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© 2022, Société d’édition Les Belles Lettres

95, bd Raspail, 75006 Paris

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ISBN : 978-2-251-91745-0

Dédicace

À mon petit prince.
À toi qui ne cesses d’interroger le monde.

Préambule

Attendre sans plus attendre

« Tous ceux qui savent jouir de l’attente même anxieuse reconnaîtront avec quel art elle fait du pittoresque, du poétique, du dramatique. Elle fait de l’imprévu avec le prévu. L’attente, en creusant, rend l’amour plus profond. »

Gaston Bachelard1.

Dans les gares, dans les aéroports, dans les salles de réunion, dans les transports en commun, devant l’école, dans l’ascenseur, sur le quai du métro, sur le siège de notre voiture, sur notre canapé, durant cette marche, devant cette imprimante 3D ou confiné dans notre appartement, on attend. On attend ce moment où il va vraiment se passer quelque chose. On attend son tour. Parfois, on s’ennuie. Ces moments de transition sont de plus en plus effacés par un geste : celui de ces doigts glissant sur des écrans.

Lors d’un déplacement récent à Séoul, j’ai rencontré le dirigeant d’une grande entreprise de marketing. Selon lui, toute sa société tenait dans son téléphone : son agenda, ses outils de bureautique, ses réunions en visioconférence, les comptes et le pilotage financier de sa start-up, ses principales sources d’information, ses messages, ses archives. Tout son management était à « portée de main », directement accessible à la surface de ce petit objet consulté de façon compulsive. Est-on finalement si différent de cet entrepreneur ? Toutes nos anticipations, nos angoisses, nos envies, nos pulsions, mais aussi, les contenus largement focalisés et prémâchés de nos réflexions, en un mot, tout notre futur, est désormais pris dans le même geste digital.

L’attente est là, mais l’attente n’est plus. Déjà engagé dans le flux digital, le moment d’après n’est plus vraiment attendu. On revient encore et toujours vers cette bulle éternelle, cette grande continuité mesure de toutes nos discontinuités, de ce qui « nous arrive ».

Avec l’instantanéité du digital, l’attente trop évidente devient intolérable. Seuls face à nous-même, nous devenons comptables du temps perdu. Le digital produit les débits et les crédits de nos vies. Il nous alerte sur l’actualité. Il nous notifie les événements à venir dans notre agenda. Il mesure notre pouls et compte nos pas. Il trace nos achats et règle nos dépenses. Nous sommes toutes et tous pris dans des bulles d’expériences connectées les unes aux autres. Plus que jamais, on peut se comparer, s’étalonner et mesurer son retard ou sa très provisoire avance. Parfois, le digital créé ses propres moments d’attente pour mieux nous en sauver au prix du passage d’un « freemium » à un « premium ». Le digital investit tous les creux de nos existences et n’hésite pas à en créer de nouveaux pour ensuite les remplir.

Mais de quoi est finalement pleine cette bulle digitale ? De quoi sont remplis ces milliers de gestes et ce devenir dont on semble avoir laissé la charge à d’autres ? En un mot, ils sont remplis d’un certain « management ». Il faut prendre ce vocabulaire au sérieux. Loin des clichés en vigueur aujourd’hui, les premiers « managers » portaient une véritable vision politique. Tout notre devenir collectif était et reste visé par l’ambition managériale.

Depuis la Première Guerre mondiale, le management scientifique était déjà allié à des logiques cybernétiques ne disant pas encore leur nom. Mais avec la Seconde Guerre mondiale, cette grande rencontre est devenue fusionnelle. Ce rendez-vous et son nouveau régime de temporalité « américain » sont au cœur de mon exploration2.

1. Bachelard, G., La Dialectique de la durée, Paris, PUF, 1950, p. 47.

2. Un glossaire est placé en fin d’ouvrage. Il est centré sur les principaux concepts mobilisés ou créés pour mon argumentation sur les conséquences de la rencontre entre le digital et le management. Afin de rendre les narrations (en particulier historiques) aussi fluides que possible, j’ai regroupé dans des notes de bas de page les principales sources dont étaient tirés les événements et les chiffres mentionnés dans le récit. Tous les extraits des ouvrages de Burnham et Wiener ont été traduits directement en français dans le texte. Par souci d’immersion, je ne suis pas passé par les versions francophones de leurs écrits et j’ai souhaité réaliser moi-même toutes les traductions. J’en ai fait de même avec tous les autres textes anglophones. Les erreurs de traduction, d’adaptation et de mise en contexte sont donc le seul fait de l’auteur de ces lignes.

Introduction

Informer un monde sans profondeur,
la grande conséquence
d’un management digitalisé

Google, Amazon, Facebook, Microsoft, Apple et quelques autres sont devenues notre nouvel oxygène, cet air vraiment pur dont on ne douterait pas. Elles ont « digitalisé1 » chacun de nos gestes. Avec nos téléphones portables, nos tablettes, nos objets connectés, le « digital » est désormais au plus près de nos corps. Il nous utilise autant que nous l’utilisons. Souvent à notre insu, il produit une infinité de traces et d’informations sur nos comportements. On le suppose passif et obéissant. Il est le plus souvent agissant. On l’imagine cantonné à des moments d’« utilisation », approchant notre vie privée sans s’y intéresser. Il est aujourd’hui une présence permanente, invasive, totale.

L’année 2018 a été un véritable révélateur de ses excès. Les médias ont ainsi dénoncé tour à tour le contrat entre Facebook et Cambridge Analytica pour la construction de stratégies d’influence à partir de données client, les ambitions de Google pour la fabrication de drones à destination du Pentagone, les projets liant Amazon, IBM et la police dans le développement de technologies de reconnaissance faciale, ou encore des collaborations entre Microsoft et les services de l’immigration des États-Unis. Dans tous ces cas, les choix stratégiques des grands acteurs du digital ont été sévèrement critiqués.

Mais la question du digital n’est pas seulement dans l’extraordinaire de ces empiétements. Elle est aussi dans tout ce que fait la digitalité sans quitter le chemin de notre vie ordinaire, avec notre complicité. Le digital assigne des rôles ou des statuts, alloue des moyens, hiérarchise l’information, arbitre des priorités, anime des processus, transforme l’expérience en service, produit des valeurs amplifiées par sa connectivité, autant de fonctions traditionnellement assurées par le management. Il le fait instantanément, loin de la temporalité d’une pensée « humaine ». Les techniques de Google, Facebook, Amazon et Apple sont si simples. Elles sont pour nous une médiation invisible. On a tous l’impression de converser directement avec nos données, avec nos proches, avec nos outils. La digitalité s’efface pour mieux nous accompagner et nous contrôler. Avec les « techniques de quantification de soi », le digital va même jusqu’à mesurer et catégoriser tout notre être physique, biologique et social. Notre individualité devient un événement digital.

Symétriquement, cette servilité de la demande s’appuie sur une servilité de l’offre : celle de centaines de milliers de « travailleurs du clic2 », toutes ces petites mains de l’autre côté de l’écran. Elles saisissent nos données au kilomètre, les agrègent, les encodent. Elles alimentent gratuitement l’apprentissage des outils d’intelligence artificielle en qualifiant les centaines de photographies portées sur leur écran. Par d’autres voies, elles sonnent à nos portes pour nous apporter les produits achetés en ligne, assis sur notre canapé. L’instantanéité heureuse des uns est ainsi parfois la durée douloureuse des autres.

