Olivier Sibony

Vous allez commettre une terrible erreur !

Combattre les biais cognitifs
pour prendre de meilleures décisions

© Débats Publics, 2014,
pour la première édition parue sous le titre Réapprendre à décider.

© Flammarion, 2019, pour cette édition revue et augmentée.

ISBN Epub : 9782081475915

ISBN PDF Web : 9782081477469

Le livre a été imprimé sous les références :

ISBN : 9782081469884

Ouvrage composé et converti par Pixellence (59100 Roubaix)

Présentation de l'éditeur

Nous prenons tous constamment des décisions. Cela nous semble tellement naturel que nous n’avons pas l’impression d’avoir besoin pour cela d’une méthode particulière… Pourtant, même les meilleurs d’entre nous commettent régulièrement des erreurs prévisibles !

Alors qu’est-ce qu’une bonne décision ? Faut-il se fier à ses intuitions ? Comment remédier aux biais cognitifs qui nous égarent alors que nous n’en avons même pas conscience ?

Dans ce livre nourri de son expérience et des derniers travaux de l’économie comportementale, Olivier Sibony passe en revue nos erreurs les plus fréquentes. Il développe une méthode pour les éviter en mobilisant l’intelligence collective, et propose des solutions concrètes pour permettre à chaque lecteur d’inventer son propre « art de décider ».

Vous allez prendre d’excellentes décisions !

Olivier Sibony est professeur affilié de stratégie à HEC Paris. Pendant vingt-cinq ans, il a accompagné les décisions de dirigeants de grandes entreprises au sein du cabinet McKinsey.

Vous allez commettre une terrible erreur !

Combattre les biais cognitifs
pour prendre de meilleures décisions

À Anne-Lise

Introduction

Vous allez commettre
une terrible erreur…
mais vous serez en bonne compagnie

« Pour grands que soient les rois, ils sont ce que nous sommes :

Ils peuvent se tromper comme les autres hommes. »

Pierre Corneille, Le Cid

Nous prenons tous de mauvaises décisions. D’abord en tant qu’individus : des comportements que nous adoptons tout à fait consciemment – tabac, alcool, alimentation, mode de vie sédentaire – figurent parmi les principales causes de mortalité. De manière moins dramatique, peut-être constatez-vous qu’il vous arrive d’acheter en soldes des produits dont vous n’avez pas besoin, ou que vous mettez de côté moins d’épargne qu’il ne le faudrait pour préparer vos vieux jours. Ces simples exemples l’illustrent : nos décisions ne vont pas toujours dans le sens de notre propre intérêt.

Nos états modernes souffrent du même mal. Tel pays creuse avec obstination ses déficits et sa dette. Tel autre se lance dans des aventures militaires inconsidérées. D’autres encore ne se décident pas à endiguer la corruption endémique qui obère leurs chances de progrès économique et social. Les choix des États ne semblent guère plus rationnels que ceux de leurs citoyens.

Et que dire de nos systèmes économiques, sinon qu’ils sont également malades d’une somme de choix dangereux ? On a souvent analysé, à juste titre, la crise financière de 2008 comme la résultante de décisions des banques centrales, des institutions financières, des régulateurs et enfin des agents économiques qui, tous, contribuèrent à ce que le système financier passe tout près de l’implosion.

On voudrait espérer qu’il n’en soit pas de même pour nos entreprises, qu’elles soient un îlot de rationalité dans l’océan des décisions absurdes. L’entreprise moderne n’est-elle pas conçue précisément comme une machine à décider au service de ses objectifs économiques et stratégiques ? Hélas, il n’en est rien. Pas un mois, pas une semaine ne passe sans qu’une faillite ou un scandale vienne nous rappeler que les entreprises font, elles aussi, de lourdes erreurs.

Le plus étrange n’est pas que ces entreprises fassent parfois des choix que nous jugeons mauvais à l’aune de nos propres valeurs : c’est que leurs décisions n’aillent pas toujours dans le sens de leur propre intérêt bien compris. Acquisitions qui s’avèrent rapidement calamiteuses ; guerres de prix déclenchées par inadvertance ; folles stratégies de rupture qui tuent le malade qu’elles devaient sauver ; risques incontrôlés qui font sauter la banque : les décisions stratégiques aventureuses sont hélas tout sauf exceptionnelles. Il faut y inclure, d’ailleurs, les absences de décision qui s’avèrent tout aussi désastreuses. Les concurrents dont on néglige l’émergence, les nouvelles technologies auxquelles on réagit trop tard, les affaires moribondes dont on refuse de se séparer méritent aussi une place de choix au musée des erreurs.

Face à ces échecs, notre première réaction est toujours la même : identifions, traquons et punissons le coupable ! Qu’il s’agisse du déficit d’un pays ou de la faillite d’une entreprise, notre réflexe premier est de chercher les décideurs incompétents, corrompus, ou, si possible, les deux à la fois. Par besoin de comprendre, mais aussi par souci que les responsabilités soient assumées, nous voulons des boucs émissaires.

Hélas, cette traque nous égare. Il ne s’agit pas d’exonérer les éventuels coupables de négligence ou de malhonnêteté. Mais en dehors de ces rares cas, imputer la responsabilité d’une mauvaise décision à une seule personne est à la fois injuste, illogique et improductif.

Injuste d’abord. Il est très caricatural de supposer que nos entreprises (ou nos gouvernements) sont, en règle générale, aux mains d’incompétents notoires. Sauf exception, on n’accède pas à de hautes responsabilités sans avoir fait constamment, pendant des années ou des décennies, la preuve de talents remarquables. Affirmer le contraire relève de l’ignorance ou de la démagogie.

Illogique ensuite, car l’erreur n’a rien d’exceptionnel. Une étude réalisée auprès de plus de 2 000 cadres a montré que seuls 28 % d’entre eux pensent que leur entreprise prend « en général » de bonnes décisions stratégiques. Une majorité (60 %) estime que les mauvaises décisions sont à peu près aussi fréquentes que les bonnes. Surtout, comme on va le voir dans les pages qui suivent, il existe des catégories de décisions où l’erreur est non seulement fréquente, mais de direction constante (et non aléatoire). Ou, pour le dire plus simplement : les entreprises se trompent toujours de la même manière. Elles retombent sans cesse dans les mêmes pièges. Dès lors, il est étrange de chercher à expliquer chaque échec par les caractéristiques personnelles d’un individu à chaque fois différent. Mille erreurs différentes pourraient avoir mille causes ; mais mille erreurs identiques appellent une même explication.

Improductif enfin, car la traque du bouc émissaire nous conforte dans la dangereuse illusion que les mauvaises décisions sont le fait de mauvais décideurs, et qu’il suffirait de changer de capitaine pour que le bateau ne percute plus d’iceberg. Or le raisonnement est parfaitement circulaire : à quoi reconnaît-on le mauvais décideur, si ce n’est à ses échecs ? Et pourquoi l’avait-on, jusque-là, jugé bon, si ce n’est sur la base de ses succès ? Comment, dans ces conditions, son successeur, choisi de la même manière, aurait-il plus de chances de réussite ?

Le problème n’est donc pas de chercher des coupables. Car, comme de nombreux exemples le montreront, les « coupables » de décisions malheureuses sont, dans leur immense majorité, des dirigeants superbement compétents, correctement informés et mus par des incitations tout à fait saines. Ce ne sont pas de mauvais dirigeants : ce sont de bons dirigeants qui prennent de mauvaises décisions.

