Mise en pages : Nord Compo

© Dunod, 2020

11 rue Paul Bert, 92240 Malakoff

www.dunod.com

ISBN : 978-2-10-081444-2

Préface

La vie ne serait qu’une succession de choix. Nous nous confrontons à certains, nous en évitons d’autres et nous choisissons parfois sans même nous en rendre compte. L’ouvrage traite des choix et, plus encore, du récit de la décision, un phénomène collectif et pas seulement personnel. Les auteurs nous ont accoutumés à des approches nouvelles de la décision, nouvelles pour ceux dont l’approche de la réalité n’a pas encore intégré des ressources importantes de l’histoire de la philosophie et de la spiritualité. Ce quatrième livre qu’ils portent ensemble va plus loin en s’adressant maintenant aux organisations, aux équipes, aux groupes. Les spécialistes du management n’ont-ils pas d’ailleurs souvent désigné les dirigeants comme des décideurs, en en donnant l’image réductionniste et trompeuse du distributeur de décisions ?

L’ouvrage est fondé sur une expérience forte de l’observation et de l’accompagnement des groupes, et de la décision en leur sein. Le lecteur y trouve matière à réflexion, outils et méthodes. Mais au-delà de cette approche pratique, deux idées majeures doivent être retenues. Premièrement, « apprendre à choisir », comme l’indique le titre de l’ouvrage. Deuxièmement, la décision ou le choix ne sont que la pointe émergée d’un iceberg et la pratique oblige à regarder en dessous de la surface.

Apprendre à choisir, rappel heureux à l’heure où la fonction de direction semble pour certains auteurs relever du don, plutôt que du travail. La complaisance avec laquelle se répand le thème du leader nourrit une image héroïsée du dirigeant, seul contre tous, seul pour tous les inspirer, les conduire et même leur « donner » du sens. Les auteurs viennent heureusement nous rappeler que les pratiques managériales – comme les activités sportives ou culturelles pourrait-on ajouter – sont aussi et surtout une question de travail. Il ne s’agit donc pas de s’imaginer doué, décideur de naissance, ou, avec autant de complaisance, incapable de décider ; se croire trop fort ou trop incompétent, c’est une égale perversion.

Choisir s’apprend comme le reste, et l’ouvrage propose une démarche rigoureuse, avec ses concepts, ses textes pour la réflexion, ses étapes, ses exercices. On n’apprend jamais que grâce aux exercices, ceux que pratiquent le sportif ou l’artiste, le cuisinier ou l’amateur d’arts martiaux.

L’ouvrage s’intéresse aux décisions collectives car l’art de décider n’est pas que solitaire, que ce soit en famille, dans les entreprises ou dans le milieu associatif. Le parti pris implicite du livre est de montrer que dans la décision ou le choix, l’important est ce qui est autour. Par un curieux effet d’optique, les auteurs nous parlent de choix et de décision pour mieux nous inviter à chercher dans les périphéries ce qui en fait l’efficacité et le sens.

Il y a au moins quatre périphéries développées ou suggérées dans l’ouvrage. La première nous rappelle que dans la décision, l’important est dans le processus, la préparation (et la mise en œuvre pourrait-on ajouter). Bien choisir pour que les décisions tiennent autant que possible, c’est suivre ces étapes rigoureuses auxquelles les auteurs nous initient, forts de leur expérience concrète des personnes et des organisations, régulièrement rappelées au fil de l’ouvrage.

La deuxième périphérie est celle des personnes au-delà du processus. Il ne suffit pas de décider… de décider collectivement, encore faut-il que chacun s’engage dans le processus ; la décision a besoin de l’engagement des personnes, elle doit aussi être moteur d’engagement. Tout comme les comités d’éthique dépendent de ceux qui les composent, les décisions collectives dépendent aussi beaucoup de l’engagement de ceux qui y participent.

La troisième périphérie est celle de la finalité ou de cette raison d’être d’actualité sur laquelle insistent régulièrement les auteurs. Comment imaginer une décision collective sans un minimum de partage d’une raison d’être, sans vision commune de ce à quoi on sert, en un mot de notre responsabilité. L’ouvrage pointe ainsi implicitement qu’il est vain de former des décideurs si l’on ne s’intéresse pas à la raison d’être partagée ou non par les acteurs.

La dernière périphérie permet aux auteurs de revenir sur leurs premiers travaux autour du discernement. Toute décision collective ne peut engloutir l’individu dans un processus collectif. Dans une décision collective reste la personne, grâce au discernement qui demeure personnel, même s’il prend aussi des formes collectives selon les auteurs. Et ce discernement questionne alors la liberté de la personne, cette liberté pour l’exercice de laquelle lutte le professionnel, le membre d’un collectif, en prenant garde de ne pas se laisser submerger et disparaître dans le processus collectif.

Entre l’exigence d’une décision collective à être plus juste et efficace, et le processus de décision solitaire qui n’est que l’expression de notre parcours dans cette vie, l’ouvrage nous aide à mettre en tension les deux facettes de la décision pour suivre ce chemin de crête hasardeux qui honore notre présence dans un monde qui n’est que social.

Maurice Thévenet
Professeur à Essec Business School

Introduction

Répondant pour le magazine Sciences Humaines aux questions du journaliste Gilles Marchand, le neurophysiologiste Alain Berthoz affirme :

« Chez l’homme, des décisions sont prises au niveau de la moelle épinière (lorsqu’on trébuche sur un obstacle, doit-on faire un pas pour éviter la chute ?), mais aussi à tous les niveaux du système nerveux, le tronc cérébral, les ganglions de la base, le cortex cérébral… Ces décisions sont bien sûr d’une complexité, d’un niveau d’abstraction et de prédiction du futur » qui vont croissant. « La décision, c’est sans doute ce qui justifie le cerveau.1 »

Ainsi, la décision n’est pas un acte simple. Elle résulte de mouvements complexes où des réflexes ont leur part, où les a priori et les principes peuvent remplacer les arguments et où l’émotion sera tantôt stimulante, tantôt paralysante…

Du fait de cette seule complexité interne, il est souvent difficile à tout un chacun de rendre compte de ses décisions. Ajoutons que la plupart du temps, sinon toujours, les décisions que nous prenons sont étroitement liées à notre environnement. Dans la même interview, Alain Berthoz rappelle que selon Antonio Damasio2, comme pour de nombreux neurophysiologistes :

« Le cerveau qui élabore des perceptions sur le monde fonctionne à partir de l’action qu’on envisage. (Aussi) on a longtemps pensé que l’action était la conséquence des perceptions. En fait nous percevons et évaluons le monde en fonction des intentions que nous avons, des actions que nous voulons mener… Le cerveau est un simulateur d’action, un émulateur de réalité… La décision résulte à la fois de la prise en compte des conséquences des actions passées, et de la prédiction des actions futures (en fonction de l’intention qu’on en a).3 »

Selon cette perspective, toute action même la plus ordinaire ou la plus quotidienne suppose qu’une ou plusieurs décisions individuelles aient été prises. Décisions qui directement ou indirectement seront liées à autrui : décider de ses achats ou de son train de vie ; décider de son équilibre de vie comme de ses engagements professionnels, bénévoles ou citoyens ; décider de son vote lors d’une élection ou encore du choix de son conjoint ; etc.

