AVANT-PROPOS

Le monde de l’entreprise est économiquement difficile. B2B ou B2C, la concurrence est particulièrement ardue, les clients sont de plus en plus exigeants. Qui plus est, le Web met à portée de souris la capacité de valoriser ou de critiquer les services et les produits, mettant au vu et au su de tous les insatisfactions plus souvent que les félicitations.

Dans ce contexte, la relation de l’entreprise avec ses clients est un enjeu stratégique majeur. Vos clients, c’est votre chiffre d’affaires ! C’est pourquoi ils sont la clé de sa pérennité et de son développement. Il est important de les satisfaire pour les fidéliser, conquérir étant bien plus coûteux. Il est tout aussi important de leur vendre vos produits ou vos services en préservant votre marge, ce qui impose parfois d’anticiper leurs attentes. Pour ce faire, il vous faut des informations sur leurs habitudes, sur les produits déjà achetés dans votre catalogue ainsi que chez les autres, sur les contacts établis avec eux quel qu’en soit le canal…

Autant d’informations que vous pouvez être en mesure d’avoir et d’exploiter, pour peu que vous ayez organisé la collecte de ces données au bon moment, et à condition de vous être doté d’un outil à même de les retrouver afin de les rendre exploitables. Cet outil gagnera à s’ouvrir au Web pour aller y puiser les données présentes qui compléteront utilement celles déjà en votre possession dans les fichiers internes de votre système d’information.

La clé de votre relation client est portée par ces trois lettres : C, R, M. Elles sont remplies d’espoir dans les résultats escomptés. Elles laissent imaginer des choix techniques parfois complexes et onéreux. Elles préfigurent le temps à consacrer à un projet majeur d’organisation où rien ne sera définitivement acquis. Elles vous imposent d’affirmer votre volonté stratégique de conduire ce projet pour le légitimer aux yeux des collaborateurs. Elles rendent obligatoire l’accompagnement des équipes pour atteindre cette appropriation qui, bien plus que toute technologie, sera la clé de la réussite du projet.

Bien menée, la mise en œuvre de votre CRM aura aussi le mérite de vous préserver des pertes brutales de savoirs quand, voulu ou subi, un élément clé de votre entreprise vous quittera. Ses données seront dans la base.

Une fois les clients traités dans le CRM, car ils sont une priorité, les outils acquis et les méthodes mises en place pourront être étendus à vos fournisseurs, à vos prospects et à votre personnel pour bénéficier, sur ces volets aussi, des bénéfices d’une collecte de données systématisée. Bienvenue dans le monde du xRM.

Ce livre est là pour vous aider à progresser efficacement et de façon sûre dans les étapes successives du projet. Pragmatique et opérationnel, il s’inspire des cas concrets que nous avons rencontrés en entreprise.

Bonne lecture,

Les auteurs

Pour vous, lecteurs, voici deux maximes qui prennent tout leur sens dans le contexte de la conduite d’un projet de CRM afin d’organiser la relation client de vos entreprises…

« L’expérience n’empêche pas de faire des conneries, elle empêche de les faire avec enthousiasme ! »

Un projet de CRM ne se déroule jamais comme prévu. Il y a toujours des freins, des complications techniques, des dépassements de budgets et des plannings explosés… C’est pourquoi il faut, en amont, prendre le temps d’organiser pour limiter au maximum les dérapages qui, de toute façon, se produiront.

« Il était une fois, un bûcheron qui avait tellement de travail qu’il n’avait pas le temps d’aiguiser sa hache. »

À méditer pour l’entreprise qui, engluée dans son quotidien composé de problèmes de stocks, de personnel, de trésorerie…, ne trouve pas le temps de mettre en place une organisation appropriée pour sa relation client.

Et pour toi Rõnin, ce livre, en cadeau de nous quatre.

