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Française et ingénieur de formation, Carine Vinardi possède une double expérience de direction opérationnelle et de direction de ¬fonctions transversales (Système d’Excellence, Lean Management, Supply Chain, Achats…), acquise dans différentes industries dont l’automobile et ¬l’aéronautique.

Elle évolue depuis plus de vingt ans au sein d’entreprises internationales où elle est amenée à interagir quotidiennement avec des clients, des fournisseurs et des collègues de cultures différentes.

Carine Vinardi manage également depuis dix ans des équipes multi¬culturelles délocalisées sur tous les continents.

Elle peut être jointe à l’adresse : carine.vinardi@maxima.fr

Akteos étudie depuis près de quinze ans l’impact de la culture sur les comportements professionnels pour mieux appréhender les modes de communication et de management dans une centaine de pays. Forte de cette expertise, Akteos conseille les entreprises sur leur stratégie à l’international et forme leurs collaborateurs en France et dans le monde entier.

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twitter : @maximaediteur

8, rue Pasquier, 75008 Paris.

Tél. : + 33 1 44 39 74 00 ‒ infos@maxima.fr

© Maxima, Paris, 2016.

ISBN : 978-2-8188-0692-0

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Tous droits de reproduction, de traduction et d’adaptation réservés pour tous pays.

Table des matières

Préface

Introduction

Chapitre 1. Une équipe multiculturelle : pourquoi et pour quoi ?

1.1. Les composantes clés d’une équipe ¬multiculturelle

1.1.1. > Définitions et fondamentaux de performance

1.1. 2 > Équipe de management et équipe projet

1.1.3 > La volonté de travailler ensemble

1.2. Les différences à considérer dans la construction d’une équipe multiculturelle

1.2.1 > Les différences de base à prendre en compte

1.2.2 > Les différences spécifiques

1.3. Les différences linguistiques et les dimensions culturelles à intégrer

1.3.1 > La langue

1.3.2 > Les principales contributions à une classification des cultures

1.3.3 > Le « Profil Nomad’ » d’Akteos

1.3.4 > Synthèse et connexion avec la construction d’équipe

Chapitre 2. Une équipe multiculturelle performante et efficace

2.1. Le développement de la performance

2.1.1 > Les étapes clés du cycle de vie

2.1.2 > L’intérêt des équipes multiculturelles

2.2. La performance des équipes multiculturelles décentralisées

2.2.1 > Les éléments spécifiques au développement de la performance des équipes multiculturelles

2.2.2 > Les éléments spécifiques au développement de la performance des équipes décentralisées

2.2.3 > Utilisation efficace des moyens de communication

2.3. L’évaluation de l’efficacité et de la performance

2.3.1 > Les indicateurs de performance et d’activité

2.3.2 > De la performance à l’excellence d’une équipe multiculturelle

Chapitre 3. Le management d’une équipe multiculturelle

3.1. Le rôle et les missions du manager d’équipe multiculturelle

3.1.1 > Le rôle et les responsabilités des dirigeants des organisations intégrant des équipes multiculturelles

3.1.2 > Comment évoluer vers un poste de management multiculturel ?

3.2. Les conditions de réussite d’un manager d’équipe multiculturelle (et virtuelle)

3.2.1 > Les caractéristiques clés du manager

3.2.2 > L’accompagnement pendant la construction de l’équipe

3.2.3 > Le recours à un médiateur

3.3. Récapitulatif des bonnes pratiques

Conclusion

Annexes

Annexe 1. Exemples de pays correspondant aux dimensions culturelles citées

Annexe 2. Quelques éléments d’explication du profil Nomad’ d’Akteos

Liste des retours d’expérience

Remerciements

Index

Préface

Actuellement les « multinationales » au sens large comptent pour les deux tiers dans le commerce mondial, elles représentent la moitié du PNB mondial et le tiers de la production manufacturière. Leur nombre qui était de l’ordre de 7 000 au début des années 60 est passé à 37 000 en 1990 pour dépasser les 80 000 aujourd’hui.

Alors qu’avant la chute du Mur de Berlin en 1989, pour prendre un repère symbolique, le monde était largement bipolaire en termes d’organisation économique, il s’est aujourd’hui considérablement diversifié.

L’ouvrage de Carine Vinardi est donc publié à un moment où le développement international des entreprises et leur « globalisation » s’imposent dans le paysage économique mondial. Ce phénomène entraîne par voie de conséquence l’accélération de la mise en place d’équipes multiculturelles au sein des organisations. Les spécificités culturelles et leurs caractéristiques nationales, régionales et locales se sont imposées au même titre que les cultures d’entreprise.

Les grandes entreprises qui étaient le plus souvent organisées en « silos », par pays ou branches, ont considérablement évolué, privilégiant le client, le produit, les fonctions et, dès lors, les organisations matricielles : « Rien n’est simple, tout se complique » pour filer la métaphore de Sempé.

Le mérite de cet ouvrage est justement d’analyser ces changements au travers d’exemples concrets et d’expériences vécues, et de proposer des solutions opérationnelles et pratiques, ¬notamment par le biais des conseils et « retours d’expérience » qui sont à la portée de tant des lecteurs avertis que des moins ¬aguerris.

Car c’est bien à un changement de paradigme que nous sommes confrontés et Carine Vinardi met parfaitement en exergue les évolutions de comportements managériaux qui s’imposent.

Le paradoxe apparent qu’elle rappelle, preuves à l’appui, est que les équipes multiculturelles peuvent atteindre des performances bien supérieures à celles des équipes monoculturelles pour autant que leurs membres soient à la fois mis en capacité et capables de dépasser leurs différences. Elles sont sensiblement plus inefficaces si elles ne les surmontent pas.

Au demeurant, dans certains cas de figure, cette multi¬culturalité est un ingrédient indispensable au succès, notamment dans le cas des équipes mobilisées sur des projets internationaux.

Des recherches (publiées notamment par la Harvard Business Review) ont montré que les membres d’une équipe collaborent plus facilement et naturellement avec ceux qui leur ressemblent. Plus la proportion d’étrangers est importante au sein d’une équipe, plus la diversité de parcours et d’expérience est grande, moins les participants sont disposés à partager leurs connaissances. Donc, plus la diversité est importante, plus le temps nécessaire pour atteindre un optimum de performance est long.

Ce livre présente en termes très clairs les règles d’or à appliquer pour constituer ces équipes et les étapes à respecter dans leur développement ainsi que les obstacles à franchir.

La mise en tension nécessaire, la préparation de la première réunion, les calendriers à respecter, les indicateurs de performance à suivre, les règles communes à adopter, l’exemplarité du manager… tous ces éléments sont mis en perspective avec la nécessaire prise en compte des différences culturelles. Sans oublier bien sûr les changements que le manager doit opérer dans son propre comportement tout au long de la vie de l’équipe.

Cette capacité du manager à changer pour s’adapter à un impact sur les méthodes (organisation, pragmatisme, sens de la ¬délégation) autant que sur les capacités d’animation, d’ouverture et de curiosité à l’autre.

Dans chacun de ces cas de figure, cet ouvrage est un vade-mecum pertinent.

Ces sujets sont le quotidien des interventions d’Akteos qui depuis près de quinze années intervient pour améliorer l’efficacité professionnelle de centaines d’équipes multiculturelles dans le monde entier.

Nous savons combien il est difficile de susciter cette alchimie particulière entre les membres de ces équipes pour qu’elles soient performantes. Ayant expérimenté ces situations avec succès nous avons trouvé dans ce livre les ingrédients de nos « success stories »

Carine Vinardi rappelle la citation de Saint-Exupéry pour qui « la différence, loin de me léser, m’enrichit », idée que nous ¬partageons pleinement.

Charles Rostand
Akteos

Introduction

Le marché est maintenant global et les organisations développent leurs activités partout dans le monde.

Quand un développement s’opère dans une région ou un pays différent de celui de la « maison mère », celle-ci attend des performances au moins équivalentes à celles du pays d’origine. Mais ce qui est évident pour les uns peut ne pas l’être du tout pour d’autres.

Chacun a tendance à penser que de son point de vue, il/elle a raison (paradigme personnel) et ce phénomène est amplifié par les différences culturelles ; des femmes et des hommes issus de cultures différentes ne voient pas forcément le monde de la même façon, n’ont pas les mêmes valeurs, les mêmes codes et ne parlent pas forcément la même langue au quotidien.

Tout le monde ne naît pas dans une famille ou dans un contexte biculturel, tout le monde ne grandit pas non plus à l’étranger, situations qui peuvent aider à se préparer à évoluer dans un contexte international.

Beaucoup plus nombreux sont les gens qui grandissent au sein d’un seul et même pays, en ne parlant qu’une seule langue jusqu’au début de leur adolescence, sans un environnement frontalier. Sans prédisposition particulière, il est pourtant possible d’intégrer ou de manager avec plaisir et efficacité des équipes multiculturelles.

Au préalable, il est important de comprendre rapidement comment une équipe peut devenir performante, comment gérer et utiliser la diversité inhérente à une équipe.

La diversité concerne alors les différences d’âge, de genre ou de niveau social, par exemple.

L’acceptation et l’utilisation de vos propres différences et votre capacité à appréhender celles des autres sont des leviers forts qui vous permettront de vous préparer au management d’équipes multiculturelles.

Pour ma part, ma carrière a longtemps été principalement ¬associée à deux éléments clés, le management et l’efficacité :

●le management du niveau le plus opérationnel jusqu’à l’intégration de comités exécutifs,

●l’efficacité tant au niveau des individus, des équipes, des processus, des organisations et du mode de management.

Un troisième élément est venu s’intégrer à ce contexte professionnel depuis presque dix ans : la multiculturalité.

Après avoir managé des équipes monoculturelles, mon parcours m’a amenée à manager des équipes à dominante « européenne » puis, pendant plusieurs années, une équipe « mondiale » composée de personnes de six nationalités, parlant six langues de naissance différentes, localisées en Amérique du Nord, en Amérique centrale, en Europe, en Afrique du Nord et en Asie.

Apprendre à interagir avec des collègues, des clients internes ou externes de cultures très différentes est essentiel. Cette expérience est souvent difficile et frustrante mais, à chaque fois, elle est aussi source de richesses et de joies immenses. Quand les différences sont dépassées et qu’une équipe multiculturelle développe des synergies importantes, les résultats vont souvent au-delà de ce que peut attendre un manager.

Sans prétendre détenir des solutions universelles, ceux qui ont contribué à ce livre ont souhaité partager avec moi leur vécu, leurs problèmes et les actions concrètes mises en œuvre avec succès quand des difficultés se sont présentées.

Les problèmes et les questions sont souvent de même nature. Même si les solutions correspondent à une situation unique, elles peuvent néanmoins indiquer des pistes de réflexion, tout comme le plus souvent, elles se sont elles-mêmes inspirées de ce qui a été réalisé ailleurs.

C’est un réel challenge de faire travailler ensemble, de manière efficace, des personnes très différentes.

En partageant des idées, des expériences et des conseils, l’objectif de ce livre est de permettre à des membres d’équipes multiculturelles de se sentir plus à l’aise, et au manager de ces équipes d’en développer pleinement tout le potentiel.

Chapitre 1
Une équipe multiculturelle :
pourquoi et pour quoi ?

1.1 Les composantes clés d’une équipe ¬multiculturelle

1.1.1. > Définitions et fondamentaux de performance

Une équipe multiculturelle est en premier lieu une équipe, donc mettons-nous d’accord sur ce qu’est une équipe.

Il n’est pas facile de choisir une définition parmi toutes celles qui existent. Je vous propose de retenir celle de Susan G. Cohen et Diane E. Bailey, chercheurs en management1 : « Une équipe est un ensemble d’individus qui sont interdépendants les uns des autres dans leurs tâches, qui partagent la responsabilité des résultats, qui se considèrent et sont considérés par les autres comme faisant partie d’une même entité sociale. »

Nous pouvons étendre cette définition en y intégrant le mot « multiculturel » lorsque l’équipe est composée de membres issus de plusieurs cultures (au moins trois différentes sinon c’est le terme « biculturel » qui sera employé dans le cas de deux cultures différentes).

Une équipe multiculturelle est donc : « Un ensemble d’individus, issus d’au moins trois cultures différentes, qui sont interdépendants les uns des autres dans leurs tâches, qui partagent la responsabilité des résultats, qui se considèrent et sont considérés par les autres comme faisant partie d’une même entité sociale. »

Cette définition implique :

●que plusieurs cultures doivent travailler ensemble,

●que des liens forts et structurés existent pour vivre ensemble et réaliser des tâches communes,

●que des objectifs communs sont définis et engagent collectivement les membres.

Si l’équipe multiculturelle veut atteindre des objectifs communs et donc être ¬performante, quels sont les principes de base à mettre en place ?

Pour répondre, il est nécessaire de comprendre concrètement ce qui est attendu, d’identifier les personnes qui vont évaluer le travail et la manière dont il va lui-même être évalué.

« Ce qui est attendu » signifie :

●le(s) livrable(s) : document, formation ou conseil, par exemple,

●le temps disponible pour s’organiser et respecter les délais,

●les compétences nécessaires (utiliser un ordinateur, donner un cours, parler russe…) : ceci pour vérifier que ce que l’on attend est compatible avec les capacités.

« Qui » va évaluer signifie :

●un client précisément identifié : en général celui qui paie pour le produit ou le service, ou encore le supérieur ¬hiérarchique.

« Comment » les performances vont être évaluées signifie :

●un mode d’évaluation clair : en d’autres termes, les critères de satisfaction à remplir.

Par conséquent, en restant très simple, plusieurs éléments doivent être clarifiés pour que l’équipe soit performante :

●avoir un rôle et des responsabilités claires,

●posséder les compétences nécessaires,

●connaître les règles du jeu de la performance.

Cela correspond peu ou prou au modèle de dévelop¬pement d’équipe qui a été décrit par le psychosociologue Bruce Tuckman2.

La première étape est logiquement celle de la « constitution » (nous verrons en détail les autres étapes plus tard).

C’est dans le cadre de cette première étape que les rôles et objectifs doivent être clarifiés.

Tout cela paraît logique mais dans la « vie réelle », que se passe-t-il ?

●combien de personnes qui travaillent ensemble prennent le temps de partager et connaître exactement le rôle et les responsabilités de leurs collègues (les autres membres de l’équipe) ?

●combien de personnes ont réellement « les bonnes » et « toutes » les compétences pour réaliser une tâche ou un travail ?

●combien de personnes prennent en compte la satisfaction de leur client dans la réalisation de leurs tâches quotidiennes (sauf à être commerçant ou à travailler tous les jours avec son client direct) ?

●prenez le cas de votre travail, notamment si vous évoluez dans un bureau, une administration ou un service qui n’est pas directement en contact avec le client final ou l’usager : combien d’entre vous prennent le temps, dans ce cas, de demander comment et qui satisfaire pour contribuer à ¬réaliser ce qu’attend le client final ?

Quand vous jouez dans un orchestre ou une équipe de sport, vous commencez par apprendre les règles du jeu qui vont vous permettre de gagner, vous acceptez de débuter et de faire progresser vos compétences. Vous savez que vous devez jouer avec vos partenaires, ensemble, vous ajuster aux rôles, à la forme et aux qualités de chacun.

Cela semble malheureusement moins évident dans l’univers professionnel. C’est pourtant ce bon sens qu’il faut garder en tête et qu’il vous faut mettre en œuvre.

Au-delà du bon sens, nous allons compléter et définir plus précisément les principes de base à mettre en place pour qu’une équipe multiculturelle soit performante.

Citons deux articles de la Harvard Business Review :

●le premier est intitulé “The new science of building great teams”3 (« La nouvelle science de la construction des grandes équipes »). Il synthétise les travaux réalisés par le Laboratoire de Dynamique humaine du MIT et s’intéresse à ce qui caractérise les équipes « très performantes » : « La qualité de la communication et la façon de communiquer, l’énergie de l’équipe et son engagement en dehors du cadre formel : comment les membres se socialisent, se connectent. »

Dans un contexte multiculturel, cela signifiera que les membres issus de différentes cultures sont capables de se connecter et de communiquer en dépassant leurs différences,

●le second article est intitulé « Why teams don’t work »4 (« Pourquoi les équipes ne fonctionnent pas ? »). Il fait référence à cinq conditions clés de succès ou d’échec :

◦« Des échanges honnêtes et basés sur la confiance.

◦Une direction claire.

◦Une attribution des tâches et des règles claires et acceptées par l’équipe.

◦Une organisation qui aide et accompagne.

◦Un coaching collectif. »

IDÉES…

L’expérience m’a prouvé que le coaching collectif est un vrai plus lorsqu’il est réalisé par un professionnel.

Il permet de construire l’équipe avec un effet miroir extérieur et d’améliorer le processus de construction.

C’est particulièrement utile car cela permet de gagner du temps en connectant les personnes avec un interlocuteur neutre quand les équipes sont diverses, ce qui est le cas des équipes multiculturelles.

Le compléter par un coaching individuel sur la base du volontariat quand un membre de l’équipe veut s’améliorer sur un point ou résoudre un problème… c’est l’idéal.

À défaut, vous pouvez aussi demander conseil à un manager plus expérimenté, reconnu et crédible dans la construction d’équipes, qui pourrait vous accompagner.

Nous en reparlerons dans le chapitre 3.

Si l’on complète l’approche professionnelle des organisations et des entreprises par une référence à l’univers du sport, la plupart des experts et entraîneurs s’entendent sur le fait qu’une équipe est performante quand il existe :

●une bonne communication entre les membres (échanges constants sur ce qui est positif comme négatif),

●des échanges « authentiques » dans la préparation, la prise de décision et le feedback, par exemple,

●une confiance entre tous (membres et entraîneur),

●un soutien collectif quand un des membres n’est pas au meilleur de sa forme mais aussi quand un des membres est particulièrement en forme.

Arnaud Simon, directeur général de la chaîne Eurosport TV, avait une phrase pertinente pour connecter le monde du sport et le monde de l’entreprise : « Une entreprise performante est une entreprise qui adopte les mêmes règles et les mêmes valeurs que le sport de haut niveau. »

Il est donc possible de considérer à ce stade qu’une équipe multiculturelle qui souhaite être performante doit s’appuyer sur plusieurs principes fondamentaux qui sont autant de conditions nécessaires mais pas suffisantes :

●des rôles et responsabilités clairs (individuels et collectifs) :

◦un niveau d’autonomie individuelle partagé,

◦des processus de décisions validés par tous,

●des livrables précis et communs aux membres de l’équipe et du sens à travailler ensemble,

◦un besoin partagé de travailler en commun,

◦une envie exprimée de travailler ensemble,

●un groupe qui forme une « entité sociale » fondée sur :

◦une communication efficace,

◦une confiance établie.

Comme nous allons le voir tout au long de ce livre, une difficulté majeure des équipes multiculturelles provient du fait que, selon les cultures :

●le rôle et les attendus du manager et des équipiers entre eux ne sont pas forcément les mêmes,

●le processus de décision dans l’équipe n’est pas envisagé ni attendu de la même manière,

●la communication et la confiance ne s’expriment pas nécessairement dans les mêmes codes.

Un principe de base nécessaire sera donc de clarifier et de simplifier pour limiter les interprétations divergentes.

