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ISBN : 978-2-10-077909-3

Problématique générale

Chapitre 1

Contexte général

Executive summary

►► Il est difficile d’aborder les enjeux auxquels sont confrontées les entreprises, dans le monde complexe actuel, sans évoquer les grands bouleversements qui ont marqué l’évolution de l’activité économique en général.

►► De façon générale, le monde s’est amplement complexifié et ces bouleversements ont amené une accélération sans précédent des changements.

►► Comment aborder les notions de sens, de progrès et de management dans ces nouvelles conditions ?

L’avènement des grandes ruptures

À une époque marquée par de nombreuses ruptures (économiques, sociales, générationnelles, informationnelles…), l’intelligence situationnelle nous rappelle combien l’adaptation aux situations est devenue essentielle.

En particulier, la société digitale, ou économie de l’information, nous place dans un contexte radicalement nouveau, qui nous oblige à repenser totalement nos modes de fonctionnement.

Elle bouleverse notre rapport à l’information, participe à une accélération vertigineuse du temps (transmission de l’information, temps de réaction, etc.), et du coup impacte fondamentalement notre rapport aux autres.

Un monde d’une complexité croissante

De façon plus générale, le monde s’est amplement complexifié. Les changements, toujours plus nombreux et toujours plus rapides, résultent d’une démultiplication des possibles, et amènent une perception accrue de l’incertitude, source de stress.

Les entreprises obéissaient auparavant à une organisation pyramidale, taylorienne et à une logique verticale, avec des décisions prises par un homme ou un comité, véritables « têtes pensantes ». Ceux-ci imposaient ensuite leurs décisions à l’ensemble de la structure et à ses différents niveaux, aux managers et aux différents acteurs de l’entreprise.

La complexification et l’accélération des changements rendent désormais ce type d’organisations caduques car elles empêchent l’appréhension des situations dans leur complexité par un nombre trop réduit de responsables (comité de direction), qui plus est par un seul dirigeant.

L’intelligence pour s’adapter aux changements

L’intelligence, nous indique le dictionnaire Larousse, est entre autres « une faculté d’adaptation à son environnement, et dans son environnement aux situations qui se présentent ».

Elle se caractérise par exemple par :

– l’identification de solutions innovantes face à cet environnement en mutation et une concurrence sourde et diffuse ;

– une réceptivité aux signaux faibles pertinents de notre environnement, pour anticiper les ruptures et mouvements ;

– l’élaboration de partenariats et alliances avec les acteurs qui nous entourent, pour se renforcer, en cultivant avec ces derniers un sens commun.

Les conséquences majeures pour les entreprises

Pour les entreprises, il en résulte plusieurs nécessités impérieuses :

– opérer une véritable rupture avec les types d’organisation et de management d’antan, qui ne s’avèrent plus appropriés ni à la gestion de cette complexité croissante de notre environnement, ni à l’accélération des temps de réaction requis par ce nouvel environnement ;

– partager une éthique commune (comme « art de donner du sens par une finalité commune »), tant avec leurs acteurs internes qu’externe à l’entreprise (clients, fournisseurs) ;

– communiquer, et partager l’information de la façon la plus large possible, afin d’accroître la capacité de réaction des acteurs aux multiples changements (à plusieurs on a davantage d’idées, et on est plus créatifs) ;

– coopérer, pour favoriser les actions et réactions communes, rapides et efficaces, aux différents changements et aux nouvelles exigences qui en découlent.

Comme expliqué plus haut, contrairement à l’ancienne vision verticale et pyramidale, l’entreprise ne peut plus être considérée comme une simple addition de services et de fonctions devant faire plus, mais – on le verra – comme un ensemble de processus à améliorer du point de vue d’une valeur ajoutée orientée client.

Il serait erroné de croire que les solutions aux problèmes posés sont essentiellement d’ordre technique et d’expertise. C’est un lieu commun, de croire que la technique et l’expertise résolvent presque tous les problèmes auxquels l’entreprise est confrontée dans ce monde incertain et de plus en plus complexe.

L’histoire nous montre bien que la science, et partant le progrès se sont appuyés sur la mesure, soit l’évaluation d’une grandeur ou d’une quantité, par comparaison avec une autre de même espèce, prise comme terme de référence. Il en résulte que sans mesure, et sans instrument pour mesurer, nous ne pouvons pas vraiment apprécier le chemin parcouru à partir d’une intention de départ, ni le progrès accompli vers les objectifs que nous nous fixons.

Toutefois, comme nous l’explique Edgar Morin, la connaissance scientifique, que la mesure a permis, trouve ses limites :

« Depuis trois siècles, la connaissance scientifique ne fait que prouver ses vertus de vérification et de découverte par rapport à tous autres modes de connaissance. […] Et pourtant, cette science élucidante, enrichissante, conquérante, triomphante, nous pose de plus en plus de graves problèmes qui ont trait à la connaissance qu’elle produit, à l’action qu’elle détermine, à la société qu’elle transforme. »,

Edgar Morin, Science avec conscience, 1982.

Nous postulons donc que le progrès, s’il part bien de la mesure, requiert du sens donné à une structure (identité, culture). Il touche donc autant à l’organisation et au management, pris au sens large, qu’à des problématiques techniques.