Chacun y va aujourd’hui de sa thèse pour comprendre comment on en est arrivé là. Certains pointent la défaillance de nos modes de régulations, d’autres les problèmes éthiques dont devraient se saisir le management ou le politique, d’autres encore des stratégies pouvant assumer et ajuster leurs effets sur nos démocraties. Mais à l’analyse (abondante) de la crise s’ajoute la crise de l’analyse. Il ne suffit pas de comprendre ce qui se joue aujourd’hui dans le lien entre management et digital. Il ne suffit pas non plus de comprendre son histoire reculée en l’isolant de la période contemporaine. Et il n’est pas davantage satisfaisant de construire des scénarios sur les évolutions futures du digital pour mieux le contrôler dans le présent. Il faut surtout donner plus de profondeur à nos spéculations. Il faut retrouver cette épaisseur de l’expérience dont le management et le digital nous ont eux-mêmes éloignés. Afin de proposer un premier chemin intuitif sur cette question du profond, il est temps d’inviter mes lecteurs à dîner avec deux hôtes des plus sympathiques…

Petite histoire de pizza et de profondeur perdue

Un soir de 1984, Jean-Jacques Annaud retrouve Umberto Eco pour un dîner à son domicile milanais. Le réalisateur français est alors en train d’adapter le célèbre roman Le Nom de la rose3. Le livre décrit une série de meurtres commis au xive siècle dans une abbaye du nord de l’Italie. La clé du mystère tourne autour d’une grande tour, l’aedificius. Le lieu renferme une des plus grandes bibliothèques de la chrétienté. Un de ses livres semble être le mobile des crimes. Guillaume de Baskerville, le héros de l’histoire, doit le retrouver afin de démasquer l’assassin. Dans son enquête, il est accompagné par son jeune disciple, Adso de Melke.

La bibliothèque, reproduite dans le roman sous forme de « plan littéraire », est un gigantesque labyrinthe abrité par la tour. Deux moines bibliothécaires y protègent le savoir consciencieusement produit et reproduit dans les scriptoria. Au moment du repas avec Eco, Jean-Jacques Annaud a débuté la construction de ses décors. Le script est avancé, le story-board également. Mais le réalisateur bute sur de nombreuses difficultés liées à la tour et au labyrinthe. Dans la narration resserrée autour des personnages principaux, la tour ne peut pas être dans un angle du site comme le veut le livre. Elle doit pouvoir être aperçue dès l’arrivée des deux héros (Adso et Guillaume) au monastère. À hauteur d’hommes, la narration d’Eco ne fonctionne pas. Le bâtiment est donc repositionné dans l’axe du porche d’entrée. Mais il y a un problème plus délicat. Annaud a commencé à faire construire une maquette du labyrinthe. La surface imaginée à partir des détails donnés dans le roman ne cadre pas avec la taille de la tour (beaucoup trop petite). Et cette expérience à plat ne dit rien. Elle rend le lieu, les personnages, les situations, les mobilités, tous muets par rapport à l’intrigue. Annaud a besoin d’un rythme impossible à donner dans ce cadre plein d’angles et de recoins. Il ne peut pas faire parler entre eux les événements multiples devant être placés de façon visible dans un même plan. Et un « travelling » aérien de ses acteurs en train de courir à travers les méandres du labyrinthe tuerait les invisibilités nécessaires à l’atmosphère du film.

Au milieu du dîner, le réalisateur a un déclic en regardant la pizza partagée avec Umberto Eco : le labyrinthe ne peut pas être plat, pas complètement ! Comme la pizza, il a besoin d’épaisseur, de plis, de bords. Autour des étages d’un décor immense, ses équipes construisent alors des escaliers inspirés de ceux, sans fin, de Maurits Cornelis Escher ainsi que des prisons imaginaires de Giovanni Battista Piranesi. Les décorateurs travaillent les volumes, les entrelacements, les textures, les lumières du labyrinthe. Les escaliers du décor final n’ont pas vraiment de verticalité. Ils ne montent pas. Ils ont plutôt une profondeur, celle d’une mobilité étrange, sans direction d’ensemble. Ils sont un dédale de mouvements aberrants. Comme il ne peut pas construire et décorer la centaine de pièces du roman, Annaud décide d’en faire fabriquer seulement trois. Elles sont ensuite décorées et agencées en fonction des besoins de chaque plan. Par le mouvement même des caméras, les enchaînements de plans, les éclairages, le réalisateur transforme chacune de ces pièces en mouvement. Cette base permettra une certaine continuité dans les discontinuités de la quête du livre, une répétition dans la différence des déambulations d’Adso et de Guillaume.

Avec ces escaliers sans destination et ces pièces menant toujours au même endroit, Annaud crée plus qu’une illusion. Il conçoit une image dans laquelle les événements se parlent. Il façonne un monde avec ses propres lois. Les acteurs, les objets, l’équipe, le spectateur : tout ce collectif doit composer et se retrouve composé sur la surface de cette expérience. La quête du livre interdit prend alors tout son sens. Elle prend tous les sens. Elle va dans tous les sens. Les acteurs, les objets, les spectateurs, tous peuvent se sentir perdus dans cet espace sans fin et sans issue. Le nouveau lieu permet de cultiver du visible et de l’invisible, des zones sombres et des zones claires. La poésie du lieu peut également s’exprimer pour les acteurs comme pour les spectateurs. L’ouverture des volumes est aussi celle de tout l’événement du labyrinthe, ce lieu où l’on se perd si l’on n’a pas la connaissance.

Comme ce « livre qui tue », le labyrinthe peut devenir pleinement agissant. Il peut nous perdre. Il agit pour nous perdre. Parce qu’il a une profondeur, ce lieu peut s’autoproduire. Dans la profondeur, celle de ses volumes, de ses miroirs et de cette obscurité en attente de lumière, celle de son exploration lors d’une marche hésitante, il est vivant comme tout le site de l’intrigue. Les protagonistes ont ainsi régulièrement l’impression d’être observés. Les murs mêmes de cette abbaye maudite les regardent. Par certains plans placés entre des livres, des statuaires et des recoins, le réalisateur nous met autant dans l’émotion d’un voyeur que celle d’un spectateur. Un voyeur très accompagné…

La pizza d’Annaud a toute la profondeur de l’expérience. Dans ses premiers mouvements, elle n’est que pâte écrasée. Elle n’est encore rien pour l’appétit des clients. Sur ses bords sans épaisseur, elle se confond presque avec la table. Elle est invisible pour les yeux et le palais. Garnie et cuite, la pizza prend une profondeur. Tous les ingrédients sont là, agissant : la croûte, les tomates, les olives, le piment, ces morceaux de jambon cru… Ils vont faire le plaisir de la langue. Elle en sentira bientôt la texture, le goût, l’épaisseur. Entre chacun de ces ingrédients, l’événement du mélange nous attend. Ce goût reconnaissable entre mille. Celui de la pizza garnie et bien cuite. Par ses bords, la pizza rend invisible le reste du monde, absent dans et pour l’événement du dîner. De la même façon, il n’y a rien sous la pizza. Uniquement cette table bientôt visible lorsque le serveur du restaurant emportera l’assiette. S’il n’y a rien au-delà des bords et rien en dessous, il n’y a pas plus de choses au-dessus. La pizza n’est pas une pièce montée. Elle n’est rien d’autre que ces ingrédients étalés sur une même surface. Dans son présent, elle est seulement la promesse bien claire de toutes ces petites choses faisant la durée d’un plaisir. Toutes ces saveurs souvent déjà explorées. Ces petits éclatements, picotements, chatoiements bientôt exprimés dans notre palais. Elle est aussi un peu la promesse d’un futur pouvant nous surprendre. On a tous mangé de nombreuses pizzas. On aime retrouver le connu de cette expérience. Mais la très bonne pizza placera peut-être une légère variante dans cette répétition. Celle que l’on ne trouve que dans le four d’un vieux pizzaïolo des quartiers populaires de Naples ou à l’inverse, dans la cuisine d’un chef étoilé aimant réinventer les concepts les plus classiques.

