Chapitre 1

Business model et logique de valeur

En tant que modèle de formalisation et de conception de la stratégie d’entreprise, le business model est un objet polymorphe qui peut impliquer différentes conceptualisations et différents usages dans plusieurs domaines (stratégie, entrepreneuriat, marketing, finance, droit). En ce sens, la transversalité du business model n’est pas sans difficulté pour les scientifiques qui tentent, depuis le début des années 2000, de s’accorder sur une conceptualisation dominante. L’objectif de ce chapitre est de faire la lumière sur ces éléments, en se basant les vingt dernières années de recherche en la matière (2000 – 2020). L’idée est d’en dégager les points de convergence et de divergence afin d’aboutir à une compréhension claire de ce concept qui tend aujourd’hui à se stabiliser. Cet objectif semble toutefois difficile à atteindre sans un détour sérieux sur le concept de valeur.

Depuis ses travaux fondateurs, le business model est associé au concept de valeur car son rôle est de décrire la manière dont une entreprise crée, délivre et capture de la valeur (Teece, 2018). On note historiquement une variété d’approches conceptuelles qui mobilisent le concept de valeur afin de caractériser le business model au travers de composantes dites essentielles. Ces composantes permettent de décrire et structurer l’architecture du business model et de le découper en différents éléments clés : les ressources et compétences, les partenaires, les clients, la proposition de valeur, le modèle de revenu…

Aujourd’hui, la plupart des travaux s’accordent sur une conception commune du business model autour de trois composantes essentielles : la création de valeur, la livraison de la proposition de valeur et la capture de valeur. Pourtant le concept clé de valeur, sa définition, sa conceptualisation et sa représentation ne sont pas abordés rigoureusement, alors que la valeur occupe une position centrale dans la conceptualisation du business model. Bien souvent, les recherches considèrent simplement la valeur dans sa perspective économique, que ce soit dans la manière de produire une valeur économique par la valorisation de ressources, dans la tarification d’un produit ou service, ou dans la manière de capter des retours économiques en lien avec un modèle de revenus. Parfois, la valeur fait référence à la valeur d’usage d’un produit ou d’un service. Plus récemment, les valeurs sociales et environnementales ont été intégrées dans des recherches en lien avec le développement durable, l’entrepreneuriat social ou encore l’économie sociale et solidaire. La valeur n’est donc pas un concept simple et il est important de mieux comprendre sa nature intrinsèque, ses caractéristiques et l’implication de la logique de valeur au sein d’un business model. Pour comprendre cette imbrication intime entre business model et valeur, nous débuterons ce chapitre par une synthèse du développement historique du business model. Cette rétrospective nous permettra de bâtir un socle de compréhension commun du business model, utile pour parcourir les chapitres suivants. Nous aborderons ensuite la valeur au sein du business model afin de comprendre la variété de définitions et de représentations qui gravitent autour de ce concept.

1. Le développement historique du business model

S’intéresser au développement historique du business model permet de mieux comprendre l’évolution de la stratégie et l’utilité d’un tel modèle pour les managers et décideurs de l’ère contemporaine. Le concept de business model désigne fondamentalement la manière de faire des affaires, d’où son double caractère à la fois commercial et stratégique. En tant que modèle d’affaires commercial, le business model puise inévitablement l’une de ses nombreuses sources dans la littérature en économie, qui décrit la manière dont le business model permet de concevoir et réguler des transactions économiques (Ghaziani et Ventresca, 2005). Il s’associe souvent (et parfois à tort) au concept de modèle économique qui désigne l’organisation des transactions économiques autour d’un business de produit ou service, en vue de mécaniser la rentabilité. Cependant, également en tant que modèle d’entreprise, le business model bâtit ses fondements en management stratégique, en tant que cadre pour penser, formaliser et concevoir la stratégie (Baden-Fuller et Morgan, 2010).

Les premiers travaux sérieux sur le business model sont apparus vers la fin des années 1990. En obligeant la stratégie à se réinventer dans cette même période, les stratèges se sont interrogés sur de nouveaux modèles capables d’agréger des dimensions complexes avec des outils plus complets et plus précis que l’outillage traditionnel. Cet élan a donné naissance au business model. L’objectif était de modéliser « la réalité » organisationnelle de l’entreprise, afin notamment d’améliorer la performance du processus décisionnel. En se concentrant sur la nature plus systémique de l’organisation, les praticiens ont ainsi cherché à représenter l’organisation d’éléments essentiels à la stratégie sous une forme abstraite et structurelle afin de faire du business model un instrument pour la réflexion stratégique.