De façon concrète, cela se traduit au sein d’une entreprise : les systèmes de contrôle, voire mieux, d’autocontrôle (contrôle de gestion, tableau de bord, indicateurs de performance, etc.) restent indispensables pour mesurer les progrès accomplis. Mais ils nécessitent d’être intégrés dans un sens général, émanant de la culture et du management d’une entreprise.

Il s’ensuit que le progrès, de façon générale, comme au sein d’une structure donnée, nécessite de donner préalablement un sens de départ : qu’est-ce qui est recherché et favorisé par la structure au départ, à travers son identité et le système de valeurs qu’elle véhicule ? Nous postulons qu’à travers à la fois son identité et les valeurs qu’elle véhicule (recrutement, formation, systèmes de récompense), l’entreprise a avantage à orienter ses processus vers la valeur ajoutée client.

La nécessité de prises de décision réparties

Outre la nécessité de donner du sens, nous avons vu également que la complexité et la rapidité croissante de survenance des événements requéraient de passer du « décideur omniscient et omnipotent » à une prise de décision répartie.

Pour aller plus loin, disons qu’il est souhaitable que l’organisation d’une entreprise se dessine au plus proche de l’information et de l’action.

Il devient également déterminant de savoir développer à moyen terme l’innovation, les partenariats, et la coopération (en interne comme en externe), afin de renforcer la structure face à la concurrence, et favoriser à la fois l’adaptation aux changements (inéluctables), tout en facilitant l’atteinte des objectifs fixés. Ces caractéristiques peuvent d’ailleurs être favorisées par certaines formes d’organisations, de structures, et de styles de management, comme nous le verrons plus loin.

Si la mesure des progrès accomplis ressort donc des systèmes de qualité et contrôle au sens général, considérés en ce sens comme supports du progrès, les caractéristiques culturelles, organisationnelles et managériales, ressortent, quant à elles, du leadership et du management agile (concept qui va également être élargi plus loin dans cet ouvrage).

Ce sont ces caractéristiques qui vont promouvoir tel ou tel type de comportement dans l’entreprise – du strict respect des consignes à la prise de risque calculée, de l’entreprise hyper-hiérarchisée vers l’entreprise souple et flexible – et en cela déterminer une capacité de progression de l’organisation tout entière, et d’ouverture vers l’extérieur, ou à l’inverse, rigidifier la structure, la scléroser, jusqu’à lui faire perdre toute velléité de prise de risque.

Selon le concept de management agile, né aux États-Unis au début des années 1990, les entreprises doivent faire preuve d’une capacité d’adaptation et de mutation permanente face à un environnement de plus en plus turbulent.

Il s’agit en effet non seulement de développer l’entreprise, mais surtout de la développer durablement, et lui permettre de faire face aux nombreux écueils.

Et pour cela, une mini-révolution s’impose, compte tenu des ruptures environnementales et sociétales.

Il n’est plus question d’aborder l’entreprise comme auparavant : une somme de fonctions, orientées vers la production et la vente de produits ou services répondant simplement à des normes techniques.

La double orientation du management pour l’entreprise

Le mot « management » a été réutilisé en France à partir des années 1960, alors que les auteurs français ont peiné à trouver un terme équivalent.

Ainsi, dans son ouvrage de 1916, Henri Fayol parlait d’« administration générale » pour désigner la fonction et la pratique, à ses yeux nécessaire, pour gérer une entreprise.

De même, lors de la traduction en français (1957) du livre de Peter Drucker, The Practice of Management, le traducteur, devant la difficulté qu’il avait à traduire « manager », utilisait le terme « direction des entreprises » ou « gouvernement » lorsqu’il s’agissait de faire référence au monde de la très grande entreprise.

D’ailleurs, la première revue de management prend le titre, en 1965, de « Direction et gestion des entreprises ».

De fait, le management est la mise en œuvre des moyens humains et matériels d’une entreprise pour atteindre ses objectifs.

Il correspond à l’idée de gestion et de pilotage appliquée à une entreprise ou une unité de celle-ci.

Il comprend donc une dimension technique (principalement liée à la comptabilité analytique et aux méthodes de contrôle de gestion visant à optimiser les ressources) et une dimension humaine (liée à la nécessité d’obtenir la motivation et la coopération des membres composant l’organisation).

Sous la dimension humaine et organisationnelle, le management désigne les responsables de la fonction managériale (à ses différents niveaux dans l’entreprise).

Il désigne enfin la conduite de l’action collective au sein d’une organisation, afin d’assurer son efficience ou son efficacité.

Retenons donc, de ce qui précède, que le terme management comporte plusieurs significations, selon que l’on se réfère à la simple conduite des hommes et des organisations, ou de la direction, et la gestion d’une entreprise au sens plus large.

Compte tenu d’une conjoncture qui porte aux changements fréquents et multiples, il n’est plus possible de cloisonner le pilotage d’une entreprise en fonction de l’une ou l’autre de ses dimensions (technique ou humaine), ou de quelques fonctions techniques, car tous ces domaines s’interpénètrent et s’influencent mutuellement.

Le management doit donc désormais se comprendre et s’exercer de façon globale et transversale, pour atteindre tous les niveaux et rouages de l’entreprise.

En effet, le management consiste à la fois à : fixer des objectifs (stratégiques et opérationnels), choisir les moyens de les atteindre (stratégie) et mettre en œuvre ces moyens (recherche d’efficience par l’organisation et le management), contrôler la mise en œuvre et les résultats obtenus et enfin assurer une régulation à partir de ce contrôle.

