L’édition originale de cet ouvrage a été publiée aux États-Unis sous le titre Competitive Advantage.

Copyright © 1985 by The Free Press
Copyright © 1985 by Michael E. Porter
Introduction copyright © 1998 by Michael E. Porter

All rights reserved including the right of reproduction in whole or part in any form. This edition published by arrangement with the original publisher Free Press, a Division of Simon and Schuster, Inc., New York.

Mise en page : Belle Page

© Dunod, 1999, 2023 pour la nouvelle présentation
© 1986, InterÉditions, Paris pour la 1re édition
11 rue Paul Bert, 92240 Malakoff
www.dunod.com
ISBN 978-2-10-085011-2

À
C. Roland Christensen
et
Richard E. Caves

Avant-propos à la réédition1

Publié en 1985, L’Avantage concurrentiel avait vocation à compléter mon ouvrage précédent, Choix stratégiques et concurrence2. Alors que ce dernier proposait une analyse essentiellement macroéconomique axée sur l’industrie, les réflexions développées au sein de L’Avantage concurrentiel se concentraient sur l’entreprise. Mon objectif était de formuler une théorie de l’entreprise permettant de remonter jusqu’aux sources de la conquête de l’avantage concurrentiel et de sa conservation.

Cette théorie de l’entreprise s’articule autour de la notion d’activité. Quel que soit son secteur d’activité, chaque entreprise est amenée à réaliser un large éventail d’activités distinctes telles que le traitement des commandes, les visites clientèle, l’assemblage des produits ou encore la formation du personnel. Ce sont ces activités, plus étroites que les « domaines de compétence » tels que le marketing ou la recherche-développement, qui entraînent des coûts et qui créent de la valeur pour le client ; elles représentent donc les unités de valeur de l’avantage concurrentiel3.

L’Avantage concurrentiel a été le premier ouvrage à utiliser la notion de chaîne de valeur. Cette notion fournit un cadre général d’analyse stratégique des activités de l’entreprise et d’évaluation du coût de chacune de ces activités et de son utilité en matière de différenciation. Le profit d’une entreprise correspond à l’écart constaté entre, d’une part, la valeur de ses activités, c’est-à-dire le prix que les acheteurs sont disposés à payer pour ses produits ou ses services, et, d’autre part, le coût de ses activités. La notion de chaîne de valeur permet d’analyser rigoureusement ce qui fait la valeur pour l’acheteur – donc ce qui le conduit à accepter de payer un prix supérieur à la normale ou à abandonner un produit ou un service au profit d’un autre. La stratégie d’une entreprise correspond à une configuration cohérente d’activités visant à lui permettre de faire la différence par rapport à ses concurrents.

Cette analyse par les activités permet également de mener une réflexion stratégique transversale pour les entreprises cumulant plusieurs « métiers ». Cet ouvrage s’intéresse ainsi au rôle que certains produits ou services complémentaires jouent, en termes de concurrence et d’avantage concurrentiel, au sein de secteurs donnés4. L’analyse par les activités constitue en outre un outil fondamental de réflexion sur les avantages – ou inconvénients – concurrentiels des stratégies de diversification. En diversifiant ses métiers, une entreprise peut espérer créer de la valeur, soit grâce à la mise en commun de certaines activités, soit grâce à des échanges de savoir-faire. Cette vision des choses permet de rendre plus concrète, et plus rigoureuse, la notion de synergie. Outre ces questions, L’Avantage concurrentiel aborde celle des difficultés organisationnelles liées à la collaboration entre différents métiers5. Toutes ces préoccupations sont redevenues d’une actualité brûlante, sous l’effet d’une nouvelle vague de fusions présentant un intérêt concurrentiel discutable.

Enfin, la notion d’activité offre un excellent cadre d’analyse des stratégies internationales et, plus largement, de la concurrence entre lieux d’activité. En décidant de s’internationaliser, une entreprise s’offre à la fois la possibilité de répartir ses activités entre des sites présentant des caractéristiques différentes (j’emploie alors le terme de « configuration ») et celle de coordonner l’ensemble de ses activités au sein d’un « réseau » mondial. La longueur et la complexité considérables de L’Avantage concurrentiel m’ont contraint à aborder ces questions internationales au sein d’un ouvrage distinct6. Ces raisonnements m’ont naturellement conduit à m’interroger sur le rôle du choix du lieu dans l’avantage concurrentiel. Cette question est au cœur de L’Avantage concurrentiel des nations, troisième volet de cette trilogie7.

Quatorze ans après la publication de L’Avantage concurrentiel, je suis heureux de constater à quel point les concepts que j’y présentais ont rencontré un accueil favorable. Les expressions « avantage concurrentiel » et « avantage concurrentiel durable » font aujourd’hui partie du vocabulaire économique courant. La notion d’activité occupe désormais une place prépondérante, tant au niveau des réflexions sur la concurrence et la stratégie qu’au niveau de l’étude de questions plus fonctionnelles telles que la prestation de services ou le rôle de l’informatique dans la concurrence. En outre, le découpage des coûts par activité s’est imposé dans le domaine de la comptabilité de gestion, même s’il ne fait pas encore figure d’outil stratégique incontournable.

L’Avantage concurrentiel s’est également révélé très gratifiant pour l’universitaire que je suis. Alors que Choix stratégiques et concurrence s’inscrivait dans une tradition particulièrement riche de réflexions sur l’économie industrielle, L’Avantage concurrentiel ne relevait d’aucune mouvance théorique préexistante, que ce soit dans le domaine du management ou de l’économie. Cet ouvrage visait simplement à répondre à une question qui me laissait perplexe : comment définir, sans se heurter à l’écueil d’une complexité excessive, une méthode permettant d’identifier systématiquement les sources de l’avantage concurrentiel en tenant compte des facteurs de coûts et de différenciation et en faisant apparaître les principales différences entre les entreprises ? Je suis, aujourd’hui, plus persuadé que jamais que la réponse réside essentiellement dans la notion d’activité. Au fur et à mesure que mes travaux ont progressé, cet outil théorique a prouvé son efficacité au-delà de mes espérances.

En effet, L’Avantage concurrentiel a permis de dépasser les catégorisations excessivement larges ou simplistes qui avaient cours à l’époque de sa publication. Trop souvent, les travaux consacrés à la question avaient tendance à associer automatiquement l’avantage concurrentiel d’une entreprise à sa taille ou à sa part de marché. Cette démarche était bien entendu réductrice, pour plusieurs raisons : tout d’abord, la taille de l’entreprise et sa part de marché ont beaucoup plus d’importance, en termes de coûts et de différenciation, pour certaines activités de l’entreprise que pour d’autres. Ensuite, dans de nombreux secteurs, les petites et moyennes entreprises sont plus performantes que les grandes. Enfin, même lorsqu’une entreprise associe taille importante, part de marché confortable et résultats satisfaisants, cette configuration est souvent le fruit d’un avantage concurrentiel plutôt que son origine.

Les tentatives théoriques d’explication de l’avantage concurrentiel qui ont suivi – qu’il s’agisse de la distinction entre les points forts et les points faibles d’une entreprise, des facteurs clés de son succès ou encore de ses compétentes distinctives – avaient le mérite de tenir compte du caractère multidimensionnel de l’entreprise, mais ne permettaient pas de dresser une typologie systématique et rigoureuse des origines de l’avantage concurrentiel – et encore moins de faire le lien entre ces sources d’avantage concurrentiel et la rentabilité de l’entreprise. Cet ouvrage part du principe que l’avantage concurrentiel peut découler d’une multitude de facteurs et prouve que chaque avantage peut être associé à des activités spécifiques et aux liens que ces activités entretiennent entre elles, mais aussi avec les activités des fournisseurs et des clients de l’entreprise concernée. L’Avantage concurrentiel traite également des sources concrètes de l’avantage concurrentiel, en expliquant comment les entreprises s’y prennent, activité par activité, pour réduire leurs coûts et pour créer de manière tangible de la valeur pour le client. Cet ouvrage souligne à quel point les positions concurrentielles les plus solides résultent du cumul d’une multitude d’activités dégageant un avantage concurrentiel, les avantages concurrentiels découlant d’une gamme limitée d’activités étant souvent, en effet, à la fois plus faciles à identifier et plus faciles à imiter. Enfin, les notions d’activité et de chaîne de valeur démontrent que l’entreprise est avant tout un système d’éléments interdépendants soumis à une exigence de cohérence interne.

D’une manière plus générale, L’Avantage concurrentiel a rendu la stratégie plus concrète et plus aisée à mettre en œuvre. La notion d’activité est, par définition, un concept observable, tangible et ouvert à une intervention humaine. Dès lors, la stratégie s’éloigne des généralités théoriques pour s’attacher à décrire concrètement la configuration des activités de l’entreprise et pour comparer cette configuration à celles qu’ont adoptées les entreprises concurrentes. Une stratégie axée sur la maîtrise des coûts conduira à un certain type de configuration ; une stratégie axée sur la différenciation, à un autre.

La notion d’activité permet de faire le lien entre les préceptes stratégiques et leur mise en œuvre pratique. À l’époque où les experts de la stratégie se bornaient à conseiller les entreprises en termes de positionnement sur le marché, la distinction entre « stratégie » et « structure » avait son sens et son utilité. Les notions de « quoi » et de « comment » étaient encore relativement distinctes. Mais on a compris aujourd’hui que chaque entreprise consistait en un ensemble d’activités indépendantes et ces distinctions traditionnelles entre stratégie, tactique et organisation se sont brouillées. Le terme « stratégie » désigne désormais le déploiement d’activités mis en place par chaque entreprise pour créer une valeur précise à destination d’un groupe de clients précis. La notion de « configuration » permet de décrire la manière dont l’entreprise mène chacune de ses activités, y compris au niveau du type de ressources humaines et matérielles qu’elle y consacre et de l’organisation administrative mise en place autour de l’activité. Les compétences deviennent, dès lors, des composantes concrètes des activités de l’entreprise, et cessent d’être des concepts abstraits déconnectés des impératifs de maîtrise des coûts et de valeur pour l’acheteur.

Les fonctions habituellement perçues comme étant d’ordre administratif telles que, par exemple, le système de rémunération, la formation du personnel ou même les processus généraux de décision, sont elles aussi des activités – je parle alors d’activités « de support », pour les distinguer des activités concourant directement à la production, la livraison, la commercialisation ou le service après-vente des produits de l’entreprise. Ces activités de support peuvent tout à fait être des sources d’avantage concurrentiel à part entière. Bien définir la configuration des activités d’une entreprise permet de choisir les modalités les plus avantageuses au niveau des contrats que cette entreprise conclut avec son personnel et avec les autres entreprises. En outre, bien comprendre la nature des activités d’une entreprise permet de choisir l’organisation administrative la mieux adaptée à ces activités.

La notion d’activité permet donc de conférer à la stratégie une dimension organisationnelle. En d’autres termes, considérer l’entreprise comme un ensemble d’activités permet de comprendre que chaque employé de l’entreprise s’inscrit dans sa stratégie d’ensemble. Cette vision des choses montre également pourquoi chaque employé doit comprendre la stratégie de l’entreprise : pour saisir les mécanismes théoriques qui fondent l’organisation de sa propre activité et ses liens avec l’activité des autres collaborateurs de l’entreprise.

Les idées présentées au sein de L’Avantage concurrentiel sont peut-être plus complexes à mettre en œuvre que celles que j’avais développées dans Choix stratégiques et concurrence, dans la mesure où elles exigent une étude approfondie et rigoureuse de l’ensemble des activités de l’entreprise. À une époque où les managers sont friands de solutions prêtes à l’emploi, cette analyse détaillée demande indéniablement un effort. De plus, il n’est pas facile de citer des exemples illustrant le fonctionnement concret de la chaîne de valeur. D’un côté, les études de cas trop brèves sont impuissantes à refléter l’entreprise dans toute sa complexité. De l’autre, les études de cas approfondies sont quasiment impossibles à mener, dans la mesure où elles obligeraient l’entreprise concernée à dévoiler une part considérable de ses mécanismes internes. Or, la plupart des entreprises considèrent la configuration exacte de leurs activités comme une information confidentielle. C’est d’ailleurs précisément parce que cette configuration est difficile à comprendre de l’extérieur que les entreprises parviennent à conserver durablement leur avantage concurrentiel.