Les raisons de ce paradoxe sont les mêmes qui expliquent nos comportements individuels : ces dirigeants, comme nous tous, sont des êtres humains. Leurs décisions sont le fruit de jugements rationnellement imparfaits, et produisent des comportements imparfaitement rationnels. Surtout, comme nous tous, ils commettent des erreurs qui ne sont pas aléatoires : ils sont « irrationnels » de manière répétée et prévisible.

Une telle assertion peut surprendre au pays de Descartes, où nous sommes convaincus, plus qu’ailleurs sans doute, de nous comporter en acteurs rationnels. Elle est pourtant parfaitement établie de la manière la plus scientifique qui soit. Depuis quarante ans, les sciences cognitives et la psychologie du jugement et de la décision ont identifié, une à une, des erreurs systématiques, des écarts réguliers par rapport aux choix dits « rationnels ». Elles regroupent ces erreurs sous le nom de biais cognitifs. Ces travaux ont valu à Daniel Kahneman, leur principal inspirateur, le prix Nobel d’économie en 2002. Richard Thaler, qui a grandement contribué à appliquer les enseignements de la psychologie comportementale à l’économie et à la finance, a été couronné des mêmes lauriers quinze ans plus tard.

La psychologie et l’économie comportementales ont une influence grandissante sur les décideurs politiques du monde entier. Thaler et son collègue Cass Sunstein ont notamment popularisé l’idée que les citoyens ne font pas spontanément les meilleurs choix pour eux-mêmes, et qu’il est donc à la fois souhaitable et légitime de les influencer sans pour autant les contraindre : c’est le nudge, ou « coup de pouce » dans la bonne direction. Dans des domaines aussi divers que les économies d’énergie, la collecte de l’impôt, l’incitation à l’épargne-retraite, la lutte contre la surprescription d’antibiotiques, ou le don d’organes – bref, partout où il s’agit d’agir sur les comportements –, les nudges sont efficaces. Le Royaume-Uni fut le premier à créer une nudge unit, équipe de chercheurs en sciences cognitives qui suggèrent des actions aux administrations et aident à en mesurer l’impact. Depuis, des unités similaires ont fleuri partout dans le monde. Rares sont les courants de recherche qui peuvent se targuer d’un tel impact.

Les milieux d’affaires n’ont pas tardé à s’emparer à leur tour des enseignements des sciences comportementales. D’abord, pour influencer consommateurs et clients (ce qui ne fait généralement que donner un vernis scientifique à des pratiques vieilles comme le commerce). Ensuite, de manière plus novatrice, pour tirer parti des erreurs prévisibles que commettent les marchés financiers – c’est la « finance comportementale ». Enfin, et plus récemment, pour tenter d’améliorer leurs propres décisions, au point que les meilleurs conseils d’administration déclarent faire de la réduction des biais dans la prise de décision l’une de leurs principales priorités.

C’est sur cette application à la prise de décision que nous nous penchons dans ce livre ; et en particulier sur les décisions stratégiques, par nature relativement rares, mais essentielles. Quand une entreprise, par exemple, décide d’une acquisition importante, choisit d’entrer sur un nouveau marché, ou entreprend une réorganisation radicale, elle engage des ressources importantes, de manière difficilement réversible. De ces choix dépendent sa position concurrentielle future, ses résultats financiers, le maintien de l’emploi et souvent la survie même de l’entreprise. Pourtant, ces décisions stratégiques ne sont pas toujours couronnées de succès. Comme nous le montrerons dans la première partie de ce livre, il est fréquent que des entreprises admirées, dirigées par des managers accomplis et reconnus, commettent des erreurs stratégiques majeures.

Les sciences comportementales nous fournissent une grille de lecture indispensable si nous voulons améliorer la qualité des décisions stratégiques et lutter contre les erreurs récurrentes. Nous proposons d’en retenir trois idées, qui seront développées dans les pages qui suivent.

En premier lieu, nos biais nous égarent, mais dans une direction que nous pouvons prévoir. « Sa folie ne manque pas de méthode », s’exclame Polonius à propos de Hamlet. La nôtre non plus : elle nous pousse dans des directions connues.

Nos biais font de nous des êtres « predictably irrational », pour reprendre le titre d’un livre de Dan Ariely1 : nous sommes irrationnels de manière prévisible. Dans les organisations, ces biais, amplifiés par des dynamiques elles aussi prévisibles, mais souvent sous-estimées, sont à la source d’erreurs récurrentes et parfois dramatiques. La première partie de cet ouvrage illustre neuf archétypes d’erreurs, chacun s’expliquant par une combinaison de biais.

Deuxième idée, nos biais sont incorrigibles, mais pas ingérables. Un biais n’est pas une erreur dont on pourrait tirer les leçons pour ne pas la reproduire. Dans le cas contraire, il suffirait au lecteur de parcourir les titres de la première partie de cet ouvrage pour devenir un meilleur décideur ! Un biais est, par définition, un phénomène dont nous n’avons pas conscience. Nous ne pouvons pas décider, par nous-mêmes, de le corriger. Nous sommes donc bel et bien condamnés à reproduire indéfiniment les erreurs auxquelles nos biais nous conduisent.

Mais, si les êtres humains sont si embourbés dans leurs biais, si imparfaits dans leurs décisions, comment accomplissent-ils les exploits dont nous nous émerveillons chaque jour ? Comme le demandait un sceptique : « Si nous sommes si stupides, comment sommes-nous allés sur la Lune ? »  La réponse est que ce n’est pas un homme qui a marché sur la Lune : c’est la NASA ! Dans cette boutade tient tout entier le remède, la seule solution possible pour améliorer nos décisions. Si nous sommes et resterons individuellement à la merci de nos biais, nous pouvons voir et corriger ceux d’autrui. Inversement, nos prochains, nos amis, nos collègues, sont conscients de nos biais. Pour prendre de meilleures décisions, nous devons nous appuyer sur eux, trouver une méthode pour exploiter la force du collectif. La deuxième partie de cet ouvrage démontre l’impact qu’une telle méthode peut avoir sur la qualité des décisions, en termes humains comme en termes financiers.

Puisque bien décider exige de la méthode, il en faut une, en particulier, pour prendre les décisions stratégiques : les plus importantes, celles qui engagent l’avenir et qui sont souvent les plus difficiles. C’est la troisième idée : face à la décision stratégique, l’art de décider consiste à bâtir une méthode, que l’on appellera ici l’architecture de la décision. La troisième partie de ce livre présente les principes, les « piliers » de cette architecture de la décision, mais aussi de nombreux outils pratiques qui sont autant de « briques » pour construire ces piliers et pour apprendre, ou réapprendre, à décider.

Pour donner au lecteur, à chacune de ces étapes, matière à réflexion et à action, ce livre s’est abreuvé à trois types de sources. Son ossature théorique est celle des sciences cognitives et de l’économie comportementale. Celles-ci ont fourni une base à de nombreux travaux de recherche en sciences de gestion pour étudier les méthodes de prise de décision des entreprises. Enfin, les illustrations pratiques de ces méthodes proviennent de l’observation in vivo, dans les coulisses de la décision stratégique, complétée par de nombreuses conversations avec des entrepreneurs, investisseurs et dirigeants qui ont accepté de faire partager leur expérience au lecteur.