Le management agile

Le management agile peut être vu comme une organisation basée essentiellement sur la motivation rationnelle des ressources humaines.

Son émergence, au début des années 1990, a été portée par la vague des nouvelles technologies (NTIC).

Le management agile s’oppose aux fondements du taylorisme sur bien des points : la parcellisation du travail et la déresponsabilisation globale, ainsi que d’autres principes de productivité individuelle dont la mise en œuvre devient difficilement défendable dans les pays industrialisés compte tenu du coût des ressources humaines.

Une entreprise est fonctionnellement agile lorsque ses composantes opérationnelles collaborent en synergie à anticiper ou à capter le changement, aux fins de le compenser dynamiquement, puis de l’intégrer.

En pratique, l’agilité se matérialise par une orientation « services ».

Il se caractérise par une démarche plus proche de l’empirisme pragmatique anglo-saxon, que du rationalisme cartésien classique par :

– la mise en avant de l’adaptabilité par opposition à la prédictivité, aux changements incrémentaux et itératifs, (plutôt qu’en cascade sans rétroaction), à la levée des risques par « recherche-action-expérimentation (plutôt que par description documentaire), par des raisonnements de type systémique (plutôt que discursifs), du test en live sur les effets des interactions (plutôt qu’une description de la nature des interactions), une action flexible pilotée par objectifs (plutôt qu’une action détaillée et programmée) ;

– la promotion de l’intelligence collective, pour faire face à la complexité croissante des organisations et des événements ;

– un usage optimal de nouvelles technologies pour répondre à la nécessaire personnalisation des produits et services, et réduire les délais de mise sur le marché ;

– une amélioration continue maîtrisée des processus ;

– à toutes les étapes de la mise en œuvre de cette notion de « service », l’agilité introduit une notion de travail collaboratif et le partage des responsabilités. L’agilité s’affirme donc comme la dynamique de l’organisation apprenante.

De fait l’agilité s’est étendue à d’autres domaines tels la finance, comme une approche favorisant le management de la performance, visant pour cela à transformer les processus financiers pour réhabiliter l’humain, et utiliser les TIC pour libérer l’entreprise de contraintes techniques et promouvoir une performance plus proactive.

Pour conclure, disons que l’agilité est un concept qui s’est largement répandu dans le monde de l’entreprise, et vise, par opposition aux organisations de type tayloristes, à répondre à la complexité croissante, en promouvant le pragmatisme, la flexibilité, l’intelligence collective et la décision partagée, la recherche par expérimentation et l’organisation apprenante pour accroître la performance.

Il servira donc de support à l‘ensemble des démonstrations dans cet ouvrage.

Les objectifs de l’ouvrage

Une fois pris en compte un environnement de plus en plus complexe et en pleine mutation, les changements de paradigme que cela induit (de l’entreprise hiérarchisée, verticale par fonction, à l’entreprise horizontale, souple par processus), et, de façon générale, les nouvelles exigences qui en découlent, nous examinerons concrètement dans les parties suivantes les conséquences de ces changements sur les enjeux business fondamentaux de l’entreprise.Nous pourrons ainsi répondre aux questions concrètes que se posent dirigeants et managers, tout particulièrement dans les structures de taille intermédiaire et réduite (ETI et PME). En effet, contrairement aux grands groupes, celles-ci n’ont pas nécessairement les effectifs et toutes les compétences requises en interne pour mener à bien de telles réflexions à 360 degrés.

Tout d’abord, que nous indiquent les études terrain au sujet des facteurs clés de performance des entreprises à succès en Europe et en France ? Peut-on en déduire des règles de fonctionnement valables pour la plupart des entreprises, et quels outils existants s’avèrent particulièrement utiles et efficaces dans la recherche de performance ?

Ensuite, comment faire évoluer une culture pour favoriser l’adhésion et l’engagement des acteurs ? De quelle façon donner une orientation et un sens pour accroître l’adaptabilité des individus et des équipes qui la composent ? Comment favoriser la cohésion, et imprimer un style de leadership qui entraîne les équipes vers une efficacité générale ?

De quelle façon piloter l’efficacité des actions émanant des stratégies opérationnelles qui en découlent pour favoriser le développement et la croissance de l’entreprise dans un environnement devenu hypercompétitif ? Comment renforcer l’entreprise face à cette concurrence, et comment anticiper les processus de décision dans un environnement aléatoire et incertain ?

De nombreuses questions se posent également en matière d’organisation et de management des équipes, pour faire évoluer la structure, faciliter son adaptation aux changements quasi continus. Le moteur de cette évolution résidant en premier dans ses acteurs, l’organisation et le management doivent viser à accroître à la fois la motivation et l’efficacité de ceux-ci, par des styles de management et des systèmes de rémunération appropriés.

Il devient de plus en plus indispensable d’introduire en outre la complexité et l’incertitude dans la culture managériale, en prenant en compte non seulement la diversité et la problématique générationnelle, mais également la gestion des conflits et du stress, souvent présents en période de difficultés.

Enfin, comment générer un cercle vertueux et transformer progressivement, par des actions de qualité et de contrôle, l’organisation vers un partage de responsabilité et une prise de décision répartie ? Quels outils pour une approche plus transversale, pour une communication plus ouverte de l’information, pour davantage de réactivité, favorisant dans l’ensemble un management agile et un retour à une gestion responsable à plus long terme ?