Plus d’une dizaine d’années après la publication de L’Avantage concurrentiel, les idées que j’y développais continuent de faire leur chemin dans les esprits. Les spécialistes de la concurrence et de la stratégie ont longtemps eu tendance à opérer un distinguo entre facteurs externes (tissu industriel, positionnement de l’entreprise) et facteurs internes (compétences principales, ressources critiques), et d’aucuns prétendent que les facteurs internes sont les plus importants. Or, cette distinction entre les raisonnements développés au sein de Choix stratégiques et concurrence et les réflexions menées autour des thèmes des compétences principales et des ressources critiques est tout à fait artificielle et malvenue.

Il serait simpliste de croire qu’il est possible d’établir une distinction entre, d’une part, le positionnement d’une entreprise (en termes de produits, de marché et de concurrence) et, d’autre part, des éléments prétendument plus durables tels que ses savoir-faire, son image de marque ou ses compétences organisationnelles. Tous ces éléments sont étroitement mêlés au sein de la notion d’activité. Doit-on voir dans l’entreprise un ensemble d’activités ou un ensemble de ressources et de compétences ? La réponse à cette question est, bien entendu, que chaque entreprise est tout cela à la fois, mais que ce sont ses activités qui définissent les ressources et les compétences dont elle a besoin pour réussir. Les activités font le lien entre les conditions du marché et le positionnement des produits de l’entreprise ; elles relèvent du domaine de l’observable et de l’opérationnel, et sont directement liées aux questions des coûts et de la différenciation. C’est la stratégie adoptée qui confère leur valeur à la plupart des ressources et des compétences existantes ; l’adoption d’une stratégie différente les priverait d’une partie de leur intérêt. En refusant de tenir compte de ses activités, de sa stratégie et de son secteur d’activité dans la définition des ressources et des compétences dont elle a besoin, une entreprise se condamnerait à être coupée des réalités. L’analyse des atouts d’une entreprise est riche d’enseignements, mais pas si on refuse de tenir compte de l’environnement dans lequel cette entreprise évolue.

Cet ouvrage propose une grille d’analyse permettant de décrire et d’évaluer la stratégie d’une entreprise, d’établir des liens entre cette stratégie et son action et de comprendre les sources de son avantage concurrentiel. Cette première analyse permet, dans un deuxième temps, de pousser la réflexion plus avant. Je me rends compte, rétrospectivement, que c’est L’Avantage concurrentiel qui m’a conduit à m’intéresser aux questions sur lesquelles je travaille à l’heure actuelle : d’où proviennent les différences en termes d’activités qui aboutissent aux écarts de position concurrentielle ? Pourquoi assiste-t-on à des renversements de situation en matière d’écart concurrentiel ? Pourquoi les activités d’une entreprise sont-elles difficiles à imiter ? Comment les activités s’imbriquent-elles les unes aux autres ? Par quel processus les positions concurrentielles imprenables se mettent-elles en place8 ?

Une chose est sûre : les mécanismes qui expliquent les écarts de performances entre les entreprises sont encore méconnus et l’on connaît encore moins les processus qui permettent à certaines entreprises d’élaborer des stratégies imparables, de les mettre en place puis de les modifier quand le besoin s’en fait sentir. Les réponses à toutes ces questions seront nécessairement complexes, et seule une réflexion multidisciplinaire permettra de les formuler.

Michael E. PORTER

Brookline, Massachusetts

1998

1. Traduit de l’américain par Myriam Shalak.

2. Economica, Paris, 1987.

3. Les ouvrages et articles consacrés au reengineering parlent de « process ». Ce terme est parfois synonyme d’activité, mais il arrive également qu’il fasse référence à des activités ou groupes d’activités transversaux par rapport aux unités organisationnelles de l’entreprise. Quoi qu’il en soit, le principe fondamental reste le même : que ce soit pour les questions stratégiques ou pour les questions opérationnelles, le meilleur niveau d’analyse est celui de l’activité.

4. L’ouvrage Co-opetition (Currency/Doubleday, New York, 1996 et La Co-opétition, Village mondial, Paris, 1996, pour la traduction française) d’Adam Brandenburger et Barry Nalebuff propose une analyse passionnante de cette complémentarité.

5. Ces questions sont abordées plus en détail au sein de l’article « From Competitive Advantage to Corporate Strategy », M. E. Porter, Harvard Business Review, mai-juin 1987.

6. M. E. Porter, Competition in Global Industries, Harvard Business School Press, Boston, 1986.

7. M. E. Porter, The Competitive Advantage of Nations, The Free Press, New York, 1990 et L’Avantage concurrentiel des nations, InterÉditions, Paris, 1993, pour la traduction française. Plusieurs articles, y compris un article récent, rassemblent la question du rôle du lieu d’activité et celle des avantages des « réseaux » mondiaux au sein d’une même réflexion sur la concurrence entre nations ou autres unités géographiques. Cf. M. E. Porter, « Competing Across Locations: Enhancing Competitive Advantage through a Global Strategy », in Michael Porter on Competition, Harvard Business School Press, 1998.

8. Ces questions ont été abordées pour la première fois au sein d’un article intitulé « What is Strategy ? », M. E. Porter, Harvard Business Review, novembre-décembre 1996.

Préface

L’avantage concurrentiel commande la réussite d’une firme sur le marché. Mais après plusieurs décennies de prospérité marquées par une expansion vigoureuse, de nombreuses firmes ont perdu de vue l’avantage concurrentiel dans leur ruée vers la croissance et dans leur recherche de diversification. Aujourd’hui, l’importance de l’avantage concurrentiel pourrait difficilement être plus grande. Dans le monde entier, les firmes font face à un ralentissement de la croissance et à des concurrents nationaux et internationaux qui n’agissent plus comme si le gâteau, toujours plus gros, suffisait à satisfaire tout le monde.

Ce livre traite de la façon dont une firme peut acquérir et conserver un avantage concurrentiel. Il est le fruit de mes recherches et de mes expériences pratiques des dernières années à propos de la stratégie à suivre dans un univers concurrentiel. L’ouvrage exprime ma conviction de plus en plus profonde que l’échec de nombreuses firmes provient d’une incapacité à passer des grandes orientations de la stratégie aux actions précises qui sont nécessaires pour acquérir un avantage concurrentiel.

Les concepts présentés dans ce livre ont pour but d’établir un pont entre l’élaboration et la mise en œuvre de la stratégie, au lieu de traiter les deux sujets séparément comme l’ont fait nombre d’écrits antérieurs.

Mon précédent ouvrage, Choix stratégiques et concurrence, dressait un cadre pour analyser les secteurs d’activité et les concurrents. Il décrivait également trois stratégies de base pour obtenir un avantage concurrentiel : la domination par les coûts, la différenciation et la concentration de l’activité. L’avantage concurrentiel provient de la façon dont une firme applique dans la réalité les stratégies de base. Comment une firme obtient-elle un avantage durable par les coûts sur ses concurrents ? Comment choisit-elle un segment du marché de sorte qu’une stratégie de concentration donne naissance à un avantage concurrentiel ? Quand et comment peut-elle acquérir un avantage sur ses concurrents en luttant avec une stratégie coordonnée dans des secteurs connexes ? Comment l’incertitude intervient-elle dans la recherche d’un avantage concurrentiel ? Comment une firme peut-elle défendre sa position contre ses concurrents ? Ces questions reflètent les principales préoccupations qu’aborde ce livre.

L’avantage concurrentiel procède essentiellement de la valeur qu’une firme est capable de créer pour ses clients. Il peut prendre la forme de prix inférieurs à ceux des concurrents à prestations égales ou de la délivrance de prestations uniques qui compensent largement le surprix exigé. Cet ouvrage recourt à un instrument que j’appelle la chaîne de valeur pour décomposer les clients, les fournisseurs et une firme d’après les activités, distinctes mais interconnectées, qui donnent naissance à la valeur. La chaîne de valeur sera un thème qui réapparaîtra tout au long de ce livre, en même temps que les sources spécifiques de l’avantage concurrentiel et la façon dont elles se relient à la valeur créée pour le client.

L’avantage concurrentiel est loin d’être un sujet neuf. D’une façon ou d’une autre, de nombreux ouvrages relatifs au monde des affaires en traitent directement ou indirectement. On se préoccupe depuis longtemps de la maîtrise des coûts, comme de la différenciation et de la segmentation. Ce livre est pluridisciplinaire, parce que le marketing, la production, le contrôle de gestion, la finance et bien d’autres activités d’une firme jouent tous un rôle dans l’avantage concurrentiel. De même, une longue tradition de recherche dans les domaines de la politique des entreprises et de l’économie industrielle est liée à ce thème. Mais on ne peut vraiment comprendre la nature de l’avantage concurrentiel que si l’on combine toutes ces disciplines dans une vision globale. Grâce à un examen très large et intégré de toutes les sources de l’avantage concurrentiel, j’espère offrir une nouvelle perspective qui puise dans les recherches antérieures plutôt qu’elle ne les remplace. Il n’est pas possible de rendre justice à toutes les contributions, dans les diverses disciplines, qui ont exercé d’une façon ou d’une autre une influence sur les idées exposées ici. Mais sans elles, ce livre n’aurait pas pu voir le jour.

Cet ouvrage est destiné aux praticiens, responsables de la stratégie d’une firme, qui doivent décider comment acquérir un avantage concurrentiel, et à ceux qui cherchent à mieux comprendre les firmes et leurs résultats. On trouve partout dans une firme des sources potentielles d’avantage concurrentiel. Tout département, toute usine, toute succursale, toute unité au sein de l’organisation joue un rôle qui doit être défini et compris. Tous les employés, aussi éloignés soient-ils du processus d’élaboration de la stratégie, doivent percevoir le rôle qu’ils jouent lorsqu’ils contribuent à ce qu’une firme acquière et conserve un avantage concurrentiel. Les chercheurs qui travaillent sur le thème de la concurrence, mais en dehors du domaine de la stratégie, ont aussi besoin de pouvoir relier leurs recherches à un concept plus général. J’espère que tous ces lecteurs trouveront ce livre intéressant.

J’ai reçu beaucoup d’aide pour écrire ce livre. La Harvard Business School m’a offert un environnement d’une fécondité incomparable. J’ai abondamment puisé dans la tradition pluridisciplinaire de l’école et profité de la liaison étroite qui y existe entre la recherche et la pratique. Le doyen John McArthur a non seulement été pour moi un ami qui m’a constamment encouragé pendant de nombreuses années, mais il s’est aussi montré extrêmement généreux dans les ressources qu’il m’a accordées. Il m’a donné la possibilité d’intégrer étroitement recherche et responsabilités d’enseignement. Raymond Corey, directeur de la Division de recherche, a été également un allié fidèle et précieux. L’héritage que j’ai reçu du département Stratégie de Harvard a modelé ma vision du sujet, et je remercie particulièrement C. Roland Christensen de l’aide qu’il m’a apportée. Lui-même et Kenneth Andrews ont bien voulu me faire partager leur sagesse. J’ai aussi abondamment puisé dans mes travaux sur l’économie industrielle, et n’ai cessé de bénéficier de la stimulation intellectuelle exercée par Richard Caves.

Ce livre n’aurait pas existé sans l’apport créatif de nombreux collègues et amis qui ont travaillé directement avec moi au cours de ces dernières années. John Wells, professeur assistant à Harvard, a enseigné avec moi et a puissamment contribué aux idées exposées dans les chapitres 3 et 9. Ses propres recherches sur la stratégie concurrentielle sont très prometteuses. Pankaj Ghemawat, professeur assistant à Harvard, a également enseigné dans mon cours sur la formulation stratégique et m’a fait de nombreuses remarques pleines d’intérêt. Il effectue aussi une recherche importante dans le même domaine. Mark Fuller, ancien professeur assistant à Harvard et aujourd’hui membre de la société Monitor, a enseigné et travaillé avec moi pendant de longues années. Ses idées ont fortement influencé le chapitre 12 et inspiré ma réflexion tout au long de l’ouvrage. Catherine Hayden, autre responsable de Monitor, m’a constamment encouragé et prodigué ses remarques. Ses idées m’ont été particulièrement profitables dans le chapitre 4.