Concrètement, comment se matérialisent la clarification et la simplification ?

Un minimum de formalisme sera nécessaire sous forme de documents qui décrivent ce que l’équipe partage, soutient, décide et valide.

IDÉES…

Les règles de vie, les standards communs de travail peuvent être formalisés dans un document commun appelé aussi une charte de travail, qui synthétise les règles de fonctionnement de l’équipe dont il est une sorte de règlement intérieur.

Ce document peut, au début, n’avoir qu’une ou deux pages et s’enrichir au fur et à mesure du développement de l’équipe. C’est idéalement l’équipe elle-même, sans intervention du manager, qui en proposera la première formulation.

Quant au document qui synthétise les rôles et responsabilités de chacun, il est appelé fiche de fonction.

Comme pour la charte de travail, démarrez par un format simple d’une page à partir de laquelle vous pourrez élaborer, si besoin, une version plus détaillée.

Enfin, les compétences peuvent être regroupées dans un document qui recense les éléments nécessaires pour occuper la fonction et les compétences dont dispose l’équipier. Ce document s’appelle une matrice de compétences. Il est très utile pour visualiser :

●l’adéquation des compétences avec la fonction et le plan de formation éventuellement nécessaire,

●les soutiens possibles en fonction des forces de chacun.

À noter que le besoin de formalisme et de détails peut dépendre d’une culture à l’autre, ce que nous verrons dans ce chapitre.

Valider un cadre commun simple est donc la première étape à franchir dans la constitution d’une équipe.

 Notons également, en ce qui concerne la clarification des rôles et responsabilités, que cela ne concerne pas seulement un besoin collectif mais un besoin individuel. Partageons à ce propos un premier retour d’expérience proposé par un ingénieur belge.

RETOUR D’EXPÉRIENCE

« CLARIFIER SES RESPONSABILITÉS AU SEIN DE L’ÉQUIPE »

CONTEXTE

Un ingénieur belge, Olivier L, travaillait au sein d’une entreprise française très décentralisée qui avait des activités en Europe.

Il occupait un poste de chef de projet.

Il avait été recruté sans description de fonction ni attendus clairs pour créer une équipe transversale dans le domaine de la qualité.

Il a accepté le poste car le secteur d’activité était intéressant et le challenge à relever stimulant.

PROBLÈMES

●à son arrivée, il s’est aperçu que la création de son poste n’était pas vraiment comprise et acceptée, ni par l’équipe de direction au siège, ni par les sites locaux,

●il devait créer des règles communes et des synergies entre les sites locaux au sein d’un groupe très décentralisé et non habitué à ces pratiques.

CAUSES

●l’entreprise n’était pas habituée à formaliser des descriptions de fonction,

●le patron de cet ingénieur qui était le directeur de l’entreprise, avait été incité à créer le poste principalement sous la pression de ses clients. Il en comprenait l’intérêt sans être encore convaincu de sa nécessité.

ACTIONS

●avant d’intégrer l’entreprise, Olivier a vérifié, en posant des questions, que la fonction était « ajustable » (c’est-à-dire qu’il aurait la latitude de définir le poste selon les besoins tels qu’il les comprendrait) mais que les fondamentaux qu’il attendait étaient déjà là,

●quand il a intégré l’entreprise, il lui a fallu poser des questions aux acteurs locaux des sites pendant quatre mois pour comprendre leurs besoins. Il a aussi pris le temps d’échanger, clarifier, valider le cadrage et les objectifs de sa mission et de son rôle avec les dirigeants,

●il a fait ce travail d’état des lieux tout en commençant à réaliser quelques actions concrètes sur le terrain qui répondaient aux besoins à court terme des sites locaux.

RÉSULTATS

●parce que son rôle et ses responsabilités étaient clarifiées, il a pu :

◦formaliser simplement son organisation et les descriptions de fonctions des équipiers qu’il devait recruter,

◦communiquer avec ses clients externes et s’assurer qu’ils étaient en phase avec sa stratégie.

 Les recrutements qui ont suivi ont été un succès :

◦Très faible turnover (taux de départ après le recrutement).

◦Grande satisfaction de l’équipe à travailler ensemble5.

◦Haut niveau de satisfaction des clients externes et internes6.

CONSEILS

Quand vous démarrez sur un nouveau poste, l’idéal est d’avoir une description de fonction (appelée aussi fiche de mission), que vous soyez membre d’une équipe ou manager. Selon la culture, ce document peut être succinct ou très détaillé.

Si vous ne disposez pas de ce document, assurez-vous que vous avez la latitude de « vous créer un poste sur mesure ».

Dans tous les cas, votre période d’intégration (de quelques semaines à trois mois idéalement) doit être employée à vous intégrer réellement : faire et comprendre l’état des lieux et la situation future attendue pour vous permettre de faire des propositions pertinentes.

 1.1. 2 > Équipe de management et équipe projet

La plupart du temps, la notion d’équipe implique que celle-ci est composée d’un manager (une personne qui a une autorité hiérarchique et donc un « pouvoir » sur les membres) et des membres de l’équipe. C’est une équipe de management.

Quand vous êtes un manager, normalement, vous décidez au minimum :

●du recrutement et du travail de chaque membre de l’équipe,

●du salaire des membres (excepté dans le monde du sport !),

●de l’avenir et du développement de l’équipier.

Vous avez un pouvoir formel donné par l’entreprise ou l’organisation sur les membres de l’équipe. Ce lien hiérarchique n’est pas borné dans le temps (il ne s’éteint qu’en cas de départ de l’un des membres et/ou du manager).

Une autre forme d’équipe existe : l’équipe projet.

Le chef de projet n’a pas de lien hiérarchique avec les membres de l’équipe et les liens qui les lient sont limités dans le temps (de quelques semaines à quelques années pour les projets les plus longs). Le temps est rythmé par des objectifs spécifiques à atteindre dans le cadre du projet.

Sans aller dans le détail des équipes projet, la principale différence, au-delà du temps, est dans le rôle du chef de projet : c’est un leader non hiérarchique de l’équipe.

Lorsque vous êtes chef de projet, votre pouvoir est qualifié de « fonctionnel » ; il découle de votre fonction de chef de projet, acquise par votre ancienneté, votre expertise, votre crédibilité ou vos réalisations concernant le projet ou son équivalent.

C’est un pouvoir d’influence. Votre rôle est de convaincre les membres de l’équipe projet de travailler ensemble pendant une durée limitée.

Comme le manager, le chef de projet devra également coordonner, animer des réunions…

On trouve des équipes avec des chefs de projet dans les entreprises/organisations dites « matricielles » lorsqu’il existe au minimum deux liens de subordination : un lien hiérarchique et un lien fonctionnel tel que nous venons de l’évoquer.

Les membres de l’équipe projet ont un manager pour leurs missions courantes et rapportent aussi au chef de projet dans le cadre du/des projet(s) spécifique(s) pour lequel ils sont missionnés ponctuellement.

C’est une pratique particulièrement répandue en Amérique du Nord et au sein des grandes organisations mondialement implantées. Une organisation matricielle permet en effet de prendre en compte les fonctions, les produits et les régions du monde.

Ce type d’organisation ne correspond pas forcément ni aisément à toutes les cultures d’entreprise et à tous les pays comme nous le verrons plus loin.

De plus, il n’existe pas de solutions idéales et les principaux inconvénients des organisations matricielles résident dans leur complexité (difficile à comprendre par les salariés), dans le possible manque de cohérence entre les différents responsables et les liens de subordination avec leurs interlocuteurs (situation qui peut créer une forme de « schizophrénie » improductive chez les salariés).

Avoir plusieurs liens de subordination n’est pas préférable à n’en avoir qu’un seul, notamment si ces liens ne sont pas simples, clairs et cohérents.

Néanmoins, vous pouvez également considérer que nous démarrons naturellement dans la vie avec deux parents. Ces deux figures d’autorité n’ont pas forcément toujours les mêmes missions mais quand le rôle de chaque parent est clair et qu’ils agissent de façon cohérente pour le développement de l’enfant, il n’y a en général pas de problème ! Le chef de projet et l’organisation matricielle pourraient donc s’inscrire dans un cadre « naturel » similaire.

Retenez que dans le cas d’une équipe multiculturelle, le leader devra composer, dans son rôle de management ou de chef de projet, avec des personnes issues de différents pays dont les attentes, les façons de travailler et de décider ne sont pas les mêmes alors même que les problèmes à traiter, eux, sont identiques.

Et puisque les équipes projet et leurs leaders ont des liens de subordination plus subtils, il sera nécessaire que les membres de l’équipe aient les idées claires sur le besoin et le désir de travailler ensemble. C’est l’objet du retour d’expérience qui suit.

RETOUR D’EXPÉRIENCE

« RESSENTIR LE BESOIN ET EXPRIMER L’ENVIE »

CONTEXTE

L’auteur devait organiser une première réunion en tant que leader d’une équipe regroupant les directeurs Achats et Supply Chain des branches du groupe pour lequel elle travaillait.

Elle était une sorte de chef de projet (à durée indéterminée cependant) et n’avait qu’un lien fonctionnel avec les membres basés en Europe et aux USA de l’équipe qui était composée de trois nationalités : française, anglaise et américaine…

Le groupe avait été constitué un an avant que l’auteur n’en devienne le leader.

PROBLÈMES

●l’auteur avait été désigné leader du groupe dont faisait partie celui qui occupait précédemment cette fonction mais qui n’était pas parvenu à obtenir de l’équipe qu’elle fournisse des livrables tangibles,

●le précédent leader était au même niveau hiérarchique que les membres du groupe alors que l’auteur était d’un niveau hiérarchique supérieur,

●lors de la première réunion, l’auteur se rendit compte que les membres du groupe n’avaient pas clairement envie ni ne ressentaient le besoin de travailler ensemble.

CAUSES

●chaque personne avait un niveau équivalent dans l’organisation mais des descriptions de fonction différentes ; leurs rôles et leurs responsabilités n’étaient donc pas homogènes,

●le besoin de travailler ensemble n’était pas évident car chacun appartenait à des branches autonomes dont les patrons ne travaillaient pas ensemble non plus.

ACTIONS

●l’auteur a rencontré individuellement chaque membre du groupe pour comprendre ses besoins et ses attentes par rapport au groupe, ainsi que ses analyses par rapport aux forces et faiblesses de l’équipe,

●la première séance de travail commune a consisté à faire et partager un état des lieux de la situation et des problèmes rencontrés, et à préciser les besoins respectifs des membres de l’équipe. Ceci afin de définir des zones d’intérêt communes, des besoins communs, des responsabilités communes,

●la question de l’envie de travailler ensemble a été clairement mise sur la table et chacun a pu s’exprimer,

●l’auteur a également introduit l’influence des différences culturelles qu’elle avait perçues afin de valider rapidement les processus élémentaires de partage de ¬l’information et de décision qu’il était nécessaire de mettre en œuvre pour éviter les malentendus,

La multiculturalité n’était pas le problème majeur à ce stade mais il pouvait s’ajouter à ceux existant :

●le groupe a défini ses missions lors de cette première réunion, précisé la façon de travailler ensemble et de se réunir ainsi que les principaux objectifs de l’année.

RÉSULTATS

●le groupe a été très assidu aux réunions malgré la charge de travail que les membres devaient assumer par ailleurs et les déplacements que cela engendrait pour certains,

●le groupe a pu produire ses premiers livrables après quelques mois.

CONSEILS

Clarifier le besoin et l’envie de travailler ensemble est un élément clé, spécialement au sein des équipes projet. Quand le leader du groupe identifie que le besoin et l’envie ne sont pas clairs, il convient de mettre ce point en tête des priorités à traiter.

Une équipe multiculturelle (composée de plusieurs nationalités comme c’était le cas) est avant tout une équipe. Elle obéit à des règles communes à toute équipe même si elle possède d’autres règles de fonctionnement à bâtir.

Il convient donc d’avoir une vision globale de la situation et de séparer les problèmes liés aux personnes des problèmes liés à la culture.

L’envie de travailler ensemble est un élément intrinsèque à la personnalité des acteurs : le manager ou le leader d’équipe doit agir en créant les conditions de l’envie sans pour autant directe¬ment décider à la place des personnes concernées.

1.1.3 > La volonté de travailler ensemble

Quand vous rejoignez une nouvelle équipe, vous en quittez souvent une autre, à moins bien sûr que ce ne soit votre premier poste. C’est un changement et comme tout changement, pour qu’il fonctionne, il doit prendre en compte des faits et des émotions.

Les faits correspondent aux facteurs objectifs qui vous font changer (région, nature de l’emploi, rémunération, etc.).

Mais des études montrent qu’environ 50 % des personnes qui ont eu une alerte cardiaque ne changent pas de mode de vie malgré cet accident ! Pour changer, les faits ne suffisent pas, il faut une sorte de prise de conscience « émotionnelle », l’envie de changer, une motivation intrinsèque.

Cette envie sera nécessaire pour lutter contre les obstacles et notamment pour engager une remise en cause des habitudes.

De la même façon, pour rejoindre une équipe multiculturelle, il faut en avoir envie, vraiment envie, car les obstacles au bon fonctionnement sont plus nombreux du fait de la grande diversité des attitudes et des comportements. L’envie et la détermination qui devra lui être associée devront donc être très élevées.

Revenons à l’article d’Alex Pentland “The New Science of ¬Building Great Teams”7.

L’un des éléments clés de la construction d’une équipe est l’énergie et l’engagement dont elle fait preuve en dehors du cadre formel dans lequel elle doit travailler. En d’autres termes, il est essentiel que les membres de l’équipe créent des liens sociaux qui dépassent les besoins de la mission qui leur est ¬assignée. Mais créer des liens sociaux nécessite plus encore d’en avoir envie, ce n’est pas quelque chose que l’on peut imposer.

Comment créer les conditions qui donnent envie de travailler ensemble aux membres d’une équipe ?

Au cours de ma carrière, j’ai plusieurs fois posé la question directement ou indirectement à des managers ou des membres d’équipes. Sans avoir compilé les résultats au sein d’une étude scientifique, voici les réponses les plus fréquentes qui m’ont été données, quel que soit le niveau, la nationalité ou le secteur d’activité de la personne que j’interrogeais.

L’envie d’évoluer au sein d’une équipe est basée au moins sur trois éléments :

●vous pouvez faire confiance aux autres (managers et ¬collègues),

●vous vous sentez utile, vos compétences et votre contribution sont reconnues et donnent du sens à votre action,

●vous vous sentez soutenu(e) par vos collègues et votre manager, dans les bons comme dans les mauvais moments.

La confiance, l’utilité (le sens) et le soutien sont des éléments clés qui sont cohérents et complémentaires avec ce qui a été précédemment mentionné (les compétences nécessaires doivent être reconnues et utilisées).

Comment créer la confiance ?

Il en est justement question dans le retour d’expérience qui suit.

RETOUR D’EXPÉRIENCE

« CRÉER LA CONFIANCE »

CONTEXTE

C’était le premier emploi de l’auteur alors jeune ingénieur en plasturgie.

De nationalité française, c’était son premier poste de responsabilité sur un site français.

C’était un poste de management opérationnel (elle avait la responsabilité d’une équipe d’opérateurs et de techniciens) que l’on appelait « superviseur ».

PROBLÈMES

●dans son département, elle était la plus jeune et la seule femme,

●les personnes qu’elle devait manager étaient toutes très expérimentées : certains opérateurs et techniciens avaient plusieurs dizaines d’années d’expérience,

●son poste avait été créé et rajoutait un niveau hiérarchique dans l’organisation précédente sans que les personnes qu’elle devait manager comprennent ¬pourquoi,

●ses responsabilités et son rôle étaient définis en quelques lignes et elle devait comprendre concrètement comment intervenir.

CAUSES

●l’entreprise avait besoin d’améliorer rapidement sa compétitivité et avait recruté des ressources extérieures, des « yeux neufs », pour aider à y parvenir,

●l’entreprise n’avait pas fait de recrutements externes depuis plusieurs années à cause de difficultés économiques,

●les postes de « superviseurs » avaient été créés dans tous les départements et étaient occupés majoritairement par des recrutements internes des meilleurs techniciens ou opérateurs.

La plupart des recrutements extérieurs concernaient de jeunes ingénieurs ou des techniciens ayant quelques années d’expérience.

ACTIONS

●quand elle est arrivée, elle avait en tête qu’elle devait apprendre en même temps qu’elle devait apporter quelque chose à ses équipes,

●elle respectait l’ancienneté, la séniorité de cette équipe (ce qui était le cas en France pour cette génération au moins),

●consciente du challenge, elle avait d’ailleurs demandé à avoir un « parrain » pour l’accompagner les premiers mois (un manager très expérimenté qui n’était pas son hiérarchique et qui pouvait la conseiller),

●elle commença par échanger avec les membres de son équipe, à poser beaucoup de questions pendant ses premiers jours pour comprendre comment ils percevaient son poste et comment elle pouvait les aider. Ils furent surpris mais répondirent avec franchise, ce qui lui permit de mieux cerner son poste, ce qui était attendu de ses patrons et de ses équipes,

●les premières semaines furent néanmoins compliquées car elle fut testée dans ses compétences techniques par les techniciens de son équipe : elle était une jeune femme dans un métier principalement masculin (transformation plastique) et sa crédibilité n’était pas évidente. Des paramètres des machines furent déréglés pour voir si elle pouvait s’en sortir,

●elle accepta le jeu en faisant néanmoins comprendre qu’elle savait régler, qu’elle n’était pas dupe et que cela ne devait pas se reproduire.

RÉSULTATS

●elle réussit à trouver sa place et à gagner la confiance des équipes,

●en gérant les « phases de test », elle avait également mis en place un climat de transparence et d’échanges qui lui fut fort utile par la suite.

CONSEILS

Quand vous rejoignez une organisation, un département, adoptez la posture qui consiste à dire « rien n’est acquis, peu importe qui vous êtes et ce que vous avez fait avant ».

Quand vous partez dans cet état d’esprit, vous voyez l’environnement avec plus de curiosité.

Demander conseil à un mentor, une personne qui a l’expérience de votre fonction mais qui n’est pas votre hiérarchique peut être aussi précieux :

●quand on est jeune (débutant),

●quand on démarre dans une nouvelle fonction pour laquelle on n’a pas forcément toutes les compétences.

Soyez curieux et posez des questions : cela permet de comprendre, de montrer aussi que vous vous intéressez et de créer du lien. Attention néanmoins de poser les bonnes questions : celles qui montrent à votre interlocuteur que vous êtes sincère, intéressé et intéressant !

Vos différences sont parfois source de méfiance (jeune, femme, par exemple) et il est souvent nécessaire de l’accepter sans juger… sauf quand ces différences remettent en cause des valeurs essentielles (respect et égalité des sexes, par exemple). Il est souvent plus opportun de comprendre comment vous servir de vos différences plutôt que de lutter contre certains préjugés.

C’est le même constat pour les différences culturelles liées à la nationalité, comme nous allons le détailler tout au long de ce livre.

Les difficultés peuvent survenir quand la confiance ou tout du moins la construction de la confiance ne se fait pas de la même façon dans différentes cultures.

Cela peut être le cas, par exemple, entre des Japonais, des Hollandais ou des Américains.

Nous verrons comment faire face à cette situation.