Avant de rentrer davantage dans les caractéristiques de cette approche globale, examinons tout d’abord quelles ont été les grandes ruptures sociétales auxquelles les entreprises ont été confrontées. Nous verrons également les impacts engendrés sur l’évolution de l’organisation du travail, pour aboutir à des changements radicaux dans la gestion et le management des entreprises.

L’essentiel

►► Les grandes ruptures sociétales, générationnelles, et l’économie digitale ont généré une complexité croissante et une rapidité vertigineuse des changements de notre environnement ! Elles nous imposent par conséquent de repenser complètement et modifier les types d’organisation et de management d’antan, ce de façon générale et tout particulièrement dans les entreprises de taille intermédiaire et réduite (ETI et PME).

►► Ces mutations nous commandent en effet en tout premier lieu d’accroître notre faculté d’adaptation et d’innovation, pour survivre et nous développer, à communiquer, partager l’information et le pouvoir pour embrasser cette complexité croissante.

►► Concernant l’entreprise, celle-ci doit d’une part s’ouvrir vers l’extérieur, en premier lieu vers ses clients mais aussi vers les autres parties prenantes, se décloisonner et faire évoluer concomitamment ses processus organisationnels et managériaux en interne.

►► Le management doit désormais se comprendre et s’exercer de façon globale et transversale, afin d’atteindre tous les niveaux et rouages de l’entreprise. Pour cela, il faut s’orienter vers un management agile promouvant à la fois l’anticipation des mouvements, l’adaptabilité, l’utilisation des technologies comme outil de développement, une action flexible pilotée par objectifs, et un partage des responsabilités.

Chapitre 2

Les grandes ruptures sociétales

Executive summary

►► Quelles ont été les ruptures sociétales majeures jusqu’au début du siècle dernier ?

►► Quelles conséquences ont eu les prémices de la révolution industrielle sur le développement des premières grandes sociétés et l’évolution de l’organisation du travail ?

Les grandes ruptures sociétales dans le monde

Celles-ci ont toujours coïncidé avec l’avènement de nouveaux moyens et l’apparition d’énergies nouvelles, bouleversant l’efficacité des actions humaines, ce qu’illustrent les événements suivants :

– la maîtrise du feu ;

– l’avènement de l’agriculture et de la domestication des animaux au Néolithique : pendant toute cette période s’est développée une agriculture de subsistance qui occupait plus des trois quarts de la population ;

– la première révolution industrielle, initiée au moment de l’apparition de la machine à vapeur de James Watt (1736-1819), et ses nombreuses applications. Elle a contribué au passage d’une économie dominée par l’agriculture à une société tournée vers l’industrie. Intervenue plus tôt en Angleterre, entre 1780 et 1820, cette montée du machinisme s’est développée plus tardivement dans les autres pays occidentaux : entre 1830 et 1870 en France, entre 1850 et 1880 en Allemagne. Cette première révolution industrielle a permis pour la première fois dans l’histoire de l’humanité la fin des grandes famines au sein des sociétés occidentales (en France, la production a commencé à dépasser la consommation de façon durable vers 1850).

– la seconde révolution industrielle qui a vu l’apparition de nouvelles énergies, avec l’électricité, et l’utilisation du pétrole ;

– la révolution de l’information, et des nouvelles technologies (TIC).

En outre, les révolutions industrielles ont facilité, la combinaison concomitante de trois autres évolutions :

– Une révolution agricole : à titre d’exemple, l’avènement de la machine à vapeur de Watt appliquée au monde agricole a permis l’apparition des premières batteuses et moissonneuses, et le passage de l’agriculture de subsistance à une agriculture capitaliste : de l’utilisation de capitaux pour développer les secteurs les plus modernes à celle, progressive, d’engrais chimiques, du recul de la jachère à l’extension des cultures fourragères.

– Une révolution des transports : l’avènement de la machine à vapeur a permis l’arrivée de la locomotive à vapeur (1830-1840) annonçant le développement des chemins de fer, des transports maritimes (notamment le steamer, cet énorme bateau à vapeur), et enfin du transport aérien (les frères Montgolfier et le premier vol d’un être humain en 1783, puis le premier vol des frères Wright en 1903).

– Une révolution démographique : le XIXe siècle se caractérise notamment par une très grande croissance démographique (ainsi les démographes estiment que la population européenne est passée de 80 à 455 millions d’habitants entre 1800 et 1914, soit une multiplication par 5). Cette croissance sans précédent résulte à la fois d’un nombre plus réduit de guerres, de la fin de la famine (grâce à l’agriculture moderne) et de la baisse des maladies (vaccination mise au point par Edward Jenner en 1796).

La naissance du capitalisme moderne

En parallèle, la révolution industrielle a généré un capitalisme naissant, lequel a fait émerger un nouveau système bancaire.

C’est en Angleterre que démarre la 1re révolution industrielle dans les décennies 1770-1780, avec le recours aux machines à vapeur, alimentées par la houille, qui pallie l’insuffisante production de charbon de bois.

Elle se propage ensuite dans l’Europe de l’Ouest à partir de 1820 et s’accélère grâce au boom ferroviaire des années 1840.