Joseph Fuller et moi avons fait de la recherche, de l’enseignement et du travail de terrain ensemble. Tout au long de la rédaction du manuscrit, il a été une source réellement inestimable de commentaires avisés et d’intuitions conceptuelles. Richard Rawlinson, Associate Fellow à Harvard, a participé à mes recherches et m’a adressé des remarques astucieuses sur l’ensemble du livre. Parmi les autres personnes qui n’ont pas ménagé leur temps pour m’apporter idées et commentaires, il me faut citer Mark Albion, Robert Eccles, Douglas Anderson, Elon Kohlberg et Richard Meyer, qui sont tous mes collègues à Harvard. Michael Bell, Thomas Craig, Mary Kearney et Mark Thomas ont travaillé à mes côtés avec la plus grande compétence pour mettre ces idées en pratique, et ils ont, chemin faisant, stimulé ma réflexion. Jane Kenney Austin, Eric Evans et Paul Rosetti m’ont fourni une aide précieuse par leurs remarques ou leurs recherches sur certains points importants. Enfin, j’ai profité des remarques de collègues d’autres écoles et en particulier de Richard Schmalensee et de John Stengrevics.

Je n’aurais pas pu résister aux exigences de la préparation de ce livre sans mon assistante Kathleen Svensson. Non seulement elle a organisé mes activités, mais elle a aussi supervisé la préparation du manuscrit. Je remercie aussi Robert Wallace, mon éditeur, et les autres membres de Free Press, pour leur patience envers un auteur parfois récalcitrant. Je dois encore remercier mes nombreux et compétents étudiants de Harvard en MBA et en doctorat, qui ont stimulé ma réflexion et qui m’ont fait plaisir en se servant de ces idées. Enfin, j’exprime ma reconnaissance aux nombreux praticiens avisés qui m’ont fait part de leurs préoccupations et de leurs problèmes.

CHAPITRE 1

La stratégie concurrentielle : concepts clés

La concurrence est au centre de la réussite ou de l’échec des firmes. Elle sanctionne les activités d’une firme qui concourent à ses résultats, telles que les innovations, la culture qui cimente efficacement son organisation, ou une mise en œuvre réussie. Face à des rivaux, la stratégie consiste à rechercher une position favorable dans un secteur, scène où la concurrence se manifeste principalement. La stratégie vise à l’obtention d’une position rentable et durable au milieu des forces qui définissent le cadre concurrentiel du secteur.

Deux questions essentielles commandent le choix d’une stratégie de concurrence. La première porte sur l’attrait qu’offrent les différents secteurs en termes de rentabilité à long terme et sur les facteurs qui la déterminent. Tous les secteurs n’offrent pas des perspectives égales de rentabilité durable, et la rentabilité inhérente à un secteur est un déterminant essentiel de celle d’une firme. La deuxième question centrale, lorsqu’on détermine une stratégie concurrentielle, a trait aux facteurs qui commandent la compétitivité relative à l’intérieur d’un même secteur. Dans la plupart des secteurs, certaines firmes sont beaucoup plus rentables que d’autres, indépendamment de la rentabilité moyenne du secteur.

Aucune des deux questions ne suffit à elle seule à guider le choix d’une stratégie concurrentielle. Il se peut qu’une firme œuvrant dans un secteur très attractif ne réalise pas des profits alléchants, si elle a choisi une mauvaise position face à ses concurrents. À l’inverse, une firme dotée d’une position excellente peut se trouver dans un secteur si médiocre qu’elle ne soit pas très rentable, et tous les efforts entrepris pour renforcer sa position ne seront guère bénéfiques1. Les deux questions ont une nature dynamique : l’attrait d’un secteur et la position par rapport aux concurrents se modifient. Les secteurs prennent ou perdent de l’attrait avec le temps, et la position relative des firmes est le résultat d’une lutte incessante entre elles. Des manœuvres brusques sur l’échiquier concurrentiel peuvent mettre fin à de longues périodes de stabilité.

Une firme peut modifier aussi bien l’attrait inhérent à un secteur que sa propre position face aux concurrents. C’est ce qui fait du choix de la stratégie concurrentielle un défi passionnant. Même si l’attrait relatif d’un secteur dépend partiellement de facteurs sur lesquels une firme n’a guère d’influence, la stratégie concurrentielle contribue beaucoup à le renforcer ou à le diminuer. En même temps, une firme, par le choix de sa stratégie, peut manifestement améliorer ou laminer sa position dans un secteur. Ainsi, la stratégie utilisée contre les concurrents est non seulement une réaction à l’environnement, mais aussi une tentative de modeler l’environnement en faveur de la firme.

Ces deux questions fondamentales pour la stratégie à suivre face à la concurrence ont été au centre de mes recherches. Mon livre Choix stratégiques et concurrence présente un cadre d’analyse permettant de comprendre les secteurs et les concurrents et de formuler une stratégie concurrentielle d’ensemble. Il décrit les cinq forces de la concurrence qui déterminent l’attrait d’un secteur et leurs causes fondamentales, ainsi que la façon dont ces forces évoluent dans le temps et peuvent être infléchies par la stratégie. Il identifie trois grandes stratégies de base pour obtenir un avantage sur la concurrence. Il indique aussi comment analyser les concurrents, comment prévoir et influencer leur comportement, comment répartir les concurrents en groupes stratégiques, comment évaluer les positions les plus intéressantes dans un secteur. Il applique ensuite ce cadre d’analyse à ce que j’appelle les environnements structurels, notamment les secteurs dispersés, les secteurs naissants, les secteurs en passe d’accéder à la maturité, les secteurs en déclin et les secteurs d’envergure internationale. Enfin, le livre étudie les décisions stratégiques importantes qui interviennent dans le cadre d’un secteur, comme l’intégration verticale, l’expansion de capacité et l’entrée dans un nouveau secteur d’activité.

Le présent ouvrage prend le cadre d’analyse de Choix stratégiques et concurrence pour point de départ. Le thème central de ce livre porte sur la manière dont une firme peut obtenir et conserver concrètement un avantage concurrentiel dans son secteur d’activité en mettant en œuvre les grandes stratégies de base. Mon objectif est de lancer un pont entre formulation et mise en œuvre de la stratégie plutôt que de les traiter séparément ou d’effleurer à peine la question de la mise en œuvre, comme l’ont fait tant de recherches antérieures.

L’avantage concurrentiel procède essentiellement de la valeur qu’une firme peut créer pour ses clients en sus des coûts qu’elle supporte pour la créer. La valeur est ce que les clients sont prêts à payer, et une valeur supérieure s’obtient en pratiquant des prix inférieurs à ceux de ses concurrents pour des avantages équivalents ou en fournissant des avantages uniques qui font plus que compenser un prix plus élevé. Il existe deux types fondamentaux d’avantage concurrentiel : la domination par les coûts et la différenciation. Ce livre décrit la façon dont une firme peut acquérir un avantage par les coûts ou se différencier. Il décrit comment le choix du champ concurrentiel, c’est-à-dire la gamme d’activités d’une firme, peut jouer un rôle considérable dans la détermination de l’avantage concurrentiel. Enfin, il développe les implications générales de ces concepts, combinés à ceux du livre précédent, pour l’adoption d’une stratégie offensive ou défensive à l’égard des concurrents. Il insiste en particulier sur l’influence qu’exerce l’incertitude sur les choix stratégiques. Ce livre n’étudie pas seulement la stratégie adoptée face aux concurrents dans le cadre d’un seul secteur, il intègre aussi la stratégie globale d’une firme diversifiée. L’avantage pris sur la concurrence dans un secteur peut se trouver fortement renforcé par des interconnexions avec des unités de la firme qui luttent dans des secteurs voisins, lorsqu’il est possible d’assurer ces interconnexions. Les interconnexions entre unités de l’entreprise sont le principal moyen par lequel une firme diversifiée crée de la valeur, et elles forment ainsi l’assise d’une stratégie globale. Je montrerai comment on peut identifier ces interconnexions entre unités et les traduire en une stratégie globale et comment exploiter ces interconnexions dans la pratique, malgré les obstacles liés à des questions d’organisation qu’on rencontre dans de nombreuses firmes diversifiées.

Bien que les centres d’intérêt de ce livre et de mon livre précédent diffèrent, ils sont fortement complémentaires. Choix stratégiques et concurrence mettait l’accent sur l’analyse de la structure d’un secteur et des concurrents dans divers environnements sectoriels, même s’il comportait de nombreuses implications relatives à l’avantage concurrentiel. Le présent ouvrage suppose au départ qu’on a déjà compris la structure du secteur et le comportement des concurrents, et étudie comment on peut transformer cette compréhension en avantage concurrentiel. Toutefois, les actions qui visent à s’assurer un avantage sur les concurrents ont souvent des conséquences importantes sur la structure du secteur et les réactions des concurrents. Je reviendrai donc fréquemment sur ces sujets.

Ce livre peut être lu indépendamment de Choix stratégiques et concurrence, mais l’aide qu’il apportera aux praticiens dans la formulation d’une stratégie sera moindre si le lecteur n’est pas familiarisé avec les concepts clés présentés dans le premier ouvrage. Dans ce chapitre, je décrirai et approfondirai certains de ces concepts. Cela permettra du même coup d’introduire les concepts et les techniques développés dans ce livre. Chemin faisant, j’aborderai certaines des questions les plus importantes qui se posent quand on cherche à appliquer ces concepts clés dans la pratique. Aussi, même les lecteurs familiarisés avec mon précédent livre pourront trouver quelque intérêt à ce rappel.

L’ANALYSE STRUCTURELLE DES SECTEURS

Le premier grand facteur qui détermine la rentabilité d’une firme est l’attrait du secteur. La stratégie concurrentielle doit naître d’une compréhension élaborée des règles de la concurrence qui affectent l’attrait du secteur. Le but ultime d’une stratégie, face à la concurrence, est d’utiliser – ou, ce qui est mieux, de modifier – ces règles en faveur de la firme. Dans tout secteur, qu’il soit d’envergure nationale ou internationale, qu’il produise un bien ou un service2, le jeu concurrentiel résulte de cinq forces : l’entrée de nouveaux concurrents, la menace de produits de remplacement, le pouvoir de négociation des clients, le pouvoir de négociation des fournisseurs et la rivalité entre les concurrents existants (voir figure 1.1).

Figure 1.1 – Les cinq forces de la concurrence qui déterminent la rentabilité d’un secteur

Le poids combiné de ces cinq forces détermine la capacité des firmes dans un secteur donné à obtenir un taux de rendement de l’investissement qui dépasse en moyenne le coût du capital. La vigueur de ces forces varie d’un secteur à l’autre et peut changer à mesure qu’un secteur évolue. Il en résulte que les secteurs ne sont pas tous identiques du point de vue de leur rentabilité intrinsèque. Dans les secteurs où les cinq forces sont favorables, comme les produits pharmaceutiques, les boissons non alcoolisées et la publication de bases de données, de nombreux concurrents peuvent obtenir des rendements intéressants. Dans les secteurs où la pression exercée par une ou plusieurs de ces forces est intense, comme dans l’industrie du caoutchouc, la sidérurgie et les jeux vidéo, quelques firmes seulement parviennent à des rendements intéressants en dépit des efforts des managers. La rentabilité d’un secteur ne dépend pas de l’apparence du produit ou de la technologie, complexe ou sommaire, qu’il intègre, mais de la structure du secteur. Certains secteurs banals, comme les compteurs postaux ou le commerce des céréales, sont extrêmement rentables, tandis que d’autres plus prestigieux, à haute technologie, comme les ordinateurs personnels et la télévision câblée, ne sont pas rentables pour de nombreux acteurs.

Les cinq forces déterminent la rentabilité d’un secteur, parce qu’elles influent sur les prix, les coûts et les investissements des firmes du secteur, c’est-à-dire sur les éléments de la rentabilité de l’investissement. Le pouvoir des clients influe, par exemple, sur les prix qu’une firme peut pratiquer, de même que la menace de produits de remplacement. Le pouvoir des clients pèse aussi sur les coûts et l’investissement, parce que des clients puissants exigent un service coûteux. Le pouvoir de négociation des fournisseurs détermine les coûts des matières premières et des autres moyens de production. L’intensité de la rivalité joue sur les prix et sur les coûts de la compétition dans des activités telles que la fabrication, le développement des produits, la publicité et la force de vente. La menace de l’entrée de nouveaux concurrents plafonne les prix et modèle les investissements nécessaires pour dissuader de nouvelles firmes d’entrer dans le secteur.

La vigueur de chacune des cinq forces de la concurrence dépend de la structure du secteur, c’est-à-dire de ses caractéristiques techniques et économiques propres. La figure 1.2 en montre les composantes essentielles3. La structure d’un secteur est relativement stable, mais peut changer à mesure que le secteur évolue. Un changement structurel modifie la vigueur globale et relative des forces de la concurrence et exerce donc une influence positive ou négative sur la rentabilité du secteur. Les évolutions sectorielles qui ont le plus d’importance pour la stratégie sont celles qui altèrent la structure du secteur.

