Catalogage : ressources humaines, autogouvernance, épanouissement professionnel, intelligence collective

Directrice éditoriale : Claire Gautier
Assistantes éditoriales : Louise Baudrillart et Louise Péroche

Tous droits de traduction et d’adaptation réservés pour tous pays.

Titre original : Reinventing Organizations – A guide to Creating Organizations
Inspired by the Next Stage of Human Consciousness
Édition originale : Nelson Parke, 2014
Copyright © 2014 Frédéric Laloux

Édition française 2015 : Les Éditions Diateino
Copyright © 2015 Les Éditions Diateino

EAN : 978-2-35456-203-8

Conception graphique de la couverture : Ralph Zimmermann – Bureau Parapluie
Illustration de la couverture © Djemphoto – depositphotos.com.

Les éditions Diateino remercient Vahlen, la maison d'édition allemande du livre de Frédéric Laloux, de leur avoir permis de s'inspirer de leur couverture.

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Ce document numérique a été réalisé par Nord Compo.

L’auteur et l’éditeur remercient l’Association des dirigeants d’EVH (Vers une Entreprise Vivante par et pour des Femmes et des Hommes Vivants http://reseau-evh.com) pour sa confiance et son concours financier qui a rendu possible la traduction de ce livre.

PRÉFACE

« Chef ! Laissez-moi vivre, entreprendre, suivre mes intuitions et je vous donnerai le meilleur de moi-même ! » Ce que je souhaite pour moi, pourquoi ne pas l’offrir aussi à mes collaborateurs et à l’ensemble de l’entreprise ?

Je n’ai jamais eu l’ambition d’être DG et pourtant j’ai eu un parcours « heureux et chanceux » durant vingt ans en tant que DG au sein du groupe Sodexo, sur des entités pays allant de 150 à 15 000 collaborateurs. Face à ceux qui m’ont nommé à ces postes, je me suis senti non pas dévisagé mais envisagé, ce qui m’a rappelé les professeurs exigeants et bienveillants de notre enfance dont le regard nous suit tout au long de notre vie. Fort de cette confiance au sein d’un groupe qui met en avant ses intrapreneurs, fort de l’en-Vie partagée avec mes équipes d’aller là où les autres ne vont pas, j’ai croisé la route de personnes qui m’ont fait comprendre la nécessité de changer profondément notre façon de faire en entreprise, en osant faire confiance et en rendant chacun acteur de ce changement.

Depuis mon retour en France il y a presque trois ans, il est une remarque, lancée lors de dîners informels après les présentations d’usage, qui me fait mal : « Ah bon ? Tu es DG ? Pourtant tu as l’air sympa et authentique ! »

Quelque chose ne tourne pas rond dans la plupart des organisations aujourd’hui, qui pourtant ont connu leur moment de gloire, qu’elles soient leaders mondiaux ou PME nationales. Les réductions de coûts mal expliquées, la course au « faire plus de profit avec moins », les process décidés sans consultation du terrain, tout cela déstabilise et désengage les équipes. Nos collaborateurs, nos enfants, notre civilisation attendent plus de nous qu’une simple bataille pour le respect des promesses faites au marché et aux actionnaires, ou pour faire mieux que le concurrent benchmark !

C’est ce que me confient de plus en plus de patrons, au détour d’une conversation privée ou dans des associations comme EVH, où l’on se livre plus librement, sans avoir peur d’être jugé. Ils sentent que quelque chose ne fonctionne plus, qu’il faut faire autrement. Afin de permettre à nos enfants de vivre dans un monde meilleur, il faut faire tomber les masques, cesser de déconnecter nos aspirations, nos tripes et notre âme.

L’homme qui m’a le plus inspiré dans ma carrière se prénomme Juan. Il était DG Sodexo en Colombie alors que j’étais jeune DG en Pologne. Juan, au lieu de fuir sa ville de Medellín autrefois tristement célèbre pour ses cartels de la drogue, avait décidé d’y construire une entreprise performante, s’appuyant largement sur ses équipes pour développer de très nombreux services à partir de notre métier d’origine, la restauration collective.

C’est de cette rencontre providentielle en juin 2001 à Medellín avec ce dirigeant simple et lumineux qu’est né mon premier projet de mise en intelligence collective : le projet Eldorado. Celui-ci a consisté à demander à l’ensemble des 150 managers de Sodexo Pologne de vendre de nouveaux services à nos clients en s’appuyant sur la relation de confiance que nous avions instaurée avec eux, en les écoutant pour construire ensemble des solutions.

Ce n’était plus le « monopole » des forces de vente, ou celui de l’offre toute prête des équipes marketing, qui comptait : c’était l’en-Vie de ceux qui souhaitaient construire une entreprise saine, vivante et prospère où chacun pourrait apporter le meilleur de lui-même et où les « monopoles » ne seraient plus seulement gouvernés par les primes d’objectifs mais au service de tous.

Après six mois d’efforts, ce projet était sur le point de capoter (les chefs de services voulaient tout contrôler et le comex était divisé au sujet du process). Et puis les dix premiers « eldoradiens » ont émergé ; ni des ingénieurs, ni des grands diplômés issus des rangs de Sodexo France, mais des managers de terrain, en particulier des femmes qui avaient vécu les années de guerre en Pologne, le communisme et la restauration collective d’État. Elles se sont levées, heureuses d’être enfin considérées, et ont convaincu leurs clients de se lancer avec elles dans l’aventure. Un an plus tard, la moitié des managers adoptaient leur projet ! Cela représente chaque année une croissance additionnelle « naturelle » de 3 % du chiffre d’affaires de toute la société, et ce principalement grâce aux équipes sur le terrain.

Quelques temps après, j’ai rencontré Bertrand Martin (ex-DG de Sulzer), qui m’a accueilli dans le réseau EVH, et Jean-François Zobrist (FAVI), qui est intervenu à l’APM de Varsovie. Grâce à eux, je me suis senti moins seul : j’ai vu que d’autres dirigeants avant-gardistes abordaient différemment l’entreprise pour la rendre plus humaine et donc plus performante. Depuis lors, je saisis chaque opportunité de rencontrer et d’échanger avec tous ceux qui réussissent la mise en intelligence collective de leur organisation, tout en poursuivant mon cheminement personnel sur la mise en œuvre d’initiatives collaboratives, conforté en cela par la lecture de Reinventing Organizations.

Frédéric Laloux, qui est à l’image de son livre, authentique, généreux, profond et lumineux, m’a en effet permis de mieux comprendre les organisations, celles que j’ai dirigées ou simplement approchées, leur stade de développement – reflet du niveau d’évolution et du cadre de référence de ceux qui les dirigent. Reinventing Organizations, qui va plus loin que tout ce qui a été écrit à ce jour, m’a aussi ouvert des perspectives sur la nouvelle génération d’organisations, offrant de multiples exemples de leurs pratiques, qui sont autant de sources d’inspiration et de mise en mouvement.

Cet ouvrage arrive au bon moment pour les nombreux dirigeants qui veulent vivre leur vie d’entrepreneur non seulement en suivant leur instinct, cette énergie vitale qui vient du cœur et de l’âme, mais aussi en considérant l’énergie de toutes celles et ceux qui composent leur organisation, et en tenant compte de leurs propositions. Je souhaite à ses lecteurs de ressentir, comme pour moi, cet appel du large, ce vent neuf qui souffle sur les nouveaux écosystèmes dans lesquels tous les acteurs de l’entreprise offrent le meilleur d’eux-mêmes, en pleine conscience. J’espère qu’ils pourront, grâce à ce livre, se mettre en mouvement et œuvrer à l’accompagnement et au partage des initiatives qui permettront aux organisations de prospérer, pour le bien de tous et des générations futures.

Gilles-Noël Poirieux

Président d’EVH

INTRODUCTION

L’ÉMERGENCE D’UN NOUVEAU MODÈLE D’ORGANISATION

On ne change pas les choses en s’opposant à ce qui existe déjà. Pour que les choses changent, il faut construire un nouveau modèle qui rende l’ancien obsolète. – Richard Buckminster Fuller

Le grand philosophe et savant grec Aristote a affirmé, dans un traité écrit en 350 av. J-C, que les femmes avaient moins de dents que les hommes[1]. Nous savons aujourd’hui que c’est une absurdité. Mais pendant près de 2 000 ans, ce fut une vérité acceptée dans le monde occidental. Jusqu’au jour où quelqu’un eut une idée révolutionnaire : et si on les comptait ?

La méthode scientifique, qui consiste à formuler une hypothèse et à la vérifier, est si profondément enracinée dans notre façon de penser que nous avons du mal à concevoir que des êtres intelligents puissent faire une confiance aveugle à l’autorité et ne pas soumettre ses affirmations à vérification. On pourrait nous pardonner de croire que les gens étaient peut-être moins intelligents en ce temps-là ! Mais avant de les juger trop durement, posons-nous la question de savoir si les générations futures ne se moqueront pas de nous de la même manière. Est-il impossible que nous soyons, nous aussi, prisonniers d’une compréhension simpliste du monde ?

Il y a des raisons de croire que cela pourrait être le cas. Permettez-moi, à titre d’exemple, de vous poser une question : combien de cerveaux possède un être humain ? J’imagine que vous allez répondre « un seul » à moins que, flairant le piège, vous ne me disiez « deux », en pensant à l’opposition bien connue entre cerveau gauche et cerveau droit. On sait aujourd’hui que nous en avons trois : le gros cerveau qui est logé dans notre crâne, bien entendu, mais aussi un petit cerveau situé dans notre cœur et un troisième dans nos entrailles. Les deux derniers sont beaucoup plus petits mais pas négligeables pour autant : celui des intestins a autant de neurones qu’un cerveau de chien, et celui du cœur autant que celui d’une souris[2]. Mais surtout, il s’agit de systèmes nerveux autonomes qui fonctionnent en harmonie, tout en ne prenant aucun ordre de leur grand frère situé dans la tête.

Et voici qui devient intéressant : le cerveau du cœur et celui des entrailles n’ont été découverts que récemment même si nous avions depuis longtemps les moyens techniques de les identifier. Pour les voir, il suffit d’un cadavre, d’un bistouri et d’un microscope grossier. En réalité, le cerveau entérique a été découvert dès 1860 par le docteur Auerbach, un médecin allemand. Sa découverte a été développée par deux de ses collègues anglais, Bayliss et Starling. Et pourtant, phénomène extraordinaire, le milieu médical semble avoir complètement oublié le cerveau entérique pendant un siècle, avant qu’il soit redécouvert à la fin des années 1990, notamment par le neuroscientifique américain Michael Gerson.

Comment la communauté scientifique a-t-elle pu oublier l’existence d’un cerveau ? Je crois que la raison tient au système de croyances de notre époque. Dans une vision hiérarchique du monde, il ne peut y avoir qu’un seul cerveau qui dirige le corps, comme il ne peut y avoir qu’un seul dirigeant à la tête d’une organisation. Intuitivement, nous savons bien pourtant que nous avons trois cerveaux. À peu près toutes les langues dans le monde ont des expressions comme « se fier à ses tripes » ou « mon cœur me dit de… » (alors qu’aucune langue ne dit « se fier à son genou » ou « mon rein me dit de… »). Mais notre esprit rejette cette intuition, car l’idée que trois cerveaux autonomes travaillant de façon coordonnée, sans que l’un ne soit le boss des autres, n’est pas compatible avec la conviction que le monde a besoin de hiérarchies pour fonctionner.

Ce n’est peut-être pas une coïncidence si nous avons découvert (ou redécouvert) les deux autres cerveaux au moment où Internet prenait une place centrale dans notre vie. Avec Internet, une nouvelle représentation du monde émerge : non seulement un réseau d’intelligences distribuées et connectées est possible, mais il est peut-être encore plus puissant qu’un système hiérarchique centralisé. Cette nouvelle conception nous permet d’envisager l’existence de trois cerveaux travaillant en intelligence partagée.