Insérés dans la société, nous sommes toujours en situation d’être engagés avec les autres pour travailler avec eux et pour eux, quelles que soient nos formes d’implications professionnelles, associatives, sociales, humanitaires, civiques, politiques, etc. Dans tous ces lieux nous décidons non seulement en fonction d’autres ou pour d’autres, mais aussi le plus souvent avec d’autres. Nos décisions sont familiales, entrepreneuriales, administratives, militaires, politiques, diplomatiques, philanthropiques etc. Et, comme le rappelle Étienne Perrot :

[Le décideur] « affronte quotidiennement des situations complexes qui combinent des logiques contradictoires. Il est comme un personnage perdu dans un dessin d’Escher, qui par la vertu de quelques illusions d’optique, semble représenter un monde kafkaïen où les escaliers que je monte conduisent au sous-sol, et où l’eau qui tombe dans un aqueduc se retrouve en amont. (…) Le plus souvent, un même objectif donne lieu à des interprétations différentes, pas toujours cohérentes. Veut-on créer de la valeur pour l’actionnaire, le commercial visera les parts de marché, l’ingénieur la maîtrise technologique, le financier les ratios d’endettement, comme si la cohérence de ces divers objectifs allaient de soi.4 »

Mais qu’est-ce que « décider » ?

Aussi, le premier devoir pour qui veut la recherche du « Bien commun »5 est de servir la finalité ou la « raison d’être » de son organisation. Pas de décision individuelle donc sans prise en compte du bien d’autrui. Et pas de décision collective sans que chacun des membres du groupe de décideurs ait pris sa propre décision au regard de la raison d’être de leur organisation, tel est notre postulat pour ceux et celles qui désirent prendre de « bonnes » décisions.

« La notion de décision collective n’est pas stabilisée, rappellent Stéphanie Novak et Philippe Urfalino, mais une définition minimale commune peut être proposée. Elle est entendue comme 1) un choix fait collectivement par l’ensemble des membres d’un groupe délimité, et 2) qui s’impose à ce groupe voire à la totalité des membres d’un ensemble social plus large que ce groupe représente.6 »

Décider c’est trancher7. Mais entre quoi et quoi ? Entre les options qui se présentent à nous. « Trancher » signifiant mettre un terme à la délibération, fixer son choix sur une des solutions envisagées, traiter le problème en cours, affronter les difficultés présentes, répondre aux défis du moment…

Ici, il est nécessaire de rappeler la confusion dénoncée par Philippe Urfalino8 chez des auteurs comme Herbert Simon ou John March qui ont traité des méthodes classiques de la décision en management :

« Dans la quasi-totalité de la littérature sur la décision, le concept de décision n’est jamais clairement défini. Il est le plus souvent confondu avec celui de choix… La décision est l’arrêt d’une intention d’agir. Pour qu’il y ait décision, il faut bel et bien que cet arrêt précède l’action. Cette décision est aussi la terminaison d’une activité de libération (individuelle ou collective) au sujet de ce qu’il convient de faire. Cette délibération peut exiger la comparaison entre plusieurs options alternatives et la sélection d’entre eux (le choix), mais elle peut également exiger une réflexion sur les fins ou les objectifs que l’on souhaite se donner. »

De ces remarques nous retiendrons que le choix n’est pas la décision, car si décider c’est trancher et mettre ainsi un terme à une délibération, cette dernière se présente comme un acte conclusif entérinant le choix. La décision sera rapide, comme instantanée. Le choix, au contraire, exigera davantage de réflexion. Car choisir c’est préférer et pour reconnaître où doit se porter sa préférence il est nécessaire de prendre un temps de réflexion, de mettre en œuvre un processus.

Choisir va donc consister à rechercher sa préférence. Ce qui ouvre à de nouvelles questions : comment reconnaître cette préférence ? Quelle confiance lui accorder ? Comment être assuré que choisir cette option sera la meilleure des réponses à donner dans les circonstances où nous nous trouvons ? Souvent, abandonner sans regret une possibilité pour en privilégier une autre reste un acte difficile, quel que soit son domaine d’activité, son niveau de responsabilité ou la taille de son organisation.

La mise en pratique d’une attitude de discernement, qui constitue le cœur de cet ouvrage, entend répondre à l’ensemble de ces questions et aux difficultés qui leurs sont associées.

L’approche de la décision par le discernement n’est pas nouvelle en soi. Elle prend ses racines dans la tradition philosophique et spirituelle occidentale. Dans nos précédents ouvrages nous avons en particulier puisé plusieurs fondements chez trois philosophes : Aristote, Machiavel et Descartes.

Aristote introduit dans la conception de la décision les notions de finalité et de délibération. Machiavel défend l’indispensable efficacité du choix. Descartes, quant à lui, influencé par l’enseignement des jésuites du collège de La Flèche, est un des premiers à utiliser explicitement la notion de discernement et à lui donner un véritable statut philosophique. Revenir à des fondamentaux philosophiques nous a aidés à prendre conscience que l’approche du discernement et de la décision thématisée par Saint Ignace de Loyola, le fondateur des jésuites qui en fit un point central dans ses Exercices Spirituels, rejoint des structures profondes de la conscience humaine. Selon nous, l’approche de la décision par le discernement éclaire, au-delà d’une référence explicite au christianisme, des expériences largement partagées par les hommes et les femmes exerçant des responsabilités en ce monde. La pratique du discernement à laquelle nous invitons s’inscrit dans une perspective humaniste que nous adossons aussi à des philosophes contemporains comme Louis Lavelle9 ou Paul Ricœur pour qui la « vie bonne » invite à « agir avec et pour autrui, dans des institutions justes »10 selon une exigence d’égalité envers chacun.

Le choix, une opportunité

Conduits par l’intuition que dans les organisations tous ceux qui sont confrontés à des choix difficiles trouveraient une grande aide dans une telle approche de la prise de décision, nous avons imaginé et élaboré depuis 1999 des exercices de discernement pour accompagner dans leurs décisions individuelles ou collectives, les personnes en responsabilité dans toutes sortes d’organisations.

Aux décideurs, quels que soient les enjeux de leurs décisions nous proposons donc une manière de concevoir la prise de décision comme leur permettant de contribuer davantage à leurs rôles professionnels, à la finalité de leur métier ou à la raison d’être de leurs organisations. Cette conception du choix et de la décision invite à clarifier également nos finalités individuelles comprises comme nos contributions particulières et uniques à la société.

Dans le prolongement d’autres travaux sur le sens de l’action, nous défendons l’idée que les décideurs contribuent davantage à leur rôle dans les organisations s’ils abordent la décision, non comme un problème, mais comme une opportunité pour modifier le cours des événements. Tant il est vrai que nous sommes toujours individuellement et collectivement tentés de laisser les événements décider à notre place. Discerner n’est pas seulement ouvrir un espace à l’innovation et à la créativité. Plus largement et plus profondément, un des enjeux premiers du discernement est de nous faire exister en liberté, comme individu et comme corps social.