Si les cinq forces de la concurrence et leurs déterminants structurels dépendaient uniquement des caractéristiques propres à chaque secteur, la stratégie concurrentielle consisterait essentiellement à sélectionner le bon secteur et à appréhender les cinq forces mieux que les concurrents. Incontestablement, ce sont là des tâches importantes pour définir la stratégie concurrentielle dans certains secteurs, mais une firme n’est généralement pas prisonnière de la structure sectorielle. Les firmes, par leur stratégie, peuvent influer sur les cinq forces. Si une firme peut modeler la structure, elle est fondamentalement en mesure de renforcer ou de dégrader l’attrait qu’offre un secteur. De nombreuses stratégies ont réussi de la sorte.

Figure 1.2 – Composantes de la structure d’un secteur

La figure 1.2 met en lumière tous les éléments de la structure d’un secteur qui sont susceptibles d’orienter la concurrence à l’intérieur de ce dernier. Dans un secteur déterminé, les cinq forces n’auront pas toutes la même importance et les éléments de la structure auront une importance variable selon le secteur. Tout secteur a des caractéristiques qui lui sont propres. Le cadre d’analyse des cinq forces permet à une firme de maîtriser la complexité et de localiser avec précision les éléments clés de la concurrence dans son secteur. En même temps, il lui permet d’identifier les innovations stratégiques qui sont le plus susceptibles d’améliorer la rentabilité du secteur et la sienne propre. Ce cadre d’analyse ne supprime pas la nécessité d’être créatif et de trouver de nouvelles façons de lutter dans un secteur. Il oriente plutôt l’énergie créatrice des dirigeants vers les aspects majeurs de la structure sectorielle pour la rentabilité à long terme. Il a pour but, ce faisant, d’augmenter les chances de découvrir à point nommé une innovation stratégique.

Les stratégies qui modifient la structure d’un secteur sont une arme à double tranchant, parce qu’une firme peut aussi bien détruire la structure et la rentabilité du secteur que les renforcer. Il se pourrait, par exemple, qu’une nouvelle conception de produit réduise le coût d’accès à un secteur, mais accroisse du même coup l’instabilité de la concurrence et érode la rentabilité à long terme du secteur, même si l’inventeur bénéficie provisoirement de profits plus élevés. Une période prolongée de baisse de prix peut laminer la différenciation. Dans le secteur du tabac, par exemple, les cigarettes sans marque constituent une menace potentielle sérieuse pour la structure du secteur. Les produits sans marque sont susceptibles de renforcer la sensibilité des acheteurs à l’égard des prix, déclencher une guerre des prix et enfoncer les obstacles élevés par la publicité qui avaient écarté les nouveaux entrants potentiels4. De même, il est possible que les entreprises communes dans lesquelles se sont associés de grands producteurs d’aluminium pour répartir les risques et diminuer le coût en capital, aient sapé la structure du secteur en permettant à un certain nombre de concurrents potentiellement dangereux de pénétrer dans le secteur. Les entreprises communes peuvent aussi accroître les obstacles à la sortie, parce que toutes les parties prenantes à une usine doivent se mettre d’accord avant de pouvoir la fermer.

Il est fréquent que les firmes fassent des choix stratégiques sans considérer leurs conséquences à terme sur la structure du secteur. Elles voient l’amélioration de leur position face à la concurrence si une manœuvre réussit, mais elles n’anticipent pas les conséquences dues à la réaction des concurrents. Si la manœuvre est imitée par les principaux concurrents, la structure du secteur est anéantie et toutes les firmes voient leur sort se dégrader. Ces « destructeurs » de secteur sont souvent soit des firmes de second plan qui cherchent les moyens de surmonter de sérieux handicaps concurrentiels, soit des firmes qui ont des problèmes sérieux et qui cherchent désespérément des solutions, ou encore des concurrents « stupides » qui ne connaissent pas leurs coûts ou qui se font une image peu réaliste de l’avenir. Dans le secteur du tabac, par exemple, le groupe Liggett (un concurrent très secondaire) a favorisé l’introduction de produits sans marque.

La capacité des firmes à modeler la structure d’un secteur fait peser une responsabilité particulière sur ses leaders. Leurs manœuvres peuvent avoir des effets disproportionnés sur la structure du secteur, en raison de leur dimension et de leur influence sur les clients, les fournisseurs et les autres concurrents. Par ailleurs, l’ampleur de leurs parts de marché fait que toute modification de la structure du secteur les affectera. Un leader doit donc constamment confronter sa propre position concurrentielle à la santé de l’ensemble du secteur. Il est souvent préférable pour les leaders d’un secteur d’entreprendre des actions visant à renforcer ou à protéger la structure du secteur plutôt que de rechercher un avantage concurrentiel plus grand. C’est ce que font apparemment des leaders comme Coca-Cola et Campbell Soup.

La structure du secteur et les besoins des clients

On a souvent dit que la satisfaction des besoins des clients était au cœur de la réussite des entreprises. Quel lien y a-t-il entre cette idée et le concept d’analyse structurelle du secteur ? Il est évident que satisfaire les clients est une condition préalable à la viabilité d’un secteur et des firmes qui s’y trouvent. Il faut que les clients soient prêts à payer pour le produit un prix qui dépasse son coût de production, sinon le secteur ne survivra pas à terme. (Voir le chapitre 4 pour plus de détails.)

Cela dit, cette condition est nécessaire mais pas suffisante pour garantir la rentabilité d’un secteur. La question cruciale est de savoir si une firme est capable de se rendre maîtresse de la valeur qu’elle crée pour le client ou si cette valeur est abandonnée à d’autres. La structure du secteur indique qui est maître de la valeur. La menace de l’entrée de nouveaux concurrents détermine la probabilité que ces derniers cèdent la valeur en la transférant aux clients sous la forme d’une baisse de prix ou en la dissipant par une augmentation du coût de la lutte concurrentielle. Le pouvoir des clients détermine la mesure dans laquelle ils conservent pour eux-mêmes l’essentiel de la valeur créée et ne laissent aux firmes d’un secteur qu’un rendement modeste. La menace de produits de remplacement détermine la mesure dans laquelle un autre produit peut satisfaire les mêmes besoins des clients et fixe ainsi un plafond au montant que ces derniers sont prêts à payer pour le produit d’un secteur. Le pouvoir des fournisseurs détermine la mesure dans laquelle la valeur créée pour les clients sera appropriée par les fournisseurs plutôt que par les firmes du secteur. Enfin, l’intensité de la rivalité agit de la même façon que la menace de l’entrée de nouveaux concurrents. Elle détermine la mesure dans laquelle les firmes présentes dans un secteur abandonneront la valeur qu’elles créent à elles toutes, en la transférant aux clients sous forme d’une baisse des prix ou en la dissipant par la hausse des coûts qu’entraîne la lutte concurrentielle.

La structure d’un secteur détermine donc qui s’empare de la valeur créée pour les clients et dans quelle proportion. Si le produit d’un secteur ne crée pas beaucoup de valeur pour ses clients, les firmes ne pourront s’approprier qu’une valeur minime, quels que soient les autres éléments de la structure. Si le produit crée une valeur élevée, la structure prend une importance cruciale. Dans certains secteurs, comme ceux des automobiles et des poids lourds, les firmes créent une valeur énorme pour les clients, mais elles ne s’emparent en moyenne que d’une part très minime de celle-ci sous forme de profits. Dans d’autres secteurs, comme les services d’évaluation des obligations, les équipements médicaux ou les services et équipements pétroliers, les firmes créent une valeur élevée pour leurs clients, mais elles en ont jusqu’à présent prélevé une bonne partie. Dans le domaine des services et équipements pétroliers, par exemple, de nombreux produits peuvent réduire de façon substantielle le coût de forage. Comme la structure du secteur est favorable, de nombreuses firmes ont pu s’approprier une part de ces économies de coût sous la forme de rendements élevés. Mais, récemment, l’attrait structurel de nombreux secteurs d’activité dans le domaine des services et équipements pétroliers s’est affaibli à la suite d’une baisse de la demande, de l’arrivée de nouveaux venus et d’une grande sensibilité des clients au prix. Bien que les produits offerts continuent à créer une valeur énorme pour les clients, les profits des firmes et du secteur ont fortement diminué.

La structure du secteur et l’équilibre de l’offre et de la demande

Une autre idée généralement admise à propos de la rentabilité d’un secteur est que les profits dépendent de l’équilibre entre l’offre et la demande. Si la demande dépasse l’offre, la rentabilité sera élevée. Cependant, l’équilibre à long terme entre l’offre et la demande est fortement influencé par la structure du secteur, tout comme un déséquilibre entre l’offre et la demande aura des conséquences sur la rentabilité. Si les fluctuations à court terme de l’offre et de la demande influent sur la rentabilité à court terme, c’est la structure du secteur qui régit la rentabilité à long terme.

L’offre et la demande changent constamment et s’ajustent l’une à l’autre. La structure du secteur détermine la rapidité avec laquelle l’offre augmente. Selon la hauteur des obstacles à l’entrée, de nouveaux arrivants seront plus ou moins susceptibles d’entrer et d’offrir des prix plus bas. L’intensité de la rivalité joue un grand rôle pour déterminer si les firmes existantes procéderont à des augmentations agressives de capacité ou choisiront de maintenir les profits. La structure du secteur détermine aussi la rapidité avec laquelle l’offre diminuera. Les obstacles à la sortie empêchent les firmes de quitter un secteur quand les capacités sont excédentaires. Dans le transport maritime pétrolier, par exemple, les obstacles à la sortie sont très élevés à cause de la spécialisation des actifs immobilisés. Cela s’est traduit par des pics de brève durée et des creux très longs dans l’évolution des prix. Ainsi, la structure du secteur modèle l’équilibre entre l’offre et la demande et la durée des déséquilibres.

Les conséquences d’un déséquilibre entre l’offre et la demande sur la rentabilité d’un secteur varient aussi fortement selon la structure du secteur. Dans certains secteurs, des capacités faiblement excédentaires suffisent à déclencher des guerres de prix et à réduire la rentabilité. Ce sont des secteurs où la concurrence est intense ou les clients puissants. Dans d’autres secteurs, la durée d’une surproduction n’a qu’une incidence mineure sur la rentabilité en raison d’une structure sectorielle favorable. Dans le secteur des instruments pétroliers, des clapets à boule et de bien d’autres équipements pétroliers, par exemple, il y a eu des baisses de prix féroces lors de la récente et rude récession. Mais dans le secteur des mèches de forage, la diminution des prix a été relativement faible. Hughes Tool, Smith International et Baker International sont de bons concurrents (voir chapitre 6) qui opèrent dans une structure sectorielle favorable. La structure du secteur détermine aussi la rentabilité en cas de demande excédentaire. Lors d’une phase d’expansion, par exemple, une structure favorable permet aux firmes de faire des profits extraordinaires, alors qu’une structure médiocre limite la capacité de les accumuler. La présence de fournisseurs puissants ou de produits de remplacement, par exemple, peut faire que les bénéfices de la croissance profitent à d’autres. Ainsi la structure du secteur exerce-t-elle une influence à la fois sur la vitesse de l’ajustement de l’offre à la demande et sur le rapport entre l’utilisation des capacités de production et la rentabilité.

LES GRANDES STRATÉGIES DE BASE

La seconde question centrale pour la stratégie d’une firme face à la concurrence a trait à sa position relative. Cette position détermine si la rentabilité de la firme est supérieure ou inférieure à la moyenne du secteur. Une firme capable de s’assurer une bonne position peut obtenir des taux de rendement élevés, même si la structure du secteur est défavorable et si, par voie de conséquence, la rentabilité moyenne du secteur est modeste.

Pour cela, il s’agit d’obtenir et de conserver un avantage concurrentiel durable5. Si une firme peut avoir une foule de forces et de faiblesses par rapport à ses rivales, en revanche elle ne possède que deux grands types d’avantage concurrentiel : des coûts peu élevés ou une différenciation. La portée de toute force ou faiblesse que possède une firme dépend en dernier ressort de ses effets sur le coût relatif ou sur la différenciation. L’avantage obtenu par les coûts et la différenciation procède à son tour de la structure du secteur. Il provient de la capacité d’une firme à maîtriser les cinq forces de la concurrence mieux que ses rivales.