Nous sourions à l’idée que les gens du Moyen Âge pouvaient croire à l’affirmation d’Aristote que les femmes ont moins de dents que les hommes. Et pourtant, il semble que nous puissions être, nous aussi, aveugles à certaines réalités, du fait de notre système de pensée. Pendant près d’un siècle, des scientifiques n’ont pas eu la curiosité d’utiliser leur microscope pour découvrir d’autres cerveaux, puisqu’il n’était pas pensable qu’il y en ait plus d’un. De la même manière, les contemporains de Galilée refusaient de regarder dans le télescope car il était impensable pour eux que Dieu ait placé la terre ailleurs qu’au centre de l’univers.

Les limites des modèles organisationnels actuels

Je m’intéresse aux organisations et aux questions de collaboration, pas à la médecine ni à l’astronomie. Mais la question fondamentale demeure la même : notre vision du monde limite-t-elle notre façon de penser les organisations et le management ? Si nous changions de système de croyances, pourrions-nous inventer une nouvelle façon de travailler ensemble, plus productive, plus harmonieuse, plus inspirée ?

Pourquoi se poser la question ? Qu’y a-t-il, après tout, de si problématique dans nos entreprises actuelles, avec nos modes de management ? Pendant des milliers et des milliers d’années, les humains ont vécu sous la menace constante des famines et dans la peur des épidémies, toujours à la merci d’une sécheresse ou d’une simple grippe. Et, soudain, comme surgie de nulle part, la modernité nous a apporté en l’espace de deux siècles une prospérité et une espérance de vie totalement nouvelles. Et ce progrès extraordinaire n’a pas été le fait d’individus agissant seuls mais de personnes qui collaboraient au sein d’organisations :

Dans nos économies de marché, des entreprises de toute taille ont créé des richesses sans précédent, en particulier dans le monde occidental. Elles sont notamment en train de sortir de la misère et de la pauvreté des millions d’Indiens, de Chinois et d’Africains. Nous avons construit des chaînes d’approvisionnement extrêmement complexes, qui ne cessent de créer entre les êtres humains des liens dont on peut penser qu’ils contribuent plus au maintien de la paix entre les nations qu’aucun accord politique ne l’a jamais fait.

Un réseau serré d’organisations – centres de recherche, laboratoires pharmaceutiques, facultés de médecine, compagnies d’assurance – a donné naissance à un système médical hautement élaboré, inimaginable il y a seulement un siècle. Au cours des 100 dernières années, il a contribué à allonger de près de 20 ans l’espérance de vie dans les pays occidentaux. La mortalité infantile a été réduite de 90 % et la mortalité maternelle de 99 %. Des fléaux de toujours comme la polio, la lèpre, la variole et la tuberculose font pratiquement partie du passé, même dans les pays les plus pauvres.

En matière d’éducation, un réseau d’institutions – jardins d’enfants, écoles primaires, collèges, lycées et facultés – a apporté à des millions d’enfants et de jeunes une instruction qui était autrefois l’apanage d’une toute petite minorité. Le taux d’alphabétisation, qui va de soi pour nous aujourd’hui, est sans précédent dans l’histoire de l’humanité.

Partout dans le monde, le secteur non-lucratif se développe de façon spectaculaire depuis plusieurs décennies, et crée des emplois à un rythme plus rapide que les entreprises à but lucratif. De plus en plus de personnes donnent de leur temps, de leur énergie et de leur argent pour des causes qui comptent pour elles et pour le monde.

En moins de deux siècles – le temps d’un claquement de doigts au regard de l’histoire de notre espèce – les organisations modernes ont fait faire à l’humanité des progrès inouïs dont aucun n’aurait été possible si elles n’avaient fourni le cadre qui permet à des énergies individuelles de se fédérer.

Et pourtant, nous sommes nombreux à sentir que notre façon de penser l’entreprise et le management ne correspond plus à notre temps ni à nos attentes. De nombreuses études montrent que le travail est beaucoup plus souvent source de stress et de souffrance que de passion et de sens. Et cela ne se limite pas seulement à ceux qui triment au bas de la pyramide. Au cours de mes quinze années de conseil et de coaching en entreprise, j’ai levé le voile sur un secret bien gardé : la vie au sommet des organisations n’est pas beaucoup plus épanouissante. Derrière les fastes de la réussite, la vie des grands chefs d’entreprise est souvent faite de réelles souffrances. Leur activité débordante cache parfois mal un grand vide intérieur. Les jeux de pouvoir, les luttes internes et la pression des résultats finissent par laisser des traces. Au bas comme au sommet de la pyramide, les entreprises sont trop souvent des lieux sans âme, au sens premier du terme : des lieux où nos egos s’empoignent et s’épuisent, et où nos âmes se sentent étrangères.

Nous savons instinctivement que le management est dépassé. Vus à la lumière de ce début de XXIe siècle, ses rituels et ses procédures paraissent légèrement ridicules. C’est pourquoi les bouffonneries d’un « comic strip » de Dilbert ou un épisode de la série The Office sont à la fois familiers et grinçants. – Gary Hamel

Ce livre n’est pas une diatribe contre les grandes entreprises et leur folie de profit. Les fonctionnaires des administrations publiques et les salariés du secteur associatif sont rarement plus enthousiastes quand ils parlent de leur travail. Même des personnes qui ont choisi leur métier par vocation, comme c’est le cas de nombreux médecins, d’infirmières ou d’enseignants par exemple, sont lasses de la manière dont leur organisation les amène à exercer leur travail. Les professeurs, les médecins et les infirmières abandonnent en très grand nombre le métier qu’ils avaient choisi. Nos écoles ne sont malheureusement, pour la plupart, que des machines sans âme où élèves et professeurs se contentent de jouer mécaniquement le rôle qui leur est assigné. Nous avons fait de nos hôpitaux des institutions froides et bureaucratiques qui empêchent trop souvent les médecins et infirmières d’écouter et de soigner avec leur cœur.

Les questions à l’origine de ce livre

Bien sûr, des dirigeants d’entreprises et des directeurs de ressources humaines cherchent à trouver des solutions à ces défis, et à rendre le travail plus intéressant, plus efficace et plus épanouissant. Cela passe souvent par de grands projets de changement : changements culturels, nouveau paradigme de leadership, centralisations, décentralisations, nouveaux systèmes informatiques, élaboration d’une vision et d’une raison d’être de l’entreprise, nouveaux systèmes de rémunérations et de bonus. Toutes les façons de faire fonctionner les organisations semblent avoir été expérimentées et avoir atteint leurs limites. On en arrive à penser parfois que toutes ces tentatives d’amélioration semblent finalement contribuer au problème, plutôt qu’à sa solution.

Nous sommes nombreux à espérer, au fond de nous, qu’on puisse inventer une tout autre façon de fonctionner, un autre modèle d’organisation, porteur de sens, où nous serions libres d’exprimer pleinement notre potentiel. Mais est-ce vraiment possible ? Ou n’est-ce qu’une douce rêverie ? Et s’il était possible de créer des organisations fondamentalement plus épanouissantes, à quoi ressembleraient-elles ? Comment les faire naître ? Voilà les questions qui sont au cœur de ce livre.

Pour moi il ne s’agit pas d’interrogations philosophiques, mais de questions éminemment pratiques, qui méritent des réponses concrètes. Car si nous sommes, grosso modo, tous d’accord sur ce qui ne va pas dans notre système de gestion actuel, nous manquons cruellement d’alternatives. De plus en plus de personnes seraient prêtes à adopter d’autres modèles, d’autres pratiques, si nous savions lesquels ! Mais pour cela, il nous faut une vision claire de ce que pourraient être de nouveaux modèles d’entreprises, d’écoles, d’hôpitaux. Et au-delà de la vision, nous avons surtout besoin de réponses à des questions précises et concrètes. La vieille pyramide hiérarchique a vécu, nous le sentons bien, mais par quoi la remplacer ? Chacun devrait pouvoir prendre des décisions importantes, pas seulement ceux qui sont « en haut », mais si tout le monde décide, comment faire pour éviter le chaos ? Pour prendre des exemples concrets, qui décide des promotions et des augmentations de salaire, dans un modèle sans pyramide hiérarchique ? Est-il possible d’inventer des processus pour répondre à ces questions qui évitent les jeux de pouvoir dont nous ne voulons plus ? Comment faire des réunions vraiment productives où plutôt que de laisser les egos se faire la guerre nous pourrions laisser parler notre cœur ? Comment vraiment donner du sens à ce que nous faisons, au-delà des professions de foi ronflantes qui nous inspirent souvent du cynisme ? Certes, nous avons besoin d’une vision, d’une conceptualisation de ce que pourrait être un nouveau type d’organisation. Mais il nous faut aussi et surtout des réponses concrètes à des dizaines de questions pratiques comme celles-ci.

Je vais me focaliser dans ce livre sur la question du fonctionnement des organisations. Des considérations plus larges, sur les aspects sociaux et environnementaux, ne sont évidemment jamais très loin. Notre planète est devenue trop petite pour héberger notre modèle économique. Nos entreprises contribuent massivement à l’épuisement des ressources naturelles, de nos réserves d’eau et de nos terres arables, tout comme à la destruction des écosystèmes et au changement climatique. Nous jouons à la roulette russe avec l’avenir, misant sur le fait que des solutions technologiques, encore à trouver, nous aideront à résoudre tous ces problèmes. Ce pari me paraît pour le moins risqué. Du point de vue économique, un modèle de croissance infinie dans un monde aux ressources finies nous mène droit dans le mur. Les récentes crises financières ne sont peut-être que les frémissements avant-coureurs d’un effondrement économique d’une bien plus grande ampleur. Ce n’est probablement pas une exagération mais une triste réalité : la survie des espèces, des écosystèmes, et même de l’humanité dépend d’un changement radical dans notre façon de penser les entreprises et l’économie.

Première partie : Les organisations au cours de l’évolution

On cite souvent une phrase d’Einstein qui dit qu’on ne peut résoudre un problème depuis le niveau de conscience qui l’a créé. Si ce que dit Einstein est juste, une nouvelle façon de voir les choses, un autre niveau de conscience, une nouvelle conception du monde sont le préalable indispensable à la réinvention des organisations humaines.

Pour certains, c’est se bercer d’illusions que de croire que l’humanité puisse accéder à une autre vision du monde et par là inventer un autre paradigme de gestion. Pourtant, c’est ce qui s’est produit à plusieurs reprises dans l’histoire de l’humanité, et certains indices laissent penser qu’un nouveau changement de paradigme, et, au-delà, un nouveau modèle d’organisation, sont en train d’émerger.

Un grand nombre de chercheurs – psychologues, philosophes et anthropologues – ont étudié l’évolution de la conscience humaine depuis la Préhistoire jusqu’à nos jours. Tous sont d’accord sur le fait que cette évolution s’est faite par bonds en avant. À chaque étape, l’humanité a fait un saut dans ses capacités – cognitives, morales, psychologiques – ce qui lui a permis de constituer des sociétés de plus en plus complexes. Chaque bond en avant a donné naissance à des formes nouvelles de technologies, d’économies, de gouvernements et de religions. Un aspect de cette évolution n’a, me semble-t-il, pas encore reçu l’attention qu’il mérite : chaque bond en avant a également donné naissance à un nouveau modèle d’organisation. C’est cette histoire que raconte la première partie de ce livre : celle de l’évolution de la conscience humaine et, à chaque étape, de l’invention de nouveaux modèles d’organisation. (Ces modèles successifs coexistent encore largement aujourd’hui, si bien que ce point de vue historique apporte un éclairage essentiel à un grand nombre de débats actuels autour du management.)