La France ne rentre dans la première révolution industrielle que vers 1820-1830 avec la généralisation des métiers à tisser, et la construction des premières voies de chemin de fer, sous Louis-Philippe.

Le développement des manufactures au début du XVIIIe siècle constitue donc la véritable première révolution industrielle en France, avec toutes les caractéristiques du capitalisme français.

Jusqu’en 1850, les banques sont surtout des entreprises familiales qui investissent dans le commerce international et dans les emplois publics mais peu dans le développement industriel.

La production est assurée par des manufactures, souvent artisanales, employant le plus souvent de la main-d’œuvre à domicile.

Dans la deuxième moitié du XIXe siècle, deux types de banques se développent de façon distincte :

– les banques d’affaires, qui prêtent aux industriels sur le long terme (par exemple la banque Paribas créée en 1872) ;

– les banques de dépôt, qui collectent l’épargne des particuliers, prêtent à l’État mais investissent peu dans l’industrie. Les grandes banques de dépôt françaises sont créées sous le Second Empire.

La masse monétaire s’accroît au XIXe siècle, maintenant la croissance des marchés, accroissant l’investissement, mais produisant aussi une inflation.

L’usage du billet de banque se répand (monnaie fiduciaire) mais une méfiance demeure à l’égard du chèque (monnaie scripturale) qui n’est autorisé qu’en 1865 en France. Les sociétés par action prennent leur essor.

La concentration industrielle favorisée par le capitalisme naissant

La concentration industrielle se développe en parallèle dans la seconde partie du XIXe siècle et se présente alors sous trois formes :

– L’apparition de grands complexes autour de gisements miniers, donc de régions industrielles.

– La concentration verticale (il s’agit du regroupement de plusieurs entreprises aux stades successifs de la fabrication d’un produit) et horizontale (concentration des entreprises de même nature pour un même produit ou un même secteur de production).

– La concentration commerciale consiste en la création de grands magasins qui vont concurrencer pour la première fois le petit commerce (exemple du « Bon Marché » d’Aristide Boucicaut avec le « prix unique étiquette » pour chaque produit vendu ; auparavant les prix étaient variables).

Comme on le voit, le développement ne s’est pas fait à partir d’un facteur unique, mais par la « contamination croisée » de plusieurs facteurs favorables (nouvelle source d’énergie accroissant considérablement la productivité, essor démographique, évolution des transports et communication), agissant en synergie les uns avec les autres.

En définitive, ce sont finalement les changements qu’entraîne la diffusion d’une technologie dans la façon de produire et de consommer, ou dans les relations de travail, ou encore dans l’aménagement de l’espace et le développement urbain, qui constituent une révolution.

Le développement de l’industrialisation et la standardisation depuis la fin du XIXe siècle

La logique de consommation que nous connaissons encore aujourd’hui dans les pays industrialisés, apparaît principalement issue des principes du taylorisme et du fordisme à la fin du XIXe siècle et au début du XXe siècle :

Auparavant concentrée sur l’économie artisanale et une production manufacturière, c’est en effet à partir de la deuxième moitié du XIXe siècle que l’on constate les prémisses d’un investissement vers l’économie industrielle, et parallèlement un souci constant de développement de la productivité des entreprises.

Ce développement s’accélère avec les retombées de la 2e révolution industrielle après 1880 en France, liées à l’énergie (pétrole, électricité) et ses incidences sur le transport (automobile ou aviation avec le moteur à explosion) ainsi que les produits dérivés des nouvelles sources d’énergie et des nouvelles techniques (comme la chimie, la pharmacie et la métallurgie).

Les années 1900 à 1914 ont ainsi constitué la période de la « Belle époque » (c’est en tout cas la vision rétrospective qu’en ont eue les Français après la Première Guerre mondiale).

On voit alors se créer les premières grandes firmes entre 1880 et 1920 (Thomson-Houston en 1883, la Compagnie générale d’électricité en 1898, Panhard et Peugeot en 1886, Renault en 1898, Michelin en 1889, etc.).

Dès la fin du XIXe siècle commencent à se propager aux États-Unis des modes de rationalisation du travail, suite aux principes émis avec l’Organisation scientifique du travail (OST) par l’ingénieur américain Frederick Taylor.

Le taylorisme : une forme d’organisation scientifique du travail

 Dans un monde où la division du travail était devenue la norme, il s’agissait d’obtenir le rendement maximum, avec des pratiques qui restaient encore de l’artisanat et des logiques de métiers fortement corporatistes.

 L’ingénieur américain Frederick Taylor (1856-1915) définit, à partir des années 1880, ce qu’il désigne sous la forme d’Organisation scientifique du travail (OST), où il préconise une analyse détaillée et rigoureuse des modes techniques de production pour obtenir un séquençage des tâches, et établir la meilleure façon de produire.

 Les nouveaux principes d’organisation du travail sont instaurés par le taylorisme, s’appuyant sur la standardisation, l’apparition des chaînes de montage, et la division du travail à la fois verticale (conception/réalisation), et horizontale (division des tâches).

 En outre, des conditions de rémunération plus objectives et motivantes sont fixées.

En parallèle, son homologue français, l’ingénieur Henri Fayol (1841-1925), publie ses travaux, et devient l’un des pionniers de la gestion d’entreprise et du management.

