Sommaire

Compléments numériques

Présentation de l’ouvrage

Avant-propos

Objectif 1 - Analyser et comprendre les besoins des clients

Outil 1 La revue de contrat

Outil 2 Le benchmarking

Outil 3 L’enquête de satisfaction client

Plan d’action

Construire une relation client en qualité

Objectif 2 - Mesurer en continu la performance qualité de l’entreprise

Outil 4 Les indicateurs clés de performance (KPI)

Outil 5 La Score Card fournisseurs

Outil 6 Le coût de la non-qualité simplifié

Outil 7 Les outils statistiques

Plan d’action

Élaborer un tableau de bord qualité

Objectif 3 - Impliquer le personnel dans la culture qualité

Outil 8 La carte de transformation

Outil 9 L’organisation de la qualité

Outil 10 La revue de direction

Outil 11 Le plan de formation qualité

Outil 12 La matrice de polyvalence

Outil 13 La communication qualité

Plan d’action I

Définir l’organisation qualité de l’entreprise

Plan d’action II

Évaluer les compétences et accompagner

Objectif 4 - Déployer la stratégie et le système de management

Outil 14 Les normes et règlementations

Outil 15 L’approche processus et la cartographie

Outil 16 Le déploiement de la politique

Outil 17 L’analyse de risque

Outil 18 L’audit

Outil 19 Le plan d’amélioration

Plan d’action

Construire un système qualité

Objectif 5 - Maîtriser le processus de développement produit

Outil 20 L’analyse fonctionnelle

Outil 21 L’analyse de la valeur

Outil 22 Le cahier des charges fonctionnel (CDCF)

Outil 23 L’AMDEC

Outil 24 La LUP (Liste Unique de Problèmes)

Plan d’action

Optimiser la satisfaction du client en conception produit

Objectif 6 - Mener à bien l’industrialisation

Outil 25 Les exigences spéciales et les caractéristiques clés

Outil 26 Le plan de qualification produit-processus

Outil 27 La validation de préproduction

Outil 28 La validation des premières pièces

Outil 29 Le mur qualité

Outil 30 Le plan de surveillance

Plan d’action

Maîtriser la qualité au démarrage de la production

Objectif 7 - Entretenir une relation efficace avec ses fournisseurs

Outil 31 Le fichier des fournisseurs

Outil 32 L’audit des fournisseurs

Outil 33 Les exigences de base

Outil 34 Le cahier des charges

Outil 35 L’APQP - Advanced Product Quality Planning

Outil 36 Le contrôle d’entrée

Outil 37 La réclamation fournisseur

Plan d’action

Piloter les fournisseurs pendant une prestation

Objectif 8 - Maîtriser sa production sans produire de défaut

Outil 38 Les instructions au poste de travail

Outil 39 L’autocontrôle

Outil 40 L’arrêt au premier défaut

Outil 41 La panoplie de défauts

Outil 42 L’andon

Outil 43 Le « OK » première pièce

Outil 44 La carte de suivi

Outil 45 Le Poka-Yoke

Plan d’action

Viser une production zéro défaut

Objectif 9 - Maîtriser les hors standards et les non-conformités

Outil 46 La dérogation

Outil 47 L’isolation et le traitement des non-conformes

Outil 48 La gestion des flux hors standards

Outil 49 La traçabilité

Outil 50 L’enregistrement des non-conformes

Plan d’action

Traiter les hors standards et les non-conformités

Objectif 10 - Déployer une culture qualité proche du terrain

Outil 51 Les fondamentaux culturels

Outil 52 Le management visuel

Outil 53 « On job training »

Outil 54 Le Genba walk

Outil 55 Les routines du manager

Plan d’action

Développer une approche terrain

Objectif 11 - Résoudre les problèmes en continu pour s’améliorer

Outil 56 Le « bâtonnage » des non-conformités

Outil 57 La cartographie des défauts

Outil 58 La tracking chart

Outil 59 Le QQOQCCP et le « est/n’est pas »

Outil 60 Le plan d’actions type PDCA

Outil 61 Les 5 Pourquoi ?