La pizza est ce moment où elle nous nourrit mais elle est aussi bien davantage. Elle est une convivialité. On la partage. On goûte parfois celle de notre voisin. Avec elle peut remonter le souvenir d’un autre instant avec des parents, des amis, des collègues. Elle ouvre alors l’appétit tout en nous mettant sur la voie de la nostalgie. De la même façon, elle peut-être une atmosphère. Celle de cette petite salle de restaurant où l’on se sent « comme à la maison ». Le présent d’une pizza, du moment de sa commande à celui de sa digestion, est ainsi habité par de multiples passés et futurs plus ou moins en conversation les uns avec les autres.

Dans le prolongement de ce petit détour gustatif4, j’associe quatre dimensions au concept de profondeur. Elles sont toutes inspirées de la philosophie tardive de Maurice Merleau-Ponty5 et du propos de Gilles Deleuze sur le sens6. Pas à pas, elles vont me permettre de donner un contour à ce phénomène de la profondeur mis à mal par le duo management-digital. Je ne chercherai cependant pas à élaborer une définition « finale » du concept (cela serait contraire à l’idée même de profondeur).

La première est celle de l’invisible. Pour agir, nous avons besoin d’invisibiliser une partie du monde. L’activité consistant à taper ce texte met de côté des bruits, des émotions, des odeurs, des images, des amorces d’activité. Elle réduit l’espace mais elle réduit aussi et surtout le temps. Mon monde se fait plus petit. Il est celui de mon action de taper. Les passés et les futurs habitant le moment sont contractés. Je suis dans le présent de cette écriture créative. Sans ces invisibilités, le dévoilement de l’activité pour elle-même serait impossible. L’invisibilité n’est pas le non-visible. Cet invisible pourrait être visible pour un autre. Il a peut-être été ou il deviendra visible pour moi-même. Il n’est pas un « caché » sous le visible. Il est surtout l’envers nécessaire de la visibilité pour tout être agissant. Cet étrange anneau de Moebius ramenant sur la même surface le visible et l’invisible est la condition de l’agir. Nos médiations servent toutes notre action en nous plaçant d’emblée dans un premier jeu de visibilités et d’invisibilités, de lumière et d’obscurité. Le digital ne cesse ainsi d’invisibiliser une partie du monde passé, présent et futur pour le propre bien de notre capacité à agir par et dans le présent. Il nous place dans la continuité de nos usages, de nos intérêts, de nos hobbies, de nos achats passés, invisibilisant parfois l’inattendu et la rencontre. Mais l’invisibilité est aussi bien plus que la condition distante de notre action. Comme le dit magnifiquement Emmanuel de Saint-Aubert, l’invisible est aussi « Profondeur commune des êtres, il est ce qui est entre les choses, les écarte et les relie à la fois. Il est le silence du monde, non pas d’abord comme privation de bruit ou de parole, mais là aussi au sens de ce qui est entre (les paroles), et qui fait fond (de la parole et de la relation). Il est l’ombre des choses, caché et figuratif, latence qui porte le visible et le rend visible7». Aujourd’hui, le bruit continu de notre digitalité perturbe le fond de nos expériences.

Ensuite, la profondeur est cet imaginaire sous-tendant notre relation au monde. Dans nos activités, nous ne sentons pas les choses seulement comme des formes générales, un ensemble nettoyé des détails. Nous les explorons dans le même mouvement poétiquement, enveloppées par des mots et des récits, condensées par un sens symbolisant de façon créative toute notre relation au monde. Cet imaginaire est lui aussi « derrière » nos perceptions. Il ne dit pas toujours son nom ou ses mots. Mais ils sont bien là, présents sous l’autre face de la surface. Tous nos gestes semblent simplement utilitaires alors qu’ils sont par leurs envers fortement symboliques. Les possibles imaginaires ouvrent nos capacités à agir sur la surface de l’expérience et à l’habiter. Ancré dans la cybernétique, le digital véhicule une poésie de l’intelligence. Il incarne des rêves de contrôle, de régulation, d’automation, dont on ne sait plus trop d’où coule la source tant elle semble éloignée des bords de notre expérience. Depuis la fin de la Seconde Guerre mondiale, ces rêves digitaux habitent l’envers des images de notre monde. Ils leur donnent des forces, des directions et des impuissances.

La profondeur est aussi temporalité, ou plutôt, multiplicité de temporalités entrelacées. Notre expérience du moment est remplie de nouveautés, de fragilités, d’ouvertures, d’événements multiples en conversation dans le présent, de distances, d’instrumentations permettant aux sujets et aux objets de se former, de se coconstituer. Dans la profondeur de champ des images de notre monde, les événements se répondent et s’approprient pour donner une direction à l’ensemble. Si l’idée la plus commune veut qu’un sujet voit un objet s’il s’approche à une juste distance, la logique de la profondeur nous indique plutôt que c’est dans la distance surgissante, grandissante, que des sujets et des objets prennent vie l’un pour l’autre. Notre monde est cette « pulpe spatiale et temporelle où les individus se forment par différenciation8 ». Le clavier, l’écran et mes mains mobilisées pour taper cette introduction ne sont pas tous les trois en « interaction ». Ils sont tous la conséquence d’une relation. Lorsque mon doigt approche de cette touche pour la presser, il met son futur sensible en conversation avec le passé de cette touche déjà sentie. Et inversement, le futur de cette touche à presser se met en conversation avec le passé de moins en moins lointain de ce doigt agissant. En s’approchant, les passés et les futurs de l’un et de l’autre ne cessent de sentir leurs écarts, de s’ajuster, de s’imprimer. Une immense matrice relationnelle, sensible et invisible (la « chair9 ») est ainsi en jeu dans chaque activité de notre monde. Au fil de l’activité, l’un et l’autre prennent visibilité, ils se révèlent l’un à l’autre pour mieux s’appartenir. C’est seulement dans l’instant suspendu qu’un sujet et un objet ou deux objets peuvent être appropriés l’un pour l’autre, l’un par l’autre.

Plus radicalement avec Deleuze10, la profondeur des événements joue avec elle-même. Les images interagissent entre elles, produisent des différences par l’écart de leurs occurrences et de leur durée, sans recourir initialement à un « je ». Dans une perspective deleuzienne, il n’y a plus vraiment de « visible » ou d’« invisible » (supposant un « voyant » secondaire ou pas à l’événement), mais plutôt du « plié », un « dehors » se torsionnant pour former un bien provisoire « dedans11 ».