Ce livre n’est ni un pamphlet sur les pires décisions stratégiques, ni la somme magistrale d’un théoricien des sciences cognitives, ni un manuel de management proposant des recettes simples que tout cadre pourrait mettre en œuvre « dès lundi matin ». Son ambition est de conduire chaque dirigeant, quels que soient son domaine et son niveau d’action, à s’interroger sur sa pratique de la décision. Si le lecteur consacre quelque temps, avant sa prochaine décision importante, à bâtir sa propre méthode, à inventer son propre « art de décider », le but sera atteint. Et une « terrible erreur », peut-être, prévenue…

I

Les neuf pièges

1

Trop beau pour ne pas être vrai

Le piège du storytelling

« L’histoire est entièrement vraie, puisque je l’ai imaginée d’un bout à l’autre. »

Boris Vian, L’Écume des jours

En 1975, dans une France qui « n’a pas de pétrole, mais qui a des idées », deux personnages se rapprochent d’Elf Aquitaine, mastodonte du pétrole contrôlé par l’État. Sans justifier d’aucune expérience dans le domaine de la prospection pétrolière, les « inventeurs » prétendent avoir mis au point un procédé révolutionnaire, permettant de détecter la présence de pétrole dans les sous-sols, et ce depuis un avion.

Il s’agit, bien sûr, d’une supercherie. La suite montrera que les ficelles étaient particulièrement grosses : lors de certains tests du procédé, les images prétendument produites par la miraculeuse machine étaient tout simplement forgées à l’avance par les escrocs. Il suffisait alors de les faire apparaître en actionnant la télécommande d’une lampe à infrarouges…

Pourtant, contre toute attente, les dirigeants d’Elf et les pouvoirs publics qui les supervisent – y compris le Premier ministre et le président de la République de l’époque – vont se laisser convaincre. L’escroquerie durera plus de quatre ans et engloutira au total un milliard de francs. Certaines années, les sommes versées aux escrocs dépasseront même le montant des dividendes qu’Elf Aquitaine sert à l’État.

L’histoire est à vrai dire si incroyable que, si on la partage de nos jours avec un auditoire plus jeune, a fortiori étranger, on n’obtiendra au mieux qu’une ironique compassion, et au pire des sarcasmes sur l’intelligence (ou l’intégrité) des dirigeants français. Comment de vulgaires escrocs ont-ils pu abuser le top management d’une des plus grandes entreprises françaises, et avec lui tout l’appareil d’État ? Quant au principe même des avions renifleurs, qui peut croire à de telles sornettes ? Jamais, vous assure-t-on la main sur le cœur, des dirigeants anglo-saxons ne se laisseraient berner par une telle histoire.

Voire. Nous voici en 2004, sur la côte ouest des États-Unis. Une start-up, Terralliance, entreprend de lever des fonds. Son fondateur, Erlend Olson, n’a aucune expérience dans le pétrole : c’est un ancien ingénieur de la NASA. Et quelle est sa « découverte » ? Le lecteur l’aura deviné, il propose de mettre au point une technologie pour détecter la présence de pétrole depuis un avion. Seule différence, cette fois, les investisseurs sont la banque d’affaires Goldman Sachs, le prestigieux capital-risqueur Kleiner Perkins (l’un des premiers soutiens de Google) et d’autres grands noms du smart money américain.

Toute ressemblance avec des personnes ou des événements ayant existé ne serait que pure coïncidence ! La même pièce se rejoue à trente années d’intervalle. Seuls le décor et les acteurs ont changé. Le « découvreur » a cette fois un physique irrésistible de cow-boy texan. Le rustique Boeing 707 qu’avait acquis Elf Aquitaine laisse la place à des Sukhoi rachetés dans les surplus de l’armée russe. Les protagonistes de cette deuxième affaire pousseront le mimétisme – certes involontaire – jusqu’à investir dans l’aventure à peu près la même somme, corrigée de l’inflation, soit un demi-milliard de dollars. Il va sans dire que les aventuriers américains ne parvinrent pas davantage que leurs précurseurs français à débusquer la moindre goutte d’hydrocarbure.

Qu’illustrent ces deux histoires ? Que bien que leurs victimes soient des professionnels expérimentés, éminemment compétents dans le domaine dans lequel ils sont en train de prendre une décision, ils n’en demeurent pas moins sujets à un étrange aveuglement. Ce n’est pas qu’ils abandonnent toutes les précautions, qu’ils renoncent à vérifier : sans qu’ils n’en aient jamais conscience, le storytelling, la force de la narration, les conduit en fait à confirmer l’histoire sur laquelle ils croient porter un regard critique.

Le piège de la belle histoire

Pour l’illustrer dans une situation moins dramatique, rétrécissons le cadre à celui d’une décision managériale « ordinaire ». L’histoire suivante est celle d’un dirigeant bien réel, dans le fauteuil duquel vous allez vous installer quelques minutes, le temps d’une décision.

Vous voici donc directeur commercial de votre société de services aux entreprises, qui opère dans un secteur où la concurrence est intense. Vous venez de raccrocher le téléphone après un appel inquiétant de Bertelle, l’un de vos commerciaux les plus performants. Il vous annonce qu’il vient de perdre deux appels d’offres consécutifs chez des prospects importants, à chaque fois au profit de votre plus redoutable concurrent, Grizzli. Dans les deux cas, Grizzli a, semble-t-il, proposé un prix très inférieur au vôtre. Bertelle vous apprend également que deux de vos meilleurs vendeurs viennent de démissionner : on dit qu’ils vont rejoindre ce même concurrent. Enfin, Bertelle vous fait part de rumeurs quant à l’agressivité commerciale de Grizzli auprès de vos clients historiques. Avant de raccrocher, il conclut en vous suggérant de consacrer la prochaine réunion de comité de direction à revoir vos niveaux de prix, qui, au contact quotidien du marché, lui semblent de plus en plus intenables.

Cette conversation, naturellement, vous préoccupe. Mais, en professionnel aguerri, il vous en faut davantage pour chanceler. Surtout, votre longue expérience de ce genre de situation vous commande de vérifier les informations qui viennent de vous être exposées.

Vous appelez sur-le-champ un autre de vos vendeurs, Schmidt, en qui vous avez toute confiance. A-t-il, lui aussi, remarqué une intensité concurrentielle inhabituelle ? Schmidt, justement, voulait vous en parler ! Sans hésiter, il vous le confirme : Grizzli est particulièrement agressif depuis quelque temps. Lors du renouvellement récent d’un contrat avec un de vos clients les plus fidèles, raconte-t-il, la proposition financière de Grizzli était inférieure à la vôtre de plus de 25 %. Schmidt n’a réussi à conserver le marché que grâce à sa très forte et très ancienne relation personnelle avec le président de l’entreprise cliente. Un autre client de son portefeuille, dont le contrat arrive lui aussi bientôt à échéance, sera en revanche plus difficile à conserver, si, comme c’est probable, l’écart de prix est le même.

Vous remerciez Schmidt pour son temps et raccrochez. Vous décidez de vous renseigner auprès de votre département des ressources humaines au sujet de vos vendeurs partis à la concurrence. Les RH confirment que ces deux personnes ont bien déclaré rejoindre Grizzli, où elles escomptent que leur rémunération, incluant les primes de performance, sera supérieure.

Mis bout à bout, tous ces éléments commencent à vous inquiéter. L’alerte de votre premier vendeur aurait pu n’être qu’un incident sans signification, mais vous avez pris le temps de la vérifier. Bertelle aurait-il raison ? Faudrait-il envisager une baisse de vos prix ? Au minimum, c’est un sujet que vous allez mettre à l’ordre du jour de la réunion de direction du lendemain. Vous n’en êtes pas, certes, à déclencher une guerre des prix, mais la question est posée. Une question aux conséquences potentiellement dévastatrices.