TABLE DES MATIÈRES

OBJECTIF 01 - Préparer un projet de CRM

Plan d’action n°1 : Fixer ses objectifs

Plan d’action n°2 : Auditer l’existant : organisation, technique, juridique

Plan d’action n°3 : Rédiger le cahier des charges des besoins fonctionnels

Plan d’action n°4 : Lancer un appel d’offres CRM

OBJECTIF 02 - Structurer les données

Plan d’action n°5 : Valider les sources et l’intégrité des données

Plan d’action n°6 : Gérer des structures hétérogènes

Plan d’action n°7 : Sécuriser les solutions et gérer les droits

OBJECTIF 03 - Implémenter la solution

Plan d’action n°8 : Faire les choix technologiques : serveur local

Plan d’action n°9 : Faire les choix technologiques : serveur distant

Plan d’action n°10 : Paramétrer les workflows

Plan d’action n°11 : Déployer la solution et coordonner les acteurs

OBJECTIF 04 - Mettre en production

Plan d’action n°12 : Conduire le changement

Plan d’action n°13 : Former et motiver le personnel

Plan d’action n°14 : Se réorganiser autour du CRM

Plan d’action n°15 : Étudier l’impact et la rentabilité

OBJECTIF 05 - Exploiter les données

Plan d’action n°16 : Qualifier les données

Plan d’action n°17 : Déployer une stratégie d’acquisition

Plan d’action n°18 : Déployer une stratégie de fidélisation

Plan d’action n°19 : Déployer une stratégie omnicanal

OBJECTIF 06 - Mobiliser un CRM pour le marketing et la vente

Plan d’action n°20 : Mettre en place une campagne globale

Plan d’action n°21 : Capter des contacts qualifiés

Plan d’action n°22 : Pratiquer le « permission marketing »

Plan d’action n°23 : Activer une stratégie de pull

Plan d’action n°24 : Activer une stratégie de push

OBJECTIF 07 - Exploiter un CRM pour d’autres actions

Plan d’action n°25 : Gérer les ressources humaines

Plan d’action n°26 : Améliorer le service après-vente

Plan d’action n°27 : Aider le service recherche & développement

Plan d’action n°28 : Optimiser achats et approvisionnements

OBJECTIF 08 - S’appuyer sur la business intelligence

Plan d’action n°29 : Structurer les tableaux de bord des dirigeants

Plan d’action n°30 : Structurer les tableaux de bord des commerciaux

Plan d’action n°31 : Structurer les tableaux de bord du marketing/communication

Plan d’action n°32 : Structurer les tableaux de bord du SAV

OBJECTIF 09 - Éviter les pièges courants

Plan d’action n°33 : Négliger l’appropriation

Plan d’action n°34 : Faire de mauvais choix technologiques

Plan d’action n°35 : Oublier de penser « orientation client »

Plan d’action n°36 : Subir la dégénérescence des données

Plan d’action n°37 : Ignorer les mutations des clients

OBJECTIF 10 - Préparer l’avenir

Plan d’action n°38 : Exploiter les Big Datas

Plan d’action n°39 : Profiter du social CRM

Plan d’action n°40 : Tenir compte du « multi-écrans »

Plan d’action n°41 : Penser mobile et données dans le Cloud

➜ OBJECTIF 01

Préparer un projet de CRM

Prenez votre temps pour aller vite… Cette phrase paradoxale trouve tout son sens ici.

Pour sécuriser la suite, il est important, en amont du lancement opérationnel du projet, de bien mesurer votre environnement global. Vous devez être lucide sur les forces et les faiblesses en interne dans votre entreprise. Votre environnement technologique est-il à même d’évoluer ou à repenser ? Vos finances permettent-elles de dégager les budgets nécessaires ? Avez-vous un existant de données stockées dans un ou des fichiers ? Vos personnels sont-ils réceptifs au changement ? Etc.

La compréhension de votre environnement externe est tout aussi importante. Quelles sont les attentes de vos clients ? Des accompagnements institutionnels sont-ils à même de vous soutenir dans ce projet ?…

Forces et faiblesses internes, menaces et opportunités externes, les services marketing ont l’habitude d’utiliser une matrice dite SWOT (Strengths – Weaknesses – Opportunities – Threats), ou plus rarement AFOM (Atouts – Faiblesses – Opportunités – Menaces) en français.

Sous une forme différente, plus adaptée au CRM, c’est l’idée de ce premier objectif de préparation du projet : comprendre les tenants et les aboutissants pour fixer clairement ses objectifs, réalistes et ambitieux, en tenant compte de l’endroit d’où l’on part, transcrits dans un cahier des charges fonctionnel qui sera le support de votre appel d’offres CRM.

Fixer ses objectifs

Il faut définir des objectifs réalistes qui donnent au projet d’organisation ou de réorganisation de la relation client toutes les chances d’aboutir. Il faut aussi être suffisamment ambitieux pour faire évoluer le fonctionnement de l’entreprise vers du positif, quitte à parfois bousculer les habitudes !