Le plus grand danger, dans les époques troublées, ce n’est pas le trouble, c’est de continuer à agir selon la logique d’avant. – Peter Drucker

Ce qui est intéressant, c’est que cette perspective évolutionnaire ne nous apporte pas seulement un éclairage historique, mais nous donne aussi des pistes pour ce qui pourra surgir à l’avenir. Des chercheurs en psychologie du développement ont remarqué qu’un nombre croissant de personnes envisageaient un nouveau rapport au monde. Grâce à leurs travaux, nous savons déjà beaucoup de choses sur le prochain palier de la conscience humaine qui est en train d’émerger. Se pourrait-il que, comme dans le passé, un nouveau niveau de conscience donne naissance également à des formes nouvelles d’organisations ?

Deuxième partie :
Recherche empirique : ce que les pionniers peuvent nous apprendre

La deuxième partie de ce livre décrit de façon pratique comment certaines organisations fonctionnent déjà selon le nouveau modèle qui émerge. Pendant près de trois ans, j’ai étudié des entreprises novatrices qui ont déjà largement commencé à fonctionner selon un modèle en phase avec le nouveau stade de développement de l’être humain. Mon objectif était de répondre aux questions suivantes :

À quoi ressemblent ces entreprises ? Comment fonctionnent-elles ? Est-il déjà possible de décrire leur structure, leurs processus et leur culture, c’est-à-dire de conceptualiser leur modèle de façon précise, afin de permettre à d’autres de s’en inspirer ?

Je ne savais pas trop à quoi m’attendre en commençant cette recherche. Trouverais-je suffisamment d’exemples pertinents ? Allais-je rencontrer seulement de toutes petites entreprises ? Ou des organisations créées si récemment qu’il n’y aurait pas beaucoup d’enseignements à en tirer ?

Malgré ces doutes, des critères stricts de sélection me paraissaient indispensables pour déboucher sur des conclusions valables. J’ai décidé de prendre en considération les organisations de tout secteur d’activité (marchand, non-marchand, éducation, santé, administration, etc.) et de toute origine géographique, mais de me limiter toutefois à celles qui comportent au moins 100 collaborateurs[3], et qui fonctionnent depuis au moins cinq ans avec des structures, des modalités, des processus et une culture profondément en cohérence avec les caractéristiques du prochain stade de développement.

Au final, mes craintes se sont révélées infondées. Les douze organisations que j’ai étudiées, énumérées au chapitre 2.1, ont largement satisfait à ces critères. Nombre d’entre elles fonctionnent selon ces principes depuis longtemps, 30 ou 40 ans dans certains cas, et emploient des centaines, et parfois des milliers de collaborateurs.

Autre surprise : je m’attendais à rencontrer la plupart des exemples dans le secteur des services (soins, santé, éducation) où le métier est souvent vécu comme une vocation, et où la raison d’être de l’entreprise incite les collaborateurs à chercher des formes de gestion qui feraient sens. J’ai été très heureux de m’être trompé. Parmi les pionniers, il y aussi bien des entreprises commerciales que des associations à but non-lucratif. J’ai trouvé des organisations actives dans la production industrielle, dans l’énergie, dans l’agroalimentaire, dans les médias, ainsi qu’une école et plusieurs hôpitaux.

Surprise suivante, ces entreprises ne se connaissaient pas entre elles alors que je pensais trouver des pionniers qui seraient en relation les uns avec les autres (ce qui me permettrait, au passage, une fois trouvé la première, de trouver les autres). Au lieu de quoi, elles manifestaient en général beaucoup de plaisir à apprendre qu’elles n’étaient pas seules à remettre en cause les pratiques managériales actuelles. J’ai fini par me faire de ces organisations une image amusante, venue des vieilles séries de la télévision, celle de sympathiques aliens dotés de superpouvoirs, et vivant incognitos et isolés parmi nous. Peut-être que l’époque les rattrape et que nous sommes enfin prêts à les reconnaître pour ce qu’elles sont, pas seulement des exceptions intéressantes, mais comme des pionniers de notre avenir collectif.

L’étude de ces entreprises a reposé sur deux séries de questions (voir liste en annexe 1). La première interroge 45 pratiques de gestion les plus fréquemment étudiées dans le domaine du management :

les processus directeurs comme la stratégie, le marketing, les ventes, les opérations, le budget et le contrôle de gestion, etc. ;

les principaux processus des ressources humaines, tels que le recrutement, la formation, l’évaluation, les avantages sociaux, etc. ;

les pratiques essentielles du quotidien comme les réunions, la communication Internet, la gestion des conflits, etc.

Sur chacun de ces 45 points, il s’agissait d’identifier en quoi les façons de procéder des pionniers se démarquent, ou pas, des méthodes de management conventionnelles. L’approche adoptée était délibérément large et ouverte. S’agissant d’un sujet en train d’émerger, la recherche a embrassé sans idée préconçue tout l’éventail des structures, des façons de faire et des cultures que l’on étudie dans le domaine du management. Elle s’est appuyée sur des données publiées, sur des documents internes, des entretiens et des visites sur place.

Chacune de ces organisations pionnières est en soi extraordinaire et pourrait faire l’objet d’un livre à part entière. Mais bien sûr, une dimension de mon travail consistait à chercher si elles constituaient autre chose qu’une succession de cas : y a-t-il des points et des principes communs entre ces organisations, qui seraient le signe de l’émergence d’un nouveau modèle ? Peut-on, sur la base de leurs innovations, formuler un modèle d’ensemble pour ceux qui aspirent à créer un nouveau type d’organisation ?

La réponse à ces questions est « oui ». Ces organisations ne se connaissaient pas entre elles et ont chacune mené leurs expériences de leur côté. Elles opèrent dans des secteurs d’activités complètement différents ; certaines emploient des centaines de personnes et d’autres des dizaines de milliers. Malgré cela, après beaucoup d’essais et d’erreurs, elles ont fini par mettre en place des structures et des modes de fonctionnement souvent étonnamment similaires. Cela m’a semblé remarquable, au point de me décider à écrire ce livre. Un nouveau modèle d’organisation est apparemment en train d’émerger, modèle qu’il est aujourd’hui possible de décrire en détail. Il ne s’agit pas d’un modèle théorique, ou d’une utopie, mais d’une manière très concrète de gérer autrement une organisation. Si nous admettons que l’évolution de l’humanité suit une direction, alors nous disposons ici de quelque chose d’assez extraordinaire : à la fois une esquisse de l’avenir des organisations, et aussi un guide assez concret pour ceux qui veulent adopter ces nouvelles façons de faire et d’être en entreprise dès aujourd’hui.

Les organisations étudiées pour écrire ce livre sont comme les « aliens » des vieilles séries de la télévision, qui malgré leurs superpouvoirs vivent parmi nous à l’insu de tous.

En écrivant ces lignes, j’ai parfaitement conscience que tout cela ne fait qu’émerger. Je ne prétends pas graver dans le marbre l’organisation de demain, ni avoir répondu à toutes les questions. Au fur et à mesure que davantage d’entreprises innovent dans ce domaine, que davantage de chercheurs se penchent sur elles avec différentes perspectives et que la société dans son ensemble avance dans ce sens, notre compréhension va certainement encore beaucoup s’enrichir et s’affiner. Mais je suis persuadé que, déjà, nous tenons les lignes directrices d’organisations plus productives, plus épanouissantes et plus harmonieuses. Les dirigeants qui veulent créer un nouveau type d’organisation n’ont pas à partir d’une feuille blanche. Ils peuvent s’inspirer des pratiques d’organisations existantes, décrites dans la partie 2 de ce livre.

Troisième partie : Les conditions de la réussite

Les recherches menées pour écrire ce livre portent aussi sur la façon dont ces organisations ont vu le jour (grâce à une deuxième série de questions, voir annexe 1). Quelles sont les conditions nécessaires pour faire vivre ce nouveau modèle ? Si demain vous créez une nouvelle organisation, à quoi faut-il être vigilant ? Si vous dirigez une organisation, grande ou petite, que vous voudriez faire basculer dans ce nouveau paradigme, par où commencer, et comment inciter vos collègues à vous suivre ? Ces questions, entre autres, sont abordées dans la troisième partie de ce livre.

Pour beaucoup d’entre nous, la nécessité de trouver de nouveaux modes d’organisation est de plus en plus criante. Mais pourtant, celui qui prend le risque de s’écarter de la pensée managériale actuelle pour s’aventurer vers l’inconnu a toutes les chances de rencontrer des résistances, de se faire traiter d’idéaliste ou d’insensé. L’anthropologue Margaret Mead a déclaré un jour : « Ne sous-estimez jamais le pouvoir de quelques personnes déterminées à changer le monde. Le monde n’a jamais changé que grâce à ce genre de personnes ». Si vous êtes une de celles-là, si vous vous sentez appelé à créer une façon radicalement nouvelle de travailler ensemble, plus riche, plus humaine, alors j’espère que ce livre vous prouvera que c’est possible, et qu’il vous accompagnera tout au long de votre aventure. Personnellement, je suis intimement convaincu que le monde est prêt et vous attend.

PREMIÈRE PARTIE

Histoire et développement
des organisations

CHAPITRE 1.1

D’UN PARADIGME À L’AUTRE :
modèles d’organisation
d’hier et d’aujourd’hui

Voir n’est pas croire. Croire, c’est voir. Vous voyez les choses non telles qu’elles sont mais tel que vous êtes. – Eric Butterworth

Avons-nous la capacité de créer des organisations qui seraient à l’abri des pathologies que l’on ne constate que trop souvent dans les environnements de travail ? Des organisations sans politique, sans bureaucratie, sans conflits internes ; à l’abri du stress et du burn-out ; où ne règnent pas la résignation, le ressentiment et l’apathie ; sans postures directoriales en haut ni travail d’esclave en bas ? Est-il possible de réinventer nos organisations, de concevoir un nouveau modèle qui rende le travail productif, épanouissant et riche de sens ? Pouvons-nous créer des environnements de travail – écoles, hôpitaux, entreprises et associations – qui aient une âme, où nos talents puissent se développer et nos vocations se réaliser comme elles le méritent ?

Si vous êtes le créateur ou le dirigeant d’une organisation et que vous aspirez à faire changer l’environnement de travail, votre réussite dépend de la réponse que vous apporterez à cette question ! Il ne manquera pas de sceptiques pour réfuter cette idée, la balayer comme un vœu pieu et chercher à vous dissuader de tenter quoi que ce soit. « Les gens sont ce qu’ils sont », vous diront-ils. « Chacun a son ego, joue ses petits jeux politiques, aime critiquer et répandre des rumeurs. Cela ne changera jamais. » Qui peut dire le contraire ? Mais d’un autre côté, nous avons tous vécu des grands moments de travail d’équipe où les succès venaient joyeusement, et sans effort. L’ingéniosité humaine ne connaît pas de limites et les innovations radicales surgissent parfois brutalement de nulle part. Qui pourrait parier que nous ne sommes pas capables d’inventer des environnements de travail bien plus enthousiasmants que ceux que nous connaissons ?

Laquelle de ces deux voix devez-vous écouter ? Y a-t-il un nouveau monde des organisations au-delà du management tel que nous le connaissons ? Ou risquez-vous de tomber dans le vide parce qu’il n’y aurait rien au-delà des frontières du monde connu ?

J’ai découvert une partie de la réponse, sans vraiment m’y attendre, en regardant vers le passé. Au cours de l’histoire, l’humanité a plusieurs fois réinventé la façon dont les gens s’unissent pour accomplir une tâche, et à chaque fois, elle a créé un modèle d’organisation largement supérieur à l’ancien. De plus, ce point de vue historique laisse entrevoir un nouveau modèle qui ne demande qu’à émerger.