Avant cela, résumons les fondamentaux à mettre en place quand vous construisez une nouvelle équipe ou lorsque vous devenez le manager ou le chef de projet d’une équipe déjà constituée, quel que soit le mélange de cultures.

SYNTHÈSE

FONDAMENTAUX DE LA PERFORMANCE DES ÉQUIPES

●Des responsabilités claires et un niveau d’autonomie défini.

S’assurer que chacun connaît :

 son rôle, ses responsabilités et l’adéquation de ses compétences par rapport au poste,

 le rôle, les responsabilités et les compétences des autres membres de l’équipe,

 le processus de décision au sein de l’équipe.

●Des livrables clairs et communs, un sens à l’action pour guider le travail.

Définir et partager les besoins de travailler ensemble :

 des objectifs communs et une contribution individuelle claire,

 des éléments clés de collaboration et de soutien entre les membres.

●Une dimension sociale et des conditions propices à l’envie de travailler ensemble et à s’engager.

 Définir avec et pour l’équipe, les règles de travail en commun et les éléments clés pour construire la confiance.

 S’assurer de l’engagement de chaque membre de l’équipe et vérifier régulière¬ment l’intensité de cet engagement.

Une communication en temps réel de tous ces éléments est nécessaire (ce qui impose de mettre en place un processus simple de formalisation).

1.2 Les différences à considérer dans
la construction d’une équipe multiculturelle

1.2.1 > Les différences de base à prendre en compte

Quels que soient l’endroit du monde dans lequel vous vous trouvez et l’équipe multiculturelle que vous managez, elle est toujours composée de personnalités différentes. Un élément clé de la performance d’une équipe consiste donc à connaître et comprendre les différences de base qui distinguent les membres d’une équipe multiculturelle.

Si vous considérez le cas « le plus simple » : une équipe localisée au même endroit, dans le même pays, avec des fonctions identiques, les différences qui subsistent sont liées :

●à la personnalité : extraverti/introverti, analytique/intuitif… la personnalité est notamment influencée par les expériences de la vie,

●aux parcours professionnels : niveaux d’étude, écoles, rencontres professionnelles passées, managers rencontrés,

●aux origines sociales : professions, éducation, niveau de vie,

●à la vie sociale actuelle qui peut être différente de celle des origines, aux réseaux.

L’origine sociale sera un élément déterminant car l’éducation définit ce que chacun se permet de dire ou de ne pas dire, de faire ou de ne pas faire. L’origine sociale imprime dès l’enfance certains codes de comportements qui peuvent influencer lourdement la personnalité, quelle que soit la culture de l’individu.

Après le cas le plus simple, d’autres différences peuvent intervenir et qui sont liées :

●au métier : avec deux aspects, l’activité (designer, formateur, secrétaire…) et le positionnement hiérarchique dans l’entreprise ou l’organisation,

●au genre : homme ou femme,

●à la religion ou la spiritualité (y compris les autres religions que celles dites du Livre, le bouddhisme, le taoïsme…),

●à l’âge : et au-delà de l’âge à l’ancienneté (senior ou junior dans la fonction).

Ces éléments ne constituent pas une liste exhaustive mais traduisent les principales différences rencontrées. Les membres d’une équipe multiculturelle sont confrontés aux « différences de base » avant même d’être confrontés aux différences de cultures liées à leurs pays d’origine. Ces « différences de base » ne sont pas culturelles mais impactent directement la manière dont nous interagissons.

Comment faire lorsque l’on évolue au sein d’une équipe multiculturelle pour la première fois et que l’on ne connaît pas les autres membres ?

Une première attitude peut vous aider à comprendre les autres et leurs émotions quand ils s’expriment : l’observation.

L’observation du langage corporel (le « body language » comme disent les Anglo-Saxons) et notamment celle du visage qui exprime de façon quasi universelle certaines émotions (joie, ¬tristesse, colère, dégoût, peur, surprise, mépris…) peut vous donner des indices précieux pendant la communication.

Un second élément, simple quoi qu’il ne soit pas immédiat, consiste à apprendre à se connaître.

Cela nécessite de découvrir les autres dans le cadre professionnel mais aussi en dehors des enjeux professionnels.

IDÉES…

Quand vous avez besoin de vous faire une première idée sur les différents types de personnalités, il peut s’avérer utile d’utiliser le test M.B.T.I. (pour « Myers Briggs Type Indicator »).

Le test MBTI identifie seize grands types de personnalités à partir de deux préférences possibles sur quatre fonctions psychologiques de base : Orientation de l’énergie (E Extraversion / I Introversion), Recueil d’information (S Sensation / N’ Intuition), Prise de décision (T Pensée / F Sentiment) et Mode d’action (J Jugement / P Perception).

Pour chaque personne, les résultats sont fournis sous la forme d’un ensemble de quatre lettres : ENFJ ou ISFP, par exemple.

C’est un test de personnalité qui, sans donner une carte d’identité psychologique complète, indique une tendance à un instant « t ».

Ce test est indépendant de la culture et de la nationalité.

Le premier intérêt de ce type de test, notamment lorsqu’il est mondialement reconnu, comme c’est le cas pour MBTI, est d’en utiliser les résultats pour engager les discussions dans l’équipe. Cela pourra être d’autant plus facile que certains membres le connaissent ou en ont l’expérience.

D’autres tests sont également disponibles (B5, par exemple), notamment sur Internet.

Idéalement, un débriefing individuel et/ou collectif avec un coach permettra un échange plus neutre et plus professionnel.

D’autres leviers de compréhension pourront être également activés et nous les détaillerons dans les chapitres 2 et 3.

1.2.2 > Les différences spécifiques

Que manque-t-il dans la liste des différences que nous avons évoquées ci-dessus ? Au moins quatre différences spécifiques mais néanmoins clés qui sont à intégrer dans la construction d’une équipe multiculturelle :

●la langue : en premier lieu la langue « maternelle », celle que l’on maîtrise le mieux (sauf dans le cas d’une famille bi¬culturelle ou dans une situation d’expatriation parentale),

●la culture du pays : celle du pays dans lequel vous avez grandi, celle des parents,

●la localisation : le fait de travailler au même endroit que les autres membres de l’équipe (co-localisé) ou dans des lieux différents (délocalisé),

●le fuseau (et décalage) horaire : ce paramètre, lié à la localisation, est particulièrement impactant quand les membres de l’équipe sont disséminés entre Los Angeles, Genève, Tokyo ou Bangkok, par exemple.

Nous venons d’évoquer plusieurs fois le mot « culture » sans le définir. Alors que nous introduisons la notion de « culture du pays », prenons quelques instants pour le faire avec Geert ¬Hofstede8, un psychologue et professeur néerlandais qui s’est intéressé à l’influence de la culture sur les valeurs dans le cadre du travail.

Père de la recherche comparative interculturelle, il a proposé la définition suivante de la culture : « C’est une programmation collective de l’esprit qui distingue les membres d’un groupe d’un autre groupe ».

Selon Geert Hofstede, la culture n’est « pas apprise mais héritée ».

La programmation collective est liée à l’histoire du groupe et à des éléments tels que :

●les valeurs (l’importance donnée aux choses),

●les croyances (la façon dont les choses fonctionnent),

●les idées, les habitudes, les comportements et les ¬traditions.

Tous ces éléments ne sont pas facilement ni rapidement assimilables. C’est pourquoi, lorsque l’on évolue dans une équipe multiculturelle, il est indispensable de ne pas confondre les idées reçues que l’on a sur un pays ou une culture avec la réalité.

Le retour d’expérience ci-dessous en est l’illustration.

RETOUR D’EXPÉRIENCE

« ENTRE IMAGE ET RÉALITÉ »

CONTEXTE

Sunil N. est le PDG de WDHB (www.wdhb.com), une entreprise de conseil spécialisée dans les voyages professionnels apprenants.

Il a démarré sa carrière dans la comptabilité et la finance en occupant différents postes dans le monde entier. Son expérience internationale l’a ensuite amené à vivre et voyager dans plus de 70 pays pour occuper des postes de dirigeant et de manager d’équipes multiculturelles pour de grandes entreprises.

L’expérience ici relatée est arrivée durant un voyage en Indonésie quand il travaillait encore en tant que salarié pour une entreprise pétrolière.

Sunil était missionné pour réaliser un inventaire à l’occasion d’une visite « surprise ». C’est un jeune comptable indonésien qui ne savait pas grand-chose sur l’entreprise pour laquelle il travaillait qui le reçut.

PROBLÈME(S)

●Sunil pensait a priori que l’Indonésie avait une mauvaise réputation dans le domaine de l’éthique professionnelle.

●Une personne en charge des inventaires dans ce pays pouvait gagner beaucoup d’argent en imaginant des filières parallèles d’écoulement des pièces en stock.

●Sunil s’attendait donc à un inventaire compliqué et à des surprises.

CAUSES

●L’image que l’on se fait d’un pays n’est le plus souvent qu’une caricature et, souvent, la réalité s’avère bien plus complexe.

●Sunil avait une impression négative avant de venir en Indonésie et il était réticent à l’idée de réaliser cet inventaire « surprise ». Il avait donc un préjugé concernant la réalisation de l’événement.

ACTIONS

●Au contraire de ce qui était attendu, le comptable indonésien était très disponible et ses états de stock étaient remarquablement bien faits.

●L’inventaire fut réalisé rapidement et confirma une parfaite tenue du site.

RÉSULTATS

Après cette expérience, Sunil ne généralisa plus jamais à partir de la « réputation » d’un pays et prit soin de toujours intervenir avec une curiosité « neutre ».

CONSEILS

L’image, l’idée que l’on se fait d’un pays ne sont que des données parmi d’autres qui doivent être confrontées à la réalité.

« Ne jamais généraliser » est un impératif absolu dans un contexte multiculturel.

La culture est implicite, elle n’est pas toujours visible. C’est l’une des raisons qui expliquent que les différences culturelles génèrent des malentendus.

C’est une « grille de lecture » du monde, partagée par un groupe, ainsi qu’une manière de résoudre des problèmes ensemble.

Il existe un élément spécifique lié aux valeurs et au contexte du pays, et qui possède un impact culturel important : la ¬démocratie.

Quand vous voyagez, vous pouvez avoir affaire lors de réunions, de projets ou de formations, à des personnes issues de pays où la démocratie (au sens où les Occidentaux la perçoivent) ne prévaut pas.

Les personnes qui évoluent dans des zones du monde où les droits et les libertés individuels ne peuvent pas s’exprimer de la même façon que dans nos pays occidentaux, ont bien sûr des comportements et des réactions différents. Et quand ces pays ont une dimension culturelle fortement masculine (nous reviendrons sur ce sujet, retenez ici que cela correspond à des pays où ce sont les hommes qui dominent et fixent les règles) et que l’on est une femme, cela peut donner un choc culturel des plus importants, comme l’illustre le retour d’expérience ci-dessous.

RETOUR D’EXPÉRIENCE

« QUAND LES DIFFÉRENCES SONT TROP GRANDES »

CONTEXTE

Corinne M. est la présidente de Performance Consultants (16 coachs et formateurs de différentes nationalités, www.performanceconsultantsfrance.com).

Elle est issue d’une famille biculturelle (un père tchèque, une mère suisse). Au sein de sa famille, sept langues étaient parlées, souvent en les mixant.

Corinne a grandi en Grande-Bretagne, vécu dans cinq pays différents et parle couramment plusieurs langues.

Elle devait former à la négociation 12 managers venant de différents pays du Moyen-Orient. Jeune et ne doutant de rien, elle quitta Paris, avec son mari et ses trois jeunes enfants pour s’installer plusieurs jours à Damas.

Les participants à la formation venaient du Yémen, du Qatar, d’Arabie saoudite et d’Égypte.

Jusqu’à cette date, Corinne n’avait jamais fait face à d’insurmontables barrières culturelles, elle n’avait jamais été dans l’incapacité de trouver un moyen de communiquer.

PROBLÈME(S)

LA FORMATION

●Sa première surprise, à son arrivée, fut de constater qu’elle était la seule femme à l’hôtel Méridien de Damas : à la réception, pour assurer le nettoyage des chambres et servir au restaurant, il n’y avait que des hommes.

●Au début de la formation, Corinne s’approcha des participants pour se présenter mais aucun d’entre eux n’établit de contact visuel avec elle.

●Chacun leur tour, les participants donnèrent leur nom mais ils étaient tous difficilement prononçables pour Corinne.

●Corinne commença finalement ses quatre jours de formation en passant en revue le programme et les objectifs. Elle enchaîna rapidement avec le premier cas d’étude : un module standard de la formation durait trente minutes mais cette durée fut largement dépassée à cause des vingt minutes de discussions préalables qui animèrent les échanges entre les participants… à l’exclusion de Corinne.

●Durant le déjeuner, Corinne était assise à côté de Hassan qui avait étudié aux USA. Il lui sourit et lui dit calmement : « Vous souffrez un peu, n’est-ce pas ? Vous devez comprendre, ces hommes n’ont rencontré leur femme que quelques mois avant leur mariage, et pour la plupart d’entre eux, elle fut choisie par leurs parents, moi y compris… Mon père m’a contacté quand j’étais aux USA et m’a dit qu’il était temps pour moi de me marier et qu’ils avaient choisi pour moi. »

●Corinne n’en revenait pas. Elle avait lu des livres sur les mariages arrangés mais elle pensait que cela faisait partie du passé. Hassan continua et lui expliqua que les épouses portent souvent le hijab, shalya ou niqab, elles ne travaillent pas et dans certains pays, elles ne votaient pas et n’avaient pas le droit de conduire une voiture.

●Corinne réalisa la situation et comprit la surprise des participants et leurs difficultés à « connecter » avec elle. Elle se demanda pourquoi son partenaire libanais lui avait confié cette formation.

●Malgré tout et avec difficultés, Corinne délivra la formation prévue.

À L’AÉROPORT

●Corinne se rendit à l’aéroport de Damas pour prendre son vol de retour en croyant qu’elle avait fait face au challenge le plus important de sa carrière.

●En faisant la queue au contrôle de sécurité, elle fut brutalement embarquée par deux soldats armés. Personne ne bougea ni n’intervint.

●Sans aucune explication, Corinne fut placée dans une pièce vide, sans fenêtre et sans système d’aération. On lui prit ses bagages, sa veste, son sac à main, son passeport et elle fut laissée seule dans cette pièce.

●Corinne ne comprenait pas ce qui lui arrivait ni pourquoi elle était isolée et commençait à penser au pire.

●Deux heures plus tard, une femme à l’allure agressive entra dans la place et ordonna, en arabe, à Corinne de se déshabiller : le message était accompagné de gestes (donc sans équivoque).

●Horrifiée, Corinne s’exécuta et la femme réalisa sa fouille corporelle puis laissa Corinne, nue et seule dans la pièce où elle put renfiler ses vêtements.

●Cinq, dix, quinze heures passèrent et la femme revint avec de l’eau et un bol de soupe. Corinne refusa les deux.

●À 6 heures du matin le lendemain, un soldat entra et attrapa Corinne par le bras. Sans explication, il l’emmena vers la salle d’embarquement et lui montra le tableau d’affichage qui indiquait : Paris CDG, départ à 8:00… le cauchemar touchait à sa fin !

CAUSES

LA FORMATION

Les différences culturelles sont parfois beaucoup plus profondes que celles que vous voyez ou que vous pouvez imaginer. Corinne n’avait pas pris en compte celles qui existaient dans les pays d’où étaient originaires les participants en 1989 :

●La place des femmes dans la société

◦Dans certains pays d’où venaient les participants, les hommes ne travaillaient pas avec les femmes et les femmes étaient supposées écouter les hommes et appliquer leurs décisions.

◦Seulement un participant, parce qu’il avait étudié aux USA, avait déjà eu une femme comme formatrice.

●Les postures

◦Dans la plupart des pays d’où venaient les participants, le contact visuel entre un homme et une femme était une offense et interdit.

◦L’apprentissage était associé à l’écoute : pas de questions, pas de challenge par les formateurs ou d’interactions avec eux.

◦Ce schéma d’apprentissage ne correspondait pas au modèle d’éducation de Corinne qui avait fait ses études en Grande-Bretagne.

●Le besoin relationnel et la flexibilité

◦Comme dans tous les pays orientés « relation », le besoin de connexion est fort (nous détaillerons cette dimension culturelle dans le prochain chapitre).

◦Avant l’étude de cas, les participants avaient donc eu besoin d’établir un lien, de se donner à chacun des nouvelles.

L’AÉROPORT

●Les principes qui sont associés à la démocratie au sein des pays où Corinne avait grandi ne l’avaient pas préparé à l’expérience qu’elle a vécue à l’aéroport.

●Selon les règles de son pays d’origine, elle ne pouvait pas être arrêtée, enfermée, fouillée et retenue sans aucune explication et dans un contexte de violence verbale et/ou physique.

●Quand on se déplace dans des pays où les valeurs de base, et notamment les éléments associés à la liberté, n’ont pas le même sens que dans le pays d’origine, il est essentiel de connaître ces codes, ce qui n’était pas le cas de Corinne.

ACTIONS

●Comme toutes les expériences qui transforment la vie, cet épisode fut riche de réflexions et d’apprentissages.

●Ce fut un tournant dans la carrière de Corinne qui décida « d’arrêter l’aventure pendant quelques années ».

RÉSULTATS

●Malgré tous ses acquis multiculturels, Corinne ne s’était pas préparée à une expérience pareille.

●Elle n’avait jamais eu à faire face à un groupe qui remettait en question sa crédibilité et sa pertinence de formatrice pour la seule raison qu’elle était une femme.

●Elle ne s’était jamais sentie en totale insécurité dans un aéroport. Son système de valeurs n’avait jamais été remis profondément en question, notamment tout ce qui touchait à l’égalité et à la liberté de chacun.

CONSEILS

Soyez prêt à être surpris (même beaucoup), restez modeste et humble.

Même avec l’expérience multiculturelle la plus confirmée, acceptez de toujours apprendre.

Préparez-vous à ce que les différences soient parfois inacceptables pour vous. Le partenaire libanais de Corinne aurait dû la prévenir afin qu’elle puisse décider d’accepter ou non cette mission.

Le cas ci-dessus est certes extrême mais il permet de rappeler que les personnes qui sont amenées à évoluer dans des pays où les valeurs et les usages sont complètement différents des leurs peuvent se trouver face à un gouffre sans forcément, ni précisément, en réaliser la nature, et sans aucun moyen de l’anticiper.

Fons Trompenaars, expert en management international et Charles Hampden-Turner, coauteurs et chercheurs9, comparent la culture à l’eau pour un poisson : « Un poisson réalise son besoin d’eau quand il n’est plus dedans. Notre propre culture est comme l’eau pour un poisson, nous vivons et respirons avec ».

Toujours selon Fons Trompenaars et Charles Hampden-¬Turner1, trois niveaux de culture influencent principalement la vie professionnelle :

●culture de la nation : pays, région (selon la taille),

●culture de l’entreprise ou de l’organisation,

●culture de la fonction : recherche, enseignement, marketing…

« La culture de la nation, du pays, est la plus importante car c’est celle qui a le plus d’impact sur les deux autres (entreprise et fonction). »

Par quoi est influencée principalement la culture d’une entreprise ou d’une organisation ?