Auditer l’existant : organisation, technique, juridique

Sauf pour des structures en création qui n’auraient aucun existant, partir de l’état actuel des pratiques dans l’entreprise est une nécessité pour suivre une démarche réaliste. Au moins trois volets sont à prendre en compte pour faire le bilan de ses moyens, de ses forces et de ses faiblesses : l’organisation des flux, les aspects techniques qui supportent les activités et le cadre juridique qui s’impose.

Rédiger le cahier des charges des besoins fonctionnels

C’est la base de tout projet réussi. Aucun projet ne peut se dérouler correctement et présenter un résultant satisfaisant sans un cahier des charges qui aura cadré avec précision et exhaustivité les attentes. Cependant, si le cahier des charges est nécessaire, il ne fait pas tout !

Lancer un appel d’offres CRM

Sur la base du cahier des charges, vous sélectionnerez les divers prestataires à même de vous accompagner. De la technique, du fonctionnel, du juridique, du financier… à bien doser pour en arriver à la bonne sélection finale de ceux qui devront être, sur un tel projet, des « partenaires » plutôt que de simples « fournisseurs ».

Fixer ses objectifs

Savoir où l’on va sur la durée pour mesurer la bonne progression.

 Le but

➜ Établir un constat réaliste de vos pratiques en matière de relation client pour :

• Poser les bases de ce que vous devrez faire (niveau de service attendu, périmètre de l’automatisation, fonction attendue, budget alloué…).

• Commencer à estimer l’impact (calendrier, ressources à mobiliser, coûts à prévoir…).

Deux cas sont possibles : soit la société existe déjà avec ses clients, ses produits, ses employés, son CA, etc. ; soit la société est une création. Dans les deux cas, la mise en place d’un CRM est l’occasion de penser ou de repenser l’organisation globale de l’entreprise.

Si l’entreprise existe déjà, il conviendra de prévoir la reprise de données existantes, après les avoir éventuellement restructurées et validées comme étant fiables.

CE QUI FAIT LA DIFFÉRENCE

• Une analyse objective de l’existant est essentielle.

• L’organisation que vous mettrez en place primera sur l’outil, aussi sophistiqué soit-il.

• L’appropriation par les acteurs est essentielle. La valeur du CRM viendra des données intégrées dans la base. Ces données seront collectées par vos employés à chaque contact avec un client ou un prospect. S’ils ne jouent pas le jeu, le CRM sera peu performant… ou inutile !

• La direction doit faire comprendre l’importance stratégique du projet, à la fois pour la performance globale de l’entreprise, mais aussi pour la performance et le confort individuels des employés.

CONSEIL

• Informez de façon précise les décideurs de l’entreprise, les responsables de service… des fonctionnalités de base d’un outil de relation client intégré CRM.

• Prévoyez votre projet sous forme d’itérations successives, plutôt que de vouloir tout faire d’un coup. Outre l’intérêt en matière de lissage des dépenses, vous permettrez aux utilisateurs d’apprendre et d’intégrer progressivement de nouvelles méthodes.

• Ne négligez pas la formation aux différents niveaux des personnes impliquées dans le processus : prévoyez, sur la durée, d’y consacrer du temps et du budget.

 Les best practices

Best practice

AVANTAGES

LES + CONSEILS

INCONVÉNIENTS

Réaliser le bilan objectif de l’existant

• Offre un regard lucide sur la situation réelle de vos relations clients.

• Permet de prendre du recul sur vos pratiques par rapport à celles de vos concurrents.

+ Réalisez un benchmark des services proposés par vos concurrents.

+ Faites-vous aider par des consultants externes.

• Toujours très difficile de se remettre soi-même en question.

• Subjectivité fréquente de l’auto-évaluation.

• Budget à consacrer sur un volet non immédiatement opérationnel.

Privilégier la formation

• Permet d’apprécier le niveau de connaissance de vos collaborateurs.

• Prépare les salariés aux changements tout en réduisant les facteurs de rejet.

+ Étalez la formation sur la durée du projet, et faites des bilans réguliers.

+ Sachez personnaliser les formations en fonction des utilisateurs et des utilisations.

+ « Écoutez » les remontées d’informations.