Si on combine les deux grands types d’avantage concurrentiel au champ d’activités sur lequel une firme s’appuie pour les obtenir, on obtient trois stratégies de base pour atteindre des résultats supérieurs à la moyenne du secteur : la domination par les coûts, la différenciation et la concentration de l’activité. La stratégie de concentration a deux variantes : elle peut se faire soit en pratiquant des coûts peu élevés soit par différenciation. Les stratégies de base sont indiquées dans la figure 1.3.

Chacune des stratégies de base implique une démarche fondamentalement différente, qui combine un choix sur le type d’avantage concurrentiel recherché et un choix sur l’étendue de la cible stratégique pour laquelle on veut obtenir un avantage. Les stratégies de domination par les coûts et de différenciation recherchent un avantage dans un large éventail de segments au sein d’un secteur, alors que les stratégies de concentration visent à obtenir un avantage par les coûts ou par la différenciation dans un segment étroit. Les actions spécifiques qu’implique la mise en œuvre de chaque stratégie de base varient fortement d’un secteur à l’autre, de même que les stratégies de base possibles dans un secteur déterminé. Le choix et la mise en œuvre d’une stratégie de base sont loin d’être simples, mais c’est le passage obligé, dans n’importe quel secteur, pour obtenir un avantage concurrentiel.

L’avantage concurrentiel est au cœur de toute stratégie de base : chaque firme doit choisir le type d’avantage qu’elle cherche à avoir sur les autres protagonistes et l’étendue des activités dans lesquelles elle les obtiendra. Être « tout pour tout le monde » est une recette sûre pour sombrer dans la médiocrité stratégique et atteindre des résultats inférieurs à la moyenne, parce que la formule signifie souvent que la firme n’a aucun avantage concurrentiel.

Figure 1.3 – Les trois stratégies de base

La domination par les coûts

La domination par les coûts est peut-être la plus claire des trois stratégies de base. Par son intermédiaire, une firme entreprend de devenir le producteur à coûts peu élevés de son secteur. La firme vise une cible large et sert de nombreux segments. Elle peut même opérer dans des secteurs connexes : l’étendue de ses activités est importante pour l’avantage qu’elle possède par les coûts. Les sources de l’avantage par les coûts sont variables et dépendent de la structure du secteur. Elles peuvent comprendre la recherche d’économies d’échelle, une technologie exclusive, un accès préférentiel aux matières premières ainsi que d’autres facteurs que je préciserai au chapitre 3. Dans le domaine des téléviseurs, par exemple, la domination par les coûts exige des installations de fabrication des tubes-couleur de dimension efficiente, une conception peu coûteuse des produits, un assemblage automatisé et une activité à l’échelle mondiale permettant d’amortir la recherche et le développement. Dans le secteur des services de surveillance et de sécurité, un avantage par les coûts exige des frais généraux extrêmement faibles, une source abondante de main-d’œuvre bon marché et des procédures efficientes de formation en raison du taux de rotation élevé du personnel. Pour obtenir le statut de producteur à coûts peu élevés, il ne suffit pas de « descendre » sur la courbe d’apprentissage. Un producteur à coûts peu élevés doit découvrir et exploiter toutes les sources possibles d’avantage par les coûts. Les producteurs à coûts peu élevés vendent généralement un produit standard ou sans fioritures, et attachent le plus grand prix à tirer parti de toutes les sources possibles de réduction des coûts.

Si une firme parvient à acquérir et à conserver son avance par les coûts, elle aura des résultats supérieurs à la moyenne, à condition qu’elle puisse imposer des prix proches du prix moyen du secteur. À prix équivalents ou inférieurs à ceux de la concurrence, une position dominante par les coûts se traduit par des rendements plus élevés. Toutefois, la firme qui domine le marché par les coûts ne peut négliger totalement la différenciation. Si son produit n’est pas perçu par les clients comme un produit comparable ou acceptable, la firme sera contrainte de diminuer ses prix à un niveau bien inférieur à ceux de ses concurrents pour conquérir des ventes. Cela peut annuler l’avantage par les coûts. Texas Instruments (pour les montres) et Northwest Airlines (pour le transport aérien) sont deux firmes à coûts peu élevés qui sont tombées dans ce piège. Texas Instruments n’a pas su surmonter son désavantage dans la différenciation et a dû sortir du marché des montres. Northwest Airlines a reconnu le problème à temps et a entrepris des efforts pour améliorer la commercialisation, le service aux passagers et aux agences de voyage, afin de rendre son produit plus comparable à ceux de ses concurrents.

La firme qui s’est assurée une domination par les coûts doit aussi atteindre la parité ou au moins la proximité par rapport à ses concurrents en termes de différenciation, si elle veut obtenir des résultats supérieurs à la moyenne. Une parité de différenciation permet à la firme qui domine par les coûts de transformer directement son avantage en profits plus élevés que ceux des concurrents6. Toute infériorité en termes de différenciation doit être compensée par un rabais sur les prix. Pour que la rentabilité reste supérieure à la moyenne, le rabais éventuel sur les prix ne peut dépasser l’avantage acquis par les coûts.

La logique d’une stratégie fondée sur les coûts veut qu’une firme soit la seule à dominer et non une parmi plusieurs7. Nombreuses sont les firmes qui ont commis de sérieuses erreurs stratégiques en l’ignorant. Quand plus d’une firme cherche à dominer par les coûts, la rivalité est généralement féroce, parce que tout point en pourcentage de part de marché est considéré comme vital. À moins que la firme ne parvienne à acquérir une avance décisive par les coûts et à « persuader » les autres d’abandonner, les conséquences peuvent être désastreuses sur sa rentabilité (et sa structure à long terme), comme on a pu le constater dans un certain nombre de secteurs de la pétrochimie. La domination par les coûts est donc une stratégie particulièrement dépendante de l’avance déjà acquise sur les autres firmes, à moins qu’un progrès technique important ne permette à une firme de changer radicalement ses coûts.

La différenciation

La deuxième stratégie de base est la différenciation. Dans une stratégie de différenciation, une firme cherche à se singulariser sur certaines dimensions fortement appréciées des clients. Elle choisit une ou plusieurs caractéristiques que de nombreux clients du secteur perçoivent comme importantes et se met en position de satisfaire seule ces besoins. Cette position unique est rémunérée par un surprix.

Les voies de la différenciation sont propres à chaque secteur. La différenciation peut être fondée sur le produit même, sur le système de distribution, sur l’approche marketing et sur toute une série d’autres facteurs. Dans le domaine du matériel de travaux publics, par exemple, la différenciation de Caterpillar repose sur la durabilité du produit, la qualité des services, la disponibilité des pièces de rechange et un excellent réseau de distributeurs. Dans le secteur des produits de beauté, la différenciation tend à reposer davantage sur l’image du produit et l’emplacement des présentoirs dans les magasins. Je décrirai au chapitre 4 comment une firme peut créer une différenciation durable.

Une firme qui peut parvenir à se différencier et à maintenir cet état obtiendra des résultats supérieurs à la moyenne dans son secteur si le surprix qu’elle perçoit dépasse les coûts supplémentaires entraînés par la recherche de l’originalité. Une firme qui se différencie doit donc toujours chercher des modes de différenciation qui aboutissent à un surprix supérieur au coût dû à la différenciation. La firme qui se différencie ne peut négliger ses coûts, parce que son surprix sera annulé si elle occupe une position nettement défavorable sur ce plan. La firme qui poursuit une stratégie de différenciation vise donc à atteindre une parité ou une proximité de coûts avec ses concurrents, en les réduisant dans tous les domaines qui n’ont pas d’incidence sur la différenciation.

La logique de la stratégie de différenciation exige que les caractéristiques retenues pour se différencier soient uniques. Une firme doit vraiment être unique à quelque égard ou être perçue comme telle, si elle escompte prélever un surprix. La stratégie de différenciation a un atout de plus que la stratégie de domination par les coûts : elle peut s’exercer sur plusieurs paramètres dans un secteur où les clients apprécient fortement plusieurs caractéristiques.

La concentration

La troisième stratégie de base est la concentration de l’activité. Cette stratégie est totalement différente des deux autres, parce que la compétition repose sur le choix d’une cible étroite. La firme qui concentre son activité sélectionne un segment ou un groupe de segments dans le secteur et taille sur mesure sa stratégie pour les servir à l’exclusion de tous les autres. En optimisant sa stratégie à l’égard du segment cible, la firme cherche à obtenir un avantage supérieur dans ce segment à défaut de le posséder pour l’ensemble du secteur.

La stratégie de concentration a deux variantes. La concentration fondée sur les coûts consiste à chercher un avantage en ayant les coûts les plus bas dans le segment cible. La concentration fondée sur la différenciation consiste à se différencier dans le segment cible. Les deux variantes de la stratégie de concentration reposent sur des différences entre les segments retenus pour cible par la firme et les autres segments du secteur. Pour que cette stratégie réussisse, il faut que la clientèle visée ait des besoins peu courants ou qu’il y ait un meilleur système de production et de distribution pour la servir. La concentration fondée sur les coûts exploite le comportement particulier de certains segments à l’égard des coûts, tandis que la concentration fondée sur la différenciation tire parti des besoins propres de segments donnés. Cela suppose que les segments visés soient médiocrement servis par les concurrents aux cibles plus larges, qui les desservent en même temps que les autres segments. La firme qui se concentre peut alors obtenir un avantage concurrentiel en se consacrant exclusivement à ces segments. L’ampleur de la cible est évidemment une affaire de degré, mais l’essence d’une stratégie de concentration est d’exploiter les différences entre une cible restreinte et le reste du secteur8. La concentration de l’activité sur une cible restreinte ne suffit pas à elle seule à garantir des résultats supérieurs à la moyenne.

Hammermill Paper est un bon exemple de firme qui a su exploiter des différences au niveau du processus de production susceptible de servir le mieux divers segments. Hammermill s’est de plus en plus orienté vers des papiers spéciaux de qualité supérieure et à petit tirage tandis que les grands producteurs de papier, dotés de machines à plus gros tirage, ont des coûts trop élevés pour répondre aux petits volumes. Les équipements de Hammermill conviennent mieux pour des tirages relativement faibles, supposant des réapprovisionnements fréquents.

Une firme qui concentre son activité tire profit de la sous-optimisation à laquelle sont obligées les firmes concurrentes dont les cibles sont plus larges. Dès qu’un concurrent à cible large dessert moins bien un segment particulier, il ouvre la voie à une stratégie de concentration par différenciation. Si des concurrents aux cibles larges font plus qu’il n’est nécessaire pour satisfaire les besoins d’un segment, ils supportent des coûts plus élevés qu’il ne faut pour le servir et ouvrent ainsi la voie à une possibilité de concentration assise sur les coûts.

Si le segment pris pour cible ne diffère pas des autres segments, la stratégie de concentration échouera. Dans le domaine des boissons non alcoolisées, par exemple, Royal Crown s’est concentré sur les boissons à base de cola, tandis que Coca-Cola et Pepsi ont des gammes de produits étendues comptant beaucoup de boissons de saveur différente. Mais le segment choisi par Royal Crown peut être très bien desservi par Coca-Cola et Pepsi. Coca-Cola et Pepsi bénéficient donc d’avantages concurrentiels sur Royal Crown dans le segment du cola, grâce aux économies obtenues à partir d’une gamme de produits plus large.

Si une firme parvient à s’assurer une position dominante durable par les coûts ou à se différencier durablement dans son segment et si le segment est structurellement intéressant, la firme qui concentre son activité aura des résultats supérieurs à la moyenne de son secteur. L’attrait structurel du segment est une condition nécessaire, parce que certains segments sont beaucoup moins rentables que d’autres. Il y a souvent place pour plusieurs stratégies viables de concentration dans un secteur, à condition que les firmes qui optent pour la concentration choisissent pour cibles des segments différents. La plupart des secteurs se composent de segments divers, et tout segment dans lequel les clients ont des besoins particuliers ou dans lequel le système de production ou de distribution optimal est différent est un candidat pour une stratégie de concentration. Le chapitre 7 décrit en détail la façon de déterminer les segments et de choisir une stratégie viable de concentration.

L’enlisement dans la voie médiane

Une firme qui s’engage simultanément dans toutes les stratégies de base, mais n’en réalise aucune, « s’enlise dans la voie médiane ». Elle ne possède aucun avantage sur ses concurrents. Cette position stratégique est une formule qui garantit généralement des résultats inférieurs à la moyenne du secteur. Une firme qui s’enlise dans la voie médiane sera handicapée dans n’importe quel segment par rapport à celles qui ont opté pour une stratégie de base. Si une firme enlisée dans la voie médiane a la chance de découvrir un produit ou un client rentable, les concurrents dotés d’un avantage concurrentiel durable élimineront vite ses bénéfices. Dans la plupart des secteurs, très peu de concurrents sont enlisés dans la voie médiane.