Henri Fayol : précurseur de la gestion et du management

 Dès 1900, Fayol veut transmettre la méthode qui a fait son succès, qu’il nomme « administration », sur la base d’expériences vécues durant trente ans au sein de la direction générale.

 Cette méthode couvre en fait des domaines considérés aujourd’hui comme de la « gestion », ou du « management ».

 Fayol pense que l’administration est une science, que les connaissances résultent de la réflexion sur les expériences (les succès et les échecs) et peuvent être transmises par l’enseignement.

 Alors que Taylor traite essentiellement de la production avec l’OST, Fayol, pour sa part, couvre en fait la gestion et la politique générale au plus haut niveau de l’entreprise, comme les fonctions essentielles de l’administrateur, (commandement, principes généraux d’administration).

Le développement du fordisme aux États-Unis dans l’entre-deux-guerres

La Première Guerre mondiale a joué un rôle central dans le développement du modèle fordiste, appliqué tout d’abord aux États-Unis dès les années 1920.

Henri Ford, qui ne fait en définitive que s’inspirer de méthodes de travail déjà existantes redécouvertes lors d’une visite des abattoirs de Chicago, et Louis Renault, vont tous deux appliquer cette forme d’organisation collective du travail au secteur industriel alors naissant de l’automobile.

Il s’agissait en effet d’enrichir le personnel, pour accroître la consommation, et amener ainsi les salariés à consommer les produits qu’ils contribuent à fabriquer.

Il en résultait de fait un cercle a priori vertueux (production – enrichissement des salariés – consommation).

Ce processus a contribué, ce faisant, à pousser également à la consommation ceux qui n’en ont pas les moyens, par une utilisation du crédit bancaire.

La Seconde Guerre mondiale a ensuite contribué à l’élargissement du « paradigme fordiste » en Europe. Dans l’après-guerre, en effet, les techniques fordistes « explosent » avec la généralisation de la production de masse et les interventions étatiques, notamment par la mise en place du Plan Marshall, dans un cadre de consommation et de boom démographique.

Les entreprises manufacturières au Japon et en Allemagne ont, les premières, enregistré des progrès technologiques et industriels très remarquables durant les Trente Glorieuses. Les Américains n’ont entrepris l’amélioration de leurs outils de production qu’à la fin des années 1970.

La culture de consommation de masse dans l’après-guerre

Déjà apparue dans les années 1920 aux États-Unis, la standardisation poussée des produits résultant de cette culture de la consommation de masse ne s’est répandue en Europe qu’à partir des années 1950.

Elle permettait alors d’accroître toujours davantage les volumes et la productivité, amenant à la fois un marketing de masse, une standardisation, et également un recours massif à l’endettement par le crédit à la consommation.

Ce système présentait donc un double paradoxe : d’une part entre une population évoluant inévitablement dans ses besoins et les réponses de masse proposées, d’autre part vis-à-vis d’un gonflement de la création monétaire sans aucun lien avec la croissance de l’activité économique (donc source de bulles financières).

Au niveau des entreprises, après l’arrivée de firmes géantes, et la poussée des intégrations verticales et horizontales, on assiste après 1950 à la montée de technostructures de managers : la bureaucratie se substitue à l’actionnaire à la tête de l’entreprise. La gestion s’en trouve globalement bouleversée, et le prestige du management joue un rôle croissant. La rétribution des chefs d’entreprise devient fonction de la structure organisationnelle des entreprises.

La remise en cause de la société de consommation des années 1960

On observe une remise en cause progressive mais massive des anciens modèles d’organisation et de production-consommation. À la fin des années 1960, apparaissent en effet les premiers signes de dysfonctionnements du système international : ils sont marqués par l’apparition des premières contestations de ce mode de vie, du fonctionnement de la société (notamment à travers le mouvement hippie aux États-Unis, puis son extension jusqu’aux mouvements de mai 1968 en France), et de l’inflation aux États-Unis.

Sous l’effet de la guerre du Viêt Nam, initiée en 1965, et de son nécessaire financement, le Budget américain devient fortement déficitaire, ce qui amène le gouvernement à financer ce déficit par des émissions massives de dollars (alors première monnaie internationale).

Cette situation génère un climat inflationniste au niveau mondial, et amène les États-Unis à suspendre en 1968 la convertibilité du dollar, les émissions dépassant de beaucoup le stock de réserve d’or de la Réserve fédérale (censé garantir ces émissions).

La remise en cause du taylorisme et du fordisme

Au Japon, le système de production de Toyota créée par Sakichi Toyoda dans l’après-guerre, devient progressivement le fer de lance d’une recherche de rationalisation de l’organisation plus poussée, visant à optimiser les ressources (y compris les ressources humaines). Ceci ne sera complètement opérationnel que vingt-cinq ans plus tard, en 1972.

Cette remise en cause du taylorisme et d’une forme d’aliénation du salarié (turn-over, absentéisme, sabotages) amène des mouvements de réflexion (comme l’école des relations humaines) visant à tenter de rendre le travail plus intéressant (rotation des postes, enrichissement des tâches, cercles qualités, etc.).

Les ruptures importantes générées par les deux chocs pétroliers

Le premier choc pétrolier

L’année 1973, avec l’impact du premier choc pétrolier, marque une rupture pour les pays industriels, et la fin de la période dite des « Trente Glorieuses », selon l’expression de l’économiste Jean Fourastié. Le premier choc pétrolier va en effet aboutir dans l’ensemble du monde à la « stagflation », c’est-à-dire la stagnation de la production, combinée à de l’inflation.