Aujourd’hui, nombre des événements du monde sont digitaux. Si dans la grammaire des réseaux sociaux, des blogues, des systèmes divers de messagerie, le « je » a une place visible (sans doute trop visible), il n’est pas encore une subjectivité. Plaçant d’emblée l’utilisateur à la première personne, le situant bien au centre d’un écran (« son » écran), l’hébergeant dans le pli de l’interface, il n’ouvre pas à la durée, à la résistance et à l’affect dont toute subjectivité a besoin pour s’exprimer.

Enfin, la profondeur de l’expérience est une latéralité. Les événements à la surface de l’expérience présente sont très rarement « conscients ». Comme la peau12, la profondeur est une sensibilité sans centre ni direction. La peau est absolument ouverte13. Elle s’explore et explore par contacts, frictions, caresses, un monde dont elle construit de façon décentrée sa propre topologie. Au contact d’elle-même, dans un repli (notamment de deux mains jointes) ou au contact de la peau d’un autre, elle devient un possible pour le « je », le « il », le « nous » comme le « ça », tous inexistant dans les premiers événements sensibles. Notre épiderme est toujours, un lateralis, un phénomène « qui tient aux côtés ». Dans un monde sans hauteur et sans direction, il fait de multiples « pas de côté » pour construire sa surface. Tout s’apprécie dans le mouvement par proximités temporelles. La peau est autant la frontière entre un dedans et un dehors qu’elle n’est à elle seule le dedans et le dehors par ses marges14. Les bords de la peau délimitent un passé intérieur et un avenir extérieur. Ainsi, la tactilité est un monde de sentiments sans le moindre centre.

L’écriture de ce texte est faite de multiples médiations d’instruments, de routines, de conseils, de recherches passées, de récits publiés, de projets dévoilés. Toutes ces médiations sont plus ou moins côte à côte, dans le présent d’une même expérience. La digitalité les connecte. Elle participe très probablement à de nouvelles latéralités. Le monde hypertexte, parcouru à fleur de peau sur nos écrans, nous place sur l’épiderme d’étranges cyborgs. Il produit et assemble latéralement de multiples êtres à la fois techniques et humains.

Finalement, la profondeur15 de l’expérience est tout sauf une spatialité absolue de l’« en dessous », du « caché », d’une force invisible à maîtriser. Invisibilités ou plis produits par le mouvement lui-même, elle est plutôt cette temporalité habituelle, ce fond de passés et de futurs dont toute expérience a besoin pour faire son espace et sa durée. Dans son épaisseur, l’expérience met de côté pour devenir ce qu’elle est16. Elle reconfigure ainsi continuellement les événements passés et futurs. L’expérience, profonde, ne se dénoue jamais. Elle se donne un sens par l’expérimentation dans le présent17. Intense et vivante, elle est tirée en avant et étendue par ses propres ambiguïtés, jamais totalement dépassées. L’histoire n’a ainsi ni fins ni ressorts cachés. Au contraire, elle ne cesse de recommencer, de dévoiler, de se révéler et de se déplier sur toute la surface de son présent. Mais pour dévoiler et se dévoiler, elle doit, dans le même mouvement s’invisibiliser et se tordre.

Dans la rencontre du management avec le digital, l’expérience perd progressivement de sa profondeur. Les quatre dimensions évoquées précédemment deviennent problématiques. Le digital ne dévoile jamais ce qu’il rend invisible. L’invisible est le lieu d’une valeur ne pouvant dire son nom. Sur sa face comme sur son envers, l’expérience tout entière est transparente. La digitalité transforme l’imaginaire en utopies immédiatement accessibles. L’avenir sort des doigts plus que du ventre, il défile sans être profondément désiré et attendu. Par ailleurs, les techniques du digital nous mettent au centre de nos écrans. Le monde s’organise désormais autour de notre navigation. Enfin, le digital accélère les temporalités de l’expérience jusqu’à les épuiser. Plus rien ne dure vraiment. Plus rien n’arrive puisque le champ des événements est saturé de nouvelles, d’alertes et d’informations. Allié au management, le digital devient un fond tellement intense qu’il déborde la connectivité habituelle de l’expérience. Il donne alors une visibilité totale au monde devenu son monde.

Ce phénomène de la profondeur, sa disparition progressive avec le développement conjoint du management et du digital, sont mon principal fil conducteur. Pour le bien de ma propre narration, je me dois de redonner à la rencontre du management et du digital la profondeur dont ils ont eux-mêmes contribué à la disparition. Les archives, les articles, les livres, les témoignages lissent et linéarisent le récit. Ils ne valorisent pas toutes les invisibilités passées. Les silences, les esquives, les événements mis de côté, les fragilités, les différences de durées et de rythmes entre les événements, les alternatives parfois discutées, les reconfigurations, tout ce qui a permis aux choses d’arriver, tout cela n’est plus qu’un grand vide. Le chaos des événements cède souvent la place à la datation des archives. La chaleur de l’histoire est remplacée par la grisaille des photographies passées. Avec ce travail, je souhaite restituer les événements dans leur confusion et leur enchevêtrement. Dans mon écriture, je veux montrer l’entrelacement inévitable entre les présents du passé et notre présent ; la réouverture et la reconfiguration permanente du présent par le fil de l’actualité, le réalignement continu de nouveaux passés et de nouveaux futurs au fil des péripéties de l’histoire. Tout l’enjeu est alors de redonner son épaisseur à l’expérience présente comme l’expérience passée. Plus précisément, il s’agit ici de rendre visible un nouveau phénomène narratif dont l’effet majeur est précisément d’effacer la profondeur de nos expériences : les apocalypses managériales.

Les Mille et Une Nuits de nos apocalypses managériales

Le management18, tant comme acteur, idéologie, pratique ou ensemble d’objets techniques, ne cesse de produire de nouvelles « apocalypses ».

Les modes d’activité collective et les infrastructures dans lesquelles elles s’insèrent contribuent aux continuités et surtout, aux discontinuités nécessaires à la visibilité et à la pérennité du management d’aujourd’hui. Le phénomène managérial est ainsi surtout fait de « changements », « modernisations », « performances », « nouveautés », « innovations », « disruptions » et de « modes ». Il faut montrer que les produits et les pratiques d’aujourd’hui sont déjà « inadaptés », « décalés », « démodés ».

Cela passe par la production de grands récits. Le manager est un narrateur exprimant le plus matériellement possible son histoire. Les interfaces, les visuels, les prototypes, les formes du produit physique ou numérique, les slogans, le rythme du renouvellement des offres, les algorithmes des plateformes, constituent la trame d’une histoire sans fin. Telle Shéhérazade dans les Mille et Une Nuits19, les acteurs du management proposent un récit dont l’interruption provisoire nourrit sa propre dynamique. Chaque incomplétude ouvre sur l’incomplétude suivante. L’histoire devient un recommencement continu. La matière même du récit digital (celle des produits) est périssable, inscrite dans un récit plus large la condamnant à être dépassée par l’instant d’après. En arrière-plan, la planète tout entière est une « ressource » infinie exploitée par une narration elle-même infinie. La spatialité inépuisable de la première est la condition de la temporalité accélérée de la seconde.

Les apocalypses managériales doivent être resituées dans ce devenir recommencé.