Comment en êtes-vous arrivé là ? Ce qu’a fait Bertelle, volontairement ou non, en vous appelant, est l’essence même du storytelling : il a construit une histoire en conférant un sens à des faits épars. Pourtant, cette histoire n’a rien d’une évidence.

Regardons les mêmes faits sous un jour différent. Deux vendeurs vous quittent ? Considérant le taux d’attrition historique de votre force de vente, peut-être n’y a-t-il rien d’inhabituel à cela. Qu’ils partent à la concurrence n’est pas rare dans votre secteur : d’ailleurs, où d’autre iraient-ils ? Ensuite, Bertelle et Schmidt, vos « lanceurs d’alerte », se plaignent de l’agressivité de la concurrence, et, quand ils parviennent à conserver leurs clients, s’en attribuent tout le mérite : venant de vos commerciaux, ce n’est guère surprenant… Enfin, de combien d’affaires est-il question ? Bertelle a échoué à conquérir deux nouveaux clients ; tandis que Schmidt a conservé un client existant et anticipe une renégociation chez un autre. À ce stade, vous n’avez ni gagné, ni perdu, un seul contrat. Considérées sans le prisme déformant de l’histoire initiale, toutes ces informations bien réelles ne suffisent pas à constituer un événement.

Comment en êtes-vous venu, alors, à envisager sérieusement de proposer au comité de direction une refonte de vos prix ? Parce que, en croyant vérifier objectivement les faits que vous a présentés Bertelle, vous avez en réalité cherché, spontanément, à corroborer ses dires. Vous auriez pu demander, par exemple : combien de marchés vos autres vendeurs ont-ils gagnés ces dernières semaines ? Perdez-vous effectivement des parts de marché ? Le prix « cassé » que propose Grizzli à l’un de vos clients (s’il est véridique) répond-il bien au même cahier des charges ? Ce faisant, vous auriez répondu à la seule question qui devrait guider un éventuel changement de votre politique de prix : souffrez-vous, oui ou non, d’un décalage important de la « proposition de valeur » de votre entreprise, c’est-à-dire du rapport service-prix global que vous offrez ?

Mais ce ne sont pas là les questions que vous avez posées. Votre définition du problème a été façonnée par l’histoire que vous a soumise Bertelle. Au lieu de chercher des données qui pourraient infirmer l’histoire proposée, vous avez cherché des informations qui la confirment.

On retrouve ici la même mécanique irrésistible qui emporta les dirigeants d’Elf et les investisseurs californiens. Quand on nous raconte une belle histoire, notre tendance naturelle est de chercher en priorité des éléments qui la corroborent – et, bien sûr, de les trouver. Nous croyons vérifier les faits, nous adonner à un exercice rigoureux de fact-checking. Mais il y a une différence de taille entre vérifier les faits et vérifier l’histoire. Vérifier les faits est bien sûr indispensable : dans notre exemple, les informations de Bertelle auraient pu être erronées. Mais on peut tirer de faits exacts une conclusion fausse. Le fact-checking n’est pas le story-checking.

La force du storytelling repose sur notre besoin insatiable de narration. « Nos esprits sont de merveilleuses machines à expliquer, capables de trouver du sens à presque tout, d’expliquer toutes sortes de phénomènes », écrit Nassim Taleb, l’auteur du Cygne noir. Ni Bertelle, face à quelques indices épars, ni vous, une fois que ces indices sont entre vos mains, ne supposez, ne supportez, que ces indices puissent ne rien indiquer du tout. L’idée qu’ils ne soient en réalité pas les éléments d’une histoire d’ensemble, mais de simples coïncidences, ne nous vient jamais spontanément.

Le biais de confirmation

Le mécanisme mental qui nous fait tomber dans ce piège a un nom familier : le biais de confirmation. C’est l’une des sources les plus universelles d’erreurs de raisonnement, et ses manifestations sont partout.

L’une des plus visibles de nos jours concerne le débat politique, où la mécanique du biais de confirmation agit de manière particulièrement puissante. On sait depuis longtemps que notre sensibilité aux arguments politiques dépend de nos opinions préexistantes : quand ils observent le même débat entre candidats, les sympathisants des deux camps pensent que leur champion a « gagné ». Chaque camp est plus sensible aux arguments que son candidat a utilisés et moins attentif aux points marqués par l’adversaire. Le même phénomène se manifeste quand on présente à des sujets de bords politiques opposés les mêmes faits et arguments sur des sujets où ils ont déjà des opinions tranchées. Naturellement, l’effet est amplifié lorsque les deux camps peuvent choisir à quelles sources d’information ils sont exposés : il leur est alors encore plus facile d’ignorer les articles qui contredisent désagréablement leurs positions… tout comme nous le faisons généralement dans la vie réelle.

Tout cela n’est pas nouveau, à tel point que le biais de confirmation a acquis, en matière politique, des dénominations spécifiques : on parle de myside bias (biais pour mon camp) ou de « raisonnement politiquement motivé ». La nouveauté vient des réseaux sociaux, qui lui donnent depuis une dizaine d’années une résonance nouvelle. D’abord, parce que, par construction, ils surexposent leurs membres à des messages relayés par leurs proches, et qui les confortent donc dans leurs opinions. C’est le phénomène de la « chambre d’écho » ou « bulle de filtres ». Ensuite parce qu’ils colportent souvent des informations erronées ou mensongères, parfois propagées intentionnellement par de faux participants : ce sont les fameuses fake news, ou « infox ». Il est pour l’instant impossible d’évaluer avec précision l’impact de ces fausses nouvelles, mais il est certain que, sous l’empire du biais de confirmation, une partie des membres de ces réseaux sociaux prennent pour argent comptant les « infox » qui les confortent dans leurs préjugés.

Le biais de confirmation ne se limite pas au champ des opinions politiques. Les faits scientifiques, qui devraient en principe avoir la même valeur pour tous, sont eux aussi passés à son tamis. Qu’il s’agisse du changement climatique, de l’utilité des vaccins ou de l’innocuité des OGM, nous avons tendance à approuver sans analyse critique les études qui confirment nos opinions, tout en cherchant immédiatement des raisons d’ignorer celles qui les remettent en cause.

On pourrait penser que c’est là une affaire d’éducation et d’intelligence, et que seuls des lecteurs obtus, distraits ou aveuglément partisans tombent dans ces pièges. Hélas, il n’en est rien : de manière surprenante, le myside bias n’a rien à voir avec l’intelligence.

Un exemple : quand on présente à des Américains une étude montrant qu’un véhicule allemand est dangereux, 78 % pensent qu’il faut l’interdire sur les routes américaines. Mais si on leur présente des données suggérant qu’un Ford Explorer (américain) est jugé dangereux en Allemagne, ils ne sont que 51 % à penser que le gouvernement allemand devrait prendre des mesures. C’est un exemple patent de myside bias : la préférence nationale colore la lecture que les sujets ont des mêmes faits. Ce qui est intéressant ici, c’est que la différence entre les deux scénarios est exactement la même chez les sujets les plus intelligents et chez ceux qui ont le Q.I. le moins élevé. L’intelligence n’est d’aucun secours contre le biais de confirmation : on peut être très intelligent et pas complètement rationnel.

Le biais de confirmation se glisse même dans des jugements que l’on croit (et que l’on espère) complètement objectifs. Ainsi, une série d’études conduites par Itiel Dror, un chercheur en neurosciences cognitives à l’University College de Londres, a semé le trouble dans le monde de la police scientifique : ses « experts », rendus célèbres par la série télévisée du même nom, sont eux aussi sujets au biais de confirmation.