L’inflation générée par la hausse du prix du pétrole pèse en effet sur les coûts de fabrication d’un grand nombre de produits. L’accroissement des salaires étant indexé sur les prix dans les pays industrialisés, les coûts salariaux augmentent. Le coût est particulièrement élevé en France, où le choix a été de fonder la croissance sur les énergies hydrocarbures, bon marché à cette époque (celles-ci représentaient alors les trois quarts de la consommation en énergie).

Focus ■ Le premier choc pétrolier

 À l’origine, il s’agit d’un fait politique durant la guerre de Kippour, c’est-à-dire l’attaque lancée par l’Égypte et la Syrie contre les territoires occupés par Israël depuis 1967.

 Sous la pression de l’OPAEP (organisation des pays arabes exportateurs de pétrole), l’OPEP (organisation des pays exportateurs de pétrole) a décidé, par mesure de rétorsion, de réduire la production et d’augmenter les prix, ce qui provoque un quadruplement du prix du pétrole.

 Dans les capitales occidentales, cette situation impose alors des économies drastiques.

Cette rupture marquera à la fois la fin de cette période de croissance ininterrompue, et la remise en cause du modèle de consommation, avec des effets importants sur l’économie des pays industrialisés :

– une croissance beaucoup plus faible, voire un recul de la production de ceux-ci ;

– un accroissement très significatif du nombre de chômeurs, qui passe la barre des 10 % dans de nombreux pays industrialisés ;

– une poussée importante de l’inflation, qui dépasse également les deux digits (donc supérieure à 10 %) dans la plupart des pays industrialisés à partir de 1973.

En conséquence, après les décennies de stratégie coûts-volumes du fordisme, les stratégies d’entreprise se focaliseront de plus en plus sur une satisfaction plus poussée et différenciée des besoins des consommateurs.

En parallèle, les entreprises, soucieuses d’économie et de « recentrage sur leur cœur de métier », pratiqueront de plus en plus l’externalisation des emplois.

Les années 1980 : le deuxième choc pétrolier et l’avènement du libéralisme

Le deuxième choc pétrolier de 1979 provoque à la fois une remontée de l’inflation dans la plupart des pays industrialisés (de 13,4 % à 14,1 % entre 1979 et 1981 en France), et une récession au niveau mondial jusqu’en 1982.

Ces bouleversements économiques vont favoriser l’avènement de politiques dites « monétaristes » (École de Chicago) aux États-Unis et en Grande-Bretagne, en réaction au keynésianisme triomphant de l’après-guerre. En effet, celui-ci se voit suspecté d’avoir favorisé les déficits budgétaires et l’inflation, dans l’ensemble des pays industrialisés.

Le deuxième choc pétrolier de 1979 et l’influence déterminante de deux adeptes des principes monétaristes (Ronald Reagan et Margaret Thatcher)

 À l’origine, cet événement découle d’un autre fait politique : la révolution iranienne, qui avec le départ du Shah en octobre 1978, et l’arrivée de l’ayatollah Khomeiny en février 1979, prive le marché international de six millions de barils par jour.

 Or, au lieu d’accroître leur production pour compenser, les pays de l’OPEP laissent monter les prix : de 13 US$ en 1978, le baril passe à 32 US$ en 1980. Les prix ont ainsi décuplé par rapport à leur niveau de 1973.

 En parallèle, l’arrivée du président Ronald Reagan aux États-Unis et la nomination de Margaret Thatcher en Grande-Bretagne, marquent le changement de contexte économique international, et le passage désormais du keynésianisme de l’après-guerre à un renouveau des doctrines libérales et monétaristes.

Par son caractère excessif, le second choc pétrolier va aboutir à deux résultats :

– une chute de 20 % de la consommation pétrolière des pays industrialisés, engendrant une recherche d’énergie de substitution (exemple du nucléaire en France) ;

– des recherches de sources pétrolières alternatives échappant au contrôle de l’OPEP (hydrocarbures américains, pétrole de la mer du Nord, du Mexique, etc.).

Par répercussion, la part de l’OPEP dans la production mondiale va baisser de 50 à 30 % entre 1978 et 1985, ce qui provoque une chute du prix du baril à 18 US$ en 1986.

Les impacts du deuxième choc pétrolier dans les années 1980

■ Les impacts économiques

La chute de la production va davantage toucher les secteurs traditionnels fortement consommateurs de main-d’œuvre (sidérurgie, textile, et même automobile).

En France, la chute de la production industrielle est moins marquée au début des années 1980 (liées à une politique contra cyclique). Mais c’est pourtant le seul pays du monde industriel à voir son volume de production diminuer entre 1980 et 1985, avec de surcroît un accroissement très significatif du nombre de chômeurs.

En effet, le chômage passe de 1 million en 1977 à plus de 10 % en 1985, pour atteindre le nombre de trois millions courant 1993. Les différentes politiques menées depuis les années 1980 semblent ne pas avoir d’effet sur le chômage.