• Risque de braquer les salariés par une approche qui ne correspond pas à leurs attentes (trop centrée « outil » ou organisation).

• Déstabilisation possible du fait d’un éventuel changement de méthode de travail présenté en formation.

Évaluer au plus juste les apports du CRM

• Permet de ne pas surestimer l’utilisation du CRM, qui reste un outil.

• Fait du CRM un atout précieux quand on s’en sert à bon escient.

+ Travaillez en priorité les schémas d’organisation.

+ Fixez les objectifs et mesurez le niveau atteint par chacun.

• Manque d’ambition qui peut être tout aussi risqué.

 Les ressources, en interne ou en externe

● EN INTERNE

La direction de l’entreprise doit impérativement s’impliquer dans un projet aussi stratégique pour l’orienter et le légitimer.

Selon le périmètre défini, un comité de pilotage sera constitué de représentants des différents départements impliqués (commercial, marketing, SAV, RH…).

Sans être le pilote du projet, seul ou accompagné, la DSI joue un rôle prépondérant :

• Au niveau technique, pour repérer et expliquer les différentes possibilités, tester les maquettes, paramétrer l’outil, faire appliquer la gestion des droits, assurer la sécurité…

• Au niveau organisation, pour proposer des méthodes et les faire vivre.

● EN EXTERNE

Il est utile de faire appel à des ressources externes, en particulier sur :

• La formation : sélectionnez avec soin le formateur dont l’approche doit correspondre aux attentes de l’entreprise et du personnel.

• L’analyse de l’existant : faites appel à un prestataire expérimenté à même de vous apporter des méthodes et des outils.

• Les paramétrages de départ : il est important de partir sur de bonnes bases en mettant en place un système évolutif à partir de fondements robustes.

Il est très fréquent d’associer du personnel interne à ces prestataires pour que la réalité de l’entreprise soit prise en compte et qu’un transfert de compétences s’opère.

 Les outils

Pensez MALIN, acronyme de :

• Mesurable : quantifiez vos objectifs en valeur absolue ou pourcentage.

• Atteignable : soyez réaliste dans vos ambitions.

• Limité dans le temps : visez une plage temps raisonnable de 1 à 2 ans.

• Individualisé : sachez vous adapter aux attentes des équipes.

• Négociable : laissez à vos salariés une marge de manœuvre.

Faites des mesures régulières de façon à suivre l’atteinte des objectifs fixés ou les écarts. Pour ce faire, maîtrisez au minimum Excel, idéalement un reporting intégré dans l’application avec la possibilité d’exporter vers votre tableur.

 Le budget

Ne négligez pas le temps nécessaire en réunion pour définir correctement les objectifs, a fortiori si vous les discutez avec les différentes équipes pour les aider à se les approprier.

Dans ce genre de projet stratégique, une aide extérieure peut être précieuse. Ne vous privez pas de l’expérience et du recul d’un expert.

Des options de reporting payantes intégrées au logiciel peuvent être à prévoir.

 Les limites

Une entreprise est une structure vivante, soumise aux aléas de la concurrence et de la conjoncture. Sur une période qui peut sembler courte, 2 ans, cet environnement peut changer et amener les objectifs à évoluer.

Souvent le temps consacré à cette phase, qui peut être perçue comme « improductive », est insuffisant. C’est pourtant un temps essentiel au bon déroulement du projet (il est courant de dire que la phase préparatoire représente le tiers du projet).

Dans beaucoup d’entreprises, principalement celles de taille moyenne, le recours au conseil n’est pas habituel. Dans une phase de définition des objectifs, il peut être utile de l’envisager même si un budget est à y consacrer.

CRITÈRES DE MESURE DE LA RÉUSSITE

• Vous ne le saurez qu’à la fin, ou du moins en cours de projet, quand vous confronterez les réalisations aux objectifs initialement fixés.

• En cours de route, cependant, si votre reporting a été bien pensé, vous récupérerez des indicateurs permettant de juger du bon déroulement.

• La réussite se mesure certes quantitativement (pourcentage du fichier client mis à jour sur 3 mois, nombre de nouveaux clients saisis…), mais également qualitativement (implication des commerciaux, satisfaction des clients par segment…).

LE PLANNING

Auditer l’existant : organisation, technique, juridique

Analyser le contexte organisationnel, technique et juridique du projet.

 Le but

➜ Prendre en compte les contraintes et les facilitateurs pour adapter le cahier des charges du projet CRM.