Une firme enlisée dans la voie médiane n’obtiendra des profits intéressants que si la structure de son secteur est très favorable ou si elle a la chance que ses concurrents soient dans la même situation. En général, ce type de firme sera beaucoup moins rentable que celles qui adoptent une stratégie de base. Le mûrissement d’un secteur a tendance à amplifier les différences de résultats entre les firmes qui adoptent une stratégie de base et les firmes enlisées dans la voie médiane, parce qu’il met à jour les stratégies mal conçues que la croissance rapide avait soutenues.

L’enlisement dans la voie médiane traduit souvent l’irrésolution d’une firme face au choix d’une stratégie concurrentielle. Elle s’efforce d’acquérir un avantage sur ses rivales par tous les moyens possibles et n’arrive à rien, parce que l’obtention de différents types d’avantage nécessite d’habitude des actions incompatibles les unes avec les autres. L’enlisement dans la voie médiane touche aussi des firmes qui ont réussi et qui compromettent leur stratégie de base au nom de la croissance ou du prestige. Un exemple classique en est offert par Laker Airways, qui a débuté avec une stratégie claire de concentration fondée sur les coûts, un fonctionnement sans fioritures sur le marché de l’Atlantique Nord, visant le segment des voyageurs extrêmement sensibles au prix. Avec le temps, Laker a ajouté des à-côtés, de nouveaux services et de nouveaux itinéraires. La firme a brouillé son image auprès du public, sous-optimisé son système de prestation de services. Les conséquences furent désastreuses. Laker finit par faire faillite.

La tentation d’introduire la confusion dans une stratégie de base et de s’enliser aussi dans la voie médiane est particulièrement grande pour une firme qui a opté pour la concentration et qui a atteint une position dominante dans les segments qu’elle avait pris pour cibles. La concentration implique une limitation délibérée du volume potentiel des ventes. Le succès peut conduire une firme qui a concentré son activité à perdre de vue les raisons de sa réussite et à compromettre sa stratégie de base au nom de la croissance. Plutôt que de compromettre sa stratégie de base, une firme a plutôt intérêt à trouver de nouveaux secteurs où elle pourra utiliser à nouveau sa stratégie ou exploiter des interconnexions.

La poursuite de plus d’une stratégie de base

Chaque stratégie de base est une démarche fondamentalement différente pour acquérir et conserver un avantage concurrentiel. Elle combine le type d’avantage recherché sur les rivaux et l’étendue de la cible stratégique. En règle générale, la firme doit choisir, sous peine de s’enliser dans la voie médiane. Il est impossible d’obtenir simultanément les avantages d’une stratégie de concentration et de domination globale (par les coûts ou par différenciation). Il arrive parfois qu’une firme puisse créer deux entités commerciales compartimentées sous le même vêtement juridique qui poursuivent chacune une stratégie de base différente. La firme hôtelière anglaise Trusthouse Forte en offre un bon exemple. Les cinq chaînes hôtelières qu’elle exploite s’adressent à une cible différente. Ce cas mis à part, la poursuite de plusieurs stratégies de base peut compromettre le succès de chacune d’elles. Les politiques et les habitudes culturelles des unités vont affaiblir la compétitivité de l’ensemble et enliser du même coup la firme dans la voie médiane.

La domination par les coûts et la différenciation sont généralement incompatibles, parce que la différenciation est coûteuse. Pour parvenir à une position unique et prélever un surprix, une firme qui se différencie accroît délibérément les coûts, comme Caterpillar l’a fait dans le domaine du matériel de travaux publics. À l’inverse, la domination par les coûts exige souvent qu’une firme renonce à une certaine différenciation en normalisant son produit, en réduisant les frais de marketing et autres frais fixes.

Mais la réduction des coûts n’implique pas toujours un sacrifice en termes de différenciation. De nombreuses firmes ont trouvé des moyens de réduire leurs coûts non seulement sans nuire à leur différenciation, mais en l’accroissant, grâce à des pratiques à la fois plus efficientes et efficaces ou à l’utilisation d’une nouvelle technologie. Une firme qui suit une stratégie de différenciation peut parfois réaliser des économies spectaculaires sur ses coûts sans entamer son atout concurrentiel. Toutefois « réduction des coûts » ne veut pas dire « avantage concurrentiel par les coûts ». Lorsqu’une firme affronte des concurrents compétents qui luttent aussi pour accéder à une position dominante par les coûts, elle finira par atteindre le point où de nouvelles réductions de coûts nécessitent un sacrifice en termes de différenciation. C’est à partir de ce point que les stratégies de base deviennent incompatibles et qu’une firme doit choisir.

Lorsqu’une firme parvient à s’assurer une domination par les coûts et à se différencier simultanément, ses rendements sont importants, parce que les avantages s’additionnent : la différenciation permet un surprix qui s’ajoute aux faibles coûts liés à la domination par les coûts. Un exemple de firme ayant obtenu à la fois un avantage concurrentiel et par les coûts, et par la différenciation est Crown Cork and Seal dans le secteur du conditionnement métallique. Crown a visé la manipulation difficile des produits dans les secteurs de la bière, des boissons non alcoolisées et des aérosols. Cette firme ne fabrique que des boîtes de conserve en acier et non des boîtes en acier et aluminium. Dans les segments visés, elle avait opté pour une différenciation fondée sur le service, l’assistance technologique et l’offre d’une gamme complète de boîtes de conserve, de couvercles et d’équipements de mise en boîte. Une différenciation de ce type serait beaucoup plus difficile à réaliser dans d’autres segments du secteur aux besoins différents. En même temps, Crown a consacré ses installations exclusivement à la production des boîtes de conserve utilisées par sa cible et a procédé à des investissements agressifs dans une technologie moderne de mise en boîtes d’acier. Le résultat est que Crown a probablement acquis aussi la position de producteur aux coûts les plus faibles dans les segments sélectionnés.

Il existe trois situations dans lesquelles une firme peut simultanément accéder à une domination par les coûts et par la différenciation :

Les concurrents sont enlisés dans la voie médiane. Lorsque les concurrents sont enlisés dans la voie médiane, aucun d’eux n’a une position assez forte pour pousser une firme jusqu’au point où la domination par les coûts et la différenciation deviennent incompatibles. C’était le cas pour Crown Cork. Comme ses principaux concurrents n’ont pas investi dans la technologie de production de boîtes en acier à faible coût, Crown a pu s’assurer une domination par les coûts sans avoir à sacrifier chemin faisant sa différenciation. Si ses concurrents avaient adopté une stratégie agressive de domination par les coûts, toute tentative de Crown de réduire ses coûts tout en se différenciant aurait pu vouer la firme à l’enlisement dans la voie médiane. Les possibilités de réduction des coûts sans sacrifice en termes de différenciation auraient déjà été saisies par les concurrents de Crown.

La situation où des concurrents enlisés dans la voie médiane permettent à une firme à la fois de se différencier et d’avoir des coûts peu élevés, est souvent provisoire. Un concurrent finira par choisir une stratégie de base et la mettre en œuvre, exposant du même coup les arbitrages nécessaires entre recherche d’une position dominante par les coûts et différenciation. Il est donc primordial qu’une firme choisisse à terme le type d’avantage concurrentiel qu’elle entend conquérir. Le danger d’avoir des concurrents faibles en face de soi est qu’on a tendance à compromettre sa position dominante, quelle qu’elle soit, dans l’espoir de gagner sur tous les tableaux. On devient alors vulnérable à l’arrivée d’un concurrent compétent.

Les coûts sont très sensibles à la part de marché ou aux interconnexions. Il est également possible de parvenir simultanément à une position dominante par des coûts peu élevés et à une différenciation, quand les coûts sont fortement déterminés par la part de marché plutôt que par la conception du produit, la technologie, le service ou d’autres facteurs. Si une firme peut se tailler une grande part de marché, les avantages qu’entraîne cette part de marché au niveau des coûts lui permettent de supporter des coûts supplémentaires ailleurs tout en continuant à avoir une nette domination en termes de coûts. La part de marché peut encore réduire le coût de différenciation par rapport aux concurrents (voir chapitre 4). Autre cas similaire : la domination par les coûts et la différenciation seront parfois combinées, s’il existe d’importantes interconnexions entre secteurs exploitées par un seul concurrent. Ce monopole des interconnexions sectorielles peut réduire le coût de différenciation ou compenser son coût additionnel. Néanmoins, la recherche simultanée d’une domination par les coûts et d’une différenciation entraîne toujours une vulnérabilité face à des concurrents compétents qui choisissent résolument une stratégie et réalisent des investissements agressifs pour la mettre en œuvre, annulant ainsi l’avantage fourni par la part de marché ou les interconnexions sectorielles.

Une firme introduit une innovation majeure. L’introduction d’une innovation technologique importante peut permettre à une firme de réduire ses coûts et de renforcer en même temps sa différenciation, et peut-être de réussir simultanément les deux stratégies. L’introduction de nouvelles techniques d’automatisation ont parfois cet effet, comme l’introduction de nouveaux systèmes techniques d’information peut permettre de gérer la logistique ou concevoir des produits à l’aide d’un ordinateur. Des pratiques novatrices non liées à la technologie peuvent produire le même effet. Par exemple, le fait de nouer des relations de coopération avec des fournisseurs peut réduire les coûts des matières premières et en améliorer la qualité (voir chapitre 3).

Encore faut-il être la seule firme à utiliser l’innovation. Si plusieurs concurrents s’y mettent, l’arbitrage redevient nécessaire. La firme devra, par exemple, se demander si son système d’information doit mettre l’accent sur les coûts ou sur la différenciation, selon l’option choisie par ses concurrents. Il se peut que le premier à utiliser l’innovation se retrouve dans une situation défavorable, s’il cherche à la fois à diminuer ses coûts et à se différencier sans imaginer que son innovation puisse être imitée. Il n’aura peut-être réussi à prendre la prééminence ni par les coûts ni par la différenciation, lorsque des concurrents auront adopté l’innovation et suivi résolument une stratégie de base.

Une firme devrait toujours chercher à réduire tous les coûts qui n’entraînent aucun sacrifice en termes de différenciation. Une firme devrait aussi saisir toutes les possibilités de différenciation qui ne sont pas coûteuses. Mais au-delà de ce point, une firme doit choisir l’avantage qui sera en définitive le sien et procéder aux arbitrages qui en résultent.

La viabilité

Une stratégie de base ne conduit pas à des résultats supérieurs à la moyenne si elle n’est pas viable par rapport à celles des concurrents, quoique des mesures même imitées par tous qui améliorent la structure du secteur peuvent aussi en améliorer la rentabilité. La viabilité des trois stratégies de base suppose que l’avantage acquis par une firme sur ses concurrents ne fonde pas devant le comportement de ceux-ci ou l’évolution du secteur. Chaque stratégie de base présente des risques différents que montre le tableau 1.1.

Pour qu’une stratégie de base soit viable, il faut qu’une firme dispose de barrières qui la rendent difficile à imiter. Mais comme les barrières ne sont jamais insurmontables, une firme doit chercher à être une cible mouvante pour ses concurrents, en investissant de façon à améliorer sans cesse sa position. Chaque stratégie de base constitue aussi une menace potentielle pour les autres. Comme le montre le tableau 1.1, les firmes qui optent pour une concentration de leur activité doivent, par exemple, s’inquiéter des concurrents dont la cible est plus large, et réciproquement. Les éléments qui régissent la viabilité de chacune des stratégies de base seront exposés en détail aux chapitres 3, 4 et 7.

Tableau 1.1 – Risques associés aux stratégies de base

Le tableau 1.1 permet d’analyser la façon d’attaquer un concurrent selon la stratégie adoptée. Par exemple, une firme qui cherche une différenciation globale peut être attaquée par des firmes qui creusent un écart important par les coûts, qui rétrécissent le champ de différenciation, qui déplacent la différenciation souhaitée par les clients vers d’autres caractéristiques ou qui concentrent leur activité. Chaque stratégie de base est vulnérable à des formes d’attaque différentes, comme on l’exposera plus en détail au chapitre 15.