La clé qui nous ouvre cette perspective historique – il est intéressant de le noter –, ne nous est pas fournie par l’histoire des organisations mais par l’histoire de l’humanité et par la psychologie du développement. Car tout au long de cette histoire, nous avons inventé des types d’organisations en fonction de la vision du monde et du niveau de conscience dominants. Chaque fois que l’espèce humaine a modifié sa façon de penser le monde, elle a fait émerger des formes d’organisation plus puissantes.

De nombreux chercheurs – historiens, anthropologues, philosophes, mystiques, psychologues et neuroscientifiques – se sont penchés sur cette question fascinante : comment l’humanité est-elle passée des formes de conscience primitives à la conscience moderne avec toute sa complexité ? (Certains ont étudié la question connexe de savoir comment l’être humain passe de la forme de conscience relativement simple de l’enfant qui vient de naître à la pleine conscience de l’adulte.)

Ces questions ont été étudiées sous tous les angles possibles. Abraham Maslow est connu pour ses découvertes sur l’évolution des besoins d’un être humain au cours de sa vie, depuis les besoins psychologiques fondamentaux jusqu’à la réalisation de soi. D’autres ont examiné le développement à travers le prisme de la conception du monde (Gebser, entre autres), des capacités cognitives (Piaget), des valeurs (Graves), du développement moral (Kohlberg, Gilligan), de l’identité personnelle (Loevinger), de la spiritualité (Fowler), du leadership (Cook-Greuter, Kegan, Torbert), etc.

Tous ces travaux montrent que l’humanité évolue par étapes. Nous ne sommes pas comme les arbres, dont la croissance est continue. Nous évoluons par transformations soudaines, comme la chenille qui devient papillon, ou comme le têtard qui devient grenouille. Notre connaissance de ces stades successifs est aujourd’hui solide. Deux penseurs – Ken Wilber et Jenny Wade – ont fait un remarquable travail de mise en parallèle des principaux modèles de développement et ont découvert de fortes convergences entre eux. Chacun de ses modèles observe un versant différent de la montagne (les besoins ou la cognition, par exemple) mais c’est bien la même montagne. Chacun donne des noms différents aux stades de développement et a parfois sa façon propre de les sous-diviser et de les regrouper, mais le phénomène sous-jacent est le même. C’est un peu comme Fahrenheit et Celsius qui reconnaissent l’un et l’autre qu’il y a un point où l’eau gèle et un où elle bout, tout en leur donnant chacun des noms différents. Cette vision du développement s’appuie sur un travail scientifique rigoureux et validé par une masse considérable de données expérimentales. Des universitaires comme Jane Loevinger, Susanne Cook-Greuter, Bill Torbert et Robert Kegan ont vérifié la théorie des stades sur des milliers de personnes de différentes cultures, ainsi que dans le contexte d’organisations et d’entreprises, entre autres.

Philosophes, sages de différentes traditions, psychologues et neuroscientifiques se sont penchés sur cette question fascinante : comment la conscience humaine a-t-elle évolué depuis le temps où nous vivions dans des cavernes jusqu’à ce que nous sommes aujourd’hui ?

Chaque basculement vers un nouveau stade de conscience a ouvert la porte à une étape totalement nouvelle de l’histoire humaine, dans tous les domaines : dans la société (des hordes familiales aux tribus puis aux empires et aux États nations), dans l’économie (de la cueillette à l’horticulture, à l’agriculture et à l’industrialisation), dans les structures de pouvoir et dans le rôle de la religion. Mais il est un aspect de ce changement auquel on n’a pas encore prêté assez attention : à chaque nouvelle étape de la conscience a correspondu une avancée radicale de notre capacité à travailler les uns avec les autres, qui a donné naissance à un nouveau modèle d’organisation. Le modèle que nous connaissons aujourd’hui n’est rien d’autre que l’expression de notre vision actuelle du monde, de notre stade de développement actuel. D’autres modèles l’ont précédé et tout semble indiquer que d’autres le suivront.

En quoi consistent donc les modèles d’organisation passés et présents et à quoi pourrait ressembler le prochain ? Dans ce chapitre, je vais dessiner à grands traits les principales étapes du développement de la conscience humaine et des modèles d’organisation qui leur correspondent. Pour cette description, je suis redevable à de nombreux chercheurs, à commencer par Wade et Wilber et leurs méta-analyses, abordant brièvement les différentes facettes de chaque stade : vision du monde, besoins, développement cognitif et moral. Je désigne chaque stade, ainsi que le modèle d’organisation qui lui correspond, par un nom et une couleur. Nommer un stade est toujours compliqué : un mot unique ne pourra jamais saisir dans son ensemble la réalité complexe d’un stade de la conscience humaine. J’ai choisi les mots qui me paraissaient les plus évocateurs pour chaque stade, parfois en les empruntant à l’une des théories actuelles du développement, d’autres fois en créant ma propre terminologie. La « Théorie intégrale » de Wilber (tout comme la « Spirale dynamique ») désigne souvent les stades du développement par une couleur. Certaines personnes trouvent ce code chromatique très facile à mémoriser et c’est pourquoi, dans ce livre, je désigne aussi les stades par la couleur correspondante que propose Wilber (mais cela ne devrait pas faire oublier le fait, et je le dis pour éviter tout malentendu, que ma description des stades de conscience résulte d’une synthèse personnelle du travail de différents chercheurs qui sont certes globalement compatibles, mais qui ne cadrent pas toujours exactement avec la façon dont la Théorie intégrale les décrit).

Stade Réactif – Paradigme InfraRouge[1]

Nous sommes ici au stade le plus primitif du développement de l’humanité, qui s’étend grossièrement de 100 000 à 50 000 ans avant notre ère, quand nous vivions en petits groupes familiaux, comme on en trouve encore quelques-uns dans des endroits reculés du monde, ce qui nous donne une certaine connaissance de la forme de conscience à ce stade.

Ces groupes ne dépassent pas une douzaine de membres. Au-delà, la cohésion se désintègre car la capacité à gérer des relations complexes est encore très limitée à ce stade. L’ego n’est pas complètement formé. Les gens ne se perçoivent pas comme totalement indépendants des autres et de l’environnement. Cela conduit certains auteurs à une vision romantique de cette période, comme s’il s’agissait d’un paradis prédualiste, en oubliant que la violence y était omniprésente. La cueillette est le moyen de subsistance. Ce modèle n’exige pas de division du travail digne de ce nom, mis à part que ce sont les femmes qui portent et élèvent les enfants, et il n’existe pas encore d’entreprises à proprement parler. En fait, il n’y a pas de hiérarchie au sein du groupe, pas d’ancien ni de chef pour diriger l’ensemble.

Il ne reste plus aujourd’hui dans le monde que quelques groupes fonctionnant sur ce paradigme. Mais la psychologie de l’enfant étudie un stade analogue chez les nouveaux nés, qui entretiennent avec le monde une relation comparable, dans une forme de conscience où le concept du moi n’est pas encore totalement séparé de la mère et de l’environnement.

Stade Magique – Paradigme Magenta[2]

Il y a environ 50 000 ans (ou peut-être moins dans certains endroits du monde), l’humanité a commencé à entrer dans un stade de conscience que certains auteurs ont appelé « magique ». À ce stade, on passe de petits groupes familiaux à des tribus qui peuvent compter jusqu’à plusieurs centaines de membres. Du point de vue psychologique et cognitif, il s’agit d’une avancée majeure dans la capacité à gérer la complexité. Le moi se différencie à présent des autres, aussi bien physiquement qu’émotionnellement, mais continue tout de même à se considérer comme le centre de l’univers. Faute d’une vraie compréhension de la relation de causalité, on croit que l’univers est rempli d’esprits et de magie : les nuages se déplacent pour me suivre et le mauvais temps est la punition que m’infligent les esprits pour mes mauvaises actions. Pour apaiser ce monde magique, les tribus se réfugient dans des comportements ritualisés et dans l’obéissance aux anciens ou au shaman. On vit essentiellement dans le présent, tout en restant attachés dans une moindre mesure au passé, mais sans grande projection vers le futur. Du point de vue cognitif, il n’y a ni abstraction, ni classification, ni concept des grands nombres. La mort n’est pas considérée comme vraiment réelle et la peur de mourir est remarquablement absente, ce qui explique que la violence et le meurtre restent très présents. Il n’y a pas encore de structures organisées à ce stade. La division du travail demeure extrêmement fruste mais les anciens bénéficient d’un statut à part et jouissent d’une certaine autorité.

De nos jours, nous rencontrons un stade similaire chez l’enfant entre trois et 24 mois, quand il a accès à la différenciation sensori-motrice (quand je me mords le doigt, ce n’est pas la même chose que quand je mords ma couverture) et émotionnelle (je ne suis pas ma mère, même si sa présence me donne un sentiment magique de sécurité).

Stade Impulsif – Paradigme Rouge[3]

Du point de vue historique, la bascule vers le stade Impulsif – le paradigme Rouge – a constitué une autre avancée majeure pour l’humanité. Il a donné naissance aux premières chefferies et proto-empires il y a quelque 10 000 ans. C’est aussi à partir de lui qu’ont émergé les premières formes d’organisations, que j’appellerai organisations Rouges.

À ce stade, l’ego est totalement développé et l’être humain a une conscience de soi distincte des autres et du monde. Cette prise de conscience est de prime abord effrayante : pour la première fois, la mort prend réalité. Si je ne suis qu’une petite partie séparée du tout, je peux souffrir ou mourir. Le monde apparaît comme un endroit dangereux où la satisfaction des besoins de l’individu dépend de sa force et de sa résistance. Ce qui compte le plus au monde est la puissance. Si je suis plus puissant que vous, je suis en situation de satisfaire tous mes besoins. En revanche, si vous êtes plus puissants que moi, il ne me reste qu’à me soumettre en espérant que vous prendrez soin de moi.

Le spectre émotionnel est encore assez fruste, et l’expression des besoins procède par accès de violence. Il n’y a pas de véritable empathie pour les sentiments d’autrui. Le présent domine l’orientation temporelle – je veux ça et je le veux tout de suite – mais la nature Impulsive à ce stade peut également se projeter vers un futur proche et échafauder des stratégies de puissance, de manipulation ou de soumission pour y gagner des avantages. On comprend les liens de cause à effet quand ils sont simples, comme ceux de la récompense et de la punition qui résultent de nos actions. La pensée est structurée par des oppositions bipolaires, qui engendrent une vision du monde en noir et blanc, comme fort/faible, ce que je veux/ce que tu veux.

Avec la différenciation de l’ego, apparaît la possibilité de différencier les rôles, c’est-à-dire d’une vraie division du travail. Il y a maintenant un chef et des fantassins. L’esclavage fait son apparition à grande échelle, puisque l’on peut délimiter des tâches et les faire accomplir par des membres des tribus voisines faits prisonniers lors d’un raid. Dans l’histoire, cela a conduit à l’émergence des chefferies avec des milliers ou des dizaines de milliers de sujets, et non plus des centaines. Les travaux de nombreux chercheurs montrent que le fonctionnement Impulsif Rouge est aujourd’hui encore présent chez des adultes dans de nombreuses sociétés tribales, ainsi que dans une partie de la population de pays dits développés, en particulier dans les zones défavorisées dans lesquelles les enfants n’ont pas l’environnement propice pour se développer au-delà de ce stade.

Chaque paradigme a sa « cible » idéale, le contexte auquel il est le mieux adapté. L’Impulsif Rouge est extrêmement bien adapté aux environnements hostiles : zones de combat, guerres civiles, États en déliquescence, prisons ou quartiers très défavorisés.