Outil 62 Le FICS/FTA

Outil 63 Le 8D

Plan d’action

Piloter la résolution de problème avec le QRQC

Lexique français-anglais

Bibliographie et sitographie

Remerciements

Index

Compléments numériques   

Dans cet ouvrage, au fil des outils, vous trouverez quelques liens présentés ainsi :

lienmini.fr/proen00

Ils vous renverront vers des compléments numériques à télécharger : tableaux, graphiques, matrices, visuels ou autres documents, mis à disposition par les auteurs afin que vous puissiez les adapter à votre activité.

Nous espérons que ces outils vous seront utiles !

Sommaire

1. SWOT et analyse PESTEL (Outil 8)

lienmini.fr/proen123

2. Le plan d’amélioration (Outil 19)

lienmini.fr/proen125

3. La fiche « OK première pièce » (Outil 43)

lienmini.fr/proen126

4. Les 10 commandements du manager (Outil 51)

lienmini.fr/proen127

5. La tracking chart (Outil 58)

lienmini.fr/proen128

6. Le FICS/FTA (Outil 62)

lienmini.fr/proen129

COLLECTION ...

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PRO EN... vous permet de poursuivre ce but, grâce à :

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Vous trouverez dans cet ouvrage :

11 Objectifs comportant chacun :

– une brève Introduction du chapitre, les points saillants et l’annonce des outils qui vont être abordés ;

– 3 à 8 OUTILS « métier » : fonctionnement, contextes d’utilisation, visuel explicatif (schéma, matrice, tableau...), exemple d’application concret (issu du domaine professionnel traité, dans des contextes très variés : industrie, services, conseil...), pièges à éviter ;

– un PLAN D’ACTION orienté « objectif » avec les actions prioritaires à mobiliser, les interlocuteurs à solliciter, les moyens à mettre en œuvre, des points de vigilance, des encadrés informatifs (Info +) ; des éclairages experts complémentaires (Conseil de pro) ; des apports novateurs (Quoi de neuf ?) permettant de mettre à jour ses compétences... ; des Cas d’entreprise ; les critères de réussite du plan d’action.

Pourquoi ce livre ?

En préambule…

Au cours de nos activités professionnelles, nous mettons chaque jour en œuvre les outils de la qualité et nous élaborons des plans d’action destinés à résoudre des problèmes industriels, logistiques, humains ou administratifs. Si ces outils sont utilisés quotidiennement et rigoureusement, des solutions aux problèmes sont identifiées et permettent de construire une relation satisfaisante et durable avec le client et les prestataires de service, tout en apportant de la méthode, de la discipline et de la cohésion aux équipes.

Nous nous appuierons principalement ici sur les fondamentaux de la qualité moderne :

- Il n’y a pas de qualité sans une compréhension préalable des besoins clients, une forte implication de la direction et une formalisation d’une stratégie à long terme.

- Les meilleurs processus produisent les meilleurs résultats.

- Le développement du personnel et des partenaires est la principale valeur ajoutée de l’entreprise.

- La résolution quotidienne des problèmes conduit à l’apprentissage permanent et à l’amélioration continue de l’organisation.

À qui s’adresse cet ouvrage ?

Cet ouvrage s’adresse à toutes les personnes désireuses d’intégrer dans leur entreprise une vraie démarche de satisfaction du client, en y construisant une stratégie qualité logique, cohérente et à long terme, basée sur une pratique proche du terrain. Si certains outils sont déjà connus et reconnus, ils n’en sont pas moins indispensables. D’autres sont moins répandus et nous souhaitions vous les faire découvrir. Chacun, selon sa maturité en qualité, de l’étudiant au responsable qualité, pourra puiser dans ce livre les outils qui l’intéresse.

Qu’est-ce que la qualité ?

La qualité est l’art de concevoir, fabriquer, livrer un produit ou de réaliser un service qui satisfasse le client. « Le qualiticien met en œuvre et coordonne les actions nécessaires pour que la qualité des produits fabriqués ou des services fournis soit conforme aux objectifs fixés. » (Définition du Larousse)

Depuis les années 1960, la qualité a évolué : à l’origine uniquement fondée sur le contrôle des produits, elle a progressivement évolué vers la mise en place des systèmes via les normes, la maîtrise des processus de production et organisationnels, puis vers la résolution de problèmes et l’amélioration continue. Aujourd’hui, elle développe l’approche par les risques intégrés au management de l’entreprise.