C’est pourquoi, quelles que soient les situations auxquelles doivent faire face les responsables, la pratique du discernement dépasse les seules méthodes et outils pourtant toujours nécessaires. Dans les organisations le processus de discernement construit la décision en recherchant un accord collectif cohérent au regard des responsabilités partagées. Cet accord ne sera possible que si chacun des décideurs est en mesure d’y apporter une réponse personnelle et réfléchie, laquelle se devra d’être aisément communicable à autrui. Cette limpidité dans la communication est rendue nécessaire par le seul fait de porter à plusieurs une décision et de vivre à ce sujet un discernement collectif conduisant à un consensus réellement partagé. Adaptée aux contextes de toutes sortes d’engagements dans la société, professionnels, associatifs, citoyens… cette démarche de discernement est proposée dans le respect des références fondamentales de chacun.

Apprendre à discerner seul ou ensemble

Depuis 1999 nous avons mis en œuvre cette initiation à la pratique du discernement. Que ce soit dans des accompagnements individuels ou des conseils d’administration, des comités ou des groupes projets, au cours d’ateliers et de séminaires de formation, en France comme à l’étranger, ces travaux nous ont conduits à faire converger de manière complémentaire deux horizons différents : celui de la stratégie d’entreprise, du management des hommes et des organisations et celui des fondements philosophiques, psychologiques et spirituels.

À la suite de ces prestations, sources de nombreuses expériences et grâce aux échanges nourris depuis 2004 au sein de l’Institut de Discernement Professionnel11, nous avons été en mesure de rédiger deux ouvrages, publiés chez Dunod : Pratiques de la décision – Développer ses capacités de discernement (3e édition revue et augmentée) en 2013 et Discerner pour décider – comment faire les bons choix en situation professionnelle, en 2014. Toujours chez le même éditeur et avec son conseil, le présent ouvrage apporte de la nouveauté car il réunit ce que nous avions jusque-là séparé, la décision individuelle et la décision collective. Et il est enrichi de plus de vingt années d’expériences.

Comme nos précédents ouvrages, ce livre propose un parcours. Une de ses nouveautés réside dans la porte d’entrée que nous avons choisie : le choix et la décision collective. Faisant ainsi droit à cette aspiration qui depuis de nombreuses années monte dans les organisations comme dans l’ensemble de la société : la demande, voire la revendication d’une plus grande participation des groupes sociaux comme des individus aux décisions qui ont un impact direct ou indirect sur eux. Un exemple nous en est donné par la prise en considération des parties prenantes dans la gouvernance des entreprises, parties prenantes dont la liste ne cesse de s’allonger. À côté des représentants du personnel, des clients, des fournisseurs sont venus se greffer les collectivités locales et territoriales, des associations de divers types, des organismes internationaux comme l’ONU (cf. Le Global Compact), etc. Jusqu’à la planète, en raison des effets nocifs à court, moyen et long terme de certaines pratiques industrielles ou assimilées. Nous pouvons trouver une autre sorte d’exemple dans la création de plus en plus fréquente de comités consultatifs de toutes natures. Ou bien dans ces pétitions qui circulent sur l’Internet où tout un chacun est invité, en la signant, à prendre fait et cause pour telle ou telle affaire. Plus récemment, dans le champ politique la revendication d’être écouté, de pouvoir donner son avis, de participer à telle ou telle prise de décision refusant qu’elle soit l’apanage des seuls politiques, s’exprime fortement et selon des modalités nouvelles…

*

Au fil des chapitres

Suivant le plan de notre premier livre, Pratiques de la décision, et après avoir illustré comment peuvent s’articuler décision individuelle et décision collective (Chapitre 1), nous visitons les approches classiques de la décision avec leurs quatre principales méthodes, leurs atouts et leurs risques (Chapitre 2). Puis, nous décrivons les trois principaux pièges de la décision identifiés par la psychologie sociale. Ils remettent en question notre liberté dans la conduite de nos choix (Chapitre 3). En tout cela les dynamiques propres aux groupes interfèrent fortement dans les décisions collectives. Nous nous sommes efforcés de le montrer aussi clairement que possible.

Au fil de ces méthodes et de ces pièges, soutenus par les nombreux exemples qui illustrent notre propos, le lecteur se souviendra de décisions qu’il a prises. Spontanément il se sentira plus enclin à pratiquer une méthode plus qu’une autre ; il se souviendra, devant la description de l’un ou l’autre des pièges, de telle ou telle épreuve difficile. Ce faisant, il s’interrogera sans doute sur la qualité de certains de ses choix passés. Peut-être comprendra-t-il à cette occasion pourquoi il garde un souvenir amer de telle ou telle expérience ou, tout au contraire, un bon souvenir…

L’expérience acquise en formation continue nous a montré que cet approfondissement des méthodes et des pièges dans la décision donne davantage de relief et de consistance à la mise en pratique du discernement collectif. C’est à lui que va notre insistance en lui consacrant de manière séquentielle la majorité des chapitres de cet ouvrage, les chapitres 4 à 7. Si le Chapitre 1 présente deux exemples, où décisions collectives et individuelles s’articulent l’une avec l’autre, le Chapitre 8 y répond en détaillant un discernement individuel et un autre collectif. Le Chapitre 9 revient sur la manière d’accompagner un discernement, complétant ainsi le but pédagogique de cet ouvrage. Chemin faisant nous rencontrons divers concepts développés par les Sciences Humaines. Signalés dans le texte par un astérisque nous nous sommes efforcés de les définir simplement et de manière synthétique en faisant appel à diverses sources.

Au cœur de chaque chapitre le lecteur trouvera une invitation à « s’inspirer d’un texte ». Nous présentons la manière de faire à la fin du premier chapitre. De plus, à chaque étape des exercices sont proposés. En prenant quelques notes le lecteur en tirera davantage de profit personnel.

Au-delà de l’aspect méthodologique, cette démarche par étapes successives pourra aider les individus comme les décideurs dans les organisations à mieux identifier leurs finalités propres ou leurs raisons d’être qu’ils recherchent et poursuivent. Finalité et raison d’être étant comprises comme une réponse apportée à la question de la contribution spécifique dans son environnement d’un individu ou d’une organisation. Le premier choix par ordre d’importance n’est-il pas celui de la visée ultime à laquelle contribue chacun ou chaque groupe ? Encore faut-il prendre le temps de l’exprimer clairement pour soi-même ou bien collectivement.

Conçue ni comme une méthode, ni comme une invitation à une analyse psychosociologique, l’approche de la décision selon le discernement proposée dans cet ouvrage invite à tenir une posture : Vouloir ce que je choisis comme individu, ou ce que nous choisissons comme groupe de responsables dans une organisation pour contribuer davantage à une finalité ou à une raison d’être. Au-delà des buts nécessaires et des objectifs utiles, tel est l’enjeu du discernement.

Nous ne voudrions pas clore cette introduction sans remercier Fabienne Pezeu et Benoît Legris pour leurs suggestions pertinentes sur le manuscrit. Nos remerciements chaleureux vont également à notre éditeur pour son accueil, son soutien constant et ses encouragements.

Bernard Bougon, Laurent Falque
Lille, le 10 mars 2020

Notes

1. Au début était l’acte. Entretien avec Alain Berthoz, in « Décider, gérer, réformer. Les voies de la gouvernance », Sciences Humaines, Hors-Série no 44, Mars-Avril-Mai 2004. Alain Berthoz, professeur honoraire au Collège de France est l’auteur, entre autres, de La décision, Odile Jacob, 2003.