Étymologiquement, le mot « apocalypse » vient du grec ἀποκάλυψις (apokálupsis) signifiant « dévoilement » ou, sous un aspect religieux, « révélation ». Comme texte ou discours, l’apocalypse dévoile un nouveau monde à venir20. Il ne s’agit pas forcément d’une prédiction, mais davantage d’une interpellation sur une chose inéluctable (déjà engagée) ou latente, l’imminence d’un monde nouveau.

Les narrations managériales sont aujourd’hui les grandes révélatrices de nos futurs. Les produits et leur récit sont une révélation sur une transformation à venir. Achetez cette nouvelle version du pack Omega ! Elle est incontestablement plus complète et plus aboutie que la précédente. Mais déjà, celle d’après pointe son nez à partir de toutes les incomplétudes mises en lumière par la grande apocalypse. Si le management est une « main visible21 » façonnant le marché et quelques îlots organisationnels à la surface de ces marchés, il est aussi et surtout la main tenant le stylo des grandes narrations. Le management écrit ses propres récits et les entremêle les uns aux autres. Depuis la Seconde Guerre mondiale, le digital est à la fois la page, le stylo et l’objet de la narration.

Les apocalypses managériales incarnent cependant un vrai paradoxe. Phénomènes à la fois managériaux et digitaux, leur écriture s’imprime en nous autant que nous les imprimons sur les surfaces digitales. Cette narration temporalise et matérialise dans le même mouvement un monde rempli de management.

La thèse d’une convergence entre management et digital, en particulier sous son versant cybernétique, n’a rien de nouveau. Nombre de chercheurs ont déjà constaté à quel point la cybernétique comme ensemble de techniques ou comme idéologie, a été structurante du management et de l’organisation. Cela s’est parfois accompagné d’un mouvement regretté : un intérêt excessif des chercheurs en sciences humaines et sociales pour la technique et un désintérêt pour la connaissance et l’épistémologie. D’autres ont suggéré de dériver plus directement les techniques de management des techniques cybernétiques. D’autres encore ont proposé de faire de la cybernétique un espace de refonte de la pensée managériale ou à l’inverse, un horizon à dépasser22.

Je ne prétends à aucune nouveauté sur le point de départ de ma réflexion. Pour enfoncer le clou, l’idée d’une intersection large entre le management et le digital est aujourd’hui largement admise. Elle revient dans nombre de discussions auxquelles j’ai participé ces dernières années avec des consultants, des managers, des acteurs politiques ou des activistes. Je souhaite en revanche explorer ici en profondeur les processus réels, historiques, sous-tendant cette grande rencontre. Chaque personnage, lieu, temporalité de mon histoire correspond à des éléments centraux du grand agencement cybernético-administratif et de son devenir.

Le digital s’impose aujourd’hui à la fois comme un objet technique et un nouveau rapport au sens. Comme le dit très justement Michel Serres23, on externalise vers lui nos modes de cognition. Dans ce mouvement spatial et temporel, le management a une place centrale. Nous ne mémorisons plus des connaissances mais des raccourcis, le chemin fait avec Google pour trouver le site, la vidéo, l’article le plus pertinent. Nous ne cherchons plus à deviner notre localisation, à comprendre où vont vraiment nos pas. Nous suivons simplement les directions de Google Maps. Nous parlons de façon autoritaire à des objets techniques ayant de plus en plus d’autorité sur nos vies. Nous nous engageons dans les futurs prépensés ou plutôt préagis des lignes de code, des programmes, des algorithmes, des processus d’apprentissage de l’intelligence artificielle (IA).

Le management utilise (du côté de l’offre) et produit (pour la demande) de plus en plus des objets techniques dont les hypothèses sont totalement invisibles pour leurs utilisateurs. Dans les profondeurs, les « plis », les « creux » de nos actions24, un inquiétant « capitalisme de surveillance25 » peut alors s’épanouir en toute tranquillité. L’espace du contrôle est nourri par nos aspirations les plus fortes pour l’indépendance. Plus nous voulons travailler en mouvement, rester parfois à la maison, poser notre ordinateur sur le banc du square, téléphoner en marchant dans le bois d’à côté, plus nos désirs d’émancipation alimentent la grande matrice. Et plus nous empruntons des médiations digitales, plus nous nous situons dans un passé déjà là, caché dans les lignes de code. Pourtant, nous avons l’impression de ne jamais avoir été aussi directement en contact avec le monde. Pour comprendre cette perte de profondeur, il faut saisir tout le mouvement reconfiguratif de l’histoire, en particulier ce qui s’est joué avec les années 1930 et 1940.

De la Grande Dépression à la Seconde Guerre mondiale : contexte historique et institutionnel de la grande rencontre

Le 29 octobre 1929, la Bourse de Wall Street connaît un krach historique avec une plongée de 12 % des cours26. Sur deux journées, plus de 30 milliards de dollars partent en fumée. Entre le plus haut de 1929 et le plus bas de 1932, la chute générale est de 90 %. Effet ou cause de la crise économique américaine ? De 1929 à 1931, la production industrielle du pays diminue de 46 % et le commerce extérieur de 76 %. Le taux de chômage des États-Unis est à 25 % au moment où Franklin Delano Roosevelt remporte l’élection présidentielle de 1933. Il monte même à 90 % dans certaines villes américaines. Le choc est inédit, brutal, apocalyptique. Il sera le sillon de tous les doutes. Et si le capitalisme était en train de connaître son « grand soir » ? De toute évidence, le marché ne parvient pas à se réguler seul, et les organisations au cœur du capitalisme (banques et grands groupes) sont également défaillantes. Elles ne sont pas aussi « rationnelles » qu’on le pensait alors.

Les années 1930 remettent ainsi radicalement en cause les logiques de laisser-faire et de rationalité. L’économiste John Maynard Keynes publie son œuvre majeure, sa Théorie générale, en 193627. Il suggère de mettre la consommation et son soutien au cœur des modèles et des actions économiques. La « propension marginale à consommer », la « demande effective », les « anticipations des acteurs », prennent alors une place centrale dans la réflexion et le pilotage économique. L’histoire passée du capitalisme l’avait déjà montré (souvent moins douloureusement) : lorsque les acteurs n’y croient plus, tout le château de cartes s’écroule. Le temps et la temporalité, si absents de la pensée économique précédente, sont cruciaux pour et dans l’action économique. Il faut comprendre la subjectivité des acteurs et le monde qu’elle produit. Dans le cadre de ces régimes de « conventions », dans leur durée, se produisent les rythmes réels du capitalisme. Au-delà de la convention se situe le « long terme ».

Les idées de Keynes vont ainsi être très présentes dans le paysage économique américain des années 193028. De nombreux universitaires et conseillers économiques contribueront à les diffuser. D’une certaine façon, le keynésianisme a légitimé la « classe managériale » décrite par James Burnham. Plus que jamais, l’État doit développer des expertises, des techniques, des corps d’acteurs permettant d’intervenir sur l’économie et de gérer la demande.

Le « New Deal » de Roosevelt, la création d’agences économiques telles que la Tennessee Valley Authority (TVA), la mise en œuvre de politiques budgétaires et monétaires actives, marqueront les années 1930, 1940 puis 1950. L’avenir n’est plus une évidence. Il faut l’accompagner, le décrire, le réguler, produire des contre-narrations face à ceux niant la possibilité d’un futur29. Cela ne sera pas tâche facile. Dès 1937, après une courte période de reprise, le moteur de l’économie américaine cale à nouveau. À l’aube de la guerre, la croissance est en panne et les États-Unis comptent plus de 12 millions de chômeurs.