La qualité est une démarche globale indissociable du triptyque QCD (Qualité, Coût et Délai) : elle ne se fait pas au détriment des coûts ou des délais et participe à la productivité de l’entreprise en prévenant les anomalies plutôt qu’en les corrigeant.

Que propose notre ouvrage ?

Cet ouvrage :

- permet une analyse rapide des problématiques qui apparaissent tout au long d’une relation client ;

- couvre l’ensemble de la chaîne de valeur, du client aux fournisseurs, tout en impliquant les collaborateurs ;

- aborde la conception, la production, les fournisseurs et les clients ;

- met en évidence les notions d’écarts aux standards et de robustesse des processus.

Il présente 11 objectifs, 63 outils et 12 plans d’actions qui structurent la colonne vertébrale de mise en place de la qualité dans une entreprise.

L’enjeu des deux premiers objectifs est de positionner le client au centre de la qualité, en améliorant la connaissance de ses besoins, en définissant et mesurant les indicateurs qui vont permettre de piloter la qualité au sein de l’entreprise, pour en assurer et démontrer la valeur ajoutée.

Les objectifs 3 et 4 abordent les outils d’implication de l’ensemble du personnel dans la culture qualité (de la direction à l’opérationnel terrain) ainsi que la mise en œuvre et le déploiement de la stratégie de l’entreprise, en lien direct et permanent avec la qualité.

Les objectifs 5 à 8 traitent de la chaîne de production par la mise en place d’outils dès la phase de conception, puis de l’industrialisation en incluant toute la supply chain avec les fournisseurs, ceci afin de prévenir ou de diminuer les risques de dysfonctionnements et de non-conformités qui apparaissent ultérieurement.

Les objectifs 8 à 10 sont directement liés au terrain et à la mise en évidence des dysfonctionnements afin de les résoudre le plus rapidement possible. Le rôle des responsables dans l’identification et la résolution des problèmes est décrit, notamment en ce qui concerne leur présence sur le terrain ainsi que l’attitude positive et de coaching de leurs équipes qu’il leur convient d’adopter.

Enfin, l’objectif 11 aborde la résolution de problème sans laquelle aucune amélioration n’est possible par l’intermédiaire de différents outils pour collecter, analyser les dysfonctionnements et identifier leurs causes racines. Le mode d’animation de ces outils est aussi abordé.

Nous espérons qu’à la lecture de ce livre, l’importance de l’approche terrain et l’implication de l’ensemble du personnel pour mener à bien une démarche qualité avec succès sera une évidence pour vos futures démarches.

Objectif 1

Analyser et comprendre les besoins des clients

Dans une économie mondiale concurrentielle, satisfaire ses clients est l’enjeu principal des sociétés. C’est la clé des gains de part de marché et de croissance du chiffre d’affaires. La toute première étape pour atteindre cette satisfaction est de connaître ses clients et comprendre leurs besoins.

L’analyse des besoins des clients est essentielle à tous les stades de la relation, dès la prospection, pendant l’appel d’offre, le développement, la production du produit ou la réalisation du service. À chaque étape, il faut être capable d’interpréter les données et comprendre les besoins qualité qui diffèrent selon les typologies de clients : en aéronautique, la qualité est basée sur de nombreux contrôles et leur redondance ; dans l’automobile la qualité est impliquée dès le début de la conception ; dans la santé, les procédures sont essentielles.

La compréhension des besoins du client est souvent imparfaite. Chacun croit bien connaître son client, par habitude et usage. Or, cette connaissance est plus superficielle qu’on le croit : le client, s’il n’est pas spécifiquement questionné, n’exprime pas tout ce qu’il désire ; soit parce qu’il pense que c’est une évidence (besoin implicite pour un nouveau contrat), soit parce qu’il pense que ce n’est plus utile (insatisfaction récurrente et volonté de changer de fournisseur). De plus, le professionnel voit parfois le client comme il voudrait qu’il soit et non tel qu’il est, et projette sur le client des besoins qu’il n’a pas.