2. Antonio Damasio, professeur de neurologie, est, depuis 2005 directeur de l’Institut pour l’étude neurologique de l’émotion et de la créativité de l’Université de la Californie du Sud. Neuroscientifique, ses travaux portent sur l’étude des bases neuronales de la cognition et du comportement. Ils mettent en avant notamment l’importance des émotions et des sentiments dans les processus cognitifs. Plusieurs de ses livres ont été traduits en français, dont : L’erreur de Descartes : la raison des émotions, Paris, Odile Jacob, 1995 ; L’ordre étrange des choses : la vie, les émotions et la fabrique de la culture, Paris, Odile Jacob, 2017.

3. Ibidem. Cf. Berthoz A., Le sens du mouvement, Odile Jacob, 1997.

4. Perrot, E. Le discernement managérial – Entre contradiction et conscience, DDB 2012, p. 54-55.

5. Cf. Le même auteur. Tout le chapitre III, intitulé « Limites du pouvoir managérial » serait à relire et méditer.

6. Novak S. & Urfalino, Ph., Nouvelles approches de la décision collective – Une introduction. In Négociations 2017/1, no 27, pp. 67-71. Philippe Urfalino est sociologue, Centre d’Études Sociologiques et Politiques Raymond Aron – CESPRA, Directeur d’études à l’EHESS, Directeur de recherche au CNRS.

7. Dictionnaire historique de la langue française, Sous la direction d’Alain Rey, Dictionnaire Le Robert, 1995, article : décider.

8. Urfalino Ph., La décision fut-elle jamais un objet sociologique ? (Texte provisoire) CESTA – EHESS/CNRS, Juin 2005.

9. En particulier deux ouvrages : L’erreur de Narcisse, éd. Grasset, 1939, La Table Ronde, 2003 et Conduite à l’égard d’autrui, Albin Michel, 1958.

10. Soi-même comme un autre, Seuil, 1990.

11. www.discernement.org.

Chapitre 1

Décisions collectives : deux exemples

Aperçu

►► Vous en avez tous entendu parler, d’une façon ou d’une autre. Ce sont deux exemples de décisions collectives emblématiques : le choix des études supérieures et la délibération d’un jury qui doit décider de la culpabilité d’un accusé. Avec ces deux exemples, vous prendrez conscience que la liberté de choix ne va pas de soi et qu’elle peut dépendre tout autant d’un système d’information plus ou moins contraignant que de comportements humains plus ou moins conscients.

Comment se présentent dans notre société les décisions collectives ? Les occasions en sont multiples. En nous appuyant sur les résultats des recherches en psychologie sociale, nous nous efforcerons de les caractériser de manière plus précise dans le Chapitre 2. Mais pour être au plus près des pratiques nous présentons deux exemples, en quelque sorte emblématiques, de décision collective.

Le premier exemple traitera du choix d’orientation d’études qui chaque année concerne plusieurs centaines de milliers d’élèves arrivant en fin du secondaire. Il se présente sous la figure d’un choix individuel. Mais dans les faits il l’est rarement, car autour d’un élève s’impliquent, de manière plus ou moins prégnante, ses parents ou tuteurs comme d’autres membres de sa famille, des amis et des camarades, des professeurs, des éducateurs, etc. En plus du choix d’une formation (administration, biologie, droit, économie, lettres, médecine, métiers d’ingénieurs ou de techniciens, sciences, etc.) bien des questions pratiques entrent en jeu : la durée des études et leurs financements, le lieu de résidence du futur étudiant et son logement, etc. Toutes questions qui nécessitent de la part des divers acteurs des consentements progressifs, pas toujours bien anticipés ou bien évalués au moment de la liste des vœux initiaux qui intervenaient fin mars de chaque année. S’exercent aussi les influences liées aux engagements affectifs et aux idéaux individuels de chacun(e).

Les procédures d’orientation après le baccalauréat ont souvent été remaniées au cours des dernières années. Nous avons retenu pour notre analyse l’Admission Post-Bac (APB), aujourd’hui remplacée par Parcours Sup depuis 2017. Les raisons qui ont conduit à l’abandon de la procédure APB montrent bien, à notre avis, la dimension de choix et de décision collective de la procédure d’orientation après le baccalauréat et sa complexité.

Le second exemple est comme un modèle de décision collective, un « classique » : la délibération d’un jury de cour d’assises. La pièce et le film Douze hommes en colère (1957) illustrent cette situation dans le contexte du système judiciaire des États-Unis. Nous nous proposons de l’analyser en nous centrant sur la manière dont, au cours de cette mise en scène d’une délibération d’un jury, le juré no 8 exerce son leadership.

Choisir son orientation après le Bac : quand l’Admission Post-Bac (APB) faisait office d’aiguillage !

Le système APB a été utilisé par l’Éducation nationale entre 2006 et 2017. Il visait à réguler les flux de candidatures des lycéens des classes de terminales désirant entreprendre des études supérieures.

Avec APB les candidats entraient leurs vœux par ordre de préférence sachant qu’ils pouvaient émettre 24 vœux, mais seulement 12 pour un même type de formation (classes préparatoires, DUT, BTS, 1re année d’université, etc.). De leur côté, les formations entraient le nombre de place dont elles disposaient et les conditions qui s’y rattachaient. L’affectation était ensuite réalisée par un algorithme – donc de manière automatique et sans intervention humaine – visant à satisfaire les préférences des candidats en fonction de l’ordre de leurs vœux, de leurs lieux de résidence et de leur situation sociale (boursier ou non), tout en respectant les contraintes imposées par les formations et des règles de priorité.

En l’espèce, s’agissait-il d’une décision collective ? La question se pose car qui, au juste, décidait de quoi ?

Clairement, dans l’élaboration de ces choix les acteurs en présence étaient nombreux. D’un côté les candidats, élèves de classes terminales rarement seuls dans l’élaboration de leurs vœux car ils les établissaient le plus souvent en lien étroit, ou en concertation, avec plusieurs acteurs : parents ou proches devant financer les études, camarades avec lesquels ils en discutaient et parfois choisissaient de concert les mêmes options, personnes diverses ayant leur confiance, etc. De l’autre côté les formations étaient constituées de collectifs plus ou moins nombreux : direction d’études, professeurs, conseillers pédagogiques, etc.

Au regard des acteurs en présence, il pourrait s’agir d’un bon exemple de décision collective. Peut-on dire pour autant qu’il en allait ainsi et même qu’il s’agissait de décisions, tout simplement ?

Le 13 avril 2011, Le Monde de l’éducation faisait paraître un article signé de Philippe Jacqué critiquant le système APB sous le titre : « Admission Post-Bac, le logiciel qui choisit à la place des lycéens ». Ce journaliste citait largement le diagnostic établi par Jean-Michel Viot1 : « Ce n’est pas le fait d’avoir un système centralisé qui pose problème, cet aspect est plutôt une bonne nouvelle. Le problème est qu’APB n’a pas été conçu pour aider les élèves à s’orienter et faire un choix raisonné, mais plutôt pour aider les établissements à remplir leurs places… Avec APB, le futur bachelier n’a pas le choix de son établissement. Une seule proposition lui sera faite parmi des vœux qu’il devra classer avant la date limite. » Ainsi, « le lycéen et ses proches n’ont pas, par exemple, la possibilité de choisir parmi une liste d’établissements qui l’ont déclaré admissible ». De plus : « Celui qui se sous-estime n’osera pas classer en tête une bonne école. Il n’aura jamais l’opportunité de la choisir, même s’il a le niveau. De même, l’étudiant qui se surestime sera face à des refus successifs. »

En fait, ce système ne permettait pas un véritable choix et encore moins une décision. Comme l’exprimait avec justesse J-M. Viot : « Se laisser piloter par ses vœux, c’est espérer en une promesse. Choisir et décider, c’est préférer une option réelle parmi d’autres » et être en mesure de la mettre en œuvre.