Les organisations du stade Rouge

Les premières organisations formées au stade de conscience Impulsif Rouge ont pris la forme de petites armées de conquête, quand les chefferies les plus puissantes sont devenues des proto-empires. Les gangs des rues et les mafias en sont la forme contemporaine. Bien sûr, les gangs et les mafias utilisent les outils et les idées de la modernité, de l’armement à l’informatique. Mais leur structure et leurs modes de fonctionnement restent pour l’essentiel modelés sur le paradigme Impulsif Rouge.

Quels sont ces modes de fonctionnement ? Leur ciment est l’exercice sans relâche du pouvoir au sein de relations interpersonnelles. Les meutes de loups offrent une bonne métaphore : comme le chef de meute, le « mâle alpha » fait montre de sa force chaque fois que nécessaire pour préserver son statut[4] au sein de la meute, le chef d’une organisation Rouge doit faire preuve d’une autorité indiscutable et faire plier les autres devant sa volonté pour conserver sa position. Dès l’instant qu’il montre des signes de faiblesse, que son autorité est mise en doute, quelqu’un va essayer de le renverser. Pour stabiliser sa position, le chef s’entoure de membres de sa famille, qui sont enclins à lui être plus fidèles, et achète leur allégeance en partageant le butin avec eux. Chaque membre de sa garde rapprochée s’occupe à son tour de ses gens et les maintient dans le rang. Globalement, il n’y a pas de hiérarchie officielle ni de titres. Et c’est pour cela que les organisations Impulsives Rouges ont du mal à se développer à grande échelle : elles réussissent rarement à garder le contrôle sur les gens qui sont à plus de trois ou quatre échelons du chef. Tout en étant très efficaces, particulièrement dans les environnements hostiles auxquels les organisations des stades ultérieurs ne résistent généralement pas, elles ont une fragilité intrinsèque du fait de l’Impulsivité des comportements (je veux ça, donc je le prends). Le chef doit recourir régulièrement à des démonstrations publiques de cruauté et de punition, car seules la peur et la soumission empêchent l’organisation de se désintégrer. Des récits mythiques circulent sur le pouvoir absolu du chef, et contribuent à calmer les ardeurs de ceux qui se verraient bien chef.

Du fait de leur focalisation sur le présent, les organisations Rouges ne sont pas bonnes planificatrices et stratèges, mais excellentes à esquiver les menaces et à saisir les opportunités. De ce fait, elles sont bien adaptées aux environnements chaotiques des guerres civiles ou d’États en déliquescence, mais se font dépasser par d’autres modèles dans des environnements stables où il est possible de planifier et d’élaborer des stratégies plus complexes.

Stade Conformiste – Paradigme Ambre[5]

Tout changement de paradigme fait apparaître des capacités et des possibilités inconnues jusque-là. Avec l’émergence du stade de conscience Ambre, l’humanité bondit de l’âge de la subsistance à celui de l’agriculture, des États et des civilisations, des institutions, des administrations et des religions organisées. Selon les psychologues du développement, une grande partie de la population adulte des sociétés développées fonctionne selon ce paradigme.

Au stade Conformiste Ambre, la réalité est perçue à travers une grille newtonienne. La relation de causalité est intégrée[6] ainsi que le concept de temps linéaire (passé, présent, futur) et il est possible de se projeter dans l’avenir. C’est l’humus sur lequel l’agriculture peut émerger, car elle requiert autodiscipline et prévision si l’on veut conserver une partie des graines de la moisson présente afin de produire la nourriture de l’année suivante. Le surplus de calories créé par l’agriculture a permis de nourrir une classe de dirigeants, d’administrateurs, de prêtres, de guerriers et d’artisans, et c’est ce qui a entraîné, en Mésopotamie, à partir de l’an 4000 avant notre ère, le passage des chefferies aux États et aux civilisations.

À ce stade se développe une conscience plus profonde des sentiments et des perceptions d’autrui. Piaget, le fondateur de la psychologie de l’enfant, a construit une expérience qui met en évidence ce niveau cognitif : un ballon bicolore est placé entre un enfant et un adulte, la moitié verte du côté de l’enfant et la moitié rouge du côté de l’adulte. Avant le stade Ambre, l’enfant ne peut pas voir le monde du point de vue d’autrui, et il soutiendra que l’adulte et lui voient tous les deux un ballon vert. Vers six ou sept ans, l’enfant élevé dans un environnement qui répond à ses besoins apprend à voir le monde à travers les yeux de l’autre et comprend que l’adulte voit la moitié rouge du ballon.

Psychologiquement, cela a des implications considérables. Je peux m’identifier à mon point de vue et à mon rôle et voir qu’ils sont différents de ceux des autres. Je peux aussi imaginer comment les autres me voient. Mon ego et le sentiment de ma valeur sont maintenant largement fonction de l’opinion d’autrui. Je vais chercher à gagner l’approbation de mon cercle social, à m’en faire accepter et à m’y intégrer. À ce stade, on internalise les normes du groupe et la pensée est dominée par la question de savoir si l’on a un aspect, un comportement et des pensées comme il faut. Le dualisme Rouge n’a pas disparu mais le couple individuel « ce que je veux/ce que tu veux » est remplacé par le couple collectif « nous/eux ». L’égocentrisme Rouge a cédé la place à l’ethnocentrisme Ambre. Ken Wilber le formule ainsi :

J’étends au groupe, mais pas au-delà, le cercle de ma bienveillance et de mes préoccupations. Si vous êtes membre du groupe – de ma mythologie, de mon idéologie – vous êtes « sauvé » vous aussi. Mais si vous appartenez à une culture, à un groupe, à une mythologie ou à un dieu différents, alors vous êtes damné[7].

Au stade Conformiste Ambre, l’Impulsivité Rouge est calmée et l’exercice de l’autodiscipline et de la maîtrise de soi est devenu possible, en privé comme en public. Les sociétés Ambre ont une morale simple, fondée sur l’acceptation qu’il existe une et une seule bonne façon de faire les choses. Leur vision du monde est statique : il existe des lois immuables qui fondent la justice dans un monde où les choses sont ou bien, ou mal. Si vous faites ce qui est bien, vous serez récompensé, dans cette vie ou dans la suivante. Mais si vous faites ou si vous dites ce qui est mal, vous serez puni ou même exclu du groupe, et vous risquez de souffrir dans l’au-delà. L’on intériorise les règles et la morale, et leur transgression s’accompagne de culpabilité et de honte. L’autorité qui décide du bien et du mal est ici attachée à un rôle, et non plus au pouvoir d’une personne, comme c’était le cas dans le paradigme Rouge : c’est la robe du prêtre qui confère l’autorité, indépendamment de celui qui la porte.

Tout changement important de perspective, comme le passage du Rouge à l’Ambre, est à la fois libérateur et effrayant. Pour trouver la sécurité dans un monde régi par la causalité, le temps linéaire et la conscience d’autrui, l’ego Ambre recherche l’ordre, la stabilité et la prévisibilité. Il se donne des outils de pouvoir en se dotant d’institutions et d’administrations. Il se réfugie dans des rôles et des identités strictement définis. Les sociétés Ambre ont tendance à être extrêmement stratifiées, et à se définir par des systèmes très différenciés de classes, de castes ou de genres. Le hasard de la naissance me fait naître dans telle ou telle classe. À partir de là, ma voie est tracée : comment je me comporte, comment je pense, les vêtements que je porte, ce que je mange et qui j’épouse, tout est fonction de ma caste.

Compte tenu de l’instabilité de notre monde, certains trouvent que les certitudes des sociétés Ambre offrent un refuge séduisant et appellent au retour d’un système de valeurs immuables. Mais on ne peut adopter ce point de vue qu’en faisant l’impasse sur les inégalités massives engendrées par les sociétés traditionnelles, et par la rigidité de leurs normes sociales et sexuelles. Il risque d’être assez désagréable, pour dire le moins, d’être une femme, un homosexuel, intouchable ou libre penseur dans une société du stade Conformiste Ambre.

Les organisations du stade Ambre

L’avènement des organisations du stade Ambre s’est accompagné de deux avancées majeures : la capacité à planifier à moyen et long terme et celle de se doter de structures d’organisations stables et aptes à se développer. En combinant ces deux avancées, on obtient des organisations capables de réalisations sans précédent, dépassant de loin ce que les organisations du stade Rouge n’auraient même pas osé rêver. Du point de vue de l’histoire, ce sont les organisations qui ont construit les systèmes d’irrigation, les Pyramides et la Grande Muraille de Chine. Ce sont elles qui ont piloté les navires, tenu les comptoirs commerciaux et cultivé les plantations du monde colonial. C’est le paradigme sur lequel s’est construite l’Église catholique, dont on peut soutenir qu’elle constitue l’organisation Ambre fondamentale de l’Occident. Les premières grandes entreprises de la révolution industrielle ont été gérées sur ce modèle. Les organisations Ambre sont encore très présentes aujourd’hui : la plupart des organismes gouvernementaux, des écoles publiques, des institutions religieuses et des armées obéissent aux principes et appliquent les modes de fonctionnement Conformistes Ambre.

Stade Ambre, Révolution no 1 : le point de vue du long terme (stabilité des processus)

Alors que les organisations du stade Rouge sont avant tout opportunistes et ne voient pas d’intérêt à prévoir au-delà de quelques jours ou de quelques semaines, celles du stade Ambre peuvent entreprendre des projets sur le long terme, comme bâtir des cathédrales dont l’achèvement nécessitera deux siècles ou créer des réseaux de comptoirs coloniaux à des milliers de kilomètres pour commercer plus facilement.

Cette révolution entretient un lien étroit avec l’invention des processus. Les processus permettent de projeter l’expérience passée dans le futur. La moisson de l’an dernier servira de modèle à celle de cette année ; la classe de l’année prochaine suivra le même programme pédagogique que celle de cette année. Grâce au processus, les savoirs clés cessent d’appartenir à une personne en particulier : ils sont intégrés au système et peuvent se transmettre de génération en génération. N’importe qui peut être remplacé par toute personne qui joue le même rôle dans le processus. Le chef lui-même est remplaçable, selon une succession réglée, ce qui permet aux organisations du stade Ambre de survivre au cours des siècles.

Au niveau individuel, ceux qui fonctionnent sur la base du paradigme Conformiste Ambre visent l’ordre et la prévisibilité ; le changement est suspect. Il en va de même des organisations à ce stade : elles sont remarquablement bien adaptées à des environnements stables, où l’expérience passée peut servir de base à l’organisation de l’avenir. Elles fonctionnent sur le principe implicite qu’il n’existe qu’une bonne façon de faire les choses et que le monde est – ou devrait être – immuable. Ce qui a fonctionné hier fonctionnera demain. Mais quand l’environnement change et que notre façon de faire les choses cesse de fonctionner, elles ont du mal à accepter la nécessité du changement. L’idée qu’il y a une façon de faire, et une seule, les pénalise vis-à-vis de la concurrence. Historiquement, ces organisations ont visé l’hégémonie et le monopole et, aujourd’hui, elles continuent de considérer la concurrence avec soupçon.