■ L’explosion de la sphère financière

Sous la poussée conjuguée des politiques libérales et du développement des nouvelles technologies d’information et de communication (TIC), les années 1980 vont voir une remarquable explosion de la sphère financière, avec :

– la montée en puissance des marchés financiers, poussés à l’internationalisation par les multinationales et la croissance exponentielle de leurs besoins (placements fructueux, OPA) ;

– la désintermédiation, en conséquence, des établissements financiers traditionnels, le marché se substituant à ces derniers,

– enfin, la déréglementation des marchés boursiers aux États-Unis et en Grande-Bretagne, suivis plus timidement par l’Europe après 1990.

■ Les conséquences pour les entreprises

La financiarisation croissante des économies oblige les chefs d’entreprise à réorienter leurs objectifs pour augmenter la rentabilité à court terme des capitaux (OPA, OPE).

Après des décennies de technocratie, on assiste au retour des actionnaires et des lois du profit.

La mondialisation engendre des délocalisations croissantes, à la fois pour accroître l’internationalisation des activités, et rechercher les économies de coûts.

Les entreprises mettent en place des stratégies de différenciation des produits, à travers des stratégies financières (OPA) et technologiques.

Focus ■ Dérégulation et déréglementation sont-ils deux mots différents ?

 Dans l’un et l’autre cas, il est bien question de supprimer ou d’alléger des règles.

 On entend en général par « dérégulation » une action tendant à alléger un ensemble de règles enserrant les activités financières et bancaires, alors que la « déréglementation » vise un champ plus large, touchant le marché du travail, les contrôles administratifs, les obligations de compte-rendu, les déclarations à faire, les autorisations et visas à recueillir d’une autorité publique.

Ces nouvelles conditions rendent les marchés financiers à peu près incontrôlables, en multipliant notamment les opérations spéculatives et les produits dérivés.

En France, le processus de déréglementation aboutit à la loi bancaire de 1984 qui permit de redéfinir les conditions de fonctionnement du système bancaire dont l’organisation datait de la Seconde Guerre mondiale. Il débouche également sur la réforme des marchés de l’assurance.

Les bouleversements depuis les années 1990

Un nouveau facteur géopolitique

L’invasion du Koweït par l’Irak de Saddam Hussein en 1990 crée un nouveau contexte d’incertitude, en dépit de la victoire rapide des Alliés, d’où un nouveau climat de méfiance générant à la fois une baisse des investissements et de la production, et la montée du chômage.

Paradoxalement, dans ce contexte de récession et de chômage élevé, la désinflation se poursuit (+2 % en 1992 et 1993), et la Bourse de Paris bat des records la même année avec +22 % (liés aux privatisations et à la baisse des taux d’intérêts).

On assiste donc paradoxalement à une belle santé financière des entreprises de pointe, au moment même où la production traditionnelle s’effondre, et que le chômage est au plus haut.

Ces déséquilibres montrent à l’évidence des dysfonctionnements liés à la mutation techno-économique d’ampleur que subissent les pays industriels, avec la percée de nouvelles technologies, les nouvelles formes d’énergie (nucléaire, énergies renouvelables), les technologies de l’information et de communication (les TIC) et les modifications induites sur les modes de production et de consommation.

Les nouvelles caractéristiques des marchés et du travail depuis la fin des années 1990

On observe ensuite, de façon générale, à la fois une apparition de plus en plus rapide et brutale des événements, et une complexification très significative des opérations économiques, avec quatre phénomènes concomitants :

– l’envolée des échanges internationaux, sous la poussée des déréglementations des années 1990 ;

– la financiarisation souvent excessive de l’économie ;

– la révolution digitale et des TIC (société de l’information) ;

– la prise de conscience de différences générationnelles.

Tous ces éléments concourent à une vision de plus en plus court-termiste des acteurs de l’économie.

L’essentiel

►► L’histoire des grandes ruptures nous montre qu’au-delà de la découverte de nouvelles techniques, ce sont bien davantage les changements que celles-ci ont induits, par contamination croisée, à la fois dans les modes de production/consommation, les relations de travail, les moyens de transport et de communication, qui ont déterminé ces révolutions.

►► Après des siècles d’économie d’abord agraire, de subsistance, puis artisanale et manufacturière, les deux premières révolutions industrielles sont apparues au cours du XIXe siècle : d’où à la même époque les premières théories portant sur la rationalisation des méthodes de production dans l’entreprise (Organisation scientifique du travail), avec Taylor puis Ford, et sur le management, avec Fayol.

►► En Europe et en France, il faudra attendre les années 1950-1960 – durant les Trente Glorieuses – pour voir la diffusion d’un mode de consommation de masse, dans des pays prônant une croissance régulée par l’État depuis la fin de la Seconde Guerre mondiale.

►► Durant les années 1960, avec les générations du baby-boom, se sont développées les premières manifestations tangibles de remise en cause de la société de consommation, suivies par les deux crises pétrolières de 1973 et 1979.

►► Ces crises successives ont marqué une véritable rupture dans les années 1980-1990, avec le début d’une période de croissance plus faible, de chômage et d’inflation, et, simultanément, la remise en cause radicale des politiques économiques d’après-guerre vers plus de libéralisme.

►► C’est dans ce nouveau contexte, favorisé par ailleurs par l’avènement de nouvelles technologies, que de nouveaux modes de production et de consommation sont apparus, marqués par un développement sans précédent des échanges mondiaux, l’essor considérable des marchés financiers et du crédit, et des dérégulations à tout-va.