Dans l’une de ses études les plus étonnantes, Dror a soumis à des experts en empreintes digitales des spécimens sur lesquels ces mêmes experts s’étaient déjà prononcés quelques années plus tôt. Les spécialistes, testés sur leur lieu de travail, ne pouvaient reconnaître ces spécimens parmi les centaines qu’ils examinent chaque année et croyaient avoir affaire à des cas nouveaux. Or ceux-ci étaient accompagnés d’informations pouvant biaiser l’expert : par exemple, « le suspect a avoué » ou au contraire « le suspect a un alibi solide ». Résultat : dans 17 % des cas, les experts contredisent leur propre jugement antérieur et fournissent une conclusion compatible avec la nouvelle « information ».

Le problème est que, dans la pratique, les experts ne sont pas systématiquement isolés du reste de l’enquête, et sont donc fréquemment exposés à ce type d’information contextuelle. Le risque de biais de confirmation est donc significatif. Qui plus est, Dror et d’autres chercheurs sont arrivés à des conclusions similaires sur la susceptibilité au biais de confirmation de plusieurs autres disciplines de la police scientifique : experts en écriture, en balistique, et même en ADN…

Il va sans dire que Dror ne s’est pas fait que des amis. Indigné, le président de l’association professionnelle des experts en empreintes digitales lui a vertement répondu que les sujets de ses tests étaient des incapables, à qui il suggérait d’aller « chercher un boulot à Disneyland ». Les résultats de Dror ont pourtant été reproduits par de nombreuses études indépendantes, et ont conduit certains laboratoires de police scientifique à réformer leurs procédures pour minimiser le risque de biais de confirmation. Lentement, l’idée fait son chemin : même si nous sommes très compétents et parfaitement bien intentionnés, nous pouvons être victimes, en toute bonne foi, de nos biais…

Il va de soi que nous ne sommes pas tous également naïfs ou crédules. Certains sont bien sûr plus sensibles au storytelling que d’autres. On trouve d’ailleurs une corrélation négative entre la propension à croire à la véracité des fake news les plus grossières et les qualités de réflexion analytique ou de curiosité scientifique. Mais quelles que soient nos aptitudes critiques, nous aurons tous tendance à croire plus facilement à la « belle histoire » conforme à nos préjugés, à celle qui nous conforte dans nos opinions, qu’à celle qui nous dérange ou nous remet en question. C’est là que réside le danger du biais de confirmation.

Biais du champion, biais d’expérience

Pour que le biais de confirmation se mette en route, encore faut-il lui souffler une hypothèse plausible – comme le faisait Dror dans ses expériences sur les empreintes digitales. Et pour qu’elle soit plausible, il faut que son auteur soit crédible.

Dans l’exemple où vous avez endossé l’habit du directeur commercial, une des raisons qui vous conduisent à accorder du crédit à l’histoire de Bertelle est que vous avez une grande confiance en lui. Si vous aviez reçu le même appel émanant de l’un de vos vendeurs les moins performants, vous n’y auriez peut-être vu que les jérémiades d’un incapable. Nous avons bien sûr besoin de savoir en qui placer notre confiance ; et l’émetteur d’un message est un élément capital de sa crédibilité. Mais nous sous-estimons souvent à quel point l’histoire émanant d’une source crédible emporte plus facilement notre adhésion. C’est le biais du champion.

Et naturellement, le champion auquel nous faisons le plus confiance, c’est en général nous-mêmes ! Face à une situation qu’il nous faut interpréter, l’histoire la plus immédiatement présente à notre esprit, celle que nous allons alors, sans même nous en rendre compte, chercher à confirmer, est celle que nous suggère notre mémoire, notre expérience de situations apparemment analogues. C’est le biais d’expérience.

Biais du champion et biais d’expérience sont tous deux à l’œuvre dans l’histoire récente de J.C. Penney. En 2011, cette chaîne américaine de plus de 1 100 grands magasins, spécialisée dans le milieu de gamme et les promotions à répétition, cherche un patron pour lui donner un nouvel élan. Le choix de son conseil d’administration va se porter sur un véritable « champion », un homme providentiel au CV idéal. Ron Johnson connaît la distribution : il a été le patron des achats chez Target, une autre chaîne de magasins, où il s’est distingué par sa créativité. Mais surtout, c’est l’inventeur, avec Steve Jobs bien sûr, des Apple Stores, qui ont su rompre avec tous les codes de la distribution d’ordinateurs pour devenir l’un des succès les plus éclatants de l’histoire du commerce de détail. Quel meilleur leader J.C. Penney pouvait-il rêver d’attirer pour se réinventer ? Nul ne doute que Ron Johnson va obtenir chez J.C. Penney des résultats aussi spectaculaires que chez Apple.

Il va pourtant connaître une invraisemblable débâcle.

Fort de son expérience, auréolé de sa gloire, convaincu de la justesse de sa vision, Ron Johnson va proposer, puis imposer de manière autoritaire, une stratégie de rupture radicale. Son principe se résume à une idée simple : s’inspirer, en toutes choses, de la stratégie qui a fait son succès chez Apple ; mais l’appliquer plus énergiquement encore à J.C. Penney, puisqu’il s’agit ici de faire changer une entreprise existante et non d’en créer une ex nihilo.

Rien n’échappe à la fièvre réformatrice de Johnson, ni à son raisonnement par analogie avec les Apple Stores. Le succès des Apple Stores reposait sur la puissance de la marque ? Il conclut de coûteux accords exclusifs avec des grandes marques et entreprend de réorganiser ses magasins autour d’elles, plutôt que par rayon. Apple ne reculait devant aucune dépense pour donner à ses produits un écrin luxueux ? Johnson investit sans compter dans les nouvelles boutiques de marque qu’il implante au sein de ses magasins. Apple pratiquait une politique inflexible de prix fixes, sans soldes ni remises ? Le nouveau maître de J.C. Penney rompt avec les promotions incessantes sur lesquelles reposait son modèle commercial et les remplace par des prix fixes agrémentés de modestes promotions mensuelles. Le personnel de J.C. Penney ne lui semble pas assez dynamique ? Il renouvelle une grande partie de l’équipe de direction, souvent remplacée par des anciens d’Apple, dont beaucoup ne daigneront d’ailleurs pas déménager à Dallas, siège de l’entreprise.

Plus stupéfiant encore, aucun de ces changements n’est d’abord testé à petite échelle ou auprès des consommateurs. Pourquoi ? Parce que, expliquera Johnson, « chez Apple, nous ne testions jamais rien ». Certains émettent-ils des doutes sur cette stratégie de rupture brutale ? « Je n’aime pas la négativité, leur rétorque Johnson. Le scepticisme étouffe l’innovation. »

C’est peu dire que les résultats de cette stratégie sont catastrophiques. Les clientes habituelles de J.C. Penney ne reconnaissent plus leur magasin, ni surtout les promotions alléchantes qui les y attiraient. Les autres, celles auxquelles Johnson voulait faire découvrir le « nouveau » J.C. Penney, ne sont pas convaincues. En 2012, les ventes chutent de 25 % et les pertes s’élèvent à un milliard de dollars, malgré près de 20 000 licenciements pour tenter de réduire les coûts. L’action perd 55 % de sa valeur.

Cette première année pleine sous la houlette de Ron Johnson sera aussi la dernière : dix-sept mois après son arrivée, le conseil d’administration sort finalement de sa léthargie et congédie le pompier pyromane. Pour le remplacer, il rappelle… son prédécesseur, qui ne pourra que s’attacher de son mieux à défaire, effaré, ce que Johnson a fait.