●l’activité : secteur (automobile, aéronautique…), type (secteur public, association, secteur privé…),

●la taille : nombre de salariés,

●la personnalité des dirigeants : la façon dont ils conduisent l’entreprise, leur mode de management,

●le type d’actionnariat : familial, fonds de pension, public, semi-public…

●le pays : le pays d’origine, le lieu du siège social, les pays où sont implantées les activités.

Il est certain que la culture du pays influence la culture d’entreprise mais ce n’est pas le seul facteur.

Dans cet ouvrage, quand nous parlerons de différences culturelles ou d’équipes multiculturelles, nous ferons essentiellement référence à la culture du pays.

Après avoir détaillé les différentes dimensions spécifiques à la culture du pays, nous reviendrons néanmoins rapidement sur l’impact de la culture d’entreprise ou de la fonction et nous verrons aussi comment le pays peut l’influencer.

1.3 Les différences linguistiques
et les dimensions culturelles à intégrer

1.3.1 > La langue

Les problèmes pour créer du lien ne sont pas uniquement culturels et il ne faut pas tout excuser au motif de différences culturelles, réelles ou imaginées. Cependant, pour entrer en relation avec les autres et créer du lien, l’usage d’une langue commune est un prérequis.

Fons Trompenaars et Charles Hampden-Turner10 ont associé langue et culture : « Quand on souhaite apprendre une culture, il est nécessaire sinon suffisant d’en apprendre la langue ».

La langue est un levier fort de compréhension d’une culture mais elle ne fait pas tout : plusieurs pays peuvent partager une même langue et être pourtant bien différents (États-Unis et Angleterre, Angleterre et Écosse, France et Belgique…).

La langue n’est pas une culture mais le discours (utilisation de la langue) qu’elle porte se rapproche plus de la culture. Même si en Europe, par exemple, la formule « une langue, un peuple » a contribué à déterminer les territoires nationaux, ce n’est plus le cas aujourd’hui et la réalité est plus compliquée.

Nous verrons que c’est souvent la barrière de la langue qui est la première difficulté exprimée par les membres et les managers d’équipes multiculturelles.

Bien que ce soit un réel problème ‒ sans langage commun (verbal ou non), il est impossible de communiquer ‒, la plupart des ouvrages qui traitent des dimensions culturelles n’évoquent pas ou peu l’impact des différences linguistiques.

Je vois à cela une raison majeure : ces ouvrages ont le plus souvent été écrits par des Anglo-Saxons, des personnes pour qui l’anglais est la langue maternelle. Et l’anglais (ou ce qui s’en rapproche…) est devenu la langue de travail dans la plupart des entreprises ou organisations d’envergure internationale.

En général, les Anglo-Saxons ne perçoivent donc pas forcément le problème de la langue : l’anglais est quasi obligatoire aujourd’hui dans toutes les écoles du monde, c’est donc un incontournable.

Mais faites le tour de votre entourage : combien comptez-vous de personnes parlant couramment l’anglais ?

Lorsque l’on veut pouvoir utiliser et comprendre la subtilité d’une culture et donc d’une langue, il faut la maîtriser ¬parfaitement.

En Europe, excepté dans les pays du nord (Scandinavie et Pays-Bas, par exemple) qui n’ont pas recours au doublage pour les films et pour lesquels les populations peuvent être plus exposées à l’anglais dès le plus jeune âge, on peut rencontrer beaucoup de personnes qui ont un bon niveau d’anglais mais beaucoup moins qui le parlent couramment.

Si vous avez l’occasion de voyager en Asie, vous verrez que l’anglais y est également loin d’être maîtrisé parfaitement par tous, même chez les personnes les mieux éduquées.

Une raison simple à cette situation : pour être parlée couramment, une langue doit se pratiquer presque tous les jours.

Quand l’anglais n’est pas votre langue maternelle, et si vous ne vivez pas dans un pays anglophone, vous n’avez pas forcément la possibilité de parler l’anglais tous les jours pendant plusieurs heures, même si vous travaillez dans une entreprise très présente à l’international.

Voici un retour d’expérience qui illustre une situation de la « vraie vie » et qui ne date pas du siècle dernier.

RETOUR D’EXPÉRIENCE

« ORGANISER UNE FORMATION EN ANGLAIS »

CONTEXTE

Lisa N. est une consultante britannique du cabinet Performance Consultants (www.performanceconsultantsfrance.com), elle est plus particulièrement spécialisée dans les contextes multiculturels.

L’expérience qu’elle partage avec nous s’est déroulée lors d’une formation sur le management, organisée à Hong Kong, et pour laquelle elle avait été sollicitée en qualité d’animatrice. Les participants venaient de différents pays dont une large partie d’Asie et en particulier de Chine et du Japon.

Lisa contribua à l’organisation de l’événement mais ne connaissait pas les participants ni leur nationalité.

PROBLÈME(S)

●Comme l’entreprise voulait utiliser la formation pour créer des échanges entre les participants qui ne se connaissaient pas, les animateurs demandèrent aux participants de se mélanger autour des différentes tables (fonctions et pays différents).

●Quand les participants furent sollicités pour réagir à plusieurs sujets et idées présentés par les animateurs, certains changèrent de table pour créer de nouveaux groupes. Les animateurs leur demandèrent de retourner à leur table initiale.

●Durant la première moitié de la journée, plusieurs personnes ne participaient pas.

●Lisa pensa tout d’abord que c’était parce qu’ils ne se connaissaient pas ou étaient trop timides pour certains.

●Durant la pause-café de l’après-midi de la première journée, Lisa entra en contact avec ceux qui ne s’étaient pas beaucoup manifestés et commença une discussion en anglais avec des questions simples comme « Quand êtes-vous arrivés ? », « D’où venez-vous ? ».

●Elle comprit par les réponses que les personnes avaient juste des difficultés à s’exprimer en anglais.

CAUSES

●Quand une entreprise organise une formation avec plusieurs nationalités, l’anglais est la langue commune et chacun est censé la pratiquer sinon couramment du moins suffisamment pour comprendre et s’exprimer. Mais ceci est loin d’être une évidence pour tous les managers.

●Personne n’avait demandé ou vérifié si le niveau d’anglais des participants était suffisant pour suivre sans difficulté.

●En Asie, il n’est pas question pour un manager, qui plus est un « dirigeant », de perdre la face en avouant en public qu’il/elle ne comprend pas ce qui se dit.

●Lisa comprit que les groupes que les participants avaient tenté de recréer étaient des groupes « linguistiques » qui permettaient aux moins aguerris de partager avec d’autres leur compréhension de ce qui se disait.

ACTIONS

Lisa fit des propositions pour organiser différemment l’après-midi. Elles furent acceptées et mises en place avec les autres animateurs :

●Utilisant le prétexte d’augmenter le niveau des échanges, les animateurs demandèrent aux participants de changer de position pour constituer des tables par nationalité et/ou langue parlée.

●Après chaque transparent de la présentation, chacun devait engager une courte discussion sur l’idée partagée. Cela permettait en fait à ceux qui ne comprenaient pas de se faire traduire les échanges.

●Les participants furent sollicités à l’avance pour préparer et donner un retour d’expérience par table.

RÉSULTATS

●Le temps dédié à chaque sujet fut plus que doublé et tous les sujets prévus ne furent pas couverts.

●Néanmoins, dans une formation l’intérêt premier est que les participants comprennent et se développent. Ces derniers exprimèrent leur réelle satisfaction et Lisa reçut les félicitations de l’équipe locale.

CONSEILS

La langue n’est pas le seul point à considérer bien sûr. Cependant, c’est un élément clé à prendre en compte lorsque vous animez une formation dans un contexte multiculturel avec des personnes dont la langue commune n’est pas leur langue maternelle.

Il est important d’expliquer comment la session va s’articuler et d’aider les personnes à se préparer au mieux.

Il est également important de créer les conditions qui vont permettre aux personnes de se sentir bien.

Lisa mit à profit cette expérience pour définir un standard qu’elle utilise à chaque fois qu’elle doit assurer une formation dans un contexte similaire… et cela fonctionne toujours !

Je mentionne la langue anglaise parce que c’est souvent la langue « dominante », mais certaines équipes multiculturelles peuvent en choisir une autre, ce qui ne change en rien les observations que je fais ici.

Beaucoup de managers dont la langue maternelle est l’anglais ne parlent pas ou maîtrisent mal d’autres langues. Ils n’ont donc pas d’expérience de la difficulté d’apprentissage et du lien entre la langue et la culture.

Quant aux Anglo-Saxons qui parlent plusieurs langues et qui interviennent dans des contextes multiculturels, ils sont souvent assez critiques du comportement de leurs « compatriotes linguistiques » moins sensibles qu’eux :

« Pour les anglophones de naissance, c’est souvent aux personnes qui ne parlent pas l’anglais de faire un effort. »

Or, dans une équipe multiculturelle, pour que cela fonctionne, tout le monde ‒ émetteurs et récepteurs des messages ‒ doit faire des efforts.

Ceux dont la langue de communication de l’équipe n’est pas la langue maternelle connaissent et ressentent les problèmes générés par la barrière linguistique. Le plus souvent, ils en ont fait l’expérience lors de leur apprentissage, en n’osant pas toujours s’exprimer et en faisant des erreurs générant des malentendus aux conséquences plus ou moins graves.

Quant à ceux dont la langue de communication est la langue maternelle ‒ l’anglais dans la plupart des équipes internationales, mais c’est également vrai du français ‒, comme nous venons de l’évoquer, ils ne sont pas forcément conscients d’un problème de langue, c’est donc surtout à eux de prendre conscience qu’ils doivent faire des efforts.

Cette nécessaire prise de conscience, qui commence par la langue mais couvre bien évidemment toutes les différences culturelles ‒ nous y reviendrons plus loin ‒ est la première étape du cercle vertueux qui aboutit à l’efficacité de l’équipe, comparé au cercle vicieux qui ne mène qu’à l’inaction (Fig. 1).

Fig. 1 : Cercle vicieux et cercle vertueux : de l’ignorance à l’inaction
ou de la prise de conscience à l’efficacité

●le cercle vicieux commence avec l’ignorance, source de nombreux malentendus ,

●les malentendus génèrent des conflits et les conflits minent la motivation et provoquent l’inaction ,

●les conflits non soldés et l’inaction vont maintenir les personnes dans l’ignorance et le cycle continue.

À noter que l’ignorance est souvent également à l’origine des stéréotypes (des opinions toutes faites) et des préjugés (des opinions adoptées sans examen et souvent imposées par l’environnement et l’éducation). Les stéréotypes et les préjugés seront à bannir au sein d’équipes multiculturelles.

Quant au cercle vertueux, il part de la prise de conscience des différences :

●celle-ci va permettre de faciliter la compréhension,

●quand la compréhension est au rendez-vous, des solutions sont possibles et quand des solutions sont trouvées, l’efficacité est au rendez-vous,

●le succès des premières étapes et l’efficacité que cela permet d’atteindre vont inciter à écouter davantage et renforcer la prise de conscience des différences.

Comment amener un manager à prendre conscience de la nécessité de faire des efforts ?

IDÉES…

Nous l’avons vu, la meilleure prise de conscience passe par l’apprentissage d’une autre langue.

Idéalement, puisque les équipes multiculturelles appartiennent le plus souvent à une organisation ou une entreprise ayant une implantation mondiale, il peut s’agir de la langue d’origine de celle-ci.

Mais cela peut être aussi la langue locale du pays ou encore celle des clients les plus importants.

Pour que la prise de conscience fonctionne, il faut des faits (en ressentir concrètement le besoin), de l’émotion et si possible du plaisir (à apprendre et partager) ainsi que de la volonté (du moins un minimum pour démarrer l’apprentissage).

Une fois que la prise de conscience existe, quelles solutions concrètes peut engager un manager amené à s’exprimer dans sa langue maternelle ?

IDÉES…

Quelques principes simples sont à appliquer lorsque vous tenez une conversation ou quand vous posez des questions dans votre langue maternelle à un interlocuteur pour qui c’est une langue étrangère.

À noter que ces éléments sont valables quelle que soit la langue dans laquelle on ¬s’exprime :

●vitesse : parler lentement,

●ton et articulation : clairs,

●pauses : entre les phrases pour que votre interlocuteur ait le temps de bien ¬assimiler vos propos,

●ordre des mots : peut être changé pour que cela soit plus facile à comprendre.

Quand ces éléments sont appliqués pour l’anglais, les spécialistes disent que vous parlez un « global english » (ou globish, c’est-à-dire en quelque sorte un « un anglais international »).

Soyez conscient que dans le contexte professionnel, souvent stressant, dans lequel vous serez appelé à travailler, vous aurez tendance à oublier les efforts à faire et donc à parler trop vite, sans articuler :

●demandez à votre entourage de vous prévenir aussi souvent que nécessaire de leur éventuelle difficulté à bien vous comprendre. Une habitude ne se créé pas facilement,

●entraînez-vous régulièrement !

Selon certains managers qui ont l’expérience de cette démarche, il faut parfois jusqu’à deux ou trois années de pratique pour que ces pratiques d’expression deviennent une habitude.

Au-delà de la forme de la conversation, le contenu peut également poser problème. Quand vous évoluez au sein d’une équipe multiculturelle, il vous faut être conscient des subtilités de votre langue et ne pas les utiliser tant que vos interlocuteurs ne sont pas en mesure de les comprendre. Et si vous souhaitez « apprendre » les subtilités à vos interlocuteurs, expliquez-les.

Par exemple, les Britanniques utilisent souvent des « downgraders » : des mots qui adoucissent les critiques. Le problème c’est que les « non-initiés » qui n’en perçoivent pas la subtilité ne pourront souvent pas en comprendre le sens réel.

L’exemple le plus courant est le fameux « it is interesting » (« c’est intéressant »). Un « non-averti » comprendra que l’interlocuteur britannique est intéressé, qu’il trouve de l’intérêt à ce qui vient d’être dit. Cependant, pour un Britannique, cela signifiera le plus souvent « je n’aime pas » !

Dans le même esprit, un Anglais qui souligne une remarque en déclarant : « excellent » ne veut que rarement la qualifier d’excellente mais simplement de « bonne, adéquate ».

Vous comprenez aisément le genre de malentendus que cela peut générer…

En tant que Britannique, soit vous pouvez vous passer des « downgraders », soit vous n’oubliez pas de contextualiser : expliquer ce que signifient vos mots dans votre culture en démarrant votre phrase par « Dans mon pays, ma culture… ».

Un autre élément clé à retenir (sans prétendre ici établir une liste exhaustive), le « oui » et le « non » peuvent avoir des sens complètement différents d’une culture à l’autre.

Nous verrons que certaines cultures éviteront à tout prix de dire « non ». Dans d’autres, le « oui » pourra signifier : « oui, j’ai entendu », « oui, j’ai compris », « oui, je vais essayer »… mais pas forcément « oui, j’accepte » !

IDÉES…

Au sein d’une équipe multiculturelle, évitez de poser des questions fermées (qui appellent une réponse par oui ou non).

Exemple : remplacer « Peux-tu me remettre ce document terminé dans dix jours ? » par « De combien de temps as-tu besoin pour me remettre le document finalisé ? ».

Quand vous n’êtes pas bilingue ou que vous ne parlez pas une langue couramment, vous ne pouvez pas en utiliser les subtilités, vous n’avez pas le vocabulaire ni la connaissance pour le faire (et vous y risquer pourrait multiplier les malentendus).

L’équipe doit donc faire le plus simple possible et adopter naturellement une communication de « contexte faible », c’est-à-dire sans aucun sous-entendu, sans élément à décoder qui ne soit pas exprimé par des mots (ce que nous allons ¬détailler dans les pages qui suivent).

SYNTHÈSE

Au sein des équipes multiculturelles où la langue de communication est la langue maternelle du manager, celui-ci doit, au minimum :

●réduire sa vitesse d’élocution et articuler. Si c’est l’anglais qui est utilisé, parler en « global english »,

●être clair et simple,

●contextualiser,

●poser des questions pour être sûr de comprendre et d’être compris,

●éviter les questions fermées quand c’est possible.

Les autres membres de l’équipe ne doivent pas hésiter à poser des questions aussi souvent que nécessaire pour être sûrs de bien comprendre le sens de ce qui est dit et de ce qui leur est demandé.

Chacun devra également « contextualiser » (nous verrons d’autres actions à engager dans le chapitre suivant).

Une fois que vous connaissez les personnes (leur personnalité, leur histoire…), vous pouvez faire la différence entre ce qui est personnel et culturel.

La culture n’est pas seulement une affaire de langue, même si celle-ci en est un élément important. Nous allons aborder maintenant les autres dimensions importantes et complexes qui rythment la vie d’une équipe multiculturelle.

1.3.2 > Les principales contributions à une classification des cultures

Plusieurs experts (consultants, chercheurs, anthropologues et psychologues principalement) ont réalisé des études et établi des classifications basées sur les différentes dimensions qui caractérisent la culture d’un pays.

Il n’y a pas de différences fondamentales entre les classifications proposées, parfois même, comme nous le verrons, des dimensions communes.

Nous vous proposons de partager les résultats de quatre des principaux auteurs de référence, de la publication la plus ancienne à la plus récente :

●Edward T. Hall,

●Geert Hofstede,

●Fons Trompenaars et Charles Hampden-Turner,

●Erin Meyer.

Quelques précisions sont nécessaires pour bien comprendre ces classifications :

●la personnalité de chacun peut influencer les résultats obtenus,

●le positionnement de chaque pays sur les dimensions évoquées est donné par une moyenne ou par un pourcentage de personnes qui ont répondu « oui » en majorité, jamais la totalité des membres d’une communauté,

●pour un même pays, la dispersion existe, les extrêmes de chaque dimension sont des tendances plutôt que des faits intangibles (la figure 2 illustre la dispersion pour deux pays A et B),

●un résultat n’est jamais binaire ou 100 % extrême 1 ou 2 mais un % de chacun,

●les résultats sont relatifs, si vous comparez plusieurs cultures,

●les résultats présentés et la classification des pays correspondront mieux à des personnes qui sont natives du pays concerné, dont les parents sont également natifs de ce pays et qui n’ont jamais voyagé,

●le temps et les générations peuvent faire évoluer les résultats : l’échelle des dimensions peut se déplacer d’un côté ou de l’autre en fonction des générations. Les membres de la « génération Z » (nés après 1995) ont tendance à bousculer un peu les codes. Certains experts parlent à leur propos d’une jeunesse « globale » pour qui la connaissance est à portée de clic.

Nous évoquerons rapidement l’impact que peuvent avoir ces nouvelles générations sur quelques dimensions.

Fig. 2 : Représentation de deux pays A et B et connexions possibles

Gardons donc en tête que les dimensions ‒ comme l’impact de la « génération Z » ‒ doivent être prises comme des tendances.

Il est également important de garder présent à l’esprit que tous les problèmes d’une équipe multiculturelle ne sont pas toujours culturels !

Vous pouvez parfois confondre un simple problème de management avec un problème culturel comme l’illustre le retour d’expérience ci-dessous.

RETOUR D’EXPÉRIENCE

« TOUT N’EST PAS CULTUREL… »

CONTEXTE

Oussama B. est un enseignant-chercheur au sein d’une université française. Il est français d’origine marocaine.

