont plus que jamais besoin de s’adapter à l’évolution permanente de leur environnement. La pression sur les résultats de l’année, combinée à l’évolution de l’environnement, surchargent les équipes dirigeantes au quotidien et mettent les résultats court terme en tête des préoccupations du PDG au détriment du suivi stratégique ; celui-ci a été maintenu au pire une fois par an lors du fameux « séminaire stratégique », ou au mieux à travers un suivi trimestriel d’un certain nombre de projets ayant été identifiés comme contribuant à la stratégie.

Mais cette approche du suivi et donc de l’exécution de la stratégie a un défaut majeur, c’est qu’elle part de l’hypothèse que la stratégie n’a pas besoin d’être revue / actualisée au cours de l’année, et par conséquent, la stratégie est déconnectée de la réalité quotidienne court terme.

Il est étonnant de constater que finalement la plupart des organisations font évoluer leurs actions quotidiennes en fonction des résultats court terme sans percevoir que l’évolution de ces actions n’est plus en adéquation avec la stratégie définie il y a quelques mois… Autrement dit, que la stratégie est restée statique et que son exécution est alors en inadéquation avec les actions court terme ; de fait, l’exécution n’est pas maîtrisée, pas ré-adaptée en continu (pas ré-alignée sur les actions et événements), et en plus cela vient complexifier la chaîne des problèmes qui vont se cumuler de part cette inadéquation entre actions court terme et moyen terme.

La prise en compte des objectifs stratégiques à moyen terme doit aussi rester une nécessité afin d’anticiper les dysfonctionnements, d’accélérer le processus de prise de décision, de mettre en œuvre ces décisions et de suivre leurs impacts.

Dès lors, il nous paraît important de faire évoluer le système de management de l’entreprise vers une prise en compte de l’évolution de la stratégie en lien à la fois avec la réalité du quotidien à laquelle l’entreprise doit faire face et avec l’évolution de son environnement.

Certaines organisations ont compris que s’adapter à ce monde ultra-rapide signifiait de focaliser les énergies sur la rapidité de prises de décisions et la mise en œuvre de ces décisions puis de réussir à les piloter. Ainsi, l’exécution de la stratégie est redevenue la « TOP priorité » des PDG soucieux que l’entreprise conserve son avantage concurrentiel et sa pérennité.

En résumé, dans l’environnement actuel, devenu ultra-rapide, alimenté par des changements constants, où agilité et rapidité sont devenus les maîtres mots pour espérer transformer les intentions stratégiques en résultats financiers, les challenges des PDG ont aussi évolué, ce qui les oblige à diriger autrement pour faire face à ces changements menaçants.

| Alors c’est quoi diriger autrement, et comment ? Comment créer agilité et rapidité au sein même de l’exécution ? Comment faire pour que l’équipe dirigeante reste focalisée sans relâche sur la ré-adaptabilité des capacités et actions de mise en œuvre de la stratégie ? |

Le concept de la Discipline de l’Exécution de la Stratégie™ propose des solutions concrètes dédiées au PDG et à son équipe dirigeante. La méthodologie est révolutionnaire et complète en matière d’exécution de la stratégie car c’est le premier et seul concept qui instaure une phase de pilotage continu, chaînon manquant à ce jour dans la plupart des organisations.

En associant un système de management à un centre de pilotage stratégique puissant, le PDG et son équipe dirigeante obtiennent un confort décisionnel et un pilotage précis d’une exécution agile et dynamique. La force du concept est de focaliser les énergies sur les objectifs ayant un impact direct sur la performance court terme de l’entreprise tout en préparant l’avenir.

Grâce à ce concept, vous pilotez l’exécution de la stratégie pour la rendre dynamique et anticipative.