Dans une entreprise, il existe généralement un parc informatique déjà installé, des contraintes qui découlent de normes ou de certifications à respecter, une organisation en place qui structure la société en services et en départements… Il convient de bien différencier ce qui fait partie des contraintes immuables et les éléments à même de pouvoir être aménagés. Réciproquement, certains aspects de votre environnement sont des acquis qui faciliteront la mise en œuvre en vous faisant gagner du temps, en limitant la mobilisation des ressources…

Cet audit permet également :

– d’anticiper les freins associés au projet ;

– d’améliorer le niveau d’acceptation des utilisateurs finaux ;

– de respecter les normes et lois en vigueur concernant la collecte de données personnelles.

CE QUI FAIT LA DIFFÉRENCE

• Réaliser l’audit sans a priori, car chaque projet est différent.

• Ne pas confondre audit (analyse) et diagnostic (recommandations).

• Le panel représentatif doit être choisi par une personne extérieure à l’organisation : si l’entreprise effectue elle-même ce choix, il y a de fortes chances qu’elle sélectionne les personnes les plus performantes et les plus organisées. Par conséquent, les résultats de l’audit seront faussés.

CONSEIL

• Soyez à l’écoute et favorisez les retours d’expérience en instaurant de la convivialité pendant les interviews.

• Adaptez le référentiel d’audit utilisé à la problématique de l’entreprise.

• Prenez le temps d’échanger avec les acteurs concernés pour comprendre l’écosystème du projet CRM : approche métier, approche savoir-faire, approche procédures.

• Rencontrez un panel représentatif des différents profils concernés.

 Les best practices

Best practice

AVANTAGES

LES + CONSEILS

INCONVÉNIENTS

Créer un climat de confiance dès le début de l’audit

• Entretient la qualité de la relation entre les utilisateurs finaux et la maîtrise d’œuvre.

• Permet de proposer une première version du socle fonctionnel du futur outil CRM.

+ Intégrez des profils de second niveau dans le panel utilisateurs.

+ Ne stigmatisez pas certains profils.

+ Présentez l’audit comme une phase génératrice de solutions et non d’échecs.

+ Encouragez l’auditeur à être bienveillant avec les audités.

• Difficulté à gérer les points de vue « égoïstes » des audités.

• Manque de transparence dans les réponses des audités.

Choisir le bon référentiel d’audit

• Mesure l’écart entre le référentiel et la situation observée pendant l’audit.

+ Basez-vous sur des référentiels ayant fait leurs preuves (par exemple, ITIL, Information Technology Infrastructure Library) : les différents acteurs de l’audit doivent avoir la même perception du référentiel retenu.

+ Communiquez régulièrement sur les avancées de l’audit.

• Référentiels difficiles à comprendre pour des néophytes.

• Temps à investir dans l’apprentissage de nouvelles approches.

 Les ressources, en interne ou en externe

● EN INTERNE

Les ressources humaines : les audités doivent être choisis dans chaque expertise métier concernée par le projet CRM (vente, marketing, DSI, juridique, RH, DAF). Veillez à sélectionner des profils à tous les niveaux d’intervention (pas seulement les N+1).

Les ressources matérielles : disposez d’un espace dédié au sein de l’entreprise pour interviewer les audités afin de garantir un environnement serein et permettant de ne pas trop perturber leurs activités. Les nouvelles technologies permettent également d’utiliser des outils en ligne comme Skype ou des plates-formes d’audit à distance. Ces solutions sont moins intrusives que l’audit en face-à-face et permettent de s’adapter au rythme de travail des interviewés.

● EN EXTERNE

Le mieux est de recourir à un ou plusieurs auditeurs externes : en effet, il est très difficile d’être juge et partie!

L’auditeur n’est pas forcément lié au prestataire qui mettra en œuvre le projet CRM. D’ailleurs, à ce stade du projet, le choix de ce dernier n’est pas toujours entériné.

Le rapporteur de l’audit aura pour mission de retranscrire les résultats de l’auditeur, souvent sous forme d’une grille d’évaluation, et de proposer des recommandations.

 Les outils

Au point de vue de la technique et du juridique, les outils utiles sont :

• Un référentiel d’audit système d’information (ITIL, CobiT, ISO 27001 et 027002, etc.).