Un expert français en agronomie lui demanda de l’accompagner au Maroc pour l’aider à régler un problème industriel sur lequel « il se cassait les dents ».

Le problème existait au sein de plusieurs sites qui appartenaient à une entreprise de transformation laitière dont le siège social était basé à Casablanca (Maroc).

PROBLÈMES

●Les sites avaient mis en place une mesure de la performance de leurs équipements appelée T.R.S. : Taux de Rendement Synthétique.

●Tous les sites déclaraient un T.R.S. supérieur à 99 %, ce qui n’était pas réaliste industriellement, et encore moins dans cet environnement local.

●Ce reporting était donc fortement critiqué par le siège.

●L’expert français, qui avait été missionné pour régler le problème, avait identifié que les équipes ne remontaient pas au siège les données réelles, sans avoir pu en comprendre la cause.

●Sur place, Oussama constata lui aussi que les équipes opérationnelles voulaient cacher quelque chose.

CAUSES

●Après avoir posé des questions, Oussama comprit que lorsque les performances étaient inférieures à 80 % du maximum attendu, les managers pouvaient mettre en cause les opérateurs ou les techniciens en les accusant de « faute ¬professionnelle ».

●Une faute professionnelle avait un impact sur le salaire.

ACTIONS

●Oussama proposa d’expliquer la cause racine aux dirigeants, la situation et les conséquences des règles liées à la performance et à la faute professionnelle sur la justesse du reporting.

●Il trouva un moyen d’en informer le dirigeant de l’usine sans que celui-ci ne perde la face et sans le critiquer. Pour cet enseignant-chercheur, le problème était un bon cas d’école.

●Enfin il suggéra de changer les règles et de donner un bonus (faible mais existant) pour la justesse des données remontées.

●Cette suggestion fut acceptée.

RÉSULTATS

●Les équipes locales stoppèrent immédiatement le « jeu » et remontèrent un T.R.S. entre 40 et 50 %.

●Cela permit d’avoir un réel point de départ pour l’amélioration des performances.

CONSEILS

Ne pas penser que tous les problèmes sont des problèmes culturels quand vous interagissez avec une autre culture.

Dans ce cas précis, l’expert français avait abordé le problème avec un angle culturel sans oser poser les « bonnes questions ». Il n’osait pas aborder la cause racine du problème qui ne dépendait en rien de la culture du pays mais qui était liée à la culture de l’entreprise.

Oussama utilisa son statut d’enseignant-chercheur pour mettre en avant le fait qu’il n’était pas là pour juger quiconque.

Il a donc trouvé les mots pour convaincre le dirigeant mais s’il y est parvenu, c’est davantage grâce à sa personnalité et à son « intelligence émotionnelle » qu’au fait qu’il était d’origine marocaine.

Pour éviter de confondre les problèmes personnels et les problèmes culturels quand vous évoluez au sein d’une équipe, il est nécessaire :

●soit de connaître la personne pour dissocier ce qui relève de sa personnalité (de son profil psychologique) et ce qui vient de la culture de son pays,

●soit de connaître la culture du pays de la personne quand on ne la connaît pas personnellement.

Maintenant que les dimensions culturelles sont introduites, évoquons la première classification.

Classification de Edward T. Hall

Edward T. Hall (1914-2009) était un anthropologue américain et un chercheur dans le domaine du multiculturalisme.

Pour lui11 : « La culture et la communication se confondent. »

Il a établi une classification structurée en trois dimensions en fonction du contexte, du temps et de l’espace.

Contexte social fort ou faible

Selon Edward T. Hall :

« Le contexte est l’ensemble des informations qui entourent et définissent un événement. »

C’est donc une dimension qui définit la façon dont nous communiquons, les informations et les mots que nous utilisons.

Temps monochronique ou polychronique

C’est une dimension qui définit l’importance du temps et la façon dont les tâches sont réalisées (l’une après l’autre, plusieurs à la fois…).

Espace social (ou distance sociale), fort ou faible

Cette dimension définit la façon dont nous gérons l’espace qui nous sépare des autres.

Selon Edward T. Hall :

« Les animaux sociaux ont besoin de rester en contact les uns avec les autres selon des codes qui leur sont propres. La perte de contact avec le groupe d’appartenance peut être fatale pour différentes raisons ».

« Pour les animaux sociaux, la distance sociale est souvent une distance psychologique qui nous rend anxieux quand les limites sont franchies. C’est comme une frontière invisible qui varie d’un groupe d’individus à un autre. »

Détaillons maintenant les trois dimensions.

♦ Contexte social fort ou faible

Dans une société à contexte social faible, la plupart des éléments de la communication sont exprimés verbalement et explicitement, les descriptions sont complètes et détaillées.

Une bonne communication est une communication simple, précise et rapide.

Les accords sont formalisés par écrit.

Dans une société à contexte social fort, la plupart des informations ne sont pas communiquées par des mots ; la communication non verbale est élevée et implicite, utilisant des métaphores et la nécessité pour celui qui reçoit le message de « lire entre les lignes ».

Une bonne communication est sophistiquée, nuancée.

Les accords sont souvent établis verbalement et la parole engage.

IDÉES…

Si vous souhaitez comprendre ce qu’est une culture à très fort contexte, je vous suggère de visualiser des documents disponibles sur Internet pour illustrer la cérémonie du thé au Japon ou d’aller tester sur place bien sûr, si vous en avez la chance.

Le respect, la considération, la communication, l’histoire… sont exprimés essentiellement par des gestes et des postures.

Tout est codifié et aucun mot n’est en principe prononcé par la personne qui vous sert le thé, pas plus d’ailleurs que par les autres participants pendant ce moment.

Certaines cérémonies du thé peuvent même mimer des postures de guerriers qui illustrent l’art de la guerre !

Notez que les personnes de cultures à contexte fort (élevé) peuvent être irritées si on leur pose des questions pour des informations qui ne sont pas nécessaires.

D’un autre côté, celles issues de cultures à contexte faible peuvent prendre le manque de clarté du message pour un manque de transparence.

Voici un retour d’expérience qui illustre une réaction possible dans une culture à très fort contexte.

RETOUR D’EXPÉRIENCE

« LIRE DANS L’AIR AVEC DES JAPONAIS »

CONTEXTE

Un Français, Claude V., accompagné d’un collègue américain, Mitch R., et d’un autre Américain, consultant d’origine indienne, se sont retrouvés lors d’un déplacement au Japon pour préparer une formation.

Sur place, ils ont eu l’occasion de rencontrer un Japonais qui représentait un de leurs clients. Celui-ci a invité formellement, par écrit, le Français et son collègue américain, à se joindre à un dîner avec quelques dirigeants de l’entreprise cliente japonaise.

Le consultant n’était pas invité alors que l’interlocuteur japonais était au courant de sa présence.

PROBLÈMES

●Quand Claude reçut l’email d’invitation, il pensa tout d’abord que le consultant avait été oublié dans la liste car cela lui paraissait normal qu’il soit invité aussi.

●Il répondit donc en mentionnant qu’ils étaient trois.

●L’interlocuteur japonais ne répondit pas à l’email sur ce point mais lui donna des détails sur l’organisation du dîner et le point de rendez-vous.

CAUSES

●L’interlocuteur japonais n’osait pas dire que ses patrons souhaitaient un dîner « privé », uniquement avec les membres de l’entreprise et son prestataire de services.

●Les Japonais n’aiment pas dire non et il ne voulait pas répondre formellement au Français que le consultant n’était pas invité.

ACTIONS

●Claude connaissait la culture japonaise et réfléchit à la réaction de son interlocuteur japonais. Il comprit que si ce dernier avait changé de sujet dans la réponse qu’il fit, c’est qu’il ne pouvait pas confirmer l’invitation de la troisième personne.

●C’était sa façon à lui de dire non.

●Claude répondit donc par email que les deux personnes invitées étaient ravies de se rendre au lieu de rendez-vous indiqué pour le dîner.

●Le Japonais répondit alors qu’il le remerciait beaucoup pour sa compréhension et qu’il se réjouissait de cette rencontre. Il avait compris que le Français avait saisi la subtilité de l’échange.

●Il expliqua alors « en confiance » que la décision d’organiser ce dîner privé avait été prise par ses patrons.

RÉSULTATS

●Claude fut en mesure d’expliquer au consultant pourquoi il n’était pas invité et ce dernier, qui intervenait dans plusieurs pays du monde, comprit aisément.

●Claude fut gratifié d’un surcroît de respect et de confiance par le Japonais dans la relation qu’ils avaient commencé à tisser : les Japonais apprécient que les étrangers soient capables de « lire dans l’air »… c’est-à-dire de comprendre ce qui ne peut être exprimé.

CONSEIL

Quand vous préparez ou êtes convié à un dîner en Asie, il est nécessaire de comprendre et respecter les codes et les usages.

La curiosité, l’expérience et le temps sont décisifs pour se sentir pleinement à l’aise mais personne ne vous demandera de maîtriser tous les codes du premier coup : le respect des principes incontournables et les efforts que vous montrerez pour bien faire seront appréciés au début.

En Asie, le dîner est un moment important car il est l’occasion de créer les liens nécessaires pour faire des affaires avec ces cultures.

La liste des invités est très importante et elle donnera souvent lieu à un plan de table très « hiérarchique » (en fonction du « grade » dans l’entreprise/organisation ¬notamment).

Si c’est votre premier dîner en Asie, n’hésitez pas à le dire en toute humilité et à demander conseil à des personnes qui en ont l’expérience ainsi qu’à vos inter¬locuteurs japonais.

♦ Temps monochronique ou polychronique

Monochronique (« temps M » dans la terminologie de Hall) :

●une chose est réalisée à la fois,

●un soin particulier est accordé au respect du planning et à la réalisation des tâches qui sont prioritaires par rapport à la création de liens,

●la ponctualité est la règle,

●en général, les cultures monochroniques correspondent aussi à des cultures à faible contexte.

Polychronique :

●plusieurs tâches sont réalisées simultanément,

●le planning et les règles sont flexibles, les liens à long terme sont prioritaires par rapport au respect du planning et les actions peuvent être réalisées de différentes manières,

●la ponctualité n’est pas toujours au rendez-vous.

♦ La distance ou l’espace social fort ou faible

Différents éléments ont été illustrés par Edward T. Hall dans le cadre d’une étude spécifique appelée « Proxémique » qui se décompose en trois axes :

●besoin d’espace fort / faible,

●territorialité forte / faible,

●besoin de posséder fort / faible.

En général les cultures à faible contexte ont des besoins forts de posséder (inversement pour les cultures à contexte élevé).

La distance sociale : pour cette dimension, Edward T. Hall a défini quatre types de distance de la plus proche à la plus éloignée : intime, personnelle, sociale et publique.

Ce n’est pas seulement un problème de distance mais aussi de sens : l’ouïe, l’odeur, le goût, le toucher entrent également en jeu.

Pour chaque culture, les seuils de distances qui marquent les différents espaces (intime, personnel, social et public) ne sont pas forcément les mêmes, comme l’illustre le retour ¬d’expérience ci-dessous.

RETOUR D’EXPÉRIENCE

« DISTANCE SOCIALE ENTRE ESPAGNOL ET ALLEMAND »

CONTEXTE

Jean-Marc N., ancien président de Continental Automotive France, et maintenant consultant (www.team-pact.com).

Il était directeur de division quand il assista à une première réunion entre des équipes allemande et espagnole appartenant à un département récemment créé.

Ces personnes n’avaient pas eu d’exposition professionnelle à une autre culture ¬auparavant.

La réunion démarra par un café durant lequel Jean-Marc observa un Allemand et un Espagnol qui commençaient à discuter.

PROBLÈMES

●L’Espagnol s’avançait en parlant vers son interlocuteur allemand afin de réduire la distance qui les séparait.

●Plus l’Espagnol avançait, plus l’Allemand reculait.

●Malheureusement, un mur était sur le point de stopper l’Allemand et potentiellement de créer un mini incident diplomatique…

CAUSES

●Les Espagnols acceptent en général une distance sociale plus courte que les Allemands pour intervenir et interagir de manière confortable dans le cadre de relations de travail.

●Dans la situation ci-dessus, l’Espagnol ne comprenait pas que sa distance sociale était en fait la distance personnelle de son interlocuteur allemand et que la voir franchie mettait celui-ci mal à l’aise.

ACTIONS

●Jean-Marc se joignit à la conversation et, avec humour, essaya de leur faire comprendre ce qui se passait. Il « posa le poisson sur la table », c’est-à-dire qu’il leur expliqua le problème tel qu’il le percevait comme témoin.

●Il leur demanda s’ils étaient en train de danser puisqu’ils avaient déjà traversé toute la pièce.

●Il demanda à l’Allemand s’il se souvenait de ses dernières vacances en Espagne et de la proximité des Espagnols quand ils parlent.

●Ils se mirent tous à sourire et l’Allemand comme l’Espagnol parvinrent à trouver leur « distance sociale commune acceptable ».

RÉSULTATS

Personne ne perdit la face et l’humour permit de sortir de cette situation qui aurait pu créer un malentendu culturel fâcheux.

CONSEILS

Quand vous évoluez dans un environnement multiculturel, les moments de sociabilité, comme les pauses-café, sont souvent réalisés debout et sans table pour créer une distance naturelle.

Dans ce cas, ayez en tête de respecter une distance d’au moins un mètre (une longueur de bras).

Cette distance « de sécurité » permettra d’éviter que certaines personnes se sentent mal à l’aise, ce qui conduirait automatiquement à empêcher de créer du lien.

Classification de Geert Hofstede

Geert Hofstede12 pour qui « d’une certaine façon, nous redevenons des enfants en face d’une autre culture », a élaboré un modèle à six dimensions, quatre ayant été définies entre 1967 et 1972 et les deux dernières après 1991.

Voici ces six dimensions :

Individualisme ou collectivisme

C’est une dimension qui décrit comment les membres d’une culture se focalisent soit sur l’individu (et ses proches), soit sur le groupe tout entier et qui, dans ce cas, placent l’intérêt collectif avant tout.

C’est une dimension relative à l’intérêt individuel ou collectif.

Pouvoir hiérarchique fort ou faible

C’est une dimension qui décrit le niveau d’acception du pouvoir interpersonnel.

Évitement de l’incertitude fort ou faible

Comme Geert Hofstede l’a souligné, cette dimension ne caractérise pas le fait d’éviter le risque. Un niveau fort d’évitement de l’incertitude ne signifie pas que les personnes ne prennent pas de risques mais qu’elles prennent des risques calculés.

Masculinité ou féminité

Cette dimension caractérise l’influence dominante des hommes ou des femmes sur la société.

Orientation long ou court terme

Cette dimension décrit l’orientation vers le futur ou le passé des cultures.

Indulgence ou contrainte

Cette dimension est principalement associée au niveau national de bonheur et de contrôle sur la vie.

Pour chaque dimension, que nous allons brièvement détailler, Geert Hofstede a établi un indice de 0 à 100. Selon Geert Hofstede :

♦ Individualisme ou collectivisme

Individualisme :

●symbolisé par le « je »,

●les tâches passent avant la relation,

●la confrontation est perçue comme parfois saine,

●cela correspond souvent à des cultures de faible contexte.

Collectivisme :

●symbolisé par le « nous »,

●les relations passent avant la tâche,

●l’harmonie doit être maintenue et la confrontation directe est malvenue,

●cela correspond souvent (mais pas automatiquement) à des cultures à fort contexte.

Au sein d’une culture collectiviste ou à tendance collectiviste, le consensus dans les décisions est de mise comme le montre le retour d’expérience ci-dessous.

RETOUR D’EXPÉRIENCE

« ÊTRE PARFOIS PLUS PATIENT »

CONTEXTE

Benoît M. est français et coach de cadres dirigeants au sein du cabinet Performance Consultant (www.performanceconsultantsfrance.com).

Il a été directeur commercial en charge du développement à l’international et responsable marketing pendant dix-huit ans dans plus de 10 pays.

L’expérience que Benoît partage avec nous se déroule au début de sa carrière, quand il devait rendre visite à des Danois pour obtenir un partenariat commercial.

C’était la première fois qu’il faisait des affaires avec des Danois.

PROBLÈMES

●Benoît rencontra plusieurs personnes à différents moments et fut surpris par la lenteur du processus de décision.

●Après avoir rencontré sept interlocuteurs différents, il mit un terme à ses efforts et n’obtint pas le partenariat commercial qu’il était venu négocier.

CAUSES

●Pour les Danois, le consensus est clé.

●Il était donc normal que l’accord soit validé par plusieurs personnes.

ACTIONS

Comme Benoît ne comprenait pas ce processus qui était particulièrement long, il y mit lui-même un terme sans obtenir l’accord.

RÉSULTATS

Cette expérience apprit à Benoît comment faire des affaires avec des Danois.

CONSEILS

Les cultures consensuelles ont besoin de plus de temps pour prendre des décisions car toutes les parties prenantes doivent donner leur accord.

Cela présente un inconvénient qu’il faut accepter : celui de ralentir la préparation de l’action.

Mais c’est un avantage pour aller vite dans l’action une fois la décision prise.

Vous pouvez noter que Geert Hofstede associe cette dimension au contexte (dimension décrite par Edward T. Hall).

♦ Pouvoir hiérarchique fort ou faible

Pouvoir hiérarchique fort :

●la centralisation, les inégalités sont normales et admises,

●les subordonnées attendent qu’on leur dise ce qu’ils ont à faire,

●au sein de ces cultures, les enfants apprennent le respect, la vie en société.

Pouvoir hiérarchique faible :

●la décentralisation, les inégalités ne fonctionnent pas. Les subordonnés s’attendent à être consultés sur ce qu’ils ont à faire,

●au sein de ces cultures, les enfants apprennent princi¬palement à devenir indépendants.

À noter que selon les dernières enquêtes, les nouvelles générations (« Z » notamment), quelle que soit leur culture, tendent à remettre en cause le bien-fondé de la hiérarchie en général et aspirent à travailler au sein d’organisations égalitaires.

♦ Évitement de l’incertitude fort ou faible

Évitement de l’incertitude fort :

●ce qui est différent est dangereux,

●un besoin fort existe pour les règles et la formalisation,

●les personnes restent en général dans le même travail.

Évitement de l’incertitude faible :

●ce qui est différent est intéressant et stimule la curiosité,

●le besoin de règles est faible et les règles peuvent être contournées si nécessaire ; la dérégulation est envisageable,

●les personnes changent en général fréquemment de travail.

Une remarque concernant cette dimension pour les nouvelles générations (« Z » notamment) : quelle que soit leur culture, elles tendent à bousculer les codes en matière d’investissement dans le travail. Changer d’entreprise au bout de six mois quand on n’est pas satisfait n’a plus rien d’exceptionnel pour un jeune.