Ainsi, sauf pour une minorité d’élèves apte à élaborer une stratégie pour tirer au mieux leur épingle du jeu, la grande majorité des candidats n’avait guère le choix et donc, en rigueur de terme, ne décidait rien, sauf de se conformer au système. Quitte, par la suite, à changer d’orientation…

En 2012, soit six ans après la mise en place de ce système APB, un rapport de l’Inspection générale de l’Éducation nationale2 rappelait les enjeux généraux pour la société française de l’orientation des élèves et des étudiants :

« La Nation place au cœur des priorités de l’Éducation nationale la question de l’orientation des élèves et des étudiants. Si l’on ne fait référence qu’aux deux dernières lois d’orientation, celle de 1989 précise ainsi dans son article 1 : les élèves et les étudiants élaborent leur projet d’orientation scolaire, universitaire et professionnelle en fonction de leurs aspirations et de leurs capacités avec l’aide des parents, des enseignants, des personnels d’orientation et des professionnels compétents. Les administrations concernées, les collectivités territoriales, les entreprises et les associations y contribuent. »

La loi d’orientation et de programme pour l’avenir de l’École de 2005 a confirmé cette priorité précisant dans son article 22 : « L’orientation et les formations proposées aux élèves tiennent compte de leurs aspirations, de leurs aptitudes et des perspectives professionnelles liées aux besoins prévisibles de la société, de l’économie et de l’aménagement du territoire. »

Selon ce rapport, l’Inspection générale affirme que l’orientation post-bac est une procédure de choix et de décisions collectives, dont les deux principaux enjeux sont :

d’une part, faire droit aux aspirations des élèves et des étudiants en ce qui concerne leur avenir, au regard de leurs potentiels ;

d’autre part, tenir compte des aspirations des élèves et des étudiants en fonction de leurs potentiels respectifs, en lien étroit avec les besoins économiques généraux, actuels et prévisibles, de la société.

Ces deux enjeux étaient-ils compatibles ? Dans les faits le système APB a donné la priorité au second. Les auteurs du rapport de l’Inspection générale s’en sont-ils aperçus ?

Pourquoi le système APB a-t-il été arrêté ?

En 2016, la Commission Nationale Informatique et Liberté (CNIL) a été saisie d’une plainte à l’encontre du traitement Admission Post-Bac. À la suite de cette plainte des contrôles pour s’assurer de la conformité de ce dispositif à la loi Informatique et Libertés ont révélé plusieurs manquements.

Nous retiendrons ici le premier des manquements reconnus après enquête par la CNIL. Elle a constaté, s’agissant de formations non sélectives, que l’algorithme détermine seul et automatiquement, sans aucune intervention humaine, les propositions d’affectation faites aux candidats. Une telle procédure est contraire à l’article 10 de la loi Informatique et Libertés selon lequel aucune « décision produisant des effets juridiques à l’égard d’une personne ne peut être prise sur le seul fondement d’un traitement automatisé de données destiné à définir le profil de l’intéressé ou à évaluer certains aspects de sa personnalité. »

En septembre 2017, la Présidente de la CNIL a mis en demeure le ministère de l’Enseignement supérieur, de la Recherche et de l’Innovation de se conformer à la loi dans un délai de trois mois. En réponse ledit ministère renonce au système APB et le remplace par Parcours Sup, dont nous ne ferons pas l’analyse. Nous nous étonnerons seulement du nombre d’années qui ont été nécessaires pour que dans la société française l’on comprenne que le système d’orientation APB mis en place était contraire à une loi fondamentale. Malgré de nombreuses alertes émises par diverses instances. Nous n’en avons mentionné qu’une seule, celle du journal Le Monde en 2011.

Retenons de cet exemple comment une décision qui, de prime abord, pourrait paraître d’ordre individuelle se révèle, en pratique, être la résultante de décisions prises par de nombreuses personnes tant physiques que morales (Instituts de formation, ministère, etc.).

Un classique de la décision collective : « Douze hommes en colère »

Douze hommes en colère3 est un film de Sydney Lumet sorti en 1957, dont le scénario a été réalisé par Reginald Rose, auteur de la pièce publiée sous ce même titre en 19534.

Un jury de douze personnes doit décider de la culpabilité d’un jeune homme accusé de parricide. Après avoir assisté au procès, les douze jurés se retrouvent dans une pièce pour délibérer. Leur verdict doit être unanime. Dans l’hypothèse où, pour eux, il n’y aurait aucun doute raisonnable sur la culpabilité de l’accusé, celui-ci sera déclaré coupable et condamné à mort. La question ainsi posée les renvoie à un dilemme : Avez-vous ou non un doute raisonnable sur la culpabilité de l’accusé ?

Après un temps de prise de possession des lieux et une fois réunis autour de la table dans l’ordre des numéros qui leur ont été attribués, ils décident, sur la proposition du juré 1 – chargé d’assurer la présidence des débats – de procéder à un premier vote à main levée « pour voir comme cela se présente5 ». Onze d’entre eux estimant l’accusé coupable lèvent alors la main. Le juré 8, incarné par l’acteur Henri Fonda, ne lève pas la main. Il vote « non coupable ». Sommé de se justifier, il se garde de s’opposer frontalement au groupe. Il fait part de son embarras, disant ne pas savoir si l’accusé est coupable ou non. Puis, il demande avec insistance que des discussions aient lieu : « Vous avez voté coupable, tous les onze. Pour moi, ce n’est pas facile de lever la main et d’envoyer un gosse à la chaise électrique, comme ça, sans en parler avant. »

Une heure quinze plus tard le juré 3, le plus obstiné à soutenir la culpabilité du garçon, s’effondre en larmes, renonçant à maintenir sa position. Pour le jury, à l’unanimité l’accusé est non coupable, car il y a un doute raisonnable sur sa culpabilité.

Avant de suivre comment le juré 8 se comporte dans le groupe, présentons chacun des jurés en soulignant quelques traits majeurs de leurs comportements ou de leurs attitudes tels qu’ils apparaissent au cours de cette délibération :

Le juré 1 est entraîneur de football dans un lycée. De par son numéro il a la mission de présider les débats. Il cherche à se montrer conciliant et prend peu d’initiatives. Quand il sent son rôle remis en cause, il s’énerve. Sur le fond du sujet, la culpabilité de l’accusé, il se prononce peu. Il apparaît plus comme un suiveur de l’opinion majoritaire.

Le juré 2 est employé de banque. Il sera souvent sur le registre du « faire plaisir ». Il est très respectueux des autres et soucieux de la bonne ambiance. En même temps c’est un homme qui aime la justesse.