Stade Ambre, Révolution no 2 : taille et stabilité (hiérarchies instituées)

Au stade Rouge, la structure du pouvoir au sein des organisations ne cesse de bouger, au gré des luttes d’influence. Les organisations du stade Conformiste Ambre stabilisent le pouvoir à travers des titres officiels, des hiérarchies instituées et des organigrammes. La structure d’ensemble prend la forme d’une pyramide rigide, avec une cascade de lignes hiérarchiques qui unissent patrons et subordonnés. En-dessous du pape, les cardinaux ; en-dessous des cardinaux, les archevêques ; en-dessous des archevêques, les évêques ; et sous les évêques, les prêtres. Le directeur d’usine dirige les chefs de services qui à leur tour dirigent les directeurs d’unité, les chefs de ligne, les contremaîtres et les OS. Il n’est plus nécessaire que le fantassin fasse personnellement allégeance à son chef : il suffit qu’il ait intégré sa place dans la hiérarchie. Même si le pape est faible, aucun prêtre ne complotera pour le poignarder dans le dos et prendre sa place. Les entreprises peuvent désormais grossir considérablement, englobant non plus des centaines mais des milliers d’ouvriers, et elles peuvent s’étendre sur des distances considérables. Les premières organisations humaines « globales » – de l’Église catholique à la Compagnie des Indes orientales – ont été bâties sur le modèle Conformiste Ambre.

Pourquoi donc, chaque fois que je demande de la main d’œuvre, me l’amène-t-on avec un cerveau ? – Henry Ford

Planification et exécution sont strictement séparées : on pense en haut, on fait en bas. Les décisions prises au sommet sont transmises vers le bas par une série de relais managériaux. À la menace permanente de violence, caractéristique du stade Rouge, succèdent des mécanismes de pouvoir plus subtils et plus complexes. On dresse tout un catalogue de règles. Certains collaborateurs se voient chargés de vérifier que chacun s’y conforme et de prendre des mesures disciplinaires et d’appliquer des sanctions contre ceux qui sont pris en défaut. Si vous arrivez en retard, on vous déduit une partie de votre salaire. Si cela se reproduit, vous êtes mis à pied une journée. Si vous recommencez, vous risquez le renvoi.

La philosophie sous-jacente est que les ouvriers sont globalement paresseux, malhonnêtes et incapables d’autonomie. Ils ont besoin d’être surveillés et il faut que quelqu’un leur dise ce qui est attendu d’eux. Le management participatif est une pure folie du point de vue Conformiste Ambre ; un management qui veut réaliser ses objectifs ne peut se fonder que sur le couple ordre/vérification. Les tâches de terrain sont étroites et répétitives. Elles ne demandent ni invention, ni réflexion critique, ni expression personnelle. Pire, elles les découragent souvent. Le partage de l’information est limité au strict nécessaire. Les personnes sont de fait des ressources interchangeables, et l’on ne détecte ni ne développe le talent individuel.

Considéré du point de vue des stades ultérieurs, tout cela peut paraître étroitement limitatif. Mais il s’agit d’une réelle avancée par rapport au stade Rouge. Même pour ceux qui exécutent les tâches répétitives de l’échelon inférieur, il est ressenti comme extrêmement libérateur. Au stade Rouge, il faut se battre jour après jour pour défendre son espace vital, quand ce n’est pas sa vie tout court, contre son patron, ses pairs et ses subordonnés. Par contraste, l’ordre et la prévisibilité des organisations Ambre paraissent un havre de sécurité. Il n’y a plus à faire attention aux menaces et aux dangers qui peuvent surgir de toute part. Il n’y a plus qu’à obéir aux règles.

Les organisations Rouges sont des meutes de loups. Au stade Ambre, la métaphore change. Une bonne organisation doit être conduite comme une armée : dans le cadre d’une hiérarchie sans compromis, la chaîne de commandement doit être claire, les processus explicites et les règles précises pour stipuler qui fait quoi. On attend des fantassins du bas de la pyramide qu’ils obéissent scrupuleusement aux ordres, sans poser de questions, pour faire en sorte que le bataillon marche en bon ordre.

Le masque social

Ampleur et stabilité sont possibles car au stade Conformiste Ambre, chacun se contente de rester dans sa case sans chercher à se battre pour avoir plus. Chacun s’identifie à son rôle et à la place qu’il occupe dans l’organisation. Ce sont les organisations Ambre qui ont inventé et généralisé l’usage des titres, des grades et des uniformes pour soutenir l’identification de chacun à son rôle. La soutane violette de l’évêque signale que celui qui la porte n’est pas un simple prêtre. Un uniforme de général peut difficilement être confondu, même de loin, avec celui d’un lieutenant ou d’un simple soldat. Dans les usines, le patron, l’ingénieur, le comptable, le contremaître et l’OS tendent, jusqu’à aujourd’hui, à s’habiller différemment. En même temps que nos vêtements, nous revêtons aussi une identité distincte, un masque social. Nous intériorisons les comportements qui sont attendus des gens de notre grade dans notre secteur professionnel. En tant qu’ouvrier, je ne me contente pas de porter un uniforme différent de celui de l’ingénieur. Je déjeune à la cantine des ouvriers ; il déjeune au restaurant de l’entreprise. Et dans ces différents endroits, les sujets de conversation, les blagues et ce que l’on peut exposer de soi-même n’ont pas grand-chose à voir. Le prix à payer pour obtenir la stabilité sociale est de porter un masque, d’apprendre à mettre à distance ce qu’il y a d’unique dans notre nature, nos désirs, nos besoins et nos sentiments personnels, et de nous identifier à une image socialement acceptable de soi.

Historiquement, cette stratification hiérarchique des organisations est survenue parallèlement à la stratification sociale : les prêtres étaient recrutés parmi les paysans ; les évêques et les cardinaux au sein de l’aristocratie. L’échelle de l’organisation comportait de fortes solutions de continuité : un homme, et à plus forte raison une femme, de la classe ouvrière ne pouvait pas parvenir à un poste de direction. Par bonheur, cette stratification sociale rigide a disparu des sociétés modernes. Ce qui n’empêche pas les organisations Ambre d’aujourd’hui de reproduire les structures hiérarchiques, même si c’est de façon plus subtile. Au sein des administrations publiques, des écoles et de l’armée, les postes supérieurs à un certain seuil supposent encore un certain niveau de diplôme et un certain nombre d’années de service. Les promotions peuvent très bien échapper aux personnes les plus qualifiées et échoir à celles qui ont la chance de correspondre aux bons critères.

Nous versus eux

L’appartenance sociale est de la plus haute importance dans le paradigme Conformiste Ambre. Vous êtes soit dans le groupe, soit en dehors : c’est « nous » versus « eux ». Cette ligne de démarcation se retrouve dans toutes les organisations Ambre : les infirmières versus les médecins versus le personnel administratif, les OS versus la direction, le marketing versus la finance, les points de vente versus le siège, les écoles publiques versus les écoles privées, etc. Pour évacuer ses tensions internes, le groupe rejette systématiquement la responsabilité de ses problèmes et de ses erreurs sur le groupe adverse. Les organisations Ambre fonctionnent en silos séparés et chaque groupe regarde l’autre avec suspicion. Pour forcer les différentes silos à collaborer, des normes et procédures communes, que tout le monde se doit de respecter, sont imposées d’en haut.

S’il y a des barrières à l’intérieur de l’organisation, c’est un fossé qui sépare l’organisation du monde extérieur. Les organisations Ambre cherchent dans toute la mesure du possible à être autarciques et autonomes : on ne doit tout simplement pas avoir besoin du monde extérieur. Les premières usines automobiles possédaient leurs plantations d’hévéa et leurs aciéries, avaient leurs boulangeries et logeaient leurs ouvriers. Les salariés aussi « appartiennent » à l’organisation : il va de soi que l’on est employé à vie et une grande partie de la vie sociale tourne autour de l’organisation. La possibilité d’un licenciement fait planer une double menace : le salarié risque d’y perdre à la fois l’identité que lui confère le travail et le tissu social qui le tient. Celui qui décide de quitter l’organisation ne rencontre souvent que la stupéfaction, quand il ne se fait pas accuser de trahison. Sous des formes atténuées, les organisations Ambre d’aujourd’hui – il s’agit souvent d’organismes gouvernementaux, d’églises, d’écoles publiques et de l’armée – continuent de faire de l’emploi à vie la norme implicite ou explicite. La vie sociale de nombre de ceux qui y travaillent tourne principalement autour de leur vie professionnelle. Quant à ceux qui ne s’épanouissent pas dans les organisations Ambre et décident de les quitter, ils vivent souvent un processus douloureux, impliquant la renonciation à leur ancienne vie et l’obligation d’en réinventer une nouvelle.

Stade de la Réussite – Paradigme Orange[8]

Au stade Orange, le monde présente un nouveau visage. Il n’est plus vu comme un univers intangible gouverné par des règles immuables, mais comme un mécanisme d’horlogerie complexe dont il est possible d’étudier et de comprendre les rouages internes et les lois naturelles. Il n’y a pas de bien et de mal absolus même si, c’est bien évident, certaines choses marchent mieux que d’autres. L’efficacité remplace la morale comme étalon de la prise de décision : mieux je comprends comment fonctionne le monde, et plus je peux réussir ; la meilleure décision est celle qui dégage le plus de résultat. Le but de la vie est d’avancer, de réussir de façon socialement acceptable, de jouer au mieux les cartes qui nous ont été données.

Le changement cognitif impliqué dans ce nouveau paradigme est bien décrit par une autre des expériences de Piaget. Voici comment Ken Wilber la décrit :

On donne au sujet trois verres de liquide transparent et on lui dit qu’il y a une façon de les mélanger qui produira une couleur jaune. Et l’on demande au sujet de produire cette couleur. Les enfants qui ont atteint le stade des opérations concrètes ou de l’intelligence opératoire (c’est ainsi que Piaget désigne le stade cognitif Ambre) se contenteront de mélanger les liquides au hasard. Ceux qui sont passés au stade des opérations formelles, autrement dit ceux qui maîtrisent la cognition du stade Orange, commencent par visualiser la nécessité d’essayer le verre A avec le verre B, puis le A avec le C, puis le B avec le C, etc. Et si vous les interrogez, ils vous diront par exemple qu’il faut qu’ils essayent une par une les différentes combinaisons possibles. Ce qui signifie que le sujet commence à pouvoir imaginer la possibilité de différents mondes. Pour la première fois, les expressions « et si » ou « comme si » font sens. On voit s’ouvrir toutes sortes de possibilités d’ordre idéal, on peut imaginer ce qui pourrait être. L’adolescence est ainsi un moment de déchaînement, pas seulement à cause de la montée de la sexualité mais parce que l’œil de l’esprit s’ouvre à d’autres mondes possibles. C’est « l’âge de la raison et de la révolution[9]. »

Cette capacité cognitive permet de remettre en question l’autorité, les normes du groupe et les statu quo hérités. En Occident, le mode de pensée du succès Orange a commencé à battre en brèche les certitudes du monde Conformiste Ambre de la Chrétienté au moment de la Renaissance. Mais il était limité au départ à une toute petite minorité de savants et d’artistes. Avec les Lumières et la révolution industrielle, la pensée Orange s’est répandue plus largement dans les milieux instruits. Après la Deuxième Guerre mondiale, une partie plus importante de la population occidentale est entrée dans ce paradigme. On peut soutenir qu’aujourd’hui c’est la vision du monde qui prévaut au sein des élites des affaires et de la politique.

Le niveau cognitif Orange a ouvert les vannes de la recherche scientifique, de l’innovation et de l’entrepreneuriat. En à peine deux siècles, c’est-à-dire un claquement de doigts à l’aune de l’histoire de l’espèce humaine, le niveau cognitif Orange nous a amenés à des niveaux de prospérité sans précédent. Il nous a fait gagner quelques dizaines d’années d’espérance de vie, en chassant la famine et la peste du monde industriel, et il reproduit maintenant ce miracle à un rythme rapide dans les pays en développement.