Un conseil d’administration qui croit à son « champion », un champion qui se fie à son expérience : l’un comme l’autre ont cru à une belle histoire. Car c’est une histoire irrésistible que celle d’un homme providentiel qui va réitérer son incroyable succès en brisant une nouvelle fois tous les tabous. Surtout, une fois la belle histoire mise en place, le conseil comme le PDG ont ignoré tous les signaux d’alerte qui leur montraient à quel point la stratégie d’Apple n’était pas transposable à un grand magasin de milieu de gamme. Au contraire, ils ont trouvé partout des raisons de confirmer leur croyance initiale. La force du storytelling, la puissance du biais de confirmation ont fait leur œuvre.

Tous biaisés

La plupart d’entre nous aurons naturellement tendance à penser que, si nous avions été administrateurs de J.C. Penney, nous n’aurions pas « acheté » l’histoire de Johnson. Les erreurs de ce dernier – comme d’ailleurs celles des dirigeants d’Elf Aquitaine dans l’affaire des avions renifleurs – nous semblent aberrantes. Nous ne pouvons pas imaginer une seconde comment, à leur place, nous aurions pu les commettre. Quelle incompétence ! Quelle arrogance !

Une telle réaction n’est pas étonnante : notre réflexe, face au naufrage, est d’accabler le capitaine. La presse économique impute invariablement les échecs des grandes entreprises aux erreurs de leurs dirigeants. Et les ouvrages composés de ce type de récits abondent dans la littérature managériale, qui, bien souvent, invoque en dernière analyse la faiblesse morale du leader : orgueil, ambition personnelle, folie des grandeurs, refus de se remettre en question, et bien sûr cupidité.

Comme l’explication morale est rassurante ! Elle nous permet de continuer à penser qu’à la place de ces dirigeants, nous ne commettrions pas de telles erreurs ; et que par conséquent celles-ci doivent être exceptionnelles. Deux conclusions fausses, hélas.

D’abord, il faut le souligner : les individus dont nous relatons ici les déboires ne sont pas, tant s’en faut, des imbéciles. Avant ces échecs, et parfois après, tous ont été considérés non seulement comme très compétents, mais comme des patrons de choc, des stratèges d’élite, des modèles pour leurs pairs. Les dirigeants d’Elf Aquitaine, purs produits de la méritocratie française, ne passaient pas pour des naïfs – pas plus que les investisseurs de Goldman Sachs ou de Kleiner Perkins. Quant à Ron Johnson, un article commentant son départ d’Apple parlait de lui comme « une icône pour le secteur de la distribution ». Pour preuve de sa réputation, la seule annonce de son arrivée chez J.C. Penney avait suffi à faire flamber de 17 % le cours de son action !

Ensuite, même si les échecs que nous relatons ici sont spectaculaires, les erreurs qu’ils illustrent ne sont pas rares. Pour certains types de décision, l’irrationalité est même la norme. En d’autres termes, ces exemples – comme ceux qui suivront – ne sont pas choisis parce qu’ils sortent de l’ordinaire, mais au contraire parce qu’ils en font partie. Ils représentent des archétypes d’erreurs récurrentes, qui poussent les dirigeants dans des directions prévisibles.

Résistons donc à une double tentation : celle de nous croire supérieurs, et celle de balayer ces exemples comme autant d’exceptions. Demandons-nous plutôt comment des décideurs universellement admirés, entourés d’équipes triées sur le volet, à la tête d’organisations solides, ont pu tomber dans des pièges qui nous semblent grossiers : ceux que nous tend le biais de confirmation face à une belle histoire. On le verra, le même raisonnement s’applique aux biais que nous découvrirons au fil des prochains chapitres.

« Les faits, rien que les faits »

« Tout biaisés ? Vraiment ? » demandent généralement les sceptiques. « Pas moi ! » s’exclament certains. Ceux-là ont une solution toute prête : ils ne font confiance qu’aux faits, qu’aux chiffres, pas aux histoires. Ils jugent les faits, rien que les faits. Facts and figures. Dans quel piège pourraient-ils bien tomber ?

Dans le même piège, hélas. Car même quand nous croyons nous décider à partir de seuls éléments factuels, nous sommes déjà en train de nous raconter une histoire – en toute bonne foi. Il n’y a pas de faits objectifs que l’on puisse traiter sans y trouver, consciemment ou non, une histoire qui fasse sens, qui les ordonne logiquement. La meilleure illustration de ce danger vient de ceux qui devraient être, par méthode comme par tempérament, les mieux immunisés contre le biais de confirmation : les scientifiques.

Un nombre croissant de résultats scientifiques publiés se révèlent impossibles à reproduire, à tel point qu’on parle aujourd’hui en sciences, et plus particulièrement en psychologie expérimentale et en médecine, d’une « crise de la reproductibilité ». L’un des articles les plus cités sur la question s’intitule tout simplement : « Pourquoi la plupart des conclusions publiées sont fausses » ! Les explications de ce phénomène sont bien sûr multiples et complexes, mais le biais de confirmation y tient un rôle essentiel.

Comment est-ce possible ? En principe, la démarche scientifique, dans son principe même, évite ce risque. Schématiquement, si par exemple on teste l’efficacité d’un médicament, l’expérience ne consiste pas à confirmer l’hypothèse que le traitement agit, mais à tester « l’hypothèse nulle » selon laquelle il ne produit aucun effet. Quand les résultats permettent, avec une probabilité suffisante, de rejeter cette hypothèse nulle, la conclusion de l’étude est positive. Sur le papier, la démarche prévient donc bien le biais de confirmation : à l’encontre de nos instincts naturels, elle cherche à infirmer l’hypothèse de départ.

En pratique, néanmoins, les choses sont plus compliquées. Car une étude scientifique est une longue suite d’étapes, où les chercheurs prennent de nombreuses décisions. En définissant leurs questions de recherche, en conduisant leurs expérimentations, en décidant quelles données « aberrantes » exclure de l’analyse, en choisissant les techniques de traitement statistique, en sélectionnant quels résultats ils soumettent à la publication, les scientifiques font des choix. Sans même parler des (rares) cas de fraude, chacun de ces choix laisse au chercheur des degrés de liberté méthodologique. Ces minuscules décisions techniques sont autant de brèches dans lesquelles s’engouffre le biais de confirmation. Avec les meilleures intentions du monde, et en toute sincérité, un chercheur peut donc influencer ses résultats dans le sens qu’il souhaite obtenir. Si ces influences sont assez subtiles, elles peuvent échapper au processus de revue par les pairs. C’est ainsi qu’apparaissent dans les revues scientifiques des « faux positifs », ces études techniquement solides, qui passent tous les tests de significativité statistique requis, mais qu’il sera impossible à d’autres chercheurs de reproduire.

Une anecdote illustre ce danger. Les auteurs d’un article publié en 2014 dans la revue Psychology, Public Policy and Law ont dû le corriger dans un addendum : une erreur de raisonnement statistique les avait conduits à surestimer leurs résultats. Mais quel était le sujet de l’article ? Justement, l’effet des biais cognitifs, et notamment du biais de confirmation, sur les experts-psychiatres témoignant devant les tribunaux ! Comme le notent les auteurs dans leur correctif : « Paradoxalement, notre erreur démontre précisément ce que l’article suggère : les biais peuvent facilement conduire à des erreurs, même chez des personnes très averties sur ces biais et très motivées pour les éviter. » On ne saurait mieux dire…

Faut-il en conclure qu’on ne peut croire « aux statistiques que lorsqu’on les a soi-même falsifiées », comme le disait Churchill ? Non, bien sûr. Mais notre interprétation des chiffres, malgré leur apparente objectivité, est toujours sujette à nos biais de confirmation. Nous ne les analysons qu’à travers le prisme d’une certaine histoire, que nous cherchons inconsciemment à confirmer.