Dès les premières années de son développement, d’autres disciplines des sciences de gestion que le management stratégique ont trouvé un intérêt dans l’étude du business model : le marketing, l’entrepreneuriat, la finance ou encore le management de l’innovation. Ce phénomène de transversalité s’est construit au fil des recherches et explorations menées par les académiques et praticiens. Dès son origine, le business model a été mobilisé par les praticiens pour analyser et expliquer le développement de l’e-commerce et de l’usage des technologies numériques.

Face aux mutations apportées par la nouvelle ère du digital, beaucoup d’entreprises se sont retrouvées démunies dans l’usage des outils et des concepts classiques de la stratégie d’entreprise. Le business model a ainsi rapidement permis d’adresser (ou de réviser) certaines conceptions stratégiques essentielles, comme le positionnement stratégique, la maîtrise des ressources forgeant l’avantage concurrentiel, la notion de création de valeur, de diversification. Observant avec intérêt ce nouvel élément et constatant son succès, la communauté académique a rapidement adopté le business model pour en bâtir un concept théorique. Économistes et gestionnaires ont trouvé pertinent d’utiliser le business model pour expliquer la gestion de l’innovation et des technologies, dépassant aussi plus largement le seul cadre de l’e-commerce (Chesbrough et Rosenbloom, 2002). Pendant cette première phase de formation du concept (fin des années 1990 et début des années 2000), des approches variées se sont succédé, s’articulant notamment autour de la stratégie, la technologie et l’organisation des activités (Wirtz et al., 2016). Ainsi, le business model s’est forgé une nature transversale qui a donné naissance à un nombre très important de définitions dont l’évolution mérite d’être retracée brièvement, avant d’aborder les fondements conceptuels du concept et la notion centrale de valeur.

La définition du business model

Même si la littérature sur le business model semble encore loin d’être mature, car l’attention sur cet objet date seulement du début des années 2000, l’étendue des travaux s’y rapportant est très importante et la multiplication des articles scientifiques entre 2010 et 2020 en témoigne : plus de 1 000 articles en l’espace de 10 ans dans la seule littérature en science de gestion. Dans ce flot important d’études, trois articles en management stratégique (Foss et Saebi, 2017 ; Wirtz et al., 2016 ; Zott et al., 2011) dressent un bilan exhaustif des origines, développements et perspectives du concept, fournissant ainsi un point d’entrée incontournable pour qui souhaite comprendre l’historique des recherches en matière de business model.

Comme le soulignent Zott et al. (2011), la compréhension claire du business model a souvent été entravée par le nombre important de représentations le désignant comme : une déclaration (Stewart et Zhao, 2000), une description du réel (Weill et Vitale, 2001), une représentation mentale (Morris et al., 2005), une architecture (Dubosson-Torbay et al., 2002), un outil conceptuel (Osterwalder, 2004), un modèle systémique (Amit et Zott, 2001), une méthode de travail (Afuah et Tucci, 2001), un cadre d’analyse (Afuah, 2004), un modèle de pensée (Baden-Fuller et Morgan, 2010) ou encore comme un ensemble d’éléments clés inter-reliés (Seelos et Mair, 2007).

Ces vues multiples ont rapidement entraîné un problème de définition du concept, impliquant des tentatives plus ou moins abstraites. Les contributeurs les plus influents ont défini le business model comme le contenu, la structure et la gouvernance des transactions économiques, conçues de manière à créer de la valeur par l’exploitation d’opportunités commerciales (Amit et Zott, 2001, p. 511) ; comme une logique heuristique qui met en relation un potentiel technique avec la réalisation d’une activité économique (Chesbrough et Rosenbloom, 2002) ; comme une représentation concise de la manière dont une entreprise prend un ensemble de décisions stratégiques, organisationnelles et économiques afin de créer un avantage concurrentiel durable dans des marchés définis (Morris et al., 2005) ; comme un ensemble d’éléments interconnectés permettant de créer et délivrer de la valeur (Johnson, Christensen et Kagermann, 2008) ; comme l’articulation d’un ensemble de composantes au service de la génération de valeur (Demil et Lecocq, 2010) ; comme une forme de réflexion sur la manière dont une entreprise fait de la stratégie (Casadesus-Masanell et Ricart, 2010) ou encore comme modèle qui décrit la façon dont une entreprise gère son business et délivre de la valeur (Teece, 2010 ; Zott et Amit, 2010) (cf. tableau 1).

Tableau 1. Les principales définitions du business model

Auteurs

Définitions

Amit et Zott (2001)

Contenu, structure et gouvernance des transactions économiques, conçue de manière à créer de la valeur par l’exploitation d’opportunités commerciales (p. 511).