Le juré 3 est un dirigeant d’entreprise. Il fait preuve d’un tempérament sanguin et perd aisément son sang-froid, devient violent. Provoqué par le juré 8 il sera sur le point de se battre. Il prend les choses très à cœur et ne sait pas contrôler ses émotions. Très vite on découvre qu’il a un compte à régler avec son propre fils, pour lequel sans qu’il en ait pris conscience il a été, au cours de son éducation, comme une sorte de bourreau.

Le juré 4 est courtier en bourse. Il sera le seul à ne pas faire apparaître ses sentiments. Il manque de finesse psychologique et pense pouvoir se baser sur l’objectivité des faits. Ainsi, il accorde une grande crédibilité aux dires des témoins. Soucieux de vérité, désirant rester rationnel, il fait montre cependant d’une grande honnêteté intellectuelle.

Le juré 5 est chômeur. Un peu susceptible. Il est issu du même milieu que l’accusé. Il est conduit au cours de la délibération à se réconcilier avec ses origines, qu’il cherchait à oublier.

Le juré 6 est peintre en bâtiment. C’est un homme modeste qui manque de confiance en lui. Il a le sens de la hiérarchie, de l’ordre. Il supporte mal que l’on manque de respect au plus âgé du groupe. À plusieurs reprises il interviendra en ce sens auprès de l’un ou de l’autre.

Le juré 7 est un commercial. Beau parleur, il aime blaguer et n’écoute pas vraiment. Tout au long de la délibération il se montre surtout soucieux de ne pas manquer le match de base-ball qui doit avoir lieu dans la soirée et pour lequel il a des billets. En même temps c’est un homme qui ne se dévoile pas. Sur le fond, on ne connaîtra pas sa position. Peut-être qu’il se rallie à la majorité pour qu’on en finisse ?

Le juré 9 est retraité. Il est le plus âgé. Il fait preuve de sagesse. Observateur, très à l’écoute, c’est un homme sensible et doux qui ne manque pas de finesse psychologique. Très attentif pendant le procès, il a enregistré beaucoup de détails auxquels les échanges lui permettent de donner sens. Pas toujours respecté par tel ou tel, il ne se démonte pas et finit par se faire entendre.

Le juré 10 est propriétaire de garages. Il est fortement enrhumé. Il témoigne de forts préjugés à l’égard des classes pauvres et des étrangers. Il parle peu mais toujours dans l’excès. Il finira par exaspérer le groupe par ses déclarations sans fondement. Rejeté par chacun, il baissera pavillon.

Le juré 11 est horloger de métier, fraîchement émigré de l’Europe de l’Est. Rationnel, il entend être précis en toutes choses. Il s’affirme comme un homme de conviction.

Le juré 12 est un publiciste. Un esprit imaginatif, vagabond. Il se montre sans grande personnalité, ni profondeur. Facilement influençable, il a tendance à donner raison au dernier qui a parlé. Il a du mal à être présent au débat. Il paraît dépassé par sa responsabilité de juré.

Le juré 8, incarné par Henry Fonda, est architecte. Sa stature intellectuelle domine le groupe. Ne perdant jamais son sang-froid, ouvert d’esprit, cherchant à être impartial, il se montre bienveillant et humain. Il joue un rôle clé dans la délibération assurant, en fait, un véritable leadership au sein du groupe.

Les premières interventions du juré 8 pour justifier son vote « non coupable » manifestent deux choses, nous semble-t-il :

D’une part, il témoigne de sa vive conscience de la responsabilité morale qui pèse sur le jury, en écho aux derniers mots du juge rappelant aux jurés leur mission : « Je n’envie pas votre tâche. Vous êtes chargés d’une grande responsabilité ».

D’autre part, il a visiblement suivi le procès avec une grande attention et il témoigne d’une forme de compassion à l’égard de l’accusé. Il l’exprimera à plusieurs reprises au cours des échanges avec les autres jurés.

D’entrée de jeu le jury no 8 invite chacun des jurés à adopter une attitude proche de la sienne, en les invitant à se dégager de leurs impressions immédiates et à se centrer sur la personne de l’accusé, à faire preuve envers lui d’un peu d’humanité.

Au cours du procès, suspendant son jugement, selon une attitude que nous qualifierons d’empathique*, il s’est efforcé de comprendre ce qui aurait pu pousser le garçon à commettre le parricide dont il est accusé. De ce fait, une première conviction – dont il fait part au groupe – s’est affermie en lui : le peu d’investissement de l’avocat dans la défense de son client. « J’étais, dit-il, de plus en plus convaincu que l’avocat de la défense ne faisait pas son boulot. Il a laissé passer trop de choses. Trop de détails. »

L’attitude ou compréhension empathique

C’est un concept mis en avant par le psychologue américain Carl Rogers. Il la définit comme : « Une façon de sentir le monde intérieur de la personne (que l’on écoute) et ses significations intimes comme s’il était le nôtre, quoiqu’en n’oubliant jamais que ce n’est pas le nôtre »6.

Sa seconde conviction est attachée à sa découverte et à son achat d’un couteau exactement semblable à l’arme du crime. Ainsi est mise à mal une des affirmations de l’accusation selon laquelle ce couteau serait unique. La comparaison des deux couteaux intervient comme un coup de théâtre dans la délibération de ce jury.

Enfin, son expérience lui permet d’affirmer qu’il est impossible d’entendre des cris – contrairement aux dires du vieil homme qui a témoigné au procès – lorsque l’on habite près du métro aérien et qu’une rame est en train de passer : « J’ai vécu à une époque dans un appartement comme ça, au deuxième étage, au bord du métro aérien. Fenêtres ouvertes, quand la rame passe, c’est intenable. On ne s’entend plus penser. »

Si nous suivons pas à pas ses interventions il est manifeste que le juré 8 se conduit comme le véritable animateur du groupe, tout en ne prenant pas la place du leader officiel (le président du jury désigné par le tirage au sort du numéro 1), lequel semble avoir du mal à assurer ce rôle. Le juré 8 mène le jeu avec une forme d’humilité, en prenant soin de ne pas brusquer le groupe. Souvent il dit et redit « Je ne sais pas ». Son ton demeure calme, ne s’émouvant d’aucune injure à son adresse. Il écoute chacun avec attention. Il réfléchit, au contraire de plusieurs membres du jury qui s’expriment à tort et à travers.

Tantôt le juré 8 recentre le groupe sur la tâche qui lui incombe : décider en conscience s’il y a, oui ou non, un doute raisonnable sur la culpabilité de l’accusé. Tantôt il se polarise sur chacun des membres du groupe, les aidant à se dégager de leurs préjugés pour être en mesure de formuler un jugement personnel sur l’affaire. Ou bien, à des moments clés, il assure la régulation du groupe.

Ainsi, au cours de la délibération nous le voyons assumer tour à tour les fonctions* classiques de l’animateur (ou du leader). L’action du juré 8 peut être analysée sous cet angle dans le film (comme dans la pièce de théâtre).

Les fonctions de l’animateur ou du leader

Classiquement la psychologie sociale distingue trois fonctions propres au rôle de l’animateur qu’il doit assurer au cours d’une réunion, en vue du déroulement efficace de celle-ci :

Une fonction de Production qui recouvre toutes les actions de l’animateur (ou des participants) en vue de l’atteinte du ou des objectifs de la réunion.