• Une grille d’audit interviewé/intervieweur : il est important de créer deux grilles distinctes car elles n’ont pas le même objectif. La grille de l’intervieweur doit contenir des consignes précises sur la façon de mener l’entretien, les critères d’appréciation et un tableau pour reporter les résultats. La grille de l’interviewé doit guider ce dernier pendant l’entretien.

• Un tableau de reporting pour consolider les résultats de l’audit.

• La liste des « Quickwins » (ou « gains rapides », éléments pouvant être mis rapidement en place) et le dossier des préconisations. Ce dernier permet d’aller plus loin et propose des actions à mener sur le long terme.

L’usage d’outils pour aider à structurer la démarche d’audit est essentiel, car ils permettent de formaliser plus facilement, de modifier, de transférer à d’autres participants du projet et de stocker aisément les supports créés.

Donnez la préférence à des outils plus avancés, qui permettent le travail collaboratif.

 Le budget

Le recours ou non à la sous-traitance déterminera le niveau de budget que vous devrez consacrer à ce volet.

Le coût d’un auditeur externe (SSII, par exemple) : il faut également budgéter le travail en amont et en aval des interviews.

Le coût de monopolisation des audités : les interviews se déroulent sur plusieurs séances et pendant le temps de travail. Pour certains postes stratégiques, il faut prévoir du personnel de remplacement, ce qui représente un coût supplémentaire.

De la formation peut aider les personnels en place à mesurer la portée du projet.

 Les limites

Les difficultés peuvent concerner l’accés aux informations sensibles (par exemple, ambiance des équipes, sécurité des données…). Dans le cas d’un auditeur externe, pensez à intégrer une clause de confidentialité dans le contrat.

La phase d’audit peut être perçue comme une « menace » par les audités : risque important de rétention d’informations si les objectifs de l’audit ne sont pas clairement communiqués et compris par les collaborateurs.

CRITÈRES DE MESURE DE LA RÉUSSITE

La phase d’audit d’un projet CRM est considérée comme réussie si :

• Les réponses des audités permettent de dégager une tendance globale claire sans écarts types importants.

• Le rapport d’audit permet de mettre en évidence un contexte de l’entreprise favorable à la mise en place d’un outil CRM.

LE PLANNING

Rédiger le cahier des charges des besoins fonctionnels

Comparable au plan d’architecte, c’est la référence qui va définir la solution CRM.

 Le but

➜ Définir de manière structurée, détaillée et exhaustive, la solution dont vous souhaitez la mise en place dans votre entreprise.

Produit par une équipe spécifique, interne et/ou externe à votre entreprise, sur la base des attentes recueillies auprès des usagers, le cahier des charges est le réel point de départ de votre CRM.

Il servira de référence à l’équipe de développement ou à l’équipe de paramétrage en cas de recours à un progiciel.

Une méthodologie et un formalisme standardisé permettent une définition exhaustive des fonctionnalités, l’anticipation des risques, la validation d’un planning de déploiement.

Le cahier des charges est d’autant moins à prendre à la légère qu’il est un document de référence en cas de conflit entre vous, commanditaire, et le ou les prestataires qui ont obtenu le marché.

Normalisez la présentation du document afin de pouvoir le rendre exploitable non seulement en début de projet par l’équipe en charge, mais aussi en cours de déroulement par les différents interlocuteurs.

CE QUI FAIT LA DIFFÉRENCE

Un cahier des charges bien rédigé est le facteur clé de succès du projet CRM.

Ne négliger aucune étape : contraint par le temps, les budgets, etc., il est très souvent tentant de négliger la gestion des risques et du changement, la communication vers les acteurs…

Éviter les coûts cachés : les économies de temps ou d’argent réalisées pendant le projet se traduiront par des coûts exponentiels futurs.

CONSEIL

• Prenez le temps nécessaire pour rédiger le cahier des charges.

• Faites participer l’ensemble des parties prenantes sans oublier les salariés. Proches du métier, ils ont la connaissance fonctionnelle de l’entreprise.

• Informez régulièrement la direction et les équipes de l’état d’avancement du projet.

• Prévoyez des points réguliers avec les acteurs principaux pour optimiser le suivi.

 Les best practices

Best practice

AVANTAGES

LES + CONSEILS

INCONVÉNIENTS

Se préparer « correctement »

• Tient compte des attentes des collaborateurs à tous les niveaux.