Chesbrough et Rosenbloom (2002)

Logique heuristique qui relie le potentiel technique (d’un produit, d’une technologie, etc.) avec la réalisation de la valeur économique (p. 529).

Morris et al. (2005)

Représentation concise de la manière dont un ensemble de variables décisionnelles interdépendantes dans les domaines de la stratégie, de l’architecture et de l’économie sont traitées pour créer un avantage concurrentiel durable sur des marchés définis (p. 202).

Johnson et al. (2008)

Interconnexion d’éléments (proposition de valeur, ressources et processus clés, formule de profit) qui créent et délivrent de la valeur (p. 52).

Demil et Lecocq (2010)

Articulation entre différents éléments ou blocs de construction du business model pour produire une proposition susceptible de générer de la valeur pour les consommateurs et l’organisation focale (p. 227).

Casadesus-Masanell et Ricart (2010)

Logique de l’entreprise, son mode de fonctionnement et la manière dont elle crée de la valeur pour ses parties prenantes (p. 196).

Zott et Amit (2010)

Modèle d’activités interdépendantes décrivant la façon dont une entreprise conduit son business, délivre de la valeur aux parties prenantes (entreprise, partenaires, clients, etc.) et se relie aux marchés (p. 222).

Teece (2010)

Manière de créer et délivrer de la valeur aux clients et convertir ensuite les paiements reçus en profit (p. 173).

À partir des années 2010, on note toutefois une convergence des travaux vers une définition quasi commune du business model qui se concentre sur un objectif de fabrique, de formalisation ou de conception de la stratégie en mobilisant différents mécanismes ou composantes dites essentielles. L’usage du terme mécanisme ou composante pour concevoir le business model dépend toutefois de la vision statique ou dynamique retenue.

Les premiers travaux historiques sur le sujet ont développé une vision statique du business model, comme un ensemble de composantes primaires (création de valeur, livraison de la proposition de valeur et capture de valeur) et secondaires (ressources, activités, partenaires, marchés, clients, canaux de distribution, relation client, coûts, revenus) qui s’assemblent pour décrire la stratégie à un instant t. Le terme de composante (ou parfois composant) est donc approprié puisque l’objectif est de décrire la composition élémentaire du business model et l’assemblage de ses composantes clés, comme un puzzle. Toutefois, cette vision statique et descriptive n’explique pas le comment (comment faire la stratégie en action) mais répond simplement au quoi (les éléments présents pour décrire la stratégie) car il s’agit d’une vision figée au moment de son élaboration.

Dans une vision dynamique, le business model est utilisé pour mettre en mouvement la stratégie et le processus décisionnel. Dans ce cas, les chercheurs préfèrent parler de mécanisme. Le mécanisme décrit un fonctionnement et s’utilise dans la littérature pour étudier le mécanisme de création de valeur, le mécanisme de livraison de la proposition de valeur et le mécanisme de capture de valeur. Même si un mécanisme requiert un assemblage d’éléments clés pour permettre de décrire et expliquer un fonctionnement, l’objectif n’est pas de livrer une vision statique de la réalité, mais bien une vision dynamique qui explique une manière d’agir. Ainsi le business model peut s’employer pour réfléchir et concevoir différents mécanismes de production de valeur. Les travaux s’intéressant à la vision dynamique utilisent également le terme de processus. On retrouve parfois une confusion entre ces deux termes qui peuvent s’employer indifféremment pour étudier la création, livraison et capture de valeur. La différence s’opère toutefois dans leur finalité. La finalité d’un processus est de décrire l’organisation d’activités corrélées et planifiées en vue d’atteindre un résultat donné. La finalité d’un mécanisme est de décrire un fonctionnement, une manière d’agir qui peut être intemporelle. Ainsi, la réflexion sur le processus de création de valeur permet aux gestionnaires d’envisager l’organisation des étapes et leur planification dans le temps afin d’aboutir à une valeur créée (exemples : un produit, un service, une technologie, une connaissance). La réflexion sur le mécanisme de création de valeur permet plutôt de réfléchir aux éléments clés à assembler pour faire fonctionner la création de valeur elle-même. Cette distinction entre la vision statique et dynamique du business model est donc utile pour éviter les confusions terminologiques.