Dans certains secteurs, la structure sectorielle ou les stratégies des concurrents éliminent la possibilité de choisir une ou plusieurs stratégies de base. Il arrive parfois qu’une firme n’ait aucun moyen d’obtenir un avantage significatif par les coûts, parce que plusieurs firmes sont déjà bien placées en termes d’économies d’échelle, d’accès aux matières premières ou d’autres facteurs susceptibles de pousser les coûts à la baisse. De même, dans un secteur qui ne compte qu’un petit nombre de segments ou dans lequel les différences entre segments sont minimes, comme dans le secteur du polyéthylène à faible densité, il y a peu de possibilités de concentration. Ainsi, la combinaison des stratégies de base varie d’un secteur à l’autre.

Cependant, dans beaucoup de secteurs, les trois stratégies de base peuvent coexister de façon rentable aussi longtemps que les firmes adoptent des stratégies différentes ou des bases différentes de différenciation ou de concentration. Les secteurs où plusieurs grandes firmes suivent des stratégies de différenciation fondées sur des sources différentes de création de valeur pour les clients sont fréquemment très rentables. Cela tend en effet à améliorer la structure du secteur et à stabiliser la concurrence. Quand deux ou plusieurs firmes choisissent la même stratégie ou les mêmes bases pour rivaliser, il en résulte une bataille prolongée et peu rentable. La pire situation est celle où plusieurs firmes luttent entre elles pour la domination globale par les coûts. Les stratégies de base, passées et à venir, choisies par les concurrents, ont donc un effet immédiat sur les possibilités qui s’ouvrent à une firme et sur le coût éventuel d’une modification de position.

Le concept des stratégies de base est fondé sur l’hypothèse selon laquelle il existe différentes façons d’obtenir un avantage concurrentiel en fonction de la structure sectorielle. Si toutes les firmes d’un secteur suivaient les principes de la stratégie concurrentielle, chacune choisirait d’asseoir son avantage sur une base différente. Toutes ne réussiraient peut-être pas, mais les stratégies de base offrent plusieurs voies possibles. On a fondé de façon restrictive certaines conceptions de planification stratégique sur l’idée qu’il n’y avait qu’une voie possible pour obtenir un avantage concurrentiel, le plus souvent celle des coûts. Outre que ces conceptions ne peuvent expliquer la réussite de nombreuses firmes, elles sont susceptibles de pousser toutes les firmes d’un secteur à rechercher de la même façon le même type d’avantage concurrentiel, avec des résultats probablement désastreux.

Stratégies de base et évolution sectorielle

Des changements structurels peuvent affecter le fondement sur lequel s’appuient les choix des stratégies de base et modifier par là même l’équilibre qui prévaut entre elles. Par exemple, l’introduction de contrôles électroniques et de nouveaux systèmes de reproduction d’images a laminé l’importance qu’avait le service rendu à la clientèle comme base de différenciation dans le domaine des photocopieurs. Le changement structurel provoque la plupart des risques présentés dans le tableau 1.19.

Le changement structurel peut déplacer l’équilibre relatif entre les stratégies de base dans un secteur, en modifiant la viabilité d’une stratégie de base ou l’ampleur de l’avantage qu’elle fournit sur les concurrents. Le secteur automobile en offre un bon exemple. Très tôt dans l’histoire de ce secteur, les grands constructeurs d’automobiles ont suivi des stratégies de différenciation dans la production de voitures de randonnée luxueuses. Les progrès de la technologie et les transformations du marché ont permis à Henry Ford de changer les règles de la concurrence en adoptant une stratégie de base classique de domination globale par les coûts, fondée sur la production à bas prix d’un modèle standard vendu bon marché. Ford a dominé rapidement le secteur dans le monde entier. Mais, à la fin des années vingt, la croissance économique, la meilleure connaissance de l’automobile par le public et les progrès technologiques ont permis à General Motors de changer une nouvelle fois les règles en recourant à une stratégie de différenciation fondée sur une gamme large, des accessoires et des surprix. Tout au long de cette évolution, les firmes qui avaient opté pour une stratégie de concentration continuèrent à prospérer.

Une autre longue bataille entre stratégies de base est intervenue dans le secteur de la grande distribution. K Mart et d’autres magasins discounters ont attaqué par les coûts la firme Sears et les grands magasins traditionnels, en se distinguant par des frais généraux réduits et des articles de marque nationale. Aujourd’hui K Mart affronte la concurrence de magasins discounters plus différenciés qui vendent des articles de mode, comme Wal-Mart. Dans le même temps, d’autres discounters attaquent par la voie de la concentration et vendent des produits tels que des articles de sport (Herman’s), des produits de beauté (CVS) et des livres (Barnes and Noble). Des chaînes de vente par catalogue travaillant à partir de salles d’exposition ont également choisi la voie de la concentration dans les secteurs de l’électroménager et de la bijouterie, avec une stratégie de coûts peu élevés. Ainsi les bases de l’avantage concurrentiel de K Mart ont-elles été compromises, et cette firme éprouve des difficultés à faire mieux que la moyenne du secteur.

Un exemple plus récent de manœuvres entre stratégies de base est offert par le secteur de la vodka. Smirnoff a été pendant longtemps le leader du secteur par voie de différenciation, se positionnant dès le départ comme une marque de grande classe et entretenant sa réputation par une publicité massive. À mesure que la croissance s’est ralentie et que la concurrence s’est faite plus vive dans le secteur, les vodkas de marque et les vodkas bon marché ont sapé la position de Smirnoff. Parallèlement, la vodka Stolichnaya de PepsiCo a pris une position encore plus différenciée que celle de Smirnoff, grâce à une stratégie de concentration. Smirnoff est pris en tenaille et ses résultats, longtemps exceptionnels, sont aujourd’hui menacés. En réaction, Smirnoff a introduit plusieurs marques nouvelles, y compris une marque de prix élevé qui fait directement concurrence à Stolichnaya.

Stratégies de base et organisation des entreprises

Chaque stratégie de base nécessite des compétences particulières, qui se traduisent généralement dans l’organisation et la culture des entreprises. La domination par les coûts requiert des systèmes de contrôle serrés, une maîtrise sévère des frais généraux, la recherche constante d’économies d’échelle et une grande attention à la courbe d’apprentissage. Toutes ces pratiques seraient contre-productives dans une firme qui chercherait à se différencier par la création constante de nouveaux produits10.

Il importe de saisir toutes les implications qu’une stratégie de base a sur l’organisation. Tout comme il est incompatible, sur le plan économique, de suivre simultanément plusieurs stratégies de base, une firme ne peut souhaiter combiner des pratiques incompatibles qui rendraient sous-optimale son organisation. Il a été de bon ton de lier la sélection des dirigeants et leur motivation à la « mission » d’une unité, mission exprimée en termes d’acquisition, de maintien ou d’exploitation d’une part de marché. Il est non moins nécessaire de les lier au type de stratégie de base poursuivie.

De même la culture, cet ensemble si difficile à définir que constituent les normes et attitudes qui modèlent une organisation, joue un rôle important. Les diverses stratégies de base impliquent des cultures différentes. Une stratégie de différenciation sera aidée par une culture qui encourage l’innovation, l’individualisme et la prise de risque (Hewlett-Packard), tandis que la frugalité, la discipline et le sens du détail favorisent une stratégie de domination par les coûts (Emerson Electric). Si la culture est appropriée, elle peut considérablement renforcer l’avantage concurrentiel que procure une stratégie de base. Il n’y a pas de culture bonne ou mauvaise en soi. La culture est seulement un moyen d’acquérir un avantage concurrentiel.

Cela vaut aussi pour la firme diversifiée. Les firmes diversifiées ont tendance à adopter la même stratégie de base dans bon nombre de leurs unités, parce qu’elles ont développé les compétences et la confiance nécessaires pour un type particulier d’avantage concurrentiel. De plus, les cadres supérieurs ont souvent gagné leur expérience en supervisant une stratégie particulière. Par exemple, Emerson Electric et H.J. Heinz sont connus pour chercher une position dominante par les coûts dans la plupart de leurs divisions.

L’adoption d’une même stratégie de base dans un grand nombre d’unités est l’un des moyens par lesquels une firme diversifiée peut ajouter de la valeur à ces unités. C’est un thème qui sera repris au chapitre 9. Cependant, le recours à une stratégie de base commune n’est pas exempt de risques. Un premier risque évident est d’imposer à une unité une stratégie de base que le secteur (ou la position initiale de l’unité) ne permettra pas de soutenir. Un autre risque, plus subtil, est que l’unité sera mal comprise, parce que certaines conditions de son secteur d’activité ne sont pas compatibles avec la stratégie de base dominante. Pire encore, il se peut que les stratégies des unités soient sapées par les cadres supérieurs. Comme chaque stratégie de base implique souvent une configuration différente des investissements et un profil différent de dirigeants et de culture, il y a un risque que l’unité « déviante » soit obligée d’opérer dans le cadre de procédures et d’une politique générale inadéquates. Par exemple, il se peut qu’un objectif systématique de réduction des coûts ou qu’une politique du personnel uniforme pour l’ensemble de la firme aient des conséquences néfastes sur une unité qui cherche à se différencier par la qualité ou par le service rendu à la clientèle, tout comme une politique de frais généraux correspondant à une stratégie de différenciation est susceptible de saper les efforts déployés par une unité pour produire à moindres coûts.

Stratégies de base et processus de planification

En raison du rôle central que joue l’avantage concurrentiel pour réaliser une performance supérieure à la moyenne, la stratégie de base doit être la pierre angulaire du plan stratégique. La stratégie de base définit la façon dont doit s’obtenir un avantage concurrentiel et doit donc servir de cadre aux actions de l’entreprise. Malheureusement, dans la pratique, ce n’est pas toujours le cas. Quand un plan n’est pas fondé sur une définition claire de l’avantage concurrentiel, acquis ou recherché, son élaboration passera à côté du but même de la stratégie concurrentielle. Trop de plans sont construits sur des projections de prix et de coûts invariablement fausses, plutôt que sur une compréhension fine de la structure du secteur et de l’avantage concurrentiel, les seuls déterminants de la rentabilité.

Dans leur processus de planification stratégique, de nombreuses firmes diversifiées cataloguent leurs unités selon qu’il faut les renforcer, les maintenir telles quelles ou en récolter les fruits mûrs. Ces catégories peuvent être utiles pour l’affectation des ressources, mais il serait trompeur de les prendre pour des stratégies. La stratégie d’une unité est la voie qu’elle empruntera pour s’assurer un avantage concurrentiel, avantage qui déterminera sa performance. Décider de renforcer, de maintenir ou de récolter les fruits d’une unité sont des décisions qui doivent dériver de la stratégie de base ou du constat d’incapacité à la poursuivre. De même, l’acquisition et l’intégration verticale ne sont pas des stratégies en soi, mais des moyens de mise en œuvre stratégique.

Une autre pratique courante en planification stratégique consiste à utiliser la notion de part de marché pour décrire la position concurrentielle d’une unité. Certaines firmes vont jusqu’à assigner à toutes leurs unités l’objectif de devenir l’un des leaders (premier ou deuxième) de leur secteur. Cette démarche stratégique est dangereuse et trompeuse. Si la part de marché est à coup sûr l’un des éléments qui interviennent dans la position concurrentielle (notamment en raison des économies d’échelle), l’accession à la situation de leader est une conséquence et non une cause de l’avantage concurrentiel.

La part de marché n’a pas d’importance en soi dans la lutte concurrentielle. C’est l’avantage pris sur les concurrents qui en a. La recherche de la première place indépendamment de toute autre considération a de fortes chances d’aboutir à ce que la firme n’obtienne jamais d’avantage décisif sur ses concurrents ou à ce qu’elle perde celui qu’elle détenait. Rechercher le leadership pour le leadership a aussi pour effet de plonger les dirigeants dans une discussion sans fin sur la façon dont un secteur doit être défini pour calculer les parts de marché. Cela ne fait qu’obscurcir davantage la recherche d’un avantage concurrentiel.

Dans certains secteurs, les leaders ne font pas les meilleures performances, parce que la structure du secteur n’est pas favorable aux firmes dominantes. Un exemple récent est offert par la banque Continental Illinois, qui avait adopté l’objectif explicite d’être le leader sur le marché des prêts en gros. Elle a atteint son objectif, mais sa primauté ne s’est pas traduite par un avantage concurrentiel. La recherche de la primauté l’a en revanche conduite à faire des prêts que les autres banques n’auraient pas consentis, et a provoqué une escalade des coûts. La primauté signifiait aussi que Continental Illinois devait négocier avec de grandes firmes, extrêmement puissantes, et des emprunteurs très sensibles au prix. Continental Illinois payera pendant des années le prix de son leadership. Dans beaucoup d’autres firmes, comme Burlington Industries dans le secteur des tissus et Texas Instruments dans le secteur de l’électronique, la recherche de la première place pour la première place semble avoir détourné parfois l’attention de l’acquisition ou du maintien d’un avantage concurrentiel.