♦ Masculinité ou féminité

Masculinité :

●le travail prévaut sur la famille, il existe un dédain pour les faibles et une admiration pour les forts,

●selon Geert Hofstede, une société « masculine » est : « Une société dans laquelle les rôles émotionnels des genres sont distincts : les hommes doivent avoir de l’assurance, être forts et centrés sur le succès matériel. Les femmes quant à elles ont en charge la qualité de vie. »

Féminité :

●un équilibre entre vie professionnelle et vie privée est ¬nécessaire,

●il existe une sympathie pour les faibles et une jalousie pour les « hauts potentiels »,

●selon Geert Hofstede, une société « féminine » est : « Une société dans laquelle les rôles émotionnels des genres se recouvrent : les femmes et les hommes sont supposés être modestes, tendres et se focaliser sur la qualité de la vie. »

En référence à cette dimension, les nouvelles générations (« Z » notamment), quelle que soit leur culture, recherchent un équilibre entre vie professionnelle et vie privée, ne voulant pas tout sacrifier comme ont pu le faire leurs aînés.

♦ Orientation long ou court terme

Orientation long terme :

●les personnes sont curieuses d’apprendre des autres pays,

●celui ou celle qui s’adapte aux circonstances dans la durée est valorisé.

Orientation court terme :

●les personnes sont fières de leur pays, de leurs traditions qui sont souvent sacrosaintes,

●celui ou celle qui n’évolue pas est valorisé.

♦ Indulgence ou contrainte

Indulgence :

●c’est une culture de loisirs,

●il y a davantage de personnalités extraverties et moins de discipline morale,

●avoir des amis est important,

●l’idée prévaut que l’on contrôle sa propre vie.

Contrainte :

●c’est une culture du travail,

●il y a davantage de personnalités introverties,

●les personnes sont guidées par une discipline morale stricte,

●avoir des amis n’est pas forcément important,

●l’idée prévaut que ce qui nous arrive est notre destin.

Classification de Fons Trompenaars et Charles Hampden-¬Turner

Nous avons déjà présenté Fons Trompenaars, expert en management international, et son associé Charles Hampden-Turner, coauteur et chercheur, pour les trois niveaux de culture.

Selon Fons Trompenaars et Charles Hampden-Turner13 :

« Il faut une certaine dose d’humilité et le sens de l’humour pour découvrir une autre culture que la nôtre. »

En intégrant à leurs propres études les travaux des chercheurs qui les ont précédés sur ce domaine, ces auteurs ont élaboré un découpage en sept dimensions réparties, comme pour Edward T. Hall, en trois grandes familles : relation aux autres, relation au temps et relation à l’environnement.

Relation aux autres :

Universalisme ou particularisme

C’est une dimension qui caractérise la façon dont la culture applique ou non les règles.

Individualisme ou collectivisme

Cette dimension est comparable à celle décrite par Geert Hofstede.

Neutre ou affectif

C’est une dimension qui est associée à la communication : verbale ou non verbale.

Spécifique ou diffus

Cette dimension décrit la façon dont les personnes s’investissent dans leur vie publique ou privée.

Réalisation ou statut

C’est une dimension relative à ce qui confère une importance, un respect vis-à-vis des personnes.

Relation au temps :

Séquentiel ou synchrone

Cette dimension est comparable à celle décrite par Edward T. Hall.

Relation à l’environnement :

Orientation interne ou externe

C’est une dimension qui détermine comment les personnes réagissent par rapport à l’environnement.

Détaillons maintenant les dimensions qui n’ont pas encore été présentées.

♦ Universalisme ou particularisme

Universalisme :

●la culture est fondée sur les règles, sur des contrats légaux et signés. Une seule vérité existe,

●la confiance vient du respect des règles et du contrat.

Particularisme :

●la culture est fondée sur les relations humaines, les contrats peuvent être modifiés. Il y a autant de vérités que de personnes,

●la confiance vient du respect de ce qui a été validé ensemble.

Voici un retour d’expérience qui illustre comment nous pouvons nous y prendre quand nous souhaitons mettre en place des règles communes dans une organisation multiculturelle.

RETOUR D’EXPÉRIENCE

« ÉCOUTER ET S’ADAPTER »

CONTEXTE

L’expérience que nous fait partager Sunil N., le PDG de WDHB (www.wdhb.com), se déroule quand il était en charge de la mise en place d’un système ERP pour trente-cinq pays avec des personnes parlant six langues différentes.

PROBLÈMES

●Le planning était très tendu.

●Le projet n’avait pas bonne presse dans la mesure où chaque pays pensait qu’il allait perdre le contrôle de ses données financières.

CAUSES

●Un système ERP commun nécessite des standards, des règles communes pour tout le monde. Certains pays sont plus disposés que d’autres à accepter d’appliquer des règles définies par le siège de l’entreprise.

●Les équipes locales avaient des problèmes et craignaient que leurs spécificités ne soient pas prises en compte.

ACTIONS

●En dépit du planning tendu, Sunil et son équipe ont pris le temps nécessaire à l’écoute des équipes locales pour comprendre leurs enjeux.

●Sunil et son équipe ont ainsi gagné la confiance des locaux.

RÉSULTATS

La mise en place de l’ERP fut un succès : respect du planning et du budget notamment.

CONSEILS

Écouter et comprendre sont un investissement nécessaire dans un environnement multiculturel.

Quand vous souhaitez mettre en place des règles communes à grande échelle, il est nécessaire de fixer un cadre commun qui intègre la possibilité de prendre en compte les contraintes locales et d’accompagner la mise en place des règles sur le terrain.

Les nouvelles générations tendent à remettre en cause, quelle que soit leur culture, le rôle classique du hiérarchique incarné par les managers. À leurs yeux, ces derniers doivent être exemplaires, ils doivent inspirer et surprendre mais aussi soutenir.

Un mélange de règles savamment dosées et de relations humaines en quelque sorte !

♦ Individualisme ou collectivisme

Fons Trompenaars et Charles Hampden-Turner ont décrit ces deux dimensions de la même façon que Geert Hofstede mais ils y ajoutent des éléments liés à la prise de décision, à la négociation et à la motivation.

Ce sont ces derniers éléments que nous allons évoquer.

Individualisme :

●la prise de décision est rapide,

●les responsabilités et les réalisations personnelles sont importantes et peuvent primer sur le collectif,

●la motivation est individuelle,

●la négociation est focalisée sur les objectifs.

Collectivisme :

●la prise de décision est faite de manière consensuelle. Les réalisations sont d’abord collectives, tout comme la ¬motivation,

●la négociation est focalisée sur les relations pérennes.

♦ Neutre ou affectif

Neutre :

●les pensées et les sentiments ne sont pas exprimés,

●le contrôle de soi est apprécié, les grands gestes sont ¬interdits,

●les discours prononcés le sont, en général, sur un ton ¬monocorde.

Affectif :

●les pensées et les sentiments sont exprimés,

●la chaleur humaine et l’expression corporelle sont appréciées. Les discours sont prononcés avec des changements d’intonation.

♦ Spécifique ou diffus

Spécifique :

●la vie privée et la vie professionnelle sont séparées,

●en dehors de l’univers professionnel, le patron n’est plus le patron,

●la vie « publique » est étendue et divisée en différentes zones au sein desquelles les personnes adoptent des comportements différents,

●cela correspond en général à des cultures à faible contexte.

Diffus :

●la vie privée et la vie professionnelle sont interconnectées,

●le patron reste le patron en dehors du cercle professionnel : la vie privée se prolonge dans de nombreux domaines d’activité alors que la vie publique est restreinte, le réseau professionnel est utilisé au-delà du travail,

●cela correspond en général à des cultures à fort contexte.

Comme nous l’avons illustré ci-dessous, les problèmes surgissent quand l’espace public et l’espace privé de deux cultures très différentes se rencontrent sans que les interlocuteurs aient conscience de ces différences !

Fig. 3 : Espace public et espace privé pour deux cultures différentes

Pour utiliser une comparaison simple à retenir, certains spécialistes parlent de « pêche » et de « noix de coco » pour comparer les deux cultures précédemment évoquées.

Les cultures « spécifiques » peuvent être comparées à une pêche : la chair tendre correspond à la sphère publique et le noyau dur à la sphère privée, difficile d’accès.

Les cultures « diffuses » peuvent être comparées à une noix de coco, l’enveloppe est dure et difficile à percer mais le fruit est tendre à l’intérieur.

RETOUR D’EXPÉRIENCE

« PÊCHE CONTRE NOIX DE COCO »

CONTEXTE

L’auteur avait 15 ans quand elle a réalisé son premier séjour aux États-Unis ¬(Californie) où l’un de ses oncles travaillait comme expatrié pour une entreprise française.

Sans aucune connaissance du pays et de ses habitants autre que par les feuilletons TV, elle n’avait pas lu de livres sur les différences multiculturelles, ni eu d’information au préalable.

Elle était néanmoins habituée à des contacts avec d’autres cultures européennes.

PROBLÈMES

●Quand elle arriva aux USA, l’auteur fut surprise de la manière dont les Américains entraient en contact.

Ils semblaient très amicaux, très rapidement.

En France, où ce n’était pas habituel, les contacts, même entre jeunes, mettent du temps à se développer.

●Au début, elle fut distante mais après une semaine, elle essaya de « s’adapter ». Elle passait du temps avec un groupe de jeunes Américains et Américaines (plusieurs jours par semaine pendant deux mois complets), partageant des histoires de leurs vies respectives.

Ses nouvelles « connexions » devenaient de nouveaux amis.

De retour en France, elle fut surprise de n’avoir aucune nouvelle, aucune lettre dès le mois qui suivit (pas de portable, ni d’Internet et d’email à l’époque).

CAUSES (non comprises immédiatement)

●Les Américains ont tendance, en général, à être plutôt « pêche ».

L’auteur était entrée dans une partie de la sphère publique des jeunes qu’elle avait rencontrés, elle faisait donc partie de cette sphère et y était la bienvenue.

Pour ses « connexions », son départ des USA marquait l’arrêt de leurs échanges.

●En ce qui concerne l’auteur, elle a mal interprété, à l’époque, l’attitude amicale de ses « amis » américains car, dans sa culture, la proximité et la convivialité correspondent à une intégration dans la sphère privée.

ACTIONS

●Elle fut moins « naïve » lors du voyage qu’elle réalisa l’année suivante.

●Sans avoir une compréhension des dimensions culturelles, elle décida de considérer, elle aussi, ses connaissances comme des « copain(s)/copine(s) de vacances » et de s’adapter à leur façon de penser.

RÉSULTATS

●C’était la première fois que l’auteur rencontrait des personnes qui ne s’investissaient pas de la même manière dans leurs relations amicales.

●Cela prit du temps pour qu’elle respecte et apprécie cette facette des Américains, même si, encore une fois, ils n’ont pas tous tendance à être des « pêches ».

CONSEILS

Ce qui est important quand on rencontre d’autres cultures, c’est de pouvoir partager son expérience, de pouvoir comprendre.

●Soit vous pouvez le faire sur place en contextualisant (« dans mon pays, ma culture, on fait ceci… »).

●Soit vous pouvez le faire avec des personnes qui peuvent vous conseiller : c’est ce qui a manqué à l’auteur quand elle est revenue dans sa petite ville française près de la Suisse. Ne disposant pas d’Internet à cette époque, ce n’était pas facile d’avoir un feedback objectif sur le « fonctionnement » des Américains !

Un conseil pratique : si vous vous trouvez dans un aéroport avec un(e) Américain(e), préparez-vous à ce que la conversation s’engage rapidement, à propos de votre sac, du titre de votre journal ou du temps qu’il fait. Elle s’arrêtera tout aussi rapidement quand chacun reprendra ses activités.

♦ Réalisations ou statut

Réalisations :

●le respect du management est basé sur les connaissances et les compétences dont le titre de la fonction est l’expression,

●les décisions sont souvent challengées par les subordonnés,

●les réalisations sont les éléments les plus importants.

Statut :

●le respect du management est basé sur l’organisation et la hiérarchie, le titre de la fonction exprime l’influence,

●les décisions sont challengées uniquement par les niveaux hiérarchiques supérieurs,

●le statut social est le plus important.

♦ Séquentiel ou synchrone

Cette dimension est identique à celle décrite par Edward T. Hall et détaillée précédemment.

Nous allons seulement relever les difficultés potentielles mises en avant par Fons Trompenaars pour chacune des cultures. Il mentionne ces éléments comme des risques. Nous préférons parler ici de difficultés potentielles.

En effet, la gestion du temps est un élément clé dans un environnement de travail qui s’accélère, et de plus en plus d’entreprises déploient plusieurs projets en même temps.

♦ Pour les cultures « séquentielles » : quand le contexte et les données changent, une mise à jour doit être faite, les personnes peuvent parfois manquer de flexibilité.

♦ Pour les cultures « synchrones » : l’alignement peut parfois être insuffisant et conduire à un retard instantané dans le respect des jalons du planning.

La gestion du temps en mode projet par des cultures différentes, il en est justement question dans le retour d’expérience qui suit.

RETOUR D’EXPÉRIENCE

« RÉALISER UN PROJET AVEC DEUX CULTURES DIFFÉRENTES »

CONTEXTE

Jean-Marc N., alors directeur général de Continental Automotive France, devait créer une équipe projet intégrant des Allemands et des Français qui n’avaient jamais travaillé ensemble.

Jean-Marc connaissait les ingénieurs français et allemands personnellement et il les appréciait. Il pensait donc qu’ils allaient spontanément s’apprécier également et bien travailler ensemble.

PROBLÈMES

●Au démarrage du projet, les équipes allemande et française sont rapidement entrées en désaccord, n’arrivant pas à définir une façon commune de démarrer :

◦Pour les Allemands, il était nécessaire d’analyser la situation initiale en détail pour savoir exactement quels leviers activer avant de définir des objectifs concrets.

◦Pour les Français, il était nécessaire de définir la vision et l’objectif, les étapes clés du chemin à parcourir, avant d’entrer dans les détails.

●Jean-Marc n’anticipa pas que les équipes puissent avoir un problème culturel et fut surpris de l’ampleur du malentendu.

CAUSES

●Les Allemands avaient besoin d’aller dans le détail (accumuler les données) avant d’envisager globalement la situation (approche analytique).

●Les Français avaient besoin d’envisager la situation plus globalement avant d’aller dans le détail (approche systémique).

●Les Français et les Allemands n’avaient pas d’expérience multiculturelle, notamment dans un cadre de gestion de projet.

●Jean-Marc prit le temps de recevoir et d’écouter séparément les Allemands et les Français pour comprendre leur propre analyse de la situation ; leurs perceptions mutuelles étaient très négatives et il comprit la cause racine des problèmes :

◦Pour les Allemands, les Français ne montraient pas un réel professionnalisme quand ils dépensaient leur énergie à définir des grands principes et des objectifs sans données.

◦Pour les Français, les Allemands ne montraient pas un réel professionnalisme en se perdant dans des détails et en n’étant pas transparents avec eux : ils avaient certainement un agenda caché.

ACTIONS

●Jean-Marc organisa une rencontre dont il était le médiateur et demanda aux équipes de « mettre le poisson sur la table » (exprimer les problèmes).

●Il en profita pour montrer les deux façons complémentaires d’envisager le projet et obtint l’accord suivant :

◦De la part des Français : être intégrés dans la réalisation du diagnostic initial et prendre la main en début de projet, lorsque la flexibilité est nécessaire dans un environnement encore flou.

◦De la part des Allemands : accepter de définir en début de projet une cible qui serait adaptée en fonction des données collectées. Les Allemands acceptèrent également de prendre la main à la fin du projet quand les détails et la vérification de la mise en œuvre des actions sont nécessaires et efficaces.

RÉSULTATS

●Le projet évoqué fut finalement un succès tant au niveau des résultats que du respect des délais, de la qualité et des coûts.

●Le retour d’expérience fut réutilisé par Jean-Marc à chaque fois qu’il démarrait une tâche avec une équipe multiculturelle.

CONSEILS

Si vous appréciez A et B, A n’apprécie pas forcément B et vice et versa, spécialement dans un environnement multiculturel. Leur relation pourrait même conduire à une impossible collaboration.

Investir du temps avant pour créer des ponts entre les cultures notamment en début de fonctionnement commun, permet de se comprendre et d’éviter les malentendus ou les frustrations qui sont source de perte de temps.

Enfin, comme nous le verrons dans le chapitre 2, les équipes multiculturelles peuvent être extrêmement efficaces si l’on sait se servir des forces des uns et des autres et créer des synergies.

♦ Orientation interne ou externe

Orientation interne :

●la culture est focalisée sur elle-même, l’attitude domine ¬l’environnement,

●dans les affaires, il convient d’être ferme.

Orientation externe :

●la culture est focalisée sur les autres et sur l’extérieur. L’attitude est souple et flexible face à son environnement,

●dans les affaires, il convient de maintenir les relations.

Classification d’Erin Meyer

Ce n’est pas parce qu’Erin Meyer est la seule femme de la liste (et bien qu’un point de vue différent ne peut être que positif et enrichissant) mais parce qu’elle est reconnue mondialement pour son travail et son expertise que nous la citons maintenant.

Ayant assisté à New York à la formation intitulée Management Skills for International Business (« Compétences de management à l’international ») qu’elle dispense en qualité de professeur à l’INSEAD, je peux témoigner de l’apport original de son approche dans le domaine.

Selon Erin Meyer14 : « La culture peut être un sujet sensible, parler de la culture d’une personne peut déclencher les mêmes réactions que de parler de sa belle-mère. »

Erin Meyer est américaine et a aussi utilisé les travaux des experts précédemment cités en les complétant par ses propres études et enquêtes.

En 2014, elle a publié son premier livre dans lequel elle propose un découpage en neuf dimensions organisées en trois catégories :

Interagir :

Communiquer : contexte fort ou faible

C’est la même dimension que celle décrite par Edward T. Hall.

Faire confiance : par les réalisations ou les relations

C’est une dimension qui caractérise la façon dont se crée la confiance.

Désapprouver : avec ou sans confrontation

C’est une dimension relative à la façon dont on exprime des idées différentes et dont on entre en désaccord.

Manager :

Mener : égalitaire ou hiérarchique

C’est la même dimension que celle décrite par Geert Hofstede.

Décider : consensus ou « top down »

C’est une dimension proche de celle décrite par Geert Hofstede (Individualisme / Collectivisme).

Nous la présenterons en détail plus loin car l’angle de vue est un peu différent. Pour Erin Meyer, cette dimension est relative à la façon dont les décisions sont prises.

Plannifier : temps linéaire ou flexible

C’est une dimension équivalente à celle décrite par Edward T. Hall et Fons ¬Trompenaars.

Parler : confort avec le silence fort ou faible

C’est une dimension qui décrit la façon dont les moments de silence sont ¬appréhendés.

Motiver :

Évaluer : feedback direct ou indirect

C’est une dimension relative à la façon dont on échange et donne du feedback.

Comprendre : par les principes ou les applications

C’est la dimension qui caractérise la manière dont nous apprenons et comprenons, et donc dont nous pouvons aussi persuader les autres.

Voyons en détail les dimensions proposées par Erin Meyer qui n’ont pas encore été décrites précédemment.

Faire confiance : par les réalisations ou les relations

Confiance basée sur les réalisations :

●les relations de travail sont construites et arrêtées facilement et rapidement, elles sont basées sur des éléments rationnels (besoin, résultats),

●il existe une focalisation sur les tâches, la confiance « ¬pragmatique ».

Confiance basée sur les relations :

●les relations de travail durent dans le temps, les personnes sont importantes,

●la confiance est construite sur les relations et se met en place doucement avec des moments de convivialité (repas, cocktails, pauses-café…),

●la confiance est affective, « liée au cœur ».