Vu d’un stade ultérieur, tout paradigme a ses ombres au tableau. Il est difficile aujourd’hui de ne pas voir le côté noir du paradigme de la Réussite Orange : la rapacité des entreprises, le court-termisme politique, le surendettement, la surconsommation et l’exploitation dévastatrice des ressources et des écosystèmes de la planète. Mais cela ne doit pas éclipser l’énorme libération que ce stade a rendue possible. En s’appuyant sur l’avis des experts pour éclairer les mécanismes complexes du monde, il a éloigné l’idée que c’est l’autorité qui détient la bonne réponse et il a fait considérer les vérités révélées avec un scepticisme salutaire. Il nous a permis, pour la première fois, de risquer notre vie à chercher la vérité hors du dogme religieux ou de l’autorité politique. Nous sommes devenus capables de remettre en question l’environnement dans lequel nous sommes nés et de nous en extraire. Nous pouvons nous libérer des idées et des comportements que notre sexe et notre condition sociale nous auraient autrefois imposés. En comparaison de l’égocentrisme du stade Rouge et de l’ethnocentrisme du stade Ambre, le stade Orange a fait naître la possibilité d’une perspective universaliste.

Du point de vue du stade Orange, chacun devrait être libre de poursuivre ses propres buts dans l’existence, et ce sont les meilleurs qui devraient réussir dans chaque secteur. En pratique, le stade de la Réussite ne déconstruit pas le stade de la Conformité aussi complètement qu’il le promet en théorie. Le besoin de Réussite sociale fait que chacun est prêt à adopter les conventions si elles peuvent lui servir. Ceux qui ont réussi sont en général heureux de recréer des formes de stratification sociale : ils emménagent dans les beaux quartiers, adhèrent à des clubs fermés et mettent leurs enfants dans des écoles coûteuses. Bien que sceptiques par rapport aux pratiques religieuses, nombreux sont ceux qui, en l’absence de toute foi personnelle, resteront membres d’une église si cela leur apporte quelque chose sur le plan social. (Ou comme stratégie de couverture au cas où la Révélation serait vraie, sait-on jamais !)

La conception du monde qui prévaut à ce stade est profondément matérialiste : seul ce que l’on peut voir et toucher est réel. Toute forme de spiritualité et de transcendance est suspecte, du fait de la difficulté de croire en ce qui ne peut être ni prouvé ni observé. Libéré de toute question spirituelle, notre ego atteint le sommet de sa puissance tandis que nous l’investissons de toutes nos espérances de réussite et de succès. Dans ce monde matériel, en règle générale, plus veut dire mieux. Notre existence est régie par la conviction que nous serons heureux quand nous aurons atteint le prochain objectif que nous nous sommes fixé : obtenir la promotion suivante, trouver un compagnon ou une compagne, déménager ou changer de voiture. Au stade Orange, notre vraie vie se déroule dans l’avenir, et se consume en bavardages sur ce que nous devons faire pour atteindre les buts que nous nous sommes donnés. Nous ne revenons presque jamais au moment présent, où nous pourrions apprécier les cadeaux et la liberté que cette bascule dans l’Orange nous a apportés.

Les organisations du stade Orange

Les gangs des rues et les mafias sont les exemples d’organisations Rouges de notre temps. L’Église catholique, l’armée et les écoles d’État sont des archétypes d’organisations du stade Ambre. Les grands groupes multinationaux sont l’incarnation des organisations du stade Orange. Prenez n’importe quelle marque qui définit notre époque – Amazon, Nike ou Coca-Cola – et vous avez presque à chaque fois une organisation dont la structure, les modes d’action et la culture sont inspirés par la conception du monde du stade de la Réussite. En terme de résultats, les organisations Ambre avaient déjà dépassé tout ce dont les organisations Rouges auraient à peine pu rêver. Mais celles du stade Orange les ont poussés un cran plus haut, obtenant des réussites d’un autre ordre de grandeur, grâce à l’addition de trois nouveautés radicales : l’innovation, la responsabilité et la méritocratie.

Stade Orange, Révolution no 1 : l’innovation

Comme l’illustre l’expérience du mélange des liquides construite par Piaget, au sein de ce paradigme, l’individu peut vivre dans un monde des possibles, de choses qui ne sont pas encore réelles mais qui pourraient le devenir un jour. Il peut remettre en question le statu quo et donner forme à des façons de l’améliorer. Il n’est pas surprenant que les dirigeants des entreprises Orange ne se lassent pas de répéter que le changement et l’innovation ne sont pas une menace mais une chance. Collectivement, elles ont inauguré une époque d’innovation sans précédent qui a alimenté la création massive de richesses des deux derniers siècles. Elles ont créé des directions qui n’existaient pas et qui continuent à ne pas exister dans la plupart des entreprises du stade Ambre : recherche et développement, marketing et product management. Alors que les processus sont le seul moteur des organisations Ambre, les organisations Orange sont mues à la fois par les processus et par les projets. Elles conservent la structure hiérarchique pyramidale, mais elles transgressent les frontières fonctionnelles et hiérarchiques rigides en créant des groupes de projet, des équipes virtuelles, des initiatives transversales, des fonctions expertes et des consultants internes, afin d’accélérer la communication de l’information et d’encourager l’innovation.

Stade Orange, Révolution no 2 : la responsabilité

Un changement subtil mais profond s’opère dans le style de direction et de management. Au couple ordre/vérification, les organisations du stade Orange préfèrent le couple prévision/vérification. Plus on mobilise de cerveaux dans l’entreprise, plus et plus vite on innovera. Il faut donner davantage de marge de manœuvre à des pans plus importants de l’entreprise, leur faire confiance et leur donner l’autorisation de penser et d’exécuter. Le management par objectifs est la solution. La direction générale formule la stratégie globale, la décline en objectifs et fixe les étapes vers le résultat désiré. Jusqu’à un certain point, la direction se moque de la façon dont les résultats sont obtenus, du moment qu’ils le sont. Cette attitude est à l’origine d’une foule d’outils bien connus de définition (prévision) et de suivi (vérification) des objectifs : le planning stratégique, le plan à moyen terme, les cycles annuels de budgétisation, les indicateurs clés de performance et les tableaux de bord en sont quelques-uns. À ce stade, la réussite matérielle est le moteur de l’action. Les organisations ont donc inventé – et ce n’est pas une surprise – un grand nombre de procédés de stimulation (félicitations, primes, concours qualité ou stock options) pour pousser les salariés à atteindre les objectifs fixés. Pour dire les choses simplement, là où le stade Ambre comptait seulement sur le bâton, le stade Orange est arrivé avec des carottes.

Quand je donne un ordre à un ministre, je lui laisse le soin de trouver les moyens de l’exécuter. – Napoléon Bonaparte

La révolution en termes de liberté est réelle. Les managers comme les autres salariés ont toute liberté d’exercer leur créativité et leur talent, et toute latitude pour décider de la façon d’atteindre leurs objectifs, ce qui peut rendre le travail considérablement plus intéressant. Et quand les systèmes de stimulation sont bien faits, c’est-à-dire quand les buts individuels sont en cohérence avec les finalités collectives, la relation souvent conflictuelle entre les dirigeants et les travailleurs peut être apaisée par la poursuite d’objectifs mutuellement bénéfiques.

Malheureusement, l’expérience montre que les organisations de type Orange ne tiennent pas toujours les promesses du management par objectifs. L’ego et ses peurs contrarient souvent les bonnes intentions. Prenez l’idée selon laquelle il faut décentraliser les décisions dans l’intérêt de l’innovation et de la motivation. En théorie, les dirigeants la comprennent parfaitement mais en pratique, leur peur de perdre la maîtrise des opérations inhibe leur capacité à faire confiance et ils continuent à prendre au sommet des décisions qu’il aurait beaucoup mieux valu laisser à des échelons inférieurs de la hiérarchie.

Autre exemple, le processus de budgétisation qui fixe les objectifs de chacun et qui est la pièce du puzzle qui conditionne la marge de manœuvre : en principe, c’est un processus parfaitement raisonnable. Mais tous ceux qui en ont fait l’expérience savent à quelle vitesse il se pervertit. Quand la direction générale demande aux différentes directions de construire leur budget, chacun se livre au jeu du « tous aux abris » : il consiste à fixer les objectifs à la baisse pour être sûr de les atteindre et de récolter ses primes. Si le total des objectifs des directions est inférieur à celui de l’entreprise, la direction générale relève les objectifs de façon arbitraire, en sorte qu’ils dépassent les promesses faites aux actionnaires de façon à s’assurer, eux aussi, qu’ils toucheront leur prime, et les échelons inférieurs sont bien obligés de l’accepter. Au lieu d’une discussion franche sur ce qui est faisable et ce qui ne l’est pas, on échange des tableaux prévisionnels fictifs inspirés par la peur de ne pas réaliser son résultat. De ce fait, les budgets ratent une de leurs cibles principales, qui est de responsabiliser et de motiver les collaborateurs.

Stade Orange, Révolution no3 : la méritocratie

Les organisations du stade Orange sont fondées sur le principe révolutionnaire de la priorité au mérite. En principe, tout un chacun peut gravir les échelons, et personne n’est prédestiné. Rien n’empêche que la personne chargée de l’envoi du courrier devienne un jour PDG, que ce soit un garçon ou une fille, ou qu’elle appartienne à une minorité. Personne n’étant exclu d’emblée, cela ouvre de façon spectaculaire le vivier des talents. L’idée sous-jacente est qu’il faut développer les talents de tout le monde et que chacun doit occuper dans l’organigramme la case où il est le mieux à même de contribuer à l’ensemble. La bascule du stade Ambre de la stratification au stade Orange de la promotion au mérite a donné naissance aux ressources humaines et à leur arsenal de processus et de pratiques, qui vont des évaluations de performances aux plans de succession, en passant par les systèmes de stimulation, la planification des ressources, la gestion des compétences et la formation à l’animation d’équipes.

On ne saurait sous-estimer la signification historique de la méritocratie. C’est une avancée radicale en direction de la justice sociale. Elle donne à chacun la possibilité de choisir, du moins en principe, le métier qui correspond le mieux à ses compétences et à ses aspirations. En même temps, l’aspiration à un emploi à vie, qui était si essentielle au stade précédent, disparaît assez largement. On assume la responsabilité de gérer sa carrière, en intégrant l’idée de changer régulièrement de poste, que ce soit au sein de l’entreprise ou à l’extérieur, le cas échéant.

En outre, la promotion au mérite entraîne la fin des symboles de la stratification hiérarchique. À la place des uniformes imposés, qui indiquaient le grade, on voit apparaître une tenue de travail plus indifférenciée. Comme les salariés changent plusieurs fois de poste au cours de leur carrière, l’identification au poste et au rang dans la pyramide perd de sa force. Au lieu de cela, un masque professionnel tend à s’imposer. Il faut avoir en permanence « la tête de l’emploi » : occupé mais calme, compétent et maître de la situation. La rationalité est la valeur dominante : les émotions, les doutes et les rêves doivent rester derrière le masque, afin de ne pas nous rendre vulnérables. Nous ne nous identifions plus à notre grade ni à notre titre, mais à l’image de compétence et de réussite qui nous rend éligibles pour la prochaine promotion.

Ma conviction est que pour réussir, il faut projeter en permanence l’image du succès. – Buddy Kane, le « Roi de l’immobilier » dans le film American Beauty

Sur la plupart des lieux de travail, même si l’uniforme au sens propre n’a plus cours, les signes statutaires sont toujours d’actualité. Les cadres dirigeants occupent des grands bureaux d’angle, ont leur place de stationnement réservée, voyagent en première et reçoivent des stock-options généreuses, tandis que leurs subordonnés voyagent en classe éco et s’échinent dans des box. Les privilèges ne sont pas incompatibles avec la méritocratie : puisque les dirigeants sont largement responsables de la réussite de l’entreprise, il faut leur donner les moyens de réussir. En outre, ils les méritent. Si vous êtes intelligent et que vous vous donnez du mal, vous pourrez vous aussi en profiter.