RÉSUMÉ DE L’OUVRAGE

L’Avantage concurrentiel décrit la façon dont une firme peut choisir et mettre en œuvre une stratégie de base en vue d’acquérir et de conserver un avantage sur la concurrence. Il examine ensuite l’interaction entre l’avantage concurrentiel (par les coûts ou différenciation) et l’éventail des activités d’une firme. Le principal instrument qui permet de diagnostiquer un avantage concurrentiel et trouver des moyens de le renforcer est la chaîne de valeur, qui décompose la firme en ses diverses activités de conception, de production, de commercialisation et de distribution. L’étendue de ces activités, que j’appelle champ concurrentiel, peut avoir un puissant impact sur l’avantage recherché. Je décrirai comment un champ étroit (stratégie de concentration) peut créer un avantage concurrentiel en permettant de tailler sur mesure la chaîne de valeur et comment un champ plus large peut renforcer l’avantage concurrentiel en exploitant les interconnexions entre les chaînes de valeur qui desservent différents segments, secteurs ou régions géographiques. Cet ouvrage parle essentiellement de l’avantage concurrentiel, mais il affine aussi l’analyse des secteurs et de la concurrence, complétant ainsi mon livre précédent.

Le présent ouvrage s’articule autour de quatre parties. La première partie décrit les types d’avantage concurrentiel et la façon dont une firme peut les acquérir. La deuxième partie examine l’interaction entre le champ concurrentiel et l’avantage de la firme dans un secteur. La troisième partie porte sur le champ concurrentiel dans des secteurs connexes, ou encore sur la manière dont la stratégie générale d’une firme peut renforcer l’avantage que ses différentes unités possèdent sur leurs rivaux respectifs. La quatrième partie développe les grandes implications pour la stratégie concurrentielle. Elle aborde en particulier les différentes façons de traiter l’incertitude et d’améliorer ou défendre une position.

Le chapitre 2 présente le concept de chaîne de valeur et montre comment il peut servir d’instrument privilégié pour diagnostiquer l’avantage concurrentiel. Il décrit la façon de décomposer les activités de la firme qui sont primordiales pour cet avantage et identifie les liaisons entre elles. Il explicite également l’influence du champ de lutte choisi sur la chaîne de valeur et sa composition. Le chapitre se termine par de brèves considérations sur la manière d’utiliser la chaîne de valeur pour concevoir l’organisation de l’entreprise.

Le chapitre 3 décrit comment une firme peut acquérir un avantage durable par les coûts. Il montre comment se servir de la chaîne de valeur pour comprendre le comportement des coûts et ses implications stratégiques. Cela est indispensable non seulement pour améliorer une stratégie par les coûts, mais aussi pour mettre à nu les coûts de différenciation.

Le chapitre 4 décrit comment une firme peut se différencier de ses concurrents. La chaîne de valeur offre un moyen d’identifier les sources de différenciation et les facteurs essentiels qui la commandent. La chaîne de valeur du client est la clé qui permet de comprendre l’assise de la différenciation – création d’une valeur pour le client en lui permettant de diminuer le coût qu’il supporte ou d’améliorer sa performance. La différenciation s’obtient non seulement par une caractéristique unique de la firme dans la création de valeur pour le client, mais aussi par sa capacité à la lui signaler.

Le chapitre 5 explore les liens entre technologie et avantage concurrentiel. La technologie intervient de façon diffuse dans la chaîne de valeur et exerce une influence puissante dans la détermination de l’avantage concurrentiel, aussi bien celui obtenu par les coûts que celui obtenu par différenciation. Le chapitre montre comment le progrès technologique peut influer à la fois sur l’avantage concurrentiel et sur la structure du secteur. Il décrit par ailleurs les variables qui modèlent le cheminement du progrès technologique. Il expose ensuite comment une firme peut choisir une stratégie technologique pour améliorer son avantage concurrentiel, et notamment savoir s’il est préférable d’être un leader technologique ou de recourir à l’achat de licence. Les avantages et les inconvénients d’être le précurseur sont approfondis pour mettre en lumière les risques et les gratifications d’une offensive éventuelle.

Le chapitre 6 expose la manière de sélectionner ses concurrents et leur rôle à l’égard de l’avantage concurrentiel et de la structure du secteur. Il montre comment le choix de « bons » concurrents peut être profitable à la compétitivité d’une firme, comment les identifier et comment influer sur l’éventail de concurrents qu’on affronte. Il explique également comment déterminer la part de marché optimale. Une part de marché considérable l’est rarement.

La deuxième partie du livre s’ouvre sur le chapitre 7 qui examine les moyens de segmenter un secteur. Il puise largement dans les chapitres 3 et 4, parce que les segments proviennent de différences dans les besoins des clients et dans le comportement des coûts à l’intérieur d’un même secteur. La segmentation est évidemment un point central dans le choix des stratégies de concentration et dans l’évaluation des risques encourus par des firmes dont les cibles sont larges. Le chapitre décrit comment on peut identifier des stratégies de concentration rentables et défendables.

Le chapitre 8 expose les facteurs déterminants du remplacement et la manière dont une firme peut remplacer un de ses produits ou se défendre contre la menace d’un produit de remplacement. Le remplacement, qui est l’une des cinq forces de la concurrence, dépend du rapport entre la valeur et le coût du produit de remplacement, des coûts de conversion et de la manière dont les clients évaluent les avantages économiques de la substitution. L’analyse du remplacement occupe une place centrale dans la découverte de moyens permettant de reculer les frontières d’un secteur, dans l’identification de segments où le risque de remplacement est relativement faible et dans le développement de stratégies offensives de remplacement ou au contraire de stratégies de défense contre la menace d’un produit de remplacement. Il importe donc de bien comprendre les mécanismes du remplacement autant pour élargir que pour rétrécir le champ concurrentiel. Cette analyse puise dans les chapitres 3 à 7.

Le chapitre 9 amorce la troisième partie du livre. Il est le premier de quatre chapitres relatifs à la stratégie globale d’une firme diversifiée. La question centrale est de savoir comment utiliser les interconnexions entre les unités pour acquérir un avantage concurrentiel. Le chapitre 9 expose la logique stratégique des interconnexions. Il décrit les trois types d’interconnexions existant entre secteurs, et explique pourquoi ils ont pris une importance croissante avec le temps. Il montre ensuite comment il est possible d’évaluer l’impact des interconnexions sur l’avantage concurrentiel.

Le chapitre 10 s’intéresse aux conséquences des interconnexions sur une stratégie horizontale ou encore une stratégie qui embrasse plusieurs unités distinctes. Une firme dotée de multiples unités opérant dans des secteurs connexes doit formuler des stratégies au niveau de la division, du groupe et de l’ensemble de l’entreprise pour coordonner les stratégies des différentes unités. Le chapitre décrit les principes qui permettent de le faire et les conséquences des interconnexions sur une diversification dans de nouveaux secteurs.

Le chapitre 11 montre comment susciter concrètement ces interconnexions entre unités. De nombreux obstacles existent dans l’organisation, allant de la protection des situations acquises à des incitations erronées. Le chapitre examine ces obstacles en détail et indique comment les surmonter grâce à ce que j’appelle l’organisation horizontale. Les firmes qui sont concurrentes dans des secteurs connexes doivent compléter l’organisation hiérarchique par une organisation horizontale reliant les unités les unes aux autres, afin de les diriger et de les contrôler.

Le chapitre 12 traite d’un cas d’interconnexion particulier, qui se présente lorsqu’un produit est utilisé ou acquis pour en compléter d’autres. Il explique pourquoi et comment une firme doit s’assurer la maîtrise de la production des produits complémentaires plutôt que de la laisser à d’autres firmes. Il examine aussi la stratégie du bottelage, ou encore de la vente en un seul lot de produits distincts, et les conditions dans lesquelles cette stratégie convient. Enfin, le chapitre aborde la pratique du subventionnement croisé, c’est-à-dire la fixation des prix des produits complémentaires à un niveau qui reflète leur complémentarité plutôt qu’une fixation autonome du prix de chaque produit.

La quatrième partie s’inspire des concepts développés dans le présent ouvrage et dans Choix stratégiques et concurrence pour élaborer les grands principes qui doivent commander une stratégie offensive et une stratégie défensive. Le chapitre 13 expose le problème qui se présente lorsqu’il faut définir une stratégie concurrentielle dans un environnement très incertain. Il présente le concept de scénario sectoriel et montre comment on peut construire des scénarios pour éclairer l’éventail des structures futures possibles du secteur. Ce chapitre expose ensuite les différentes façons par lesquelles une firme peut traiter l’incertitude dans le choix d’une stratégie. La stratégie adoptée contre la concurrence est plus efficace si les différents scénarios sectoriels possibles sont pris en compte explicitement et si on dégage la mesure dans laquelle les stratégies à suivre dans le cadre des différents scénarios sont compatibles ou incompatibles entre elles.

L’Avantage concurrentiel se termine par l’analyse des stratégies offensives et défensives. Les chapitres 14 et 15 servent à rapprocher les éléments d’un grand nombre d’autres chapitres. Le chapitre 14, qui aborde la stratégie défensive, décrit le processus par lequel la position d’une firme est menacée et la tactique défensive dont elle dispose pour dissuader ou arrêter un concurrent. II développe ensuite les implications de ces idées pour une stratégie défensive. Le chapitre 15 montre comment attaquer le leader d’un secteur. Il donne les conditions à remplir pour le défier et les démarches à suivre pour modifier à son avantage les règles du jeu concurrentiel. Les principes qui régissent l’attaque d’un leader peuvent s’appliquer à une stratégie offensive visant n’importe quel concurrent.

1. De nombreuses conceptions de la planification stratégique ont négligé l’attrait d’un secteur et ont mis l’accent sur la conquête de parts de marché, ce qui mène bien souvent à une victoire à la Pyrrhus. Le vainqueur d’une lutte pour la conquête d’une part du marché dans un secteur peu attirant peut ne pas être rentable, et la lutte elle-même est susceptible de détériorer la structure du secteur ou laminer la rentabilité du vainqueur. D’autres conceptions de la planification assimilent les situations de piétinement, ou encore l’incapacité à prendre le pas sur les concurrents, à un manque de profitabilité. En réalité, il peut être très rentable de piétiner dans un secteur attrayant.

2. J’utiliserai le terme « produit » dans un sens générique tout au long de ce livre pour désigner aussi bien des produits que des services.

3. Le concept de structure d’un secteur est présenté en détail dans Choix stratégiques et concurrence, chapitre 1.

4. Les produits sans marque exposent aux mêmes risques dans de nombreux secteurs de grande consommation.

5. En l’absence d’avantage durable face à la concurrence, des résultats supérieurs à la moyenne sectorielle sont généralement le signe d’une stratégie de récolte des fruits mûrs.

6. La parité implique l’offre d’un produit identique à ceux des concurrents ou un produit dont l’ensemble des attributs est différent, mais tout aussi intéressant pour les clients.

7. Pour les produits de base qui n’autorisent que des gains d’efficience limités, il n’est pas nécessaire d’être le leader pour obtenir des rendements supérieurs à la moyenne. Il suffit d’être dans le quartile des coûts les moins élevés. Cette situation s’observe dans le secteur de l’aluminium, par exemple, où la possibilité de procéder à des extensions de capacité à faible coût est limitée par l’accès à une énergie bon marché, à la bauxite et aux infrastructures.

8. Les stratégies de différenciation générale et de concentration fondée sur la différenciation sont peut-être les stratégies que l’on confond le plus souvent dans la pratique. La différence tient à ce qu’une firme qui opte pour une différenciation générale fait reposer sa stratégie sur des caractéristiques appréciées par un large éventail de clients (par exemple, IBM pour les ordinateurs), alors que la firme qui opte pour une concentration par différenciation recherche des segments aux besoins particuliers et satisfait ceux-ci mieux que n’importe quel autre concurrent (par exemple, Cray Research pour les ordinateurs).

9. Le chapitre 8 de Choix stratégiques et concurrence décrit les processus qui régissent le changement structurel d’un secteur.

10. On trouvera au chapitre 2 de Choix stratégiques et concurrence un examen plus détaillé des différentes compétences exigées par chaque stratégie de base.