La machine à illusions

Revenons enfin à nos deux histoires des avions renifleurs. Essayons de comprendre comment des personnalités à la fois intelligentes et expérimentées ont pu se fourvoyer dans de telles proportions.

Que l’on reprenne les histoires de 1975 ou de 2004, et l’on remarquera que si elles diffèrent par leur contenu, elles se rejoignent par l’habileté des « inventeurs » à cibler leurs victimes, en construisant sur mesure une belle histoire.

En 1975, la France subit de plein fouet le premier choc pétrolier. Ce que les « inventeurs » des avions renifleurs promettent, à Elf et au pays, n’est rien de moins qu’une nouvelle forme d’indépendance énergétique. Dans la France d’Airbus, du programme nucléaire, du TGV, dans une France qui croit encore en ses capacités et en son destin, il ne paraît pas impossible d’inventer un procédé que le monde entier n’aurait pas encore découvert, une technologie révolutionnaire qui permettra au pays de retrouver sa grandeur ! De surcroît, les inventeurs font miroiter à leur auditoire des applications militaires du même procédé : justement, le président d’Elf est un ancien ministre de la Défense…

En somme, le « talent » des soi-disant inventeurs tient moins dans l’escroquerie scientifique que dans leur capacité à tailler sur mesure l’histoire qui séduit leur auditoire. Sans doute cette même histoire serait-elle peu plausible de nos jours, mais, à ce moment et dans ce contexte, elle est irrésistible. « Un climat général de foi s’était emparé de tout le monde et, pour cette raison, ceux qui doutaient le gardaient pour eux », déclarera le président d’Elf Aquitaine.

Naturellement, l’explication ne vaut pas excuse. Comme le notera la Cour des comptes, « aucune de ces considérations n’interdisait aux intéressés de faire preuve de vigilance et d’esprit critique ». « Loin de rechercher systématiquement une mise à l’épreuve des inventeurs et de leurs procédés, poursuit le rapport, […] les affirmations des uns et des autres furent reçues sans examen, sans vérification, [la direction privilégiant] les grandes campagnes de prospections aériennes […] au détriment des missions ponctuelles qui pouvaient permettre de tester les instruments et de faire des contre-épreuves, [et dépêchant des experts qui] avaient pour mission d’apprendre et de comprendre, non d’exercer un doute systématique. » La Cour des comptes livre ici une description absolument parfaite du biais de confirmation : on cherche des preuves qui confirment l’hypothèse préalable.

Le talent du conteur pour adapter l’histoire à sa cible se retrouve pour le « remake » de 2004. L’argumentation est différente, le résultat identique. Cette fois, les inventeurs promettent de créer le « Google des hydrocarbures ». Ces promesses résonnent aux oreilles d’investisseurs ambitieux, qui rêvent de ruptures technologiques bouleversant des secteurs entiers. Dans ce contexte, chaque faiblesse devient une force, chaque signal d’alerte un indice encourageant. Olson est-il un nouveau venu dans le monde du pétrole ? Justement, chacun sait que les vraies innovations sont le fait d’entrepreneurs « disruptifs », de rebelles porteurs d’un regard neuf ! Les experts de l’industrie du pétrole sont-ils sceptiques ? C’est bon signe : Terralliance va pouvoir prendre de vitesse ce secteur conservateur et endormi !

En somme, tout est bon quand on veut croire à une belle histoire. Comme le confiera, désabusé, l’un des investisseurs, après avoir perdu dans l’aventure une partie de sa fortune : « Cela n’avait aucun sens qu’on puisse acquérir ce genre de données depuis un avion, et pourtant dès la première réunion, je me suis dit qu’il fallait vraiment essayer. Au bout du compte, c’est une histoire vieille comme le monde : un individu charismatique, avec une histoire fascinante à laquelle vous avez envie de croire. »

Une histoire trop belle pour ne pas être vraie.

Le piège du storytelling en 30 secondes

◆Le storytelling, ou piège de la belle histoire, nous fait construire une histoire cohérente à partir d’une sélection de faits. Mais cette histoire n’est pas la seule possible, et peut nous induire en erreur.

Des faits cohérents avec le début d’une guerre de prix peuvent avoir une autre explication.

◆Le biais de confirmation nous fait ignorer les informations qui contredisent nos croyances initiales.

En politique, le myside bias, ou raisonnement politiquement motivé.

Sur les réseaux sociaux, la « bulle de filtre ».

◆Le biais de confirmation n’est pas fonction de l’intelligence et affecte des jugements a priori objectifs.

Même l’évaluation des empreintes digitales est sujette aux biais de confirmation.

En recherche, la « crise de réplicabilité » leur est en partie due.

◆Le biais de confirmation devient biais du champion quand il nous conforte dans la confiance que nous avons dans un « héros »…

Les administrateurs de J.C. Penney ont fait confiance à Ron Johnson.

◆… et biais d’expérience quand il nous fait croire à la pertinence de notre propre histoire.

Ron Johnson pense pouvoir répéter son succès d’Apple chez J.C. Penney.

◆Il est d’autant plus puissant que l’histoire est celle que nous avons envie d’entendre.

Les deux histoires des avions renifleurs sont calibrées pour leur auditoire.

2

« Steve Jobs, ce génie… »

Le piège de l’imitation

« 100 % des gagnants ont tenté leur chance. »

Publicité de la Française des Jeux

Près de dix ans après sa disparition prématurée, Steve Jobs continue à faire l’objet d’une admiration quasi universelle. Cette vénération est alimentée par des centaines de livres qui se proposent de nous apprendre tout, et souvent n’importe quoi, sur le fondateur d’Apple : ses secrets d’innovation, ses principes de design, ses techniques de présentation, son style de leadership, son « zen », ses habitudes secrètes comme son style vestimentaire.

Si l’admiration dont Steve Jobs fait l’objet n’a pas d’équivalent par son ampleur, le principe de révérer des leaders économiques et de les élever au rang de modèles quasi divins n’a, lui, rien de nouveau. Citons par exemple Jack Welch, qui dirigea General Electric de 1981 à 2001, ou Warren Buffett, idole absolue des investisseurs – deux exemples sur lesquels nous reviendrons. D’autres grandes figures du capitalisme ont jalonné la légende des affaires : d’Alfred P. Sloan (General Motors) à Larry Page (Google), de Bill Gates (Microsoft) à Elon Musk (SpaceX et Tesla), bien des personnalités charismatiques du monde des affaires nous ont été, ou nous sont encore, données en modèle.

Ce besoin de modèles est compréhensible – même si l’on pourrait s’attendre à ce que des personnalités issues d’autres horizons que le monde des affaires soient mieux représentées dans les listes de « leaders » que la presse nous propose. Pour un manager, se remettre en question en comparant ses méthodes à celles d’autres organisations est souvent un excellent réflexe.

Cependant, dans notre quête légitime de modèles, nous commettons trop souvent trois erreurs. D’abord, nous attribuons tout le succès à un homme seul. Ensuite, nous voyons dans tous les comportements de cet homme des causes de son succès. Enfin, nous le considérons trop vite comme un modèle à imiter.