Comme l’évoquent Foss et Saebi (2017) dans leur analyse, de nombreuses contributions proposent désormais une définition commune du business model comme un modèle décrivant la manière dont une entreprise s’organise pour créer de valeur (en lien avec une chaîne et un réseau de valeur), livrer une proposition de valeur (en lien avec un marché ciblé) et capter de la valeur (en lien notamment avec un modèle de revenus). À partir de ce point, le business model est considéré comme un objet de la stratégie qui se caractérise par ses composantes principales (plus ou moins nombreuses selon les approches conceptuelles), une approche statique et/ou dynamique (selon l’interprétation retenue) et par la notion centrale de valeur.

La nature polymorphe du business model

La pluralité des définitions entre les années 2000 et 2010 a renforcé le flou conceptuel autour de la nature profonde du business model et la manière de le considérer, tant du point de vue académique que pratique. Cette instabilité a nourri une variété de représentations et d’interprétations qui se sont progressivement regroupées en trois grandes catégories :

(1) le business model en tant qu’attribut réel de l’entreprise, impactant concrètement les activités et processus commerciaux, (2) le business model en tant que schéma cognitif et/ou linguistique et (3) le business model en tant que représentation conceptuelle et formelle du fonctionnement d’une organisation. La nature fondamentale du business model n’est donc pas unique et celui-ci peut se référer à une réalité, un cadre de réflexion mais également un outil de représentation fonctionnelle. Ces trois interprétations ne sont pas exclusives et peuvent naturellement se combiner, faisant du business model un objet polymorphe et dynamique.

Dans sa première interprétation académique, le business model est étudié et désigné comme un phénomène empirique qui existe au sein d’une entreprise dès qu’une activité commerciale est mise en œuvre. La perspective commerciale implique nécessairement la coordination d’un ensemble d’activités à l’intérieur et à l’extérieur des frontières de l’entreprise afin de créer et délivrer de la valeur (exemples : un produit, un service, une connaissance) sur un espace de marché et en capter des retours principalement monétaires. Le business model va alors décrire cet ensemble d’activités coordonnées en vue d’atteindre un objectif et produire un résultat final, notamment du point de vue de la performance (Casadesus-Masanell et Ricart, 2010 ; Massa et al., 2017).

Cette interprétation a mené à une conceptualisation systémique du business model comme un ensemble d’activités interdépendantes (Zott et Amit, 2010) (cf. figure 1) qui focalise l’attention sur l’organisation même de ces activités, leurs relations et leurs localisations à l’intérieur de l’entreprise et au sein d’un réseau ou d’une chaîne de valeur, impliquant différentes catégories de partenaires. En ce sens, la conception systémique du business model implique des relations de cause à effet entre activités du business model, faisant de lui un objet dynamique soumis aux décisions et évolutions dans le choix des activités. Dans cette conception, il n’est pas question de composant du business model mais bien de mécanisme de création, livraison et capture de valeur. La vision dynamique implique en effet une conception du business model en mouvement, assemblant ou désassemblant des activités interdépendances pour produire de la valeur au moyen de mécanismes clés. Cette représentation, de nature descriptive car issue de la réalité empirique, reste néanmoins très complexe à utiliser dans une visée prédictive car elle requiert l’étude complète du système stratégique de l’entreprise, s’étendant elle-même à l’extérieur des frontières de l’organisation.

Figure 1. Le business model comme système d’activités interdépendantes

La deuxième interprétation académique suggère que le business model est un schéma cognitif, une image d’une réalité perçue qui décrit une logique organisationnelle et stratégique dominante à un instant t (Massa et al., 2017). Il s’agit de décrire la manière dont une organisation fonctionne ou doit fonctionner. Il ne s’agit pas d’une vérité absolue mais plutôt d’une croyance partagée, limitée aux perceptions, connaissances et compréhensions de chacun. En ce sens, cette interprétation pose une vision dynamique du business model car l’action discursive pousse les individus à décrire le comment et donc à voir la création, proposition et capture de valeur comme des mécanismes et non des composantes figées. Cette approche nourrit un ensemble de recherches s’intéressant au rôle du manager et des dirigeants dans la conception et diffusion de cette vision cognitive de l’organisation. L’objectif est de créer des concepts et de définir leurs relations (exemples : la production, le marché, la concurrence, la création de valeur, etc.) pour construire une compréhension globale et partagée de la stratégie et de son organisation. Cette mécanique est essentielle à la fabrique cognitive de la stratégie car le business model va permettre aux acteurs de concentrer leur réflexion sur des éléments clés de leur environnement micro et macro, sur lesquels prendre des décisions (cf. figure 2). En s’enrichissant des échanges, points de vue et critiques apportés par le dialogue entre les acteurs, le business model donne du sens à l’environnement.