Une fonction de Facilitation qui se manifeste dans la manière dont l’animateur (mais aussi les autres participants) permet la participation de chacun à la production commune.

Une fonction de Régulation où l’animateur accueille et traite les affects positifs, négatifs, conscients ou inconscients, exprimés par les participants, qui viennent régulièrement perturber le travail du groupe.

Sans prétendre être exhaustif, donnons-en quelques exemples que le lecteur pourra vérifier, soit en regardant le film en accès libre sur l’Internet, soit en se référant au texte de la pièce.

Dans un premier temps, ayant obtenu, selon un consensus que nous qualifierons d’apparent*, un assentiment du groupe pour une heure de discussion, le juré 8 recentre sur la tâche le juré 10 en l’arrêtant dans la blague qu’il s’apprête à raconter. À travers ce dernier c’est tout le groupe qu’il invite à se ressaisir sur deux points : 1) se concentrer sur ce qui est attendu d’eux ; 2) se centrer sur la personne de l’accusé dont il esquisse le portrait : « Tout ce que je sais c’est que ce gosse n’a jamais eu de chance dans la vie, depuis le début. Il est né dans un taudis. Il avait neuf ans quand sa mère est morte. (…) On lui doit bien un moment de réflexion. »

La décision par consensus apparent7

« Le consensus est d’abord apparent au sens où l’on peut douter de sa réalité. Cela résulte de ce qu’il n’est pas attesté par un décompte des opinions, mais par l’absence de contestation à une proposition. Cette absence laisse pendante la question de savoir si les silencieux approuvent ou désapprouvent. Ce qui distingue clairement la décision par consensus apparent de ce que serait une décision à l’unanimité proprement dite (…) la décision est prise quand tous les avis sont formellement convergents ou identiques. »

« Le consensus est ensuite apparent au sens où il apparaît. La décision par consensus apparent suppose deux choses : l’énoncé d’une proposition et la constatation qu’elle n’est pas rejetée. Le caractère patent de l’absence d’expression de désaccord est essentiel : il fait en sorte que la décision puisse être collectivement arrêtée. Un temps d’arrêt suit cette proposition, permettant de constater la contestation ou son absence accompagnée de quelques approbations (…) Ce qui importe : chacun constate qu’une proposition d’action à entreprendre censée résulter de la discussion ne fait pas l’objet de contestation explicite ; ce faisant, cette synthèse devient la dernière proposition et la décision arrêtée ».

D’après Philippe Urfalino, La décision par consensus apparent.
Nature et propriétés, Revue européenne des sciences sociales,
XLV – 136/2007 pp. 47-70.

Cette première intervention a un effet immédiat. Elle touche le juré 9, le plus âgé du groupe, lui faisant faire un premier pas vers son revirement. Lors du second vote demandé par le jury 8, le juré 9 est le premier à changer son vote en « non coupable ».

Entre-temps le juré 8 évite à ce même juré 9 d’entrer en conflit ouvert avec le juré 10 (acte de régulation). Puis, à la suite d’une intervention embarrassée du juré 2, il rappelle au groupe que « c’est à l’accusation d’apporter les preuves à charge ». Il souligne le fait que la femme qui prétend avoir été témoin du crime ne l’a vu qu’à travers les vitres d’une rame de métro qui passait. À ce moment, il n’hésite pas à mettre le juré 10 en contradiction avec lui-même puisque ce dernier estime que l’accusé ne peut que mentir en raison de son milieu d’origine alors que la femme, qui émane du même milieu, ne peut dire que la vérité ! Il montre la fragilité du témoignage des voisins de palier et des conclusions que l’on peut en tirer. Dans toutes ces actions le juré 8 se comporte comme un animateur qui veille à la « production » du groupe (cf. ci-dessus « Les fonctions de l’animateur »).

Puis la délibération du jury est interrompue par une longue pause. Quand les débats reprennent, le juré 6 se demande qui en dehors de l’accusé aurait pu tuer son père. Le juré 8 rappelle que ce n’est pas leur rôle de se poser cette question, recentrant une fois de plus le groupe sur sa tâche.

Toujours guidé par le juré 8, le groupe s’interroge sur la validité du témoignage du vieil homme vivant dans l’appartement en dessous de celui où s’est passé le crime. Il a prétendu au procès avoir tout entendu du crime et avoir vu le fils s’échapper par l’escalier.

Gardant un œil sur ce qui se passe dans la salle, le juré 8 n’hésite pas non plus à interrompre le petit jeu de morpion dans lesquels se sont lancés les jurés 3 et 12 (acte de régulation).

Prenant le temps de partager ses propres convictions, le juré 8 aide l’ensemble des jurés à reprendre avec un regard critique les différents éléments de l’accusation, à voir l’affaire sous d’autres angles. Il leur fait progressivement prendre conscience que sur nombre de points évoqués au cours du procès il peut y avoir un doute raisonnable. À la suite de quoi les jurés 9, 5 et 11 changent leurs votes en « non coupable ». Ils seront suivis par les jurés 2 et 6, puis par les jurés 1, 7 et 12, mais ceux-ci ne seront guère en mesure de donner leurs raisons. Leur certitude du début est ébranlée.

À compter de ce moment et après un affrontement violent avec le juré 3 (acte de régulation risqué), que le juré 8 voit sans perdre son calme, il demande au juré 4 de s’expliquer. En cela, il est suivi par plusieurs dans le groupe. Le juré 8 joue alors un rôle de facilitateur. Grâce à une intervention particulièrement pertinente du juré 9, le juré 4 reconnaît qu’il a maintenant un doute raisonnable.

Le juré 10 exprimant tout son mépris lassera le groupe, lequel lui fera comprendre que ses préjugés n’ont pas de place en de telles circonstances.

La délibération se conclut par une action du juré 8 qui, poussant le juré 3 dans ses retranchements, fait apparaître ce qui motive inconsciemment son entêtement à condamner l’accusé. Dans un dernier acte de régulation il interprète la colère du juré 3, mettant ainsi à jour sa recherche inconsciente d’un bouc émissaire afin de se venger de son propre fils à lui juré 3.

■ Quels enseignements retenir de cet exemple ?

Il s’agit ici d’une œuvre littéraire et cinématographique. Ce qui n’entache pas son caractère réaliste. Cette palette de portraits permet de retrouver des types de comportements et bien des attitudes observables dans nombre de réunions d’équipes ou de comités de toutes sortes. Que ce soit dans des associations, des conseils d’administration ou des collectivités locales. Retenons les points suivants :

Du côté des individus

L’influence puissante des préjugés et des émotions superficielles trompeuses, dans des choix spontanés, processus psychologique naturel dont il faut se méfier.

La difficulté d’être réellement à l’écoute, de se dégager de ses premières impressions, de prendre de la distance en se posant les bonnes questions et ainsi de gagner en objectivité.

L’importance d’être en mesure de se centrer sur la personne d’autrui pour porter un jugement personnel relativement objectif.