Dans ce chapitre, vous découvrirez comment :

✓ Répondre à un contrat sans oublier d’exigence, explicite ou implicite.

✓ Analyser le marché et se positionner.

✓ Comprendre le besoin du client et y répondre pour tisser un partenariat.

Les outils clés

Outil 1

La revue de contrat

S’assurer de sa capacité à respecter les exigences spécifiées dans le cahier des charges client.

Outil 2

Le benchmarking

Se comparer à ses concurrents, au sein d’organismes tiers ou parmi les référents.

Outil 3

L’enquête de satisfaction client

Mesurer, connaître et analyser le ressenti du client.

Le plan d’action

Construire une relation client en qualité

Les commerciaux et les opérationnels sont les interlocuteurs directs du client. En aidant à la résolution des problèmes de manière méthodologique, la qualité génère de la valeur et de la rigueur dans cette relation privilégiée, tout comme un regard objectif basé sur des faits et des indicateurs. Les échanges avec le client doivent être réguliers et réalisés en toute transparence.

Ce plan d’action vous accompagnera pour :

• analyser les besoins du client et identifier les écarts de compréhension ;

• mettre en place les revues d’activités (business reviews).

1

La revue de contrat

Présentation

Lors de la réalisation d’une prestation, le contrôle d’un contrat et de ses exigences avant signature s’appelle la revue de contrat. Avant de fournir un produit ou un service, une société doit garantir qu’elle est capable de respecter l’ensemble des exigences spécifiées par le client et pour la totalité de la prestation. Mais elle doit également vérifier les exigences implicites non formulées contractuellement, les règlementations applicables ou les normes.

Cette revue fait partie des exigences de la norme ISO 9001 sous le chapitre « Revue des exigences relatives aux produits et services ». Elle doit être méthodique, systématique et impliquer l’ensemble des fonctions concernées qui seront conviées à cette revue par le commercial ou le chef de projet.

L’intérêt de la revue de contrat

• S’appuyer sur une base saine avec le client avant de démarrer le contrat.

• Lever les ambiguïtés et éviter des mauvaises surprises.

Pour l’utiliser

• Inventorier les exigences : regrouper l’ensemble des documents du client et règlementations applicables, puis traduire chaque exigence dans un outil de traçabilité ou un fichier Excel. Produire une checklist de vérification qui atteste que rien ne manque (macro-planning, liste de livrables, cahier des charges technique et non technique, conditions générales, exigences qualité et sécurité…).

• Valider les exigences : nommer les experts par groupe d’exigences (en général par chapitre) qui pourront valider ou rejeter chaque ligne d’exigence et reporter la décision dans l’outil de traçabilité. Séparer les livrables et les exigences de management (livraison d’un document à une date donnée ou bien tenue de réunions mensuelles d’avancement).

• Organiser une réunion interactive avec le client : les points à clarifier sont abordés, certaines exigences sont reformulées ou abandonnées, voire remises en cause. Le client est questionné sur les cas d’usage.

• Suivre l’application et décliner aux sous-traitants : pendant la réalisation, suivre le respect du contrat avec une revue périodique formelle. À partir de la matrice, choisir les exigences à décliner ou non, en veillant à ne pas oublier les exigences réglementaires ou normatives.

Un exemple d’application

Une société d’électronique réalise une nouvelle carte électronique pour son client, un fabricant d’électroménager. Alors que le cahier des charges technique est parfaitement respecté, le client est mécontent : aucune des cartes ne résiste au test de vibrations. Après analyse avec le chef de projet, le responsable qualité se rend compte que la revue de contrat n’a pas été menée et que le cas d’usage (utilisation de la carte dans un lave-linge) n’a pas été demandé au client. Si l’équipe projet avait eu connaissance du besoin de résistance aux vibrations lors de l’essorage, la carte aurait été conçue différemment.