Parallèlement, à l’échelle plus « microéconomique », l’idée d’actions régulatrices, d’un pilotage, fait également son chemin. Elle le fait de longue date aux États-Unis avec le développement du taylorisme. Il faut planifier, contrôler, rationaliser la production. Chaque geste doit être optimisé. Si tout est fait de façon rationnelle, si la mécanique est bien huilée, l’avenir est acquis. Il est la simple extrapolation d’un passé bien ordonné. Cette rationalisation n’empêche pas des formes d’innovation, souvent guidées par des logiques économiques. Ainsi, ce n’est pas une question politique qui incite Alfred P. Sloan à transformer General Motors en une structure divisionnelle pour faire face à son concurrent Ford. C’est la recherche d’une profitabilité toujours plus élevée. À l’extérieur de la firme, le marché, grand espace de la rencontre entre l’offre et la demande, est censé s’autoréguler.

La crise aura des répercussions lourdes sur ce grand partage entre le « dedans » et le « dehors ». Les marchés doivent également faire l’objet de régulations. Et l’optimisation de l’activité des firmes ne mène pas nécessairement à un optimum pour toute l’économie. Elle doit elle aussi être régulée au moyen de collaborations entre les acteurs économiques.

À partir de visions de plus en plus écologiques, organiques et cybernétiques, les universitaires, les consultants et les managers des années 1930 développent des métaphores, des pratiques, des modèles, des techniques, redonnant une place à la vie et à la temporalité. Dans son ouvrage The Functions of the Executives, Chester Barnard30 élabore une vision originale des organisations comme « systèmes collaboratifs ». Sa réflexion insiste sur la faible durée de vie des organisations et suggère les conditions d’équilibre des systèmes managériaux. Barnard valorise également la responsabilité des managers31, principe plutôt rare dans la pensée de la décennie précédente. L’idée d’un management dont les conséquences sont de plus en plus politiques fait progressivement son chemin aux États-Unis. On trouve aussi une trace de cette inclinaison dans les écrits antérieurs de Mary Parker Follett32. Pour une partie des théoriciens du management des années 1930 et 1940, il faut suivre l’environnement, être capable de faire face à ses discontinuités, ses incertitudes. Il faut également être conscient que les organisations contribuent de plus en plus à produire l’environnement. Elles sont donc responsables de ses évolutions, positives comme négatives. Mais la pensée dominante continue à voir dans l’organisation une sorte de boîte noire liant des entrées à des sorties.

En est-il autrement du côté des praticiens et de la façon dont ils appréhendent leur propre management ? À New York, un agent immobilier du nom de Bernard London propose de développer des pratiques d’« obsolescence programmée33 ». Son idée est simple : donner une durée de vie précise aux objets, aux bâtiments et aux instruments. Il s’agit d’intégrer l’éphémère et le provisoire dans la pratique même du management. En fonction des cycles économiques, London suggère ainsi d’adapter la durabilité des biens : faible en période de crise, élevée dans les périodes de croissance. La responsabilité du manager serait de bien anticiper les effets macroéconomiques de ses décisions. Les écrits du New-Yorkais sont largement imprégnés d’idées alors dans l’air du temps. London affirme ainsi : « Le travail de la direction moderne est d’équilibrer la production et la consommation […]. L’hypothèse défaitiste dominante selon laquelle la dépression et le chômage doivent perdurer parce que nous avons trop de tout, est le conseil du désespoir. À l’avenir, nous devons non seulement planifier ce que nous allons faire, mais nous devons également appliquer la gestion et la planification pour éliminer les emplois obsolètes du passé34. »

London, Follett et Barnard mettent le management en position d’acteur de nos économies35. L’avenir dépend désormais de la pertinence des décisions managériales. Le simple jeu des marchés et la recherche des profits ne garantissent pas l’équilibre économique et l’absence de crises.

D’un point de vue politique et géopolitique, la période précédant les années 1940 est plutôt celle d’un vaste repli des États-Unis, d’un isolationnisme assumé. Alors que l’Europe s’approche à grand pas d’une guerre inexorable, que la peste brune a déjà envahi l’Allemagne et l’Italie, les États-Unis restent sur une position de neutralité. À la fin des années 1930, certains hésitent encore dans leur identification du mal. L’Allemagne n’est pas perçue par tous comme un grand danger. L’Union des républiques socialistes soviétiques (URSS), et plus largement, le système communiste, font peur. La grande crise a finalement crédibilisé la « menace rouge ». Les tensions sociales, raciales, économiques, sont très présentes dans tout le pays, notamment à New York. Par ailleurs, la Première Guerre mondiale a laissé derrière elle un étrange héritage n’incitant pas à s’investir dans un effort de guerre. Entrés dans le conflit sur le tard en 1917, forts d’une mobilisation industrielle exceptionnelle, les Américains s’étaient retrouvés avec une masse d’emplois, de stocks, d’infrastructures, brutalement inutiles un an plus tard. Chat échaudé craint l’eau froide…

Pour résumer la situation, on pourrait dire que la conjoncture américaine précédant les années 1940 est un grand point d’interrogation. La situation économique semble inextricable (le chômage est reparti à la hausse en 1937). Le pays est replié sur lui-même. Le spectre de la guerre refait progressivement surface. Si un conflit armé incarne parfois un « espoir » économique, les leçons de la Première Guerre mondiale ne poussent cependant pas les industriels américains à cet optimisme. Les modèles managériaux sont à bout de souffle. On cherche des nouvelles modalités de management de l’action publique comme de l’action privée.

N’oublions pas que nous sommes toutes et tous victimes d’un grand biais : nous connaissons déjà la fin de l’histoire. Nous savons, avec soulagement, que les forces de l’Axe ont été mises en échec. Mais pour les acteurs de l’époque, les incertitudes et les fragilités étaient multiples. Qu’allait-il arriver ? L’Allemagne allait-elle installer durablement son nouvel « espace vital » ? La crise économique allait-elle se dénouer ? La tempête institutionnelle, politique et économique en cours aux États-Unis allait-elle connaître une issue heureuse ? Le grand soir était-il imminent ? Rien n’était joué. Avec les années 1930, le rapport à l’avenir devenait désespéré et le lien avec le passé se délitait dangereusement.

Lors de la décennie suivante, les conditions d’une nouvelle ingénierie temporelle et narrative sont réunies.

Suite à l’attaque de Pearl Harbor le 7 décembre 1941, la guerre est déclarée au Japon, puis à l’Allemagne et à l’Italie. Les États-Unis deviennent un allié essentiel de la Grande-Bretagne, de l’URSS et de tous les pays opposés aux forces de l’Axe. Sur la période allant de 1941 à 1946, ce conflit planétaire va relancer la machine économique américaine. L’effort de guerre est absolument colossal. Les dépenses militaires passent de 2 milliards de dollars en 1940 à 80 milliards en 1945, soit 44 % du PIB des États-Unis.