L’exemple d’une décision collective fruit de l’addition de choix individuels. Rappelons-le, la décision doit être unanime. Chaque juré se détermine selon son tempérament, son histoire personnelle et sa manière d’être. Se mêlent bien des ingrédients de ce qui s’échange dans un groupe d’hommes (ici, il n’y a pas de femmes !) : réactions instinctives, raisonnements simplistes, émotions, souvenirs et expériences de vie, etc…

Du côté du groupe

L’importance d’une question clairement définie posée au groupe et d’un minimum de règles procédurales. Ici l’interrogation porte sur l’existence ou non d’un doute raisonnable quant à la culpabilité de l’accusé. Si oui, il sera acquitté. Et parmi ces règles, la nécessité de parvenir à une unanimité sur une de ces deux options, dans un cadre défini par la loi.

La participation obligatoire de chacun des membres du groupe. Chacun doit se prononcer.

La nécessité d’un animateur (officiel ou naturel) pour assurer les différentes fonctions de production, de facilitation et de régulation nécessaires au travail d’un groupe. Il a ce double rôle d’aider à la fois le groupe à se centrer sur la tâche qui lui incombe et de demeurer lui-même, comme animateur, centré sur les membres du groupe.

Le scénario de ce film, accentuant les traits des individus qui sont mis en présence, illustre ainsi la complexité psychologique et sociale à prendre en compte dans toute décision collective.

Pour mieux profiter de ce livre

Dans chacun des chapitres de cet ouvrage nous proposons deux types d’exercice.

Le premier, « S’inspirer d’un texte pour faire résonner l’expérience d’un autre » est une invitation à la réflexion personnelle, à une sorte de méditation à partir d’un texte. Cet exercice permet de se décentrer, de considérer nos expériences sous un autre angle, de prendre de la distance. Il est particulièrement utile aux différentes étapes d’un discernement comme pour chercher à exprimer sa finalité ou la raison d’être de son organisation (cf. Chapitre 4) ; pour aider à poser la question du choix avec davantage d’objectivité et à en apprécier les enjeux (cf. Chapitre 5) ; pour débusquer les attracteurs ou mener la délibération avec une plus grande sérénité. (cf. Chapitres 6 et 7). Il se compose d’un extrait de texte d’ordre philosophique et d’une manière de faire.

Voici un premier texte :

S’INSPIRER D’UN TEXTE

LE PROFIT D’UN BEAU LIVRE

« Le profit d’un beau livre est de vous faire entrer dans l’expérience d’un autre être, ce qui n’est guère possible en ce monde, même lorsqu’il s’agit de nos proches : comment traverser ces brouillards de coutume ou de pudeur ! Le livre nous place au centre d’un esprit qui nous est étranger ; il nous livre son essence même… Et, alors même que le livre ne fait aucune allusion à la vie intime d’un homme, il n’y a guère de page qui ne suppose quelque secret. (…) Les livres qu’il convient de garder à son chevet, ce sont ceux qui sont capables en toutes circonstances de nous donner un conseil ou un mouvement favorables ; ceux qui nous haussent par le récit d’une vie exemplaire, ceux qui nous racontent l’histoire d’un homme semblable à nous, et qui par là nous rassurent, comme est Montaigne ; ceux qui nous révèlent l’univers tel qu’il est ; ceux qui nous font participer à d’autres existences, en d’autres milieux et à d’autres époques ; ceux qui résument Tout ; ceux qui sont comme des chants. Le plus beau livre est peut-être celui qui n’a pas été écrit pour être lu, qu’i n’est publié qu’après la mort de son auteur, qui n’est ombré par aucun désir de plaire, qui a la qualité d’un testament. Et il est bon que le livre soit assez ancien pour qu’il ne se rattache à nos détails présents par aucun fil, et qu’il nous fasse sentir que ce qui nous émeut, dans ce moment-ci, est provisoire. »

Jean Guitton, Le travail Intellectuel, Aubier 1986, pp. 100-102 (extraits).

Voici la manière de faire8 :

Lire le (ou les textes proposés). En choisir un seul, puis identifier dans ce texte un passage ou une phrase qui retient tout particulièrement mon attention. Titre du texte choisi :

Quel premier souvenir me vient à l’esprit lorsque j’associe ce passage ou cette phrase à mon expérience (préciser la situation dont je me souviens, les personnes, et ce dont il était question) ?

Décrire l’écart entre ce que dit la phrase ou le paragraphe choisi et le souvenir de mon expérience.

Repérer ce qui me touche positivement. Qu’est-ce cela me révèle sur moi-même ? Qu’est-ce cela m’invite à développer ?

Repérer là où cela grince. Qu’est-ce cela me révèle sur moi-même ? Qu’est-ce cela m’invite à écarter ?

Au final, à quoi ce texte m’invite-t-il ? Que me donne-t-il envie de mettre en œuvre ?

Cet exercice demande au moins 20 minutes. Il peut être pratiqué par un groupe de décideurs, en instaurant après un temps personnel, un temps d’échange et de partage à plusieurs (3 à 5 personnes). Dans chacun des chapitres qui suivent, le lecteur retrouvera un texte sous la rubrique « S’inspirer d’un texte ». Il pourra s’y appliquer avec la même manière de faire.

Ce premier texte Le profit d’un beau livre peut aider le lecteur à se demander quels sont pour lui aujourd’hui ces beaux livres ou à en rechercher l’un ou l’autre dont il pourra aussi s’inspirer tout en préparant un choix et une décision importante. À noter que certains films peuvent avoir la même utilité, comme par exemple Goodbye Bafana (2007) qui relate l’histoire de Nelson Mandela lors de son incarcération.

Le second exercice clôt chacun les chapitres. Il s’agit d’un petit questionnaire qui invite à un approfondissement personnel ou à une appropriation de ce qui a été lu.

Et pour vous ?

►► Comment avez-vous conduit votre choix d’études, de formation ? Qu’est-ce qui vous a guidé dans le choix de telle ou telle orientation de carrière ? Quelles personnes y ont été impliquées ? Quelles institutions ont interféré dans votre choix ? Quel souvenir regrettable ou au contraire réjouissant gardez-vous de tel ou tel de ces choix ? Pourquoi ?

►► En vous souvenant d’une décision collective prise avec votre équipe de travail, en entreprise, dans un conseil municipal ou une association, entre amis ou en famille à quel moment avez-vous constaté au cours des échanges un retournement de situation ou un changement de perspective ? Pourriez-vous l’associer à ce qui a été décrit du film Douze hommes en colère ? Si oui, comment ?

Notes

1. Directeur général du Groupe Icam (Institut Catholique des Arts et Métiers).

2. Rapport no 2012-123 – octobre 2012 : Analyse de l’orientation et des poursuites d’études des lycéens à partir de la procédure Admission Post-Bac, rapport à Madame la ministre de l’Enseignement supérieur et de la Recherche.

3. Titre anglais : 12 Angry men.

4. Le lecteur tirera davantage profit de cet exemple s’il se réfère au film ou au script de la pièce. Tous deux accessibles sur Internet.

5. Les citations du scénario sont en italiques. Nous citons, ici, les répliques à partir de la traduction française de la pièce établie par Attica Guedj et Stephan Meldegg. Elles diffèrent par quelques détails de la version française du film. Ce qui ne modifie guère la dynamique de la délibération.

6. André de Peretti, Pensée et vérité de Carl Rogers, Éd. Édouard Privat, Toulouse 1974, p. 194.

7. Nous retrouverons cette notion de consensus apparent au Chapitre 7.

8. Le lecteur trouvera en Annexe I la page de questions composée pour recevoir des notes écrites.