Apple est un succès, car Steve Jobs est un génie : l’erreur d’attribution

Nous avons vu que nous aimons fabriquer du sens, des histoires. Pour rester sur l’exemple d’Apple, l’histoire que nous avons entendue maintes fois, celle du succès inattendu, de la chute et de la renaissance éclatante, correspond admirablement à la structure d’un récit héroïque.

Mais, même si nous n’y prêtons plus attention, ce récit héroïque est l’histoire de Steve Jobs, pas celle d’Apple. Or nous parlons d’une entreprise qui compte, par sa capitalisation boursière, parmi les plus grandes du monde. S’il est certain que Jobs a joué un rôle déterminant dans son histoire, il est permis de penser que quelques-uns des 120 000 employés d’Apple y ont également contribué. La performance d’Apple depuis la disparition du maître le confirme d’ailleurs. Et même si l’on ne s’attache qu’à l’aspect « créatif » de l’aventure Apple qu’est l’invention répétée de produits révolutionnaires, Steve Jobs n’en est pas, tant s’en faut, le seul auteur.

Pourquoi, alors, l’histoire d’Apple et celle de Steve Jobs se confondent dans notre esprit ? Parce que l’histoire du héros est au fond celle que nous voulons entendre. Non seulement nous avons soif d’histoires, mais ces histoires doivent mettre en scène des personnages archétypaux. À ces archétypes, nous attribuons la totalité des résultats. Nous sous-estimons le rôle des autres acteurs, mais aussi ceux de l’environnement, des concurrents, et tout simplement de la chance ou de la malchance.

Nous avons nous-mêmes illustré ce raisonnement en racontant au chapitre précédent l’arrivée chez J.C. Penney de Ron Johnson, auréolé du succès éclatant des Apple Stores. Ces derniers étaient parvenus en moins de dix ans à 9 milliards de dollars de chiffre d’affaires. Et personne ne doutait que le succès des Apple Stores soit bien celui de Ron Johnson. Avec leurs emplacements luxueux, leur design unique, leur service digne d’un hôtel de luxe et leurs innovations technologiques (permettant par exemple de ne pas faire la queue à la caisse), les Apple Stores avaient révolutionné la distribution de produits high-tech. Et Ron Johnson était bien l’inventeur de ce concept ! Interrogés par la presse, des experts de la distribution n’hésitaient pas à faire de lui une sorte de roi Midas du secteur : « On dirait que tout ce qu’il touche se transforme en or. C’est un maître. Personne ne comprend la distribution comme lui. »

Une tout autre lecture de l’histoire est pourtant possible. Car en attribuant le succès des Apple Stores à leur conception innovante, ou oublie un peu vite qu’ils ont été portés par trois des produits les plus demandés de l’histoire de la consommation. Leur lancement, en 2001, coïncide avec celui de l’iPod – innovation révolutionnaire à l’époque. Leur vrai décollage se produit en 2008, où le chiffre d’affaires bondit de 50 % : c’est le lancement de l’iPhone. Après une année de stagnation, les ventes passent soudain de 6,5 à 9 milliards en 2010 : c’est l’année du lancement de l’iPad.

En d’autres termes, le lien de cause à effet que nous établissons sans hésiter entre la conception des Apple Stores et leur succès est pour le moins ténu. Les clients qui faisaient la queue des nuits entières devant les Apple Stores ne venaient pas pour admirer le marbre de leurs sols et le bois blond de leurs agencements, mais pour se procurer des produits souvent introuvables ailleurs. Imaginons qu’un Ron Johnson moins inspiré ait développé des Apple Stores « basiques », copies conformes de formats traditionnels comme Fnac ou Darty. Auraient-ils eu moins de succès ? C’est probable. Auraient-ils quand même compté parmi les plus grands succès de l’histoire de la distribution ? Étant donné la demande insatiable pour les produits Apple dont ils étaient le canal de distribution privilégié, c’est presque certain.

L’intérêt de cette observation ne vient pas de son originalité, mais précisément de son évidence. L’idée que le succès d’un magasin repose d’abord sur son assortiment n’a rien de révolutionnaire ! Et, à la décharge de Ron Johnson, celui-ci en avait parfaitement conscience. Son ardeur à réinventer radicalement la gamme de produits de J.C. Penney, quitte à faire fuir les clients traditionnels de l’enseigne, ne s’explique pas autrement. Pourtant, en lisant l’histoire de J.C. Penney, y aviez-vous pensé ? Vous étiez-vous dit : « Non seulement le succès de Johnson chez Apple sera difficile à reproduire chez J.C. Penney, mais il n’est pas certain que ce succès lui doive beaucoup » ?

Si cette remarque ne vous était pas venue à l’esprit, vous n’êtes pas seul dans ce cas. Ni la presse, ni la Bourse, ni surtout le conseil d’administration de J.C. Penney ne semblaient douter du rôle décisif de Johnson. Invariablement, et si naturellement que nous ne le remarquons même pas, notre première impulsion est d’attribuer les succès (ou les échecs) aux individus, à leurs choix, à leur tempérament, plutôt qu’aux circonstances. C’est la première erreur : l’erreur d’attribution.

Steve Jobs est un génie, donc tout ce qu’il fait est génial : l’effet de halo

La deuxième erreur survient quand notre admiration pour un modèle nous conduit à étudier sa vie, ses décisions, ses méthodes, et à chercher du sens à celles-ci. Les psychologues connaissent depuis longtemps ce qu’ils ont appelé l’effet de halo : une fois que nous nous sommes forgé une impression sur une personne, nous jugeons tous les autres traits de cette personne dans le « halo » de notre impression initiale. C’est ainsi que les hommes plus grands sont considérés comme de meilleurs leaders (et obtiennent, toutes choses égales par ailleurs, des rémunérations supérieures). C’est ainsi également que les électeurs jugent en partie les candidats aux élections sur leur apparence, le fait qu’ils aient « le physique de l’emploi ». Le psychologue américain Edward Lee Thorndike, qui a mis en évidence cet effet en 1920, parle de « report d’un jugement sur un autre » : nous utilisons une information facilement disponible (la taille, l’apparence) pour éviter de répondre à une question difficile (le leadership, la compétence).

Phil Rosenzweig, dans The Halo Effect, a montré comment l’effet de halo s’applique non seulement aux personnes mais aux entreprises. Les traits les plus facilement disponibles, dans le cas des entreprises, sont la présence à l’esprit de leurs marques et leur performance financière. Il n’est donc pas étonnant que nous cherchions des modèles parmi les entreprises dont les produits nous sont familiers (à combien de centimètres de vous se trouve en ce moment le logo Apple le plus proche ?), et parmi celles dont la performance boursière est la plus spectaculaire.

Ce second aspect a valu à bien d’autres entreprises qu’Apple d’être en leur temps des réserves inépuisables de « bonnes pratiques ». Le meilleur exemple est General Electric (GE), à l’époque de son emblématique dirigeant Jack Welch. Sacré « manager du siècle » par le magazine Fortune en 1999, Jack Welch présida à une création de valeur actionnariale sans précédent, la valeur de GE augmentant de 4 000 % entre 1981 et 2001. Comme pour Apple aujourd’hui, ce succès suscita une soif inextinguible d’imitation. Jack Welch lui-même exhortait les managers de GE à se copier entre eux en « partageant les meilleures pratiques » au sein de ce conglomérat : si l’on peut les transférer d’une division de GE à une autre, pourquoi ces « bonnes pratiques » ne seraient-elles pas applicables ailleurs ?