En Asie (mais pas seulement), il est souvent nécessaire de soigner les relations si l’on souhaite créer la confiance et donc réaliser des affaires de manière pérenne.

Nous avons introduit cela avec l’un des retours d’expérience précédemment cités :

●en Thaïlande, le dîner karaoké est particulièrement apprécié dans l’univers professionnel : c’est un moment pour partager un repas et se détendre ensemble en créant des liens,

●au Japon, il existe ce que l’on appelle la « nomunication » (nomu veut dire boire en japonais). Un dîner arrosé sera très souvent l’occasion de discuter affaires.

Il est conseillé d’accompagner vos interlocuteurs car pour un Japonais « plus vous pouvez repousser vos barrières sociales durant un dîner et vous montrer tel que vous êtes, plus vous êtes quelqu’un en qui on peut avoir confiance ».

IDÉES…

Ce qui suit est davantage un conseil pratique !

Quand vous êtes dans un dîner en Asie, trempez régulièrement vos lèvres dans la boisson de manière à limiter la quantité ingérée, surtout si vous n’avez pas l’habitude. En effet, il est d’usage de remplir le verre dès qu’il se vide.

Se montrer tel que l’on est ne veut pas dire se rendre malade parce que vous avez bu plus que de raison !

Désapprouver : avec ou sans confrontation

Désaccord avec confrontation

Les débats et les désaccords sont perçus positivement et des confrontations ouvertes et directes ont souvent lieu sans impacts négatifs.

Désaccord sans confrontation

Les débats et les désaccords sont perçus négativement et les confrontations ouvertes et directes ne sont pas les bienvenues.

Remarque : Quand nous avons évoqué le rôle de la langue, nous avons introduit le sens du « oui » et du « non » qui peut être différent d’une culture à l’autre.

En Asie (Japon, Thaïlande, Corée du Sud, par exemple), même si le mot « non » existe, il n’est pas utilisé dans la conversation et votre interlocuteur fera tout pour éviter de le prononcer.

Cela nécessite forcément des adaptations lorsque vous êtes amené à communiquer avec les représentants d’une culture différente. Et il n’y a pas que les Asiatiques qui évitent de dire « non », comme le montre le retour d’expérience ci-dessous.

RETOUR D’EXPÉRIENCE

« ÉVITER DE FAIRE DIRE NON »

CONTEXTE

Benoît M., que nous avons déjà présenté, nous fait ici partager son expérience lors d’une négociation où il devait définir et formaliser un contrat avec des Suédois.

C’était la première fois qu’il faisait des affaires avec des Suédois.

PROBLÈMES

●Benoît est d’une nature extravertie et il arriva en réunion plein d’assurance avec une énergie évidente aux yeux de ses interlocuteurs suédois.

●Il utilisa les mêmes méthodes efficaces et directes qu’il avait l’habitude de mettre en pratique.

●Les Suédois donnèrent un accord verbal pour tous les termes du contrat qu’ils étaient en train de formaliser, ce qui procura une grande satisfaction à Benoît.

●Cependant, quinze jours après cette réunion, les Suédois envoyèrent un email en modifiant la majeure partie des éléments verbalement validés.

CAUSES

●Les Suédois apprécient les personnes qui dégagent selon leurs critères une certaine humilité et laissent leur « ego » dehors.

Ce comportement est nécessaire si vous voulez faire des affaires avec eux. Par contre, l’apparence physique compte peu.

●Ils respectent les règles, les contrats (ils appartiennent à une culture à dimension « universaliste »), construisent la confiance sur des faits (réalisations) et évitent le conflit.

●Ils n’ont donc pas dit « non » formellement à Benoît, ce qu’ils ont fait par email, plus tard, quand il a été question de finaliser les termes contrat.

●À la réception de l’email, Benoît comprit le message et l’erreur qu’il avait commise pendant la réunion. Il comprit que son comportement pouvait avoir été mal interprété.

ACTIONS

●Benoît contacta les Suédois par email et adapta les termes du contrat.

●Il revint les voir en adoptant le comportement adéquat pour eux.

RÉSULTATS

Benoît réussit finalement sa négociation et valida les termes d’un contrat acceptable pour les deux parties.

CONSEILS

Quand vous devez convaincre et négocier avec les représentants d’un autre pays, il est nécessaire de connaître (comme dans toute négociation d’ailleurs) le fonctionnement de la partie « adverse », spécialement les « codes d’affaires ». N’hésitez pas à demander conseil.

Les questions ouvertes permettront de connaître la position de votre interlocuteur.

Si personne ne peut vous conseiller, vous pouvez trouver quelques conseils généraux sur les sites internet de votre ambassade dans le pays.

Ce n’est pas exhaustif mais cela donne une direction.

Décider : consensus / « Top Down »

Consensus : les décisions sont prises par le groupe et nécessitent la validation de toutes les parties prenantes.

« Top Down » (« de haut en bas », c’est-à-dire par les dirigeants vers les exécutants) : les décisions sont prises par une personne ou un petit groupe de personnes appartenant, en général, à la direction de l’organisation.

Pour cette dimension, Erin Meyer mentionne également une différence culturelle qui existe par rapport à ce qui est considéré être une décision :

●pour les cultures consensuelles, par exemple, une décision est un engagement ferme qui ne se remet pas en cause.

Une décision prend donc plus de temps pour être prise que dans les cultures « Top Down » mais sa mise en œuvre sera plus rapide. C’est le cas, par exemple, pour les Danois, comme nous l’avons vu dans un retour d’expérience ¬précédent,

●pour les cultures « Top Down », une décision est la plupart du temps un cadre à adapter et qui va évoluer selon le besoin et pendant l’exécution.

Une décision peut donc se prendre rapidement mais sa mise en œuvre peut prendre du temps car les discussions sur la décision continuent.

Parler : confort avec le silence fort ou faible

Fort niveau de confort avec le silence : les personnes ont besoin de temps de silence dans la conversation pour réfléchir.

C’est aussi une marque de respect vis-à-vis de son interlocuteur de rester un moment silencieux avant de lui répondre.

Faible niveau de confort avec le silence : les personnes se sentent dans une situation inconfortable quand des silences apparaissent, et ces silences sont très souvent interrompus.

Cette dimension est évoquée par Fons Trompenaars et Charles Hampden-Turner sans pour autant qu’ils en fassent une dimension spécifique, au contraire d’Erin Meyer.

Dans le niveau d’inconfort, il y a souvent plusieurs nuances, comme l’illustrent les deux exemples ci-dessous :

●pour les Français de Mayotte, un silence dans la conversation n’est pas poli ‒ presque irrespectueux même,

●pour les Français de la Métropole, couper la parole est acceptable, les silences créent un certain inconfort mais sont parfois admis.

IDÉES…

Durant un séminaire, un animateur inspiré par les tribus indiennes demanda à des Européens (dont une majorité de Français) d’utiliser un bâton de parole et de ne parler que lorsqu’ils avaient le bâton en main.

Le bâton en question était en bois décoré de lamelles de couleur.

L’animateur expliqua au préalable que cette manière de procéder était utilisée par les Indiens d’Amérique (et aussi certaines tribus africaines) pour réguler les ¬conversations :

●quand vous n’avez pas le bâton, vous écoutez et réfléchissez,

●quand vous avez le bâton, vous avez l’attention des personnes qui vous écoutent. Le temps nécessaire pour vous faire parvenir le bâton depuis le dernier orateur ne doit pas vous permettre de manifester votre impatience mais être utilisé pour finaliser ce que vous souhaitez exprimer.

Introduire l’histoire de ce bâton et demander aux participants de se prêter au jeu a été une expérience assez surprenante.

Passés les premiers signes d’impatience, chacun accepta les règles avec un sourire qui accompagna chacun des échanges.

C’est une technique que j’ai utilisée dans certaines réunions et qui peut servir dans les groupes multiculturels.

Évaluer : feedback direct ou indirect

Feedback négatif direct :

●les avis critiques sont exprimés entre le manager et ses subordonnés aussi bien qu’entre collègues,

●il est attendu d’être honnête, direct, pas nécessairement en arrondissant les angles,

●les reproches peuvent aussi être exprimés en public.

Feedback négatif indirect :

●les avis critiques sont exprimés de manière adoucie, subtile et diplomatique entre le manager et ses subordonnés aussi bien qu’entre collègues,

●les messages positifs enveloppent ceux qui sont plus ¬négatifs,

●les reproches personnels sont faits uniquement en privé ou alors de manière anonyme et globale quand ils sont publics.

Il est important de mentionner que les principes d’enseignement appliqués dans le pays concerné et son système éducatif ont un effet sur la manière dont le feedback est réalisé et perçu par l’adulte en situation professionnelle.

Certains pays sont habitués à donner un feedback négatif même quand les résultats sont déjà bons, de manière à stimuler l’amélioration par rapport à ce qui manque pour être parfait.

Une fois en position de manager, ceux qui ont grandi dans ce contexte éducatif, peuvent avoir tendance à reproduire cette manière de procéder.

Dans certains pays, c’est l’inverse. Les jeunes reçoivent des encouragements systématiques même en cas de mauvais résultats pour stimuler l’amélioration. Une fois en position de manager, ils auront tendance à reproduire ce schéma.

Lorsque ces deux cultures se rencontrent, cela peut créer des problèmes, comme l’illustre le retour d’expérience ci-dessous.

RETOUR D’EXPÉRIENCE

« QUAND UN FRANÇAIS MANAGE DES AMÉRICAINS POUR LA PREMIÈRE FOIS »

CONTEXTE

C’était la première fois que Marc L, un manager français responsable de production, manageait des Américains.

Marc était habitué à manager des Européens (Anglais, Allemands et Espagnols notamment) et avait donc l’expérience du management international.

PROBLÈMES

●Durant une rencontre en face à face avec l’un des Américains, celui-ci demanda à Marc s’il était satisfait de son travail.

●Marc le lui confirma et demanda à son collaborateur américain pourquoi il avait un doute.

●La réponse fut que Marc n’avait donné que très peu de messages positifs concernant le travail réalisé.

●Marc fut surpris car, avant cette remarque, il n’avait jamais eu de retour quant au niveau de feedback qu’il donnait.

●Marc demanda aux autres Américains de l’équipe ce qu’ils pensaient du niveau de feedback positif, et leur réponse fut unanime : « parfois un peu trop faible ».

CAUSES

●Marc, en tant que Français, était certainement influencé par son système éducatif. Néanmoins, il faisait des efforts et, de ce fait, il n’y avait pas eu d’écart majeur avec les autres cultures qu’il connaissait déjà.

Cependant, le système éducatif français est construit sur la « motivation par ce qu’il reste à faire » et les enseignants ne se focalisent pas toujours, loin sans faut, sur les progrès déjà accomplis.

●À l’opposé, le système éducatif américain est basé sur une valorisation très fréquente des progrès réalisés et de ce qui va bien. Les collaborateurs américains de Marc étaient également influencés par leur système éducatif.

Le niveau de feedback positif n’était donc pas suffisant pour les Américains, un manque qui n’était cependant pas perçu comme tel par Marc.

ACTIONS

●Comme Marc ne voulait pas démotiver ses collaborateurs américains, il prit le temps d’expliquer le malentendu.

●Il fit des efforts pour accroître son feedback positif à chaque fois que cela lui était possible tout en restant « authentique » (il ne passa pas d’un extrême à l’autre mais fit des efforts à la fois possibles pour lui et acceptables pour ses interlocuteurs).

●Au début, cela lui demanda une certaine énergie, mais après quelque temps, cela devint une nouvelle habitude et la fréquence de son feedback positif fut jugée « bonne » par les Américains.

RÉSULTATS

●Grâce à un climat qui favorisait la transparence des échanges, Marc stoppa un processus qui aurait pu générer de gros problèmes.

●Par effet domino, les membres non américains de l’équipe en profitèrent aussi.

CONSEILS

Créer un climat de confiance qui facilite la transparence des échanges permet de se comprendre et d’éviter d’importants malentendus.

En tant que manager d’équipe multiculturelle, il est également important de demander du feedback régulièrement et d’essayer de tenir compte des besoins de chacun.

Si vous appartenez à une culture où un feedback négatif est plus fréquent qu’un feedback positif, soyez encore plus vigilant.

Comprendre : par les principes ou par les applications

Comprendre d’abord par les principes :

●les personnes apprennent principalement par la théorie ; la présentation conceptuelle est nécessaire avant d’introduire les faits et les opinions,

●la théorie et la philosophie ont leur place dans la discussion. Cette culture est dite déductive.

Comprendre d’abord par les applications :

●les personnes ont besoin d’énoncés concrets, de faits pour démarrer,

●il est nécessaire pour eux de disposer d’une synthèse générale avant d’entrer dans le détail,

●cette culture est dite inductive.

Cette dimension est particulièrement importante à considérer quand vous êtes enseignant ou formateur face à des participants qui n’appartiennent pas à votre culture.

Voici un retour d’expérience qui illustre bien les différences d’apprentissage entre cultures différentes.

RETOUR D’EXPÉRIENCE

« TRANSFÉRER DES BONNES PRATIQUES ENTRE DEUX CULTURES DIFFÉRENTES »

CONTEXTE

Jean-Marc N., que nous avons déjà présenté, était responsable d’une région lorsqu’il a dû déployer en France un système d’amélioration globale défini par son entreprise et basé sur une expérimentation menée avec succès aux États-Unis.

Jean-Marc demanda à une équipe de bons experts français, ouverts d’esprit, d’aller visiter plusieurs sites aux USA pour comprendre comment le déploiement de cette solution avait été réalisé et comment transférer les bonnes pratiques en France.

PROBLÈMES

●L’équipe de Français revint des USA sans avoir été vraiment convaincue par ce qu’elle avait vu :

◦Quand les Français ont demandé aux Américains quel était le concept/objectif derrière les processus déployés, ils n’ont pas obtenu de réponses claires.

◦Les Français décidèrent néanmoins de mettre en œuvre quelques actions sur le terrain sans pouvoir expliquer le sens de celles-ci. Et les opérateurs français avaient du mal à les appliquer car ils n’en comprenaient pas l’intérêt.

◦Pour les Américains, le plus important était que « cela fonctionnait » et il leur semblait que les Français devaient appliquer les mêmes principes, avec confiance, comme ils l’avaient fait avant eux.

●L’équipe américaine ne comprenait pas pourquoi les Français voulaient absolument comprendre le concept, le « pourquoi » alors que la question était de savoir comment appliquer une bonne pratique.

CAUSES

●Le système éducatif français est basé sur le « principe en premier » donc il est fréquent que les Français cherchent à comprendre le concept, les grandes lignes et le principe directeur avant d’aller au fait et dans le détail.

En français, le mot « ingénieur » vient du latin ingenium qui signifie « disposition de l’esprit, génie »

●Le système éducatif des Américains est quant à lui basé sur « l’application en premier » : l’important, c’est de disposer d’un outil utile et efficace, soutenu par des faits qui l’attestent.

Le mot « engineer » vient de engine qui signifie « moteur ».

●Les Français et les Américains ont donc des approches très différentes de ¬l’apprentissage et de leur rôle dans celui-ci.

ACTIONS

●Jean-Marc revint aux USA avec les Français et organisa une réunion avec les Américains.

●Avec son expérience multiculturelle, il savait qu’une discussion était nécessaire pour décoder les deux approches.

●Après cet échange sur le terrain, chacun comprit l’intérêt du « pourquoi » et du « comment ».

RÉSULTATS

●L’équipe américaine, qui n’avait jamais demandé le « pourquoi », fut ravie de comprendre le concept derrière les actions qu’elle mettait en pratique.

L’explication donnait du sens à ses actions.

●Les Américains furent également motivés pour accompagner les Français dans la mise en œuvre du « comment ».

●Les Français furent quant à eux très satisfaits qu’on leur présente le concept qui donnait du sens à l’action, et ils furent alors tout à fait disposés à apprendre comment le déployer.

CONSEIL

Quand vous souhaitez transmettre vos connaissances dans un environnement multiculturel, il est nécessaire de satisfaire les besoins de chacun avec un peu de concept et les faits associés.

Le concept aide à comprendre le « pourquoi », le sens d’une action ; c’est un besoin ressenti par tout le monde, dans toutes les cultures et à tous les âges.

Le besoin en détails et en illustrations peut, quant à lui, varier d’une culture à l’autre.

Avec cette dernière dimension de la classification proposée par Erin Meyer, vous avez une vision générale et synthétique des travaux les plus importants qui ont été menés sur la ¬multi¬culturalité.

1.3.3 > Le « Profil Nomad’ » d’Akteos

Au-delà des classifications que l’on vient de présenter, formalisées par des experts et des universitaires, d’autres approches de la multiculturalité ont été développées. Quelques sociétés de formation et de conseil, spécialisées dans ce domaine, ont ainsi proposé leurs propres modèles, pour la plupart voisins de ceux qui viennent d’être décrits.

C’est le cas d’Akteos, l’un des leaders du Management Interculturel en Europe. Akteos a spécifiquement étudié l’impact de la culture sur les comportements professionnels dans une centaine de pays pour élaborer le « Profil Nomad’ ». C’est, dans le domaine, le seul modèle réalisé par des Français. Il permet d’identifier son profil culturel personnel, celui d’une équipe ou d’un pays, de faire des comparaisons et d’analyser les ¬différences culturelles.

Pourquoi un autre modèle et qu’apporte-t-il de plus ?

Fruit d’un long travail, le Profil Nomad’ a été inauguré en 2012. Il répondait au besoin de mettre à jour certaines données et de les adapter à un monde professionnel en perpétuelle mutation.

Il se distingue des autres classifications dans la mesure où il est moins influencé par le prisme de la culture anglo-saxonne ou protestante.

De ce fait, les combinaisons qu’il propose et les conclusions qu’il tire sont différentes, ainsi que les mises en pratique. Régulièrement mis à jour et complété, il étudie et compare un grand nombre de pays et s’adapte aisément aux différentes cultures, notamment asiatiques.

Enfin, il présente une bonne lisibilité dans l’environnement de l’entreprise et apporte un éclairage pratique permettant la mise en place de solutions efficaces.

Le Profil Nomad’ repose sur 10 dimensions culturelles qui ont été redéfinies en s’inscrivant dans le cadre de l’entreprise. Elles sont décrites en détail dans l’annexe 2 car, contrairement aux autres classifications, ce modèle n’est pas décrit en détail dans un ouvrage que nous pourrions vous suggérer.

Rappelez-vous que chaque dimension influant sur les autres, c’est la combinaison et le regard croisé de tous ces aspects qui permettent de mieux appréhender l’impact des valeurs culturelles sur les comportements professionnels.

Le modèle s’organise autour de trois axes qui définissent les 10 dimensions mesurées :

●le rapport à la société prend en compte les valeurs culturelles qui influent sur les règles régissant les organisations.

DISTANCE HIÉRARCHIQUE (faible/forte)

C’est une dimension équivalente à celle décrite par Geert Hofstede.

APPLICATION DE LA RÈGLE (stricte/contextuelle)

Cela correspond dans les grandes lignes à la dimension décrite par Fons Trompenaars (universalisme/particularisme), mais l’attention est plus particulièrement portée par Akteos sur le contexte professionnel.