Qu’il s’agisse du commerce extérieur, du taux de chômage ou des investissements, la tendance économique générale redevient positive avec les années de guerre. En trois ans, les 12 millions de chômeurs sont absorbés par l’armée (le taux de chômage passe de 15 % en 1940 à 1 % en 194436). L’épargne repart fortement à la hausse. Il n’y a plus vraiment de biens de consommation à acheter car l’essentiel de l’offre est réorienté vers la production de biens lourds militaires. Par ailleurs, en situation de grande incertitude, chacun met des liquidités de côté, au cas où. Cette épargne est placée sur des livrets ou investie dans les « War Bonds ». Elle n’attend que la fin des hostilités pour s’investir. Le développement des techniques de calcul et de simulation est soutenu massivement par l’investissement et les dépenses du complexe militaro-industriel. Tout est là, prêt à être transposé au monde des banques et des entreprises.

La société américaine bouge, ou semble bouger. L’emploi féminin se développe fortement (avec une progression de 20 % de 1930 à 194037). Les femmes s’émancipent, mais elles font l’objet de nombreuses discriminations par rapport aux hommes. Les minorités sont également sollicitées pour l’effort de guerre. Pour beaucoup d’Afro-Américains, Roosevelt incarne un vrai espoir. À ses côtés, Eleanor Roosevelt multiplie les initiatives pour transformer les pratiques politiques et aller vers davantage de diversité. Mais les injustices et les ségrégations ne cessent pas pour autant. 50 % des Afro-Américains sont au chômage à l’issue de la Grande Dépression et les violences à leur encontre augmentent durant les années 193038.

Des moyens, un vide, des peurs, la recherche d’une nouvelle impulsion… tout est prêt pour la grande rencontre entre le digital et le management. De 1941 à 1946, les bases concrètes d’une nouvelle narration se mettent en place. Elle se déploiera au sortir d’une guerre apocalyptique dont les Américains sortent doublement victorieux. En effet, les principales villes, les infrastructures, le potentiel d’innovation de tous les principaux concurrents économiques sont littéralement en ruine à la fin de l’année 1945. Paradoxalement, les États-Unis, acteur majeur de la Seconde Guerre mondiale, n’ont connu aucun conflit sur leur sol. Ce n’est pas le cas de la France, de la Grande-Bretagne, de l’URSS, du Japon, de l’Allemagne, de l’Italie et de beaucoup d’autres pays industrialisés. L’espace des anciens géants n’est plus qu’un vaste champ de désolations. Ces vainqueurs et ces vaincus dont l’économie est en lambeaux seront un marché exceptionnel pour l’industrie lourde américaine en quête de reconversion.

Dans les pas de Burnham, Saint-Exupéry et Wiener :
de la petite histoire à la grande rupture américaine

Un lieu et un moment incarneront plus que tout autre le mouvement guerrier vers la digitalité, ses dimensions et ses enjeux : le New York des années 1940. Les acteurs, les techniques, les discours, les métaphores, les intrigues, les institutions au cœur de l’émergence du monde cybernético-administratif, tous semblent alors s’être donnés rendez-vous sur l’île de Manhattan.

Pour éclairer une partie des profondeurs de ce digital, peut-être faut-il mieux comprendre la genèse de sa rencontre avec le management. Peut-être faut-il mieux comprendre ce qu’elle a d’inexprimé et en quoi elle est encore agissante dans notre présent. Pour ce faire, je propose une déambulation entre trois lieux et trois moments new-yorkais. Ces trois temps-lieux incarnent profondément la fabrique de nos apocalypses managériales (cf. tableau 1) : Washington Square, Beekman place et l’hôtel Beekman.

Le campus de Washington Square où travaillait le philosophe James Burnham (de 1940 à 1953) rend sensible la logique d’institutionnalisation du management à l’œuvre dans les années 1930 et surtout 1940. Le professeur de NYU développe une véritable philosophie politique du management. Sur ce chemin, il aborde aussi la question de la démocratie mise en contexte avec son temps.

L’appartement d’Antoine de Saint-Exupéry me permet de développer une analyse sensible et critique sur l’époque et ses transformations en cours. Saint-Exupéry est à la fois l’acteur et le grand témoin de son temps. Il connaît bien ce management de plus en plus central dans les vies des années de la grande crise puis de la guerre. Il saisit parfaitement les conséquences de ce souci obsessionnel de mieux planifier et d’organiser nos vies. Le poète appréhende aussi avec beaucoup de finesse le monde de techniques émerveillant l’aviateur. Saint-Exupéry n’est pas seulement là au bon moment et au bon endroit pour mon histoire. Il est surtout le point d’exploration parfait de ce passé inquiet du futur à une époque où le meilleur comme le pire sont encore possibles.

L’hôtel Beekman, au cœur du moment cybernétique, est un troisième temps-lieu associé à Norbert Wiener. Ce personnage est une des grandes figures des sciences et techniques de son époque. Par ses engagements durant la guerre puis par sa posture de plus en plus critique sur le rôle des connaissances scientifiques dans les conflits armés et les équilibres géopolitiques, il me permet aussi de capturer des dimensions stratégiques et éthiques en jeu avec le paradigme cybernético-administratif.

Au premier abord, tout semble opposer mes trois personnages dont les personnalités, les envies et surtout les relations à la grosse pomme sont très différentes.

Le très posé Burnham n’a pas grand-chose à voir avec le grand rêveur qu’est Saint-Exupéry ou le bouillonnant Wiener. Tout les sépare également sur le plan des ambitions. Burnham a très vite un projet politique. Saint-Exupéry rêve d’horizons et de combats. Wiener reste un scientifique, certes un peu excentrique par bien des aspects, mais toujours lié à sa communauté et ses débats.

Leurs moments forts avec la ville de New York sont relativement distincts. La publication de l’ouvrage de Burnham et sa réception, l’écriture du Petit Prince, la réunion préparatoire des conférences de Macy s’enchaînent et ne se chevauchent pas. Chacun côtoie son monde. L’univers académique et politique de Burnham, la communauté d’exilés et de francophiles de Saint-Exupéry, les scientifiques et les militaires de Wiener, marchent à distance les uns des autres. Ils se croisent vraisemblablement sur les grandes avenues du centre de Manhattan, mais ils ne se parlent pas. Ils sont pourtant tous les trois plongés dans la même rencontre, le même devenir. Chacun critique et déconstruit à sa façon le paradigme cybernético-administratif en cours de constitution. Chacun en devient même une source paradoxale d’inspiration. Qu’il est alors tentant, par la seule force de la fiction, de les faire se rencontrer… cela permettrait peut-être de rendre visible une partie des profondeurs de la grande rencontre entre le management et le digital.

Par certains aspects, le récit proposé dans ce livre est ainsi une fiction : celle de la rencontre entre ces trois personnages qui auraient pu se rencontrer (la petite histoire). La rencontre imaginaire mais vraisemblable de James Burnham, d’Antoine de Saint-Exupéry et de Norbert Wiener va me permettre de rendre visible le paradigme cybernético-administratif installé pendant et après la guerre. Par d’autres aspects, ce livre est un récit historique sur la Seconde Guerre mondiale et son rôle dans l’émergence du management global (le grand moment historique). Enfin, il est aussi une description du lien entre l’« Événement américain » (l’ensemble des actes fondateurs des États-Unis) et ses continuités ou discontinuités dans les présents du management global (la grande histoire). Le grand moment historique continue et discontinue dans le même mouvement la grande histoire rendue sensible. Tous les deux décrivent l’émergence de la nouveauté et de configurations temporelles inédites entre les passés, présents et futurs de l’activité collective américaine.