À la suite de ce dysfonctionnement, le processus de prise de contrat a été modifié et un point de validation par la direction est rendu obligatoire avec une réunion client. Un questionnaire interactif est également créé, permettant d’échanger sur les conditions d’utilisation du produit (milieu humide ou sec, amplitude de températures, mouvements, vibrations…). Les équipes peuvent alors compléter certaines exigences lorsque des conditions sont extrêmes et proposer des produits plus adaptés aux besoins.

Les pièges à éviter

- Accepter une exigence que l’on juge difficile à réaliser en pensant que l’on trouvera une solution plus tard.

- Faire la revue uniquement au début du contrat : les besoins et contraintes pouvant évoluer, il faut revenir vers le client au plus tôt si une exigence ne peut être satisfaite.

- Ne pas prendre en compte la totalité des phases du contrat et les remettre à plus tard.

2

Le benchmarking

Présentation

Le benchmarking en qualité consiste à étudier, comparer et analyser les produits, les services, les processus des autres entreprises afin de s’en inspirer et d’en tirer le meilleur pour s’améliorer.

Les indicateurs (➜ cf. Outil 4) sont un des éléments du benchmarking lorsqu’ils sont le reflet d’une performance, par exemple, une productivité peut servir de base de comparaison entre les entreprises de la même catégorie ou à définir les objectifs.

Une fois le sujet de benchmark retenu (comparaison de pratiques, produits…), un responsable de benchmark est nommé. Il initialise la démarche, dimensionne les besoins de la société, identifie les contributeurs techniques ou opérationnels impliqués (le temps d’une enquête par exemple). Un organisme spécialisé dans le benchmark peut aussi réaliser la démarche.

Deux types de benchmarking peuvent être réalisés

• En interne, en fonction de la taille de la société, de nombreux éléments permettent de collecter un benchmark :

- les audits sur des sites différents permettent de collecter les meilleures pratiques ;

- « Vis mon Job » : échanger son emploi avec un collègue qui exerce le même métier dans un autre pays ou sur un autre produit, sur une période donnée ;

- acheter et démanteler un produit de la concurrence pour analyser les solutions utilisées ;

- les tests de produits ;

- partager les bonnes pratiques via des plateformes, à condition que ces dernières soient validées par le responsable du benchmark.

• En externe, il s’agit de définir les organismes permettant de faire un benchmark :

- vis-à-vis des concurrents directs (ou pour une même profession) : accéder aux rapports annuels pour comprendre la structure financière des concurrents et leur stratégie ;

- se comparer aux best in class (indicateurs ou processus) ;

- s’inscrire dans les organismes tiers qui sont le lieu de rencontre d’homologues avec lesquels il est possible d’échanger sur les problématiques ainsi que sur les meilleurs moyens de les résoudre ;

- organiser des visites de sites industriels.

L’intérêt du benchmarking

• Connaître les meilleures pratiques chez les concurrents et en interne.

• Se maintenir au courant des évolutions.

• Ne pas partir de « zéro » lorsqu’on définit un processus par exemple.

Un exemple d’application

Dans un grand centre de recherche et développement de l’industrie automobile, une équipe de benchmarking a été créée dans le but d’améliorer la qualité des produits, optimiser la géométrie des pièces et comprendre l’assemblage. Cette équipe est constituée de 10 personnes issues de la qualité, du développement, des achats et de la production.

L’équipe achète un véhicule qui est entièrement démonté. Toutes les pièces sont passées au crible avec les différents experts :

- la conception : nombre de pièces utilisées ;

- les matières et composants : type et qualité de matière, origine des composants (pays et fabricant) ;

- les modes d’assemblage : nombre et type de vis, facilité de démontage/montage (temps nécessaire et qualification) ;

- la qualité perçue : aspect des pièces, toucher, bruit au roulage.

Tous les éléments sont mesurés, pesés, sollicités voire même détruits afin de mesurer leur résistance. L’analyse de la concurrence permet de connaître les forces et faiblesses de produits internes, mais aussi comment une problématique client a pu être résolue.

À l’issue de l’ensemble des analyses, des recommandations sont formulées dans un rapport pour chaque item et les meilleures solutions sont appliquées en interne lorsque c’est possible.