Dans une perspective plus individualiste, les recherches en entrepreneuriat ont montré l’intérêt et le fonctionnement de cette approche cognitive du business model dans l’élaboration d’un projet de création d’entreprise. Le business model est alors un moyen de se convaincre soi-même et autrui, de forger une identité partagée et de bâtir une légitimité envers un projet, une idée, une stratégie. Un large focus est également consacré au rôle du discours et à la nature linguistique que peut revêtir cette interprétation du business model (Doganova et Eyquem-Renault, 2009). En ce sens, le business model est fondamentalement intangible et de nature dynamique car il va évoluer à mesure que le discours, les pensées et les croyances évoluent et se transmettent au sein et en dehors des frontières de l’organisation. Son caractère est donc transitoire car il s’utilise pour faire évoluer la compréhension individuelle et collective en passant d’un état de conviction à un autre.

Figure 2. Le business model comme schéma cognitif et linguistique

La troisième interprétation académique considère le business model comme une représentation conceptuelle et formelle du fonctionnement d’une organisation. La nature formelle de cette représentation fait du business model un objet concret, non abstrait, qui modélise explicitement et en détail les relations entre les composantes qui sont au service d’une stratégie donnée. À la différence de la représentation empirique du business model (cf. 1re interprétation), la représentation conceptuelle fournit un cadre théorique pour modéliser une réalité future. C’est pourquoi il s’agit généralement d’une traduction formelle, graphique ou structurelle, du schéma cognitif défini au préalable. L’intérêt du business model comme modèle conceptuel formel est donc de transformer la pensée en action (Massa et al., 2017). Pour cela, le modèle isole les composantes clés de la stratégie (exemples : activités, ressources, partenaires, clients, modèle de revenus, etc.) et représente leurs contenus et leurs interactions pour simplifier la réalité et fournir ainsi une compréhension commune, facile à communiquer même sans l’appui d’un discours. Dans la littérature, plusieurs modèles conceptuels ont été proposés au fil des années dont certains sont désormais bien connus, comme le business model canvas (Osterwalder et Pigneur, 2011) (cf. figure 3) ou le modèle RCOV (Ressources & Compétences, Organisations et proposition de Valeur) de (Demil et Lecocq, 2010) (cf. figure 4).

Figure 3. Le business model selon le modèle Canvas

Ces modèles remplissent tous la même fonction : modéliser une réalité stratégique – et l’organisation de ses éléments clés. Ils ne diffèrent que par le nombre de composantes qu’ils mobilisent et donc le niveau de détail qu’ils adoptent. Ils n’en restent pas moins de formidables outils de conception pour envisager différentes options stratégiques qui modélisent la création, la proposition et la capture de valeur. Ainsi, différents modèles formels peuvent coexister à un instant t, mais exploitant chacun la même réalité, comme autant de versions d’une même stratégie, qui aideront les décideurs à choisir la version la plus adaptée, la plus performante ou la plus rentable.

Figure 4. Le business model selon le modèle RCOV

Ces trois interprétations académiques (empirique, cognitive et conceptuelle) sont loin d’être déconnectées. Au contraire, elles se complètent et sont reliées entre elles par la logique de valeur (Laasch, 2019). Pour chaque interprétation, l’attention se porte sur la création de valeur, la livraison de la proposition de valeur et la capture de valeur. Parce que ces trois éléments peuvent se penser cognitivement, se modéliser conceptuellement et se concrétiser empiriquement par l’action, ils relient naturellement les différentes représentations du business model.

Par exemple, parce que l’activité commerciale d’une entreprise est une réalité, le business model peut donc être représenté empiriquement par la description d’un système d’activités interdépendantes. Sur la base de cette représentation, des discours, pensées et croyances peuvent être mobilisés pour reconcevoir la stratégie, pour envisager de nouvelles pistes d’évolution, impliquant de ce fait une approche cognitive du business model. Ensuite, pour rendre cette cognition tangible et formelle, le business model peut se représenter sous la forme d’un modèle conceptuel, décrivant l’organisation théorique de la (les) nouvelle(s) option(s) stratégique(s). De même, la conception stratégique peut très bien débuter cognitivement puis se traduire en modèle conceptuel, qui finira par imposer une réalité empirique tangible, née de l’action. Ces trois interprétations peuvent donc naturellement coexister et se compléter parce qu’elles interprètent chacune la stratégie à travers les éléments de création, proposition et capture de valeur (cf. figure 5).

Figure 5. Complémentarité des trois interprétations académiques du business model6

Notes

6. Adapté de Laasch (2019)

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Couverture : Les Paoïstes

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