Les organisations comme mécaniques

La vision des organisations comme des mécaniques, qui est propre à la pensée du stade Orange, est héritée du réductionnisme scientifique de la révolution industrielle. Le jargon d’ingénieur que nous utilisons pour parler de nos entreprises montre à quel point, même si nous n’en sommes pas conscients, cette métaphore continue d’être valable aujourd’hui. Nous parlons d’unités et de niveaux, d’entrées et de sorties, de rendement et d’efficacité, d’actionner des leviers et de déplacer le curseur, d’accélérer et de donner un coup de frein, de portée des problèmes et de dimensionnement des solutions, de flux d’informations et de goulets d’étranglement, de réingénierie et de réduction d’échelle. Les dirigeants et les consultants dessinent des structures d’organisation. Les êtres humains sont des ressources qui doivent être soigneusement alignées sur les organigrammes, comme les dents d’un engrenage. Les changements se prévoient, s’organisent et se mettent en œuvre selon le plan. Si certains rouages de la machine ne tournent pas au rythme attendu, l’heure d’une intervention « douce » a probablement sonné, sous forme d’une bonne séance de team building pour mettre un peu d’huile dans les rouages.

Aussi impersonnelle qu’elle paraisse, la métaphore mécanique révèle aussi la nature dynamique des entreprises Orange, par comparaison avec celles du stade précédent, que nous voyons comme des systèmes rigides et immuables de règles et de hiérarchies. Elles font place à l’énergie, à la créativité et à l’innovation. En même temps, la métaphore de la machine indique que ces organisations, même si elles débordent d’activité, donnent cependant l’impression d’être mortes et sans âme.

À chaque paradigme correspond un style de direction, en phase avec sa vision du monde. Le stade Rouge de l’Impulsion appelle des chefs prédateurs ; le stade Ambre de la Conformité, un paternalisme autoritaire et, en accord avec la métaphore mécanique, le stade Orange de la Réussite voit le chef comme une sorte d’ingénieur, concentré sur le but et la résolution de problèmes, faisant passer les missions avant les relations. Il valorise le rationalisme impassible et se méfie des émotions. Les questions du sens et de la finalité n’ont pas de place chez lui.

Les ombres du stade Orange

Tout nouveau paradigme fait d’autant plus d’ombre qu’il brille de plus de lumière. L’une des ombres du stade Orange est celle de « l’innovation folle ». La plupart de nos besoins fondamentaux étant satisfaits, les entreprises s’efforcent de créer de plus en plus de besoins nouveaux, nourrissant l’illusion qu’une foule de choses qui ne correspondent à aucun besoin réel – plus de possessions, plus d’objets à la dernière mode, un corps plus jeune – nous rendront plus heureux et plus complets. Nous voyons de mieux en mieux que cette économie basée sur des besoins artificiels n’est pas soutenable, ni financièrement, ni du point de vue environnemental. Et nous sommes arrivés au point où nous recherchons souvent la croissance pour la croissance, pathologie que la médecine appellerait tout simplement un cancer.

Une ombre apparaît quand le succès se mesure uniquement en termes d’argent et de reconnaissance. Quand rien d’autre ne compte que la croissance et le bas de bilan, quand la seule forme de réussite est d’atteindre le sommet de la pyramide, nous sommes voués à éprouver le sentiment d’un vide existentiel. La crise de la quarantaine est une maladie emblématique des entreprises Orange : pendant 20 ans, nous avons joué le jeu du succès et nous avons fait la course à l’échalote. Et nous nous rendons compte que nous n’arriverons pas au sommet ou que le sommet n’est pas ce qu’on nous a fait croire qu’il était. En principe, travailler dans une entreprise Orange permet de se réaliser et de s’épanouir. Mais quand, année après année, tout se ramène à des objectifs et à des chiffres, à des étapes intermédiaires et des dates butoirs, à un nouveau programme de changement et à une initiative transversale de plus, certains ne peuvent s’empêcher de s’interroger sur le sens de tout cela et d’aspirer à quelque chose de plus.

De plus en plus de gens aujourd’hui ont de quoi vivre mais ils ne savent pas pour quoi ils vivent. – Viktor Frankl

À la lumière des scandales qui ont éclaboussé les entreprises dans la dernière décennie, on serait tenté d’ajouter que ce qui jette l’ombre la plus évidente sur les entreprises modernes est la cupidité, individuelle et collective. Un petit cercle de PDG s’accorde des rémunérations de plus en plus élevées, ils font le siège des gouvernements pour obtenir des dispositions favorables, ils corrompent les autorités de régulation, ils feintent les administrations pour réduire, voire pour annuler les impôts qu’ils devraient payer, et ils fusionnent pour acquérir des positions dominantes et abuser du pouvoir qu’ils ont acquis aux dépens de leurs fournisseurs, de leurs clients et de leurs salariés.

Stade Pluraliste – Paradigme Vert[10]

Dans le paradigme Orange, celui de la Réussite, les notions Ambre de bien et de mal ont été remplacées par un autre couple : ce qui marche et ce qui ne marche pas. Pour la conception pluraliste du monde, c’est une idée encore trop simpliste. La vie ne se résume pas au succès et à l’échec. Le stade du Pluralisme a une conscience aiguë de l’ombre que le stade Orange projette sur les gens et sur la société, sous forme d’obsession matérialiste, d’inégalité sociale et de destruction du sentiment de communauté.

Le stade pluraliste Vert est très sensible à ce que les gens ressentent. Il soutient que tous les points de vue méritent un égal respect. Il veut la justice, l’égalité, l’harmonie, la communauté, la coopération et le consensus. L’ego qui fonctionne sur ce mode s’efforce de s’intégrer, de nouer des liens étroits et harmonieux avec tout le monde. Le stade Orange avait promis une perspective universaliste : le stade Vert veut en faire une réalité. Non seulement les individus devraient pouvoir faire voler en éclats la prison des rôles conventionnels, mais c’est tout l’édifice des castes, des classes sociales, du patriarcat, des religions instituées et autres structures qui doit s’écrouler. Dans les pays industrialisés, à la fin du XVIIIe et au XIXe siècles, une poignée de gens qui fonctionnaient sur le paradigme pluraliste Vert ont commencé à se battre pour l’abolition de l’esclavage, la libération des femmes, la séparation de l’Église et de l’État, la liberté religieuse et la démocratie. Comme le dit Ken Wilber :

Avec la bascule vers la raison et une moralité universelle nous assistons à la naissance des mouvements modernes de libération : des esclaves, des femmes, des intouchables. L'important n’est plus ce qui est bien pour moi, ma tribu, ma mythologie ou ma religion, mais ce qui est bien et juste pour tous les êtres humains, sans considération de race, de sexe, de caste ou de croyance.

Et ainsi, en une centaine d’années seulement, environ de 1788 à 1888, l’esclavage a été aboli et éliminé de toutes les sociétés rationnelles industrielles de la planète. Selon la posture morale des sociétés préconventionnelles/égocentriques (Rouges) et conventionnelles/ethnocentriques (Ambre), l’esclavage est parfaitement acceptable parce que tous les humains ne bénéficient pas de la même dignité ou valeur que ceux qui appartiennent à votre tribu, à votre race ou au dieu que vous avez choisi. Mais, pour une posture postconventionnelle, l’esclavage est simplement immoral et intolérable. (…)

Pour des raisons quasi identiques, nous daterions la montée du féminisme et des mouvements des femmes (…) de Wollstonecraft[11], en 1792, soit exactement la période où ont débuté en général de nombreux mouvements de libération. (…)

De même, la démocratie était une nouveauté radicale, sur une échelle d’une certaine taille. Les anciens Grecs ne partageaient en rien cet universalisme. Qu’il suffise de se rappeler que dans les « démocraties » grecques, une personne sur trois était un esclave, et que le statut des femmes et des enfants n’en était pas très différent ; la base agraire ne peut pas servir de socle à l’émancipation des esclaves[12].

À la fin du XVIIIe et au XIXe siècles, personne en dehors d’une petite élite ne fonctionnait sur la base du paradigme pluraliste Vert, mais cette petite élite a profondément modelé la pensée occidentale. Au XXe siècle, ce paradigme n’a cessé d’attirer davantage de gens, et les tenants de la contre-culture des années 1960 et 1970 y ont adhéré avec passion. Alors que le paradigme Orange domine aujourd’hui les affaires et la politique, le Vert est très présent dans la pensée universitaire post-moderne, dans les organisations à but non lucratif, chez les travailleurs et chez les militants associatifs.

Pour ceux qui fonctionnent selon cette perspective, les relations sont plus importantes que les résultats. Par exemple, là où le paradigme de la Réussite Orange veut des processus de décision descendants, basés sur des faits objectifs, la collecte d’expertises et les simulations, le paradigme pluraliste Vert privilégie les processus ascendants, recueillant l’avis de tout le monde et cherchant à réconcilier les points de vue opposés dans un consensus final. L’Orange glorifie le chef qui décide, alors que le Vert affirme que les chefs devraient être au service de ceux qu’ils dirigent. Sa posture est noble, généreuse, empathique et attentive à autrui. Il affirme que, vu les inégalités, la pauvreté et la discrimination persistantes dans notre monde, la vie ne doit pas s’identifier à la poursuite égocentrique de la carrière et de la Réussite.

Et pourtant, ce stade présente d’évidentes contradictions. Il exige que tous les points de vue soient traités sur un pied d’égalité mais il se retrouve piégé quand d’autres abusent de la tolérance pour exprimer des idées intolérantes. Le comportement fraternel Vert est rarement payé de retour par l’égocentrisme Rouge, par la conviction Ambre ou par le mépris pour ce qu’Orange considère comme de l’idéalisme. Dans le paradigme Vert, la relation à la règle est ambivalente et conflictuelle : d’un côté, les règles finissent toujours par devenir arbitraires et injustes, mais de l’autre côté, se débarrasser complètement des règles se révèle vite inconfortable et ouvre la porte aux abus. Le paradigme Vert est plus fort pour abattre les vieilles structures que pour formuler des alternatives pratiques.

Les organisations du stade Vert

Le point de vue du pluralisme Vert s’accommode mal du pouvoir et de la hiérarchie. Dans l’idéal, il se débarrasserait bien de l’un comme de l’autre. On a vu des personnes adopter un comportement radical et rejeter les modèles Ambre et Orange pour repartir d’une feuille blanche. Si les inégalités de pouvoir conduisent toujours à ce que ceux d’en haut décident pour ceux d’en bas, abolissons toute hiérarchie et donnons exactement le même pouvoir à chacun. Faisons en sorte que tous ceux qui travaillent dans l’entreprise la possèdent à part égale et prennent toutes les décisions à l’unanimité, sans que personne ne soit en position de diriger ou alors, si c’est indispensable, créons une direction tournante. Certaines expériences radicales ont été faites pour créer un nouvel avenir sur ces bases, par exemple, dans le mouvement coopératif de la fin du XIXe et du début du XXe siècles, en réaction contre les inégalités criantes engendrées par la révolution industrielle, ou dans les communautés des années 1960, inspirées par la contre-culture de l’époque. A posteriori, nous savons que ces formes extrêmes d’organisations égalitaires n’ont jamais réussi sur une échelle ni pendant une durée significatives[13]. L’obtention d’un consensus au sein de larges groupes est en soi difficile. Elle se traduit en général par d’épuisantes discussions qui aboutissent à une impasse. Du coup, les jeux de pouvoir se déchaînent en coulisses, dans un effort pour remettre la machine en mouvement. Il ne suffit pas de souhaiter la fin du pouvoir. Comme l’hydre de Lerne, dès que vous lui aurez coupé la tête, il va lui en repousser une nouvelle aussitôt.