Les pièges à éviter

- Comparer des produits de gamme non équivalente.

- Penser « chez nous, c’est différent » : il y a toujours des idées à prendre chez les concurrents. Essayer avant de renoncer.

- Penser « on fera mieux et moins cher » : il y a du bon à se rapprocher des fournisseurs des concurrents.

3

L’enquête de satisfaction client

Présentation

Un moyen de connaître et d’analyser la satisfaction des clients est de réaliser une enquête à l’aide d’un questionnaire et d’interviews. L’enquête de satisfaction permet d’aborder des critères subjectifs tels que le relationnel, la compétence des personnes, la rapidité et la pertinence des réponses lorsqu’une question est posée. Son résultat conduit à une note et à une étude sémantique des verbatims qui sont analysés pour réaliser un plan d’action. Les indicateurs (➜ cf. Outil 4) permettent d’avoir une vision objective de la satisfaction.

Le déroulé de l’enquête de satisfaction

• La préparation : une enquête doit être préparée avec tout d’abord la liste des contacts clients en fonction du périmètre choisi. Ils doivent représenter un panel de fonctions (acheteur, chef de projet, qualiticien…) à des niveaux différents de l’organisation. Le questionnaire doit couvrir les thèmes de la qualité mais aussi du commerce, du marketing, de la technique, de la relation, de l’innovation... Les sujets sont choisis en accord avec les différents départements de l’entreprise. Deux questionnaires coexistent : un fil rouge (trame méthodologique) pour mener les interviews et prendre des notes ; un questionnaire en ligne pour l’envoi de masse.

• La réalisation : les entretiens d’une heure sont réalisés de préférence en face à face et menés par une personne neutre, c’est-à-dire qui n’est pas directement impliquée dans la relation avec le client. L’envoi du questionnaire en ligne est personnalisé et émane d’un contact déjà connu du client afin de maximiser le nombre de réponses.

• La synthèse : le retour vers le client, en particulier s’il est mécontent, est primordial. C’est le moment de présenter le plan d’action qui permettra de le satisfaire à nouveau. Lorsqu’un questionnaire revient avec une notation, un entretien complémentaire est recommandé afin de mieux cerner la cause du mécontentement. À l’issue de la campagne des entretiens, le résultat ainsi que le plan d’action sont l’objet d’une communication interne afin de faire connaître le ressenti du client à tous les niveaux de l’entreprise.

L’intérêt de l’enquête de satisfaction client

• Connaître la satisfaction de ses clients de manière objective et identifier les points d’amélioration.

• Suivre dans le temps l’évolution de la satisfaction grâce au score obtenu.

• Anticiper les besoins du client, notamment en termes d’innovation.

Un exemple d’application

Dans une entreprise du secteur de l’aéronautique, une enquête de satisfaction est réalisée tous les ans sur une partie des clients. Cette enquête, pilotée par la direction commerciale est faite en association avec la qualité.

La préparation et l’analyse sont confiées à un organisme extérieur spécialisé.

L’enquête se déroule en 2 temps : un questionnaire est d’abord envoyé aux clients, les interviews portent ensuite sur un échantillon des réponses (positives et négatives). Chaque interview est réalisée par l’organisme extérieur accompagné d’un responsable qualité ou d’un commercial.

L’ensemble des données recueillies est compilé, la sémantique des interviews analysée et une note calculée.

Le plan d’action qui en découle est articulé suivant 2 axes :

- Les clients insatisfaits pour lesquels un suivi individuel est mis en place et auxquels une réponse particulière est apportée.

- Les insatisfactions récurrentes entre différents clients font l’objet d’une analyse pouvant impacter la stratégie de l’entreprise en remettant en cause un choix technologique, par exemple.

L’ensemble du personnel a eu connaissance des résultats de l’enquête en toute transparence et a ainsi pu jouer son rôle dans l’amélioration de la satisfaction client.

Les pièges à éviter

- Ne pas faire de face à face et se contenter d’un questionnaire en ligne.

- Réaliser une enquête qualité en ne posant que des questions qualité.

- Ne pas faire de retour au client ni aux collaborateurs sur le résultat de l’enquête.