RÉFÉRENTIEL (individuel/collectif)

Cette dimension est proche de celle décrite par Geert Hofstede (individualisme/¬collectivisme) mais n’intègre pas la notion de consensus.

●le rapport au travail correspond à l’étude de l’influence des préférences culturelles sur la manière de réfléchir, de ¬s’organiser et d’agir.

RAISONNEMENT (empirique/théorique)

Cela correspond à la dimension décrite par Erin Meyer concernant la compréhension par les principes ou par les applications.

GESTION DU TEMPS (planifiée/flexible)

C’est une dimension équivalente à celle décrite par Edward T. Hall (temps monochronique/polychronique), par Fons Trompenaars (séquentiel/synchrone) et enfin par Erin Meyer (temps linéaire/flexible).

PRISE DE RISQUE (élevé/modéré)

C’est une dimension proche de l’évitement de l’incertitude de Geert Hofstede, même si, pour Akteos, des nuances existent. Certaines cultures, notamment ¬asiatiques, évitent l’incertitude qui peut les amener à échouer et donc à perdre la face mais peuvent être à l’aise dans la prise de risque car elles ont une approche pragmatique et optimiste de la résolution de problème.

●le rapport aux autres met en évidence les codes ¬culturels qui influencent les interactions avec autrui dans un environne¬ment professionnel.

RELATION PROFESSIONNELLE (tâche/personne)

C’est une dimension proche de celle décrite par Erin Meyer (confiance par réalisations/relations).

L’attention est portée par Akteos sur le contexte professionnel.

COMMUNICATION (explicite/implicite)

C’est une dimension équivalente à celle décrite par Edward T. Hall (contexte fort/faible).

●Une communication « explicite » est une communication précise et simple par laquelle un maximum d’éléments sont exprimés par des mots, ce qui correspond en général aux cultures dites à « contexte faible ».

●Une communication « implicite » est une communication sophistiquée où tout n’est pas exprimé par des mots, ce qui correspond à un « contexte fort ».

RÉSOLUTION DES DÉSACCORDS (opposition/consensus)

Cette dimension met en lumière l’objectif principal recherché dans la résolution de problèmes impliquant plusieurs parties : trouver une solution avec laquelle toutes les parties puissent vivre afin de maintenir l’harmonie, ou chercher à imposer la « ¬meilleure » solution au prix d’un éventuel conflit.

Le sujet n’est pas tout à fait abordé comme le fait Erin Meyer qui a défini une dimension sur le désaccord avec/sans confrontation.

EXPRESSION DES ÉMOTIONS (intériorisée/extériorisée)

Cette dimension intègre partiellement celle décrite par Fons Trompenaars (Neutre/Affectif).

Akteos se focalise sur le lieu de travail et met en évidence le degré toléré d’expression des émotions.

Comme vous le constatez, il existe une certaine cohérence entre ce modèle empirique proposé par Akteos et les dimensions culturelles décrites par les experts et que nous avons présentées dans le précédent chapitre.

Fort de son expérience et de sa base de données, Akteos peut fournir une cartographie « type » par pays pour ces 10 ¬dimensions.

Les résultats sont mis en perspective avec ceux obtenus grâce à un rapide questionnaire individuel. Le portrait qui en découle dépeint les comportements professionnels privilégiés qui peuvent évoluer en fonction des circonstances et des époques.

Il n’y a ni bon ni mauvais profil. Selon son histoire personnelle et son expérience, le positionnement d’un individu ne reflète pas toujours celui de sa culture d’origine (ce qui est aussi le cas pour les autres modèles).

Au-delà de la position elle-même, ce qui compte, c’est :

●le degré de flexibilité que l’on a par rapport à sa position de prédilection,

●la capacité que l’on a à sortir de sa zone de confort pour aller vers l’autre sans se renier.

Voici, par exemple, comment cette grille a été utilisée dans un cas concret.

COMMENTAIRES AKTEOS

RETOUR D’EXPÉRIENCE

«  LE PROFIL COMME OUTIL DE PRISE DE CONSCIENCE »

CONTEXTE

Akteos a été sollicité par une société française dans le domaine de l’énergie pour régler un problème de management d’une équipe française par un Anglais.

PROBLÈME

Le manager anglais était très critiqué par ses collaborateurs français qui lui reprochaient d’être incompétent, de ne pas s’impliquer et de les laisser se débrouiller seuls.

Les Français lui reprochaient également de ne pas dire ce qu’il pensait et se sentaient « abandonnés » par leur manager.

CAUSES

Akteos a demandé au manager de remplir le questionnaire et a analysé son profil pour le comparer aux profils des Français :

●Le manager anglais considérait que son rôle consistait à fixer les objectifs et les directives au départ et à juger ensuite les résultats. Plus à l’aise dans les organisations peu hiérarchisées, il attendait de chacun qu’il se prenne en main et assume ses responsabilités.

Il était à l’aise pour faire appel à un expert sur les sujets qu’il ne maîtrisait pas, ce dont il ne se cachait pas auprès des Français.

De plus, il était plus enclin à une certaine neutralité et la recherche du consensus lui était nécessaire (le conflit et l’opposition n’avaient pas sa place pour lui).

Enfin, le manager anglais était focalisé sur la tâche et peu sur la relation à nouer dans le cadre du travail.

●Les Français, quant à eux, sont habitués à évoluer dans un système où la distance hiérarchique est importante.

Ils attendent de leur manager, en général, qu’il prenne les choses en main et qu’il prenne position.

Le système éducatif renforce également le fait que les Français attendent souvent que le chef ait réponse à tout.

Face à des incompréhensions, les Français ont tendance à manifester leur opposition et à exercer leur esprit critique qui est bien loin, au démarrage, de la recherche de consensus !

Enfin, pour les Français qui ont un profil tâche/relation plus équilibré, la création de liens est importante dans le cadre du travail.

ACTIONS

Le manager anglais a suivi une formation « Travailler avec des Français » complétée par un coaching.

Les Français quant à eux, ont été formés pour « Travailler avec des Britanniques ».

RÉSULTATS

Le manager a compris que s’il voulait se faire respecter, il devait s’impliquer davantage dans le quotidien de chacun. Il a notamment travaillé sur la dimension des relations professionnelles pour tisser de nouveaux liens avec les membres de son équipe. Il a pris du temps pour déjeuner et discuter avec eux. Il s’est pris au jeu des débats d’idées qui, avant, le déstabilisaient ; en contrepartie, il a réussi à démontrer l’efficacité de son pragmatisme.

Les Français ont pris conscience des écarts qui les séparaient de leur manager. Ce qu’ils croyaient être de l’incompétence et de l’indécision était en réalité une marque de respect et une recherche de consensus.

CONSEILS

Comprendre le mode de fonctionnement de personnes de différentes cultures, facilite la cohésion d’équipe et permet de trouver des solutions. Pour cela il convient de :

●favoriser le développement des compétences interculturelles,

●aider toutes les parties concernées,

●identifier des stratégies de rapprochement, par exemple, travailler sur une ou deux dimensions spécifiques.

1.3.4 > Synthèse et connexion avec la construction d’équipe

Comme nous l’avons évoqué une fois encore avec l’exemple d’Akteos, cinq dimensions décrites sont proches ou similaires pour au moins deux experts. Elles sont récapitulées dans le tableau suivant.

E.T HALL

G. HOFSTEDE

F. TROMPENAAR

& C. HAMPDEN¬-TURNER

E. MEYER

AKTEOS

Contexte
fort/faible

Contexte
fort/faible

Communication explicite/
implicite

Pouvoir
hiérarchique

fort/faible

Hiérarchique/

Égalitaire

Distance
hiérarchique

fort/faible

Individualisme/

Collectivisme

Individualisme/

Collectivisme

« Top Down »/
Consensus

Référentiel

individuel/
collectif

Universalisme/

Particularisme

Confiance basée tâches/

Relations

Application
de la règle

stricte/
conceptuelle

Monochronique/
Polychronique

Séquentiel/

Synchrone

Tps linéaire/

flexible

Gestion du temps

planifié/flexible

Treize dimensions ont été décrites de manière plus spécifique par les experts cités. Pour rappel :

●pour Edward T. Hall : Distance ou Espace social fort/faible,

●pour Geert Hofstede : Indulgence/Contrainte ; Orientation long/court terme ; Évitement incertitude fort/faible ; ¬Masculinité/Féminité,

●pour Fons Trompenaars et Charles Hampden-Turner : Réalisation/Statut ; Orientation interne/externe ; Neutre/Affectif ; Spécifique/Diffus,

●pour Erin Meyer : Désaccord avec/sans confrontation ; Confort avec le silence fort/faible ; Feedback négatif direct / indirect ; Principes/Application.

Comme nous l’avons souligné avec l’exemple d’Akteos, les modèles plus empiriques croisent certaines dimensions plus spécifiques des experts :

Raisonnement (empirique/théorique) ; Prise de risque (élevé/modéré) ; Relations professionnelles (axées sur la tâche ou la personne) ; Résolution des désaccords (opposition/consensus) ; Expression des émotions (intériorisée/extériorisée).

Nous avons également donné quelques exemples de pays pour certaines de ces dimensions et vous trouverez en annexe 1 la synthèse des données fournies par les auteurs que nous avons analysés.

Gardez toujours en tête que ce ne sont que des tendances.

Il est intéressant de croiser les dimensions et d’envisager les différents cas de figure et les situations extrêmes quand, par exemple, une culture avec un contexte fort et qui évite la confrontation comme le Japon, rencontre une culture avec un contexte faible qui apprécie de confronter ses idées, comme les Pays-Bas.

Remarquez qu’en matière de multiculturalité, ce n’est pas toujours entre les personnes ou les organisations les plus différentes que les problèmes sont les plus importants. En effet, quand les différences sont criantes, la prise de conscience peut être rapide. En revanche, ceux qui se croient proches les uns des autres peuvent être confrontés à des problèmes qu’ils n’auraient pas anticipés. Ainsi, certaines études confirment que le plus fort taux d’échec en matière d’expatriation a lieu entre l’Angleterre et les USA.

Maintenant que les dimensions culturelles liées au pays ont été décrites, revenons quelques instants sur la culture d’entreprise.

Les experts utilisent également un système de dimensions pour identifier les différents types de culture d’entreprise. Et ce système peut être le même que celui qui caractérise une culture nationale ou être très influencé par cette dernière.

Que se passe-t-il si l’on croise la culture du pays avec la culture d’entreprise ?

Si l’on reprend, par exemple, la typologie de Fons Trompenaars, la culture d’une organisation ou d’une entreprise est définie par deux dimensions :

●égalitaire / hiérarchique,

●orienté tâches / relations.

Cette classification en quatre types ‒ « incubateur », « missile guidé », « famille », « tour Eiffel » ‒, qui, comme pour les cultures des pays, ne sont que des tendances, permet de ¬proposer la matrice ci-dessous.

Fig. 4 : Les différents types de cultures d’entreprise selon Fons Trompenaars

Selon Fons Trompenaars, et comme pour Geert Hofstede, la culture nationale peut néanmoins remodeler ou façonner localement la culture d’entreprise.

Comme évoqué, gardez également présent à l’esprit que la culture du pays est un facteur influant mais que ce n’est pas le seul : la nature de l’activité, la taille de l’entreprise, son mode de gouvernance ou encore la personnalité des dirigeants jouent également.

À titre d’exemple, on peut utiliser la matrice de cultures d’entreprise présentée ci-dessus (fig. 4) pour positionner quelques pays, en fonction des données qui caractérisent leur profil culturel en tant que pays :

Fig. 5 : Représentation des cultures d’entreprise
avec quelques exemples de pays ‒ inspirée des données de Fons Trompenaars

Comme on peut le voir dans cette figure 5 :

●les Américains et les Norvégiens devraient se sentir plus à l’aise dans une organisation de type « missile guidé »,

●les Indiens devraient se sentir plus confortables dans une organisation de type « famille ».

Il est évidemment préférable d’avoir une cohérence entre la culture du pays et celle de l’organisation mais les entreprises n’ont pas toujours le choix et doivent aussi évoluer.

Il sera toujours possible de développer une culture d’entreprise qui n’est pas cohérente avec la culture du pays, mais le temps nécessaire à accompagner la transformation sera alors souvent plus important.

Il n’y a pas plus de bonnes ou de mauvaises cultures nationales qu’il n’y a pas de bonnes ou de mauvaises cultures d’entreprise.

Chacune possède des avantages et des inconvénients.

En outre, comme une organisation ou une entreprise internationale peut être composée de plusieurs nationalités, il peut être plus complexe de déterminer la culture d’entreprise la plus adaptée.

Comme l’a expliqué Fons Trompenaars, il est possible d’utiliser les dimensions et les outils d’analyse culturels « pays » pour identifier d’autres impacts culturels. C’est ce que montre le retour d’expérience qui suit.

COMMENTAIRES AKTEOS

RETOUR D’EXPÉRIENCE

« LE MÉTIER EXERCÉ N’EST PAS NEUTRE »

CONTEXTE

Un Datacenter international prit contact avec Akteos pour désamorcer un conflit interne entre les services commercial et juridique pourtant tous deux basés en France.

C’est le service des ressources humaines qui demanda à Akteos d’intervenir avec son angle interculturel.

PROBLÈMES

Les relations étaient à ce point tendues entre le service commercial et le service juridique, que la communication était devenue impossible.

Les uns et les autres dépensaient plus d’énergie et passaient plus de temps « à se chamailler » qu’à travailler.

Malgré le turnover dans les équipes, le problème persistait.

CAUSES

Les modes de fonctionnement des juristes et des commerciaux sont différents de par la nature même de l’activité. Les personnes qui choisissent ces fonctions le font souvent par appétence personnelle.

Si l’on analyse ces deux fonctions avec les trois dimensions d’Akteos : « application de la règle », « gestion du temps » et « relations professionnelles » :

●Les juristes sont globalement plutôt axés sur la tâche à accomplir, rigoureux dans l’application de la règle et la gestion du temps.

●Les commerciaux, eux, sont plutôt axés sur la personne et le relationnel, souples et adaptables en termes de respect de la règle et du temps.

Même au sein d’une même culture nationale, les différences sont donc souvent fortes entre ces populations.

ACTIONS

Les consultants d’Akteos réunirent les deux équipes.

Au préalable, chaque participant avait établi son profil « culturel » selon la grille d’analyse proposée par Akteos.

L’analyse et le partage de ces profils a permis d’expliquer les causes du conflit.

Les deux groupes professionnels purent également, ensemble, comprendre la légitimité de la position de l’autre en tenant compte de l’impact de leur fonction/métier.

RÉSULTATS

En reconnaissant et en respectant les différences, les deux équipes ont pu définir les moyens de les réconcilier.

Un plan d’action a été mis en œuvre avec succès et a sonné la fin des hostilités et le début d’un travail collaboratif.

CONSEILS

●Dans un conflit, l’essentiel est de mettre le problème sur la table afin de le rendre visible et compréhensible par tous.

La prise de conscience est la première étape de la démarche et il est nécessaire de trouver un moyen pour qu’elle soit objective : dans cet exemple, les questionnaires individuels et l’utilisation de la grille de lecture ont permis de faire prendre conscience de l’impact qu’avaient les métiers/fonctions et les profils individuels sur les comportements.

●« Reconnaître, Respecter, Réconcilier » sont les maîtres mots quelles que soient les différences culturelles (pays, entreprise et métier/fonction, par exemple).

Résumons maintenant tous les éléments qui impactent l’efficacité et la performance d’une équipe multiculturelle (sans omettre les éléments communs aux équipes monoculturelles) et qui doivent donc être pris en compte pour en améliorer les résultats. Le tableau ci-contre les récapitule en distinguant les éléments qui appartiennent au « passé » de l’individu, à son histoire personnelle, de ceux qui caractérisent son « présent ». Les croix indiquent les éléments qui doivent impérativement être pris en compte.

PASSÉ

PRÉSENT

Origine sociale

✖

Parcours professionnel

✖

Religion/Spiritualité

✖

✖

Langue

✖

✖

Culture pays (5+13 dim.)

✖

✖

Personnalité

✖

Genre

✖

Métier

✖

Âge

✖

Localisation

✖

Fuseau horaire

✖

Ce sont les éléments ci-dessus qu’il conviendra d’appréhender afin d’activer les fondamentaux d’une équipe performante que nous rappelons dans l’illustration ci-dessous :

Fig. 6 : Éléments à prendre en compte pour activer les fondamentaux
d’une équipe multiculturelle performante

Il est nécessaire de trouver le moyen de :

●créer une communication efficace en temps réel, malgré les problèmes de langue, l’utilisation d’un vocabulaire différent et des manières,

●d’appréhender l’espace, le toucher ou encore l’odeur qui peuvent être différents,

●définir des responsabilités et des niveaux d’autonomie qui correspondent aux besoins et donnent à chaque membre de l’équipe du sens à son travail, même si chacun est très ¬différent,

●trouver un équilibre entre les objectifs communs et individuels en prenant en compte le chemin différent de chacun puisque le point de départ sera différent,

●créer la confiance entre les membres de l’équipe même si cette confiance ne se construit pas forcément de la même façon.

Quand une équipe se crée, ce sont des relations humaines qui entrent en jeu, pas un ordinateur qui se connecte à un autre. Il n’est donc pas possible d’interagir avec une logique mécanique en tête, une sorte de formule qui vous dirait si untel a tel profil et unetelle tel autre profil, alors il convient d’engager telle ou telle action spécifique.

Votre intelligence émotionnelle, celle qui caractérise la façon dont vous trouvez des solutions face aux problématiques humaines, vous sera d’ailleurs beaucoup plus utile que votre intelligence logique dans le domaine de la multiculturalité.

Nous allons voir dans le chapitre suivant comment mettre en œuvre des actions concrètes pour tirer profit de l’intérêt des équipes multiculturelles et maximiser leur performance. Nous verrons aussi comment mesurer cette performance.

1. “What makes teams work: Group effectiveness research from the shop floor to the executive suite”, Journal of Management, volume 23, n° 3 p. 239-290, June 1997.

2. B. Tuckman: “Developmental sequence in small groups”, Psychological Bulletin, volume 63, n° 6, 1965.

3. Alex “Sandy” Pentland: “The new science of building great teams”, Harvard Business Review, April 2012.

4. Diane Coutu: “Why teams don’t work?”, Harvard Business Review, May 2009.

5. Nous verrons dans le chapitre 2 comment la satisfaction d’une équipe (et donc de ses membres) peut être appréciée.

6. Nous verrons dans le chapitre 2 comment la satisfaction des clients internes peut être mesurée.

7. Cf. note 3 du chapitre 1.

8. Geert Hofstede : Culture et organisations. Nos programmations mentales, 3e édition, Pearson, 2010.

9. Fons Trompenaars et Charles Hampden-Turner : L’entreprise multi¬culturelle, Maxima, 2008.

10. Op. cit.

11. Edward T. Hall: The Silent Language, 1959 [Le langage silencieux, Seuil, coll. Points Essais, 1984].

12. Op. cit. Voir aussi www.geerthofstede.com

13. Fons Trompenaars et Charles Hampden-Turner : L’entreprise multi¬culturelle, Maxima, 2008.

14. Erin Meyer: The Culture Map, Breaking through Invisible Boundaries of Global Business, Public Affairs, 2014.