• Permet une gestion plus sereine du projet.

+ Évitez l’excès d’optimisme sur les délais.

+ Segmentez l’analyse en ensembles homogènes.

• « Anticiper » est un vœu pieux.

• Difficulté de tout prévoir.

Soumettre son cahier des charges à des salariés choisis

• Motive les acteurs.

• Remonte les informations depuis « la source ».

+ Sélectionnez avec soin votre échantillon de salariés.

+ Tenez compte des avis et expliquez pourquoi certains salariés ne sont pas retenus.

• Risque d’attentes insatisfaites.

• Sentiment possible d’injustice pour les personnes non consultées.

Simplifier le contenu

• Offre une meilleure compréhension à la direction et aux salariés.

• Minimise les risques d’erreur.

+ Évitez le « bla-bla » peu utile et privilégiez les listes, schémas, tableaux…

• Risque d’engendrer des oublis ou erreurs.

• Risque de mauvaise interprétation si concision extrême.

 Les ressources, en interne ou en externe

● EN INTERNE

Le chef de projet interne à votre entreprise, qui ne dépend pas, dans la mesure du possible, des départements concernés par le projet, doit être légitimé par la direction.

Les dirigeants, pour soutenir le projet, valident sa cohérence avec la stratégie de l’entreprise et définissent les besoins de KPI (Key Performance Indicators, ou indicateurs de performance).

La DSI opère les choix techniques et la connexion aux systèmes existants.

Les collaborateurs (ou leurs représentants si la taille de l’entreprise ne permet pas d’interviewer tout le monde) des services concernés sont impliqués : commerciaux, SAV, service marketing, etc.

● EN EXTERNE

Un consultant en CRM aura les connaissances (savoir-faire) et la méthodologie pour écrire votre cahier des charges.

Les clients peuvent être des acteurs clés pour votre outil de CRM. Ils constituent la source de vos données, qui seront ensuite traitées pour définir des actions marketing, entre autres.

La SSII prestataire sous-traitante a pour missions de :

– traduire le cahier des charges en solutions techniques ;

– mettre l’outil en production ;

– effectuer les paramétrages ;

– assurer la récupération des données existantes et la connexion aux bases de données ;

– organiser les tests.

 Les outils

Des exemples de cahier des charges sont disponibles sur Internet et des ouvrages spécialisés dans le domaine peuvent s’avérer utiles pour garantir le succès de votre cahier des charges.

On y trouve en général :

• La présentation de votre entreprise (contexte, objet).

• L’organisation projet.

• Le périmètre du projet.

• L’existant technique, fonctionnel et organisationnel.

• Vos besoins et objectifs : les fonctionnalités et la technologie.

• Les données utilisées par le CRM.

• Le planning détaillé du projet.

• La gestion des risques et la gestion du changement.

• L’évaluation financière.

• Le plan de communication interne.

Si un standard existe dans votre entreprise, utilisez-le ainsi que des outils de modélisation éventuels (Microsoft Visio®, Mega Process®, Metastorm®, Cecima®).

 Le budget

Il s’agit essentiellement du temps passé par les différents acteurs concernés à l’élaboration du cahier des charges et à sa validation. Néanmoins, pensez à prévoir les honoraires de la société externe pour un appui méthodologique.

 Les limites

• La rédaction du cahier des charges qui peut très vite aboutir, si l’on n’y prend garde, à un document « indigeste ».

• L’inflation des demandes et la frustration des collaborateurs pour celles qui ne sont pas retenues.

• La rigidité du cahier des charges qui peut empêcher l’originalité.

• L’équilibre à trouver entre besoins fonctionnels et besoins techniques.

• L’aspect extrêmement chronophage de cette étape du projet.

CRITÈRES DE MESURE DE LA RÉUSSITE

La mesure de la réussite du cahier des charges se fait en cours de projet ou après son lancement :

• Peu ou pas de coûts cachés.

• Pas de réajustement : temps, ressources.

• Respect des jalons du projet.

• Satisfaction quantitative et qualitative des utilisateurs et adoption de l’outil mesurées par un questionnaire.

• Tableaux de bord mesurant le nombre d’accès à la base, le nombre de créations par utilisateur, etc.

LE PLANNING

Lancer un appel d’offres CRM

Le CRM est un projet où l’entreprise gagne généralement à être accompagnée tant il est stratégique pour ses développements futurs.

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