Ainsi, mon récit n’est pas une succession d’événements mis en ordre mais plutôt une déambulation sensée sur les profondeurs d’un phénomène. L’expérience vécue n’est pas un récit continu, déroulé linéairement, dont on pourrait « surplomber » tout le devenir. Elle est plutôt un continuel (re)commencement, une nouveauté et une fragilité à éprouver de l’intérieur dans le présent39. Cette nouveauté va parfois jusqu’à réagencer les modalités mêmes de nos événements, instituant des régimes d’événementialité inédits (tout particulièrement dans le registre des récits). Sur ce chemin, New York est à la fois un fil conducteur, un acteur, un révélateur et un grand témoin.

Au-delà de la seule posture descriptive, l’expérimentation et l’invitation à l’expérimentation sont centrales dans mon propos. Dans le présent d’un passé imaginaire puis dans notre présent contemporain, j’explore une rencontre différente entre le management et le digital ; un phénomène susceptible de recréer du commun dans la différence, l’écart, le pas de côté ; le retour possible d’une profondeur dans nos expériences.

Tableau 1 – Les trois temps-lieux de ma marche à New York

Temps-lieux

Washington Square

Beekman Place

Hôtel Beekman

Période

1941

1943

1946

Contexte historique

Début de la Seconde Guerre mondiale

Milieu de la Seconde Guerre mondiale

Fin de la Seconde Guerre mondiale, début de la guerre froide.

Personnages clés

James Burnham

Antoine et Consuelo de Saint-Exupéry

Warren McCulloch, Margaret Mead, John von Neumann et surtout, Norbert Wiener.

Événements clés

Écriture et publication de Managerial Revolution

Écriture et cheminement du Petit Prince

Préparation du cycle de Macy (en 1942). Première année des conférences de Macy (en 1946). Naissance de la cybernétique.

Exprimé de l’événement

Émergence d’une nouvelle classe sociale (dominante) : les managers. Le capitalisme comme le socialisme sont dépassés par le développement de la société directoriale.

Regard naïf et enfantin sur notre monde, notamment sur le « businessman » dont la responsabilité se confond avec l’acte de compter et de façon réversible, d’être comptable de ses actes.

Invitation à une vision sensible du monde et à voir le travail comme un « échange » temporel.

Développement d’une science de l’esprit et du contrôle de l’esprit (la cybernétique) indissociable du développement du « cerveau électronique » et des informations qu’il doit traiter. Humains, animaux et machines sont pris dans un même agencement et peuvent être décrits à partir des mêmes théories du pilotage.

Émergence d’un champ plus général (« cybernetico-administratif ») rendu visible par ces temps-lieux

L’après-Seconde Guerre mondiale est marqué par un entrelacement des transformations managériales et digitales. Émerge alors une nouvelle ingénierie temporelle, un présentisme digital puis une profonde crise du présent postdigital. Le présent est rempli d’une infinité de micro-futurs conçus par d’autres. Il est également vidé d’un passé authentique, sans profondeur commune.

1. À l’encontre d’une tendance de traduction dominante, j’ai choisi de qualifier le phénomène technique analysé dans cet ouvrage de « digital » plutôt que de « numérique ». Tout d’abord, ce choix me permet d’éviter de suggérer un basculement radical de l’« analogique » au « numérique », d’une information discontinue à une information continue. Le digital est largement fait de phénomènes discrets, en particulier d’une infinitude de micro-événements analogiques derrière la continuité du « numérique ». Par ailleurs, le maintien d’une proximité avec l’anglicisme de « digital » et de « digit » (« nombre » en anglais) me permet de rester dans le caractère américain du phénomène et de rendre visible une domination. Enfin, il se justifie aussi par l’importance de la corporéité pour un phénomène plaçant de plus en plus nos têtes dans nos mains et nos pieds en mouvement. Au fil de mon récit, les doigts du « digital » pourraient bien s’entrelacer avec ceux de la main (manus) du « management »…

2. Casilli, A., En attendant les robots. Enquête sur le travail du clic, Paris, Le Seuil, 2019.

3. Eco, U., Le Nom de la rose, Paris, Grasset, 1982.

4. Je me suis permis de revisiter l’événement de ce dîner tel que le décrit Annaud dans plusieurs de ses interviews. Lorsqu’il rejoint Umberto Eco, Jean-Jacques Annaud lui explique que le labyrinthe du livre est « une pizza, une immense pizza. Pas vraiment une tour ! ». Il est impossible de mettre à plat la cinquantaine de pièces mises côte à côte par le « plan littéraire ». Et les escaliers évoqués dans le livre n’ont pas de sens avec cette seule horizontalité. Selon Jean-Jacques Annaud, Eco réalise alors son « erreur ». Il va chercher dans sa bibliothèque des reproductions de l’escalier sans fin d’Escher. Dans ma propre narration, celle d’un livre, je transforme plutôt la « platitude » en « surface »… redonnant peut-être raison à Umberto Eco. Si le labyrinthe est un ensemble de signes, il s’exprime nécessairement à plat, avec une profondeur-épaisseur. Cela est logique s’il est un chiasme avec le labyrinthe extérieur, le « rhizome » dans lequel évolue Guillaume de Baskerville. Voir le texte d’Eco dans lequel il distingue différents types de labyrinthes (« mythologiques », « maniéristes » et « rhizomiques ») : Eco, U., Apostille au nom de la rose, Paris, Édition de Poche, 1987, ainsi que l’article : Werder, V., « The Name of the Rose-The Monastic. Labyrinthine Library and a Comparison of its Illustration in the Book and the Movie », Literature and Architecture : Letter, Word, Building, Issue7-On Canetti, Zurich, 2012.

5. En particulier Merleau-Ponty, M., Le Visible et l’invisible : suivi de notes de travail, Paris, Gallimard, 1964.

6. Deleuze, G., Logique du sens, Paris, Minuit, 1969, et bien sûr Deleuze, G., L’Image-temps, Paris, Minuit (1985), 2014. Pour les lecteurs et les lectrices intéressés par le pourquoi de cette association entre Merleau-Ponty et Deleuze sur la profondeur (avant de faire un pas décisif vers Deleuze), je conseille notamment la lecture de Wambacq, J., « Depth and Time in Merleau-Ponty and Deleuze ». Chiasmi International, 12, 2012, p. 327-348.

7. Saint Aubert, E. D., « La chair ouverte à la portance de l’être ». Alter. Revue de phénoménologie, (23), p. 168-185, 2015. Citation p. 171.

8. Merleau-Ponty, op. cit., 1964, p. 161.

9. Ibid.

10. Deleuze, op. cit., 1969.

11. Voir sur ce point Michalet, J., « La Chair comme plissement du Dehors : la lecture deleuzienne du dernier Merleau-Ponty », Chiasmi international, 13, 2012, p. 241-258.

12. Voir le très beau texte deleuzien de Bardet, M., « Ce que peut une surface », Implications philosophiques, 2016, texte disponible à l’adresse : http://www.implications-philosophiques.org/actualite
/une/ce-que-peut-une-surface/?fbclid=IwAR0DL_TxywW9zrxPlL-TzpksECDLCspWPnLGLshxvsAU37v_oPRPfo7X1a0

13. Deleuze, op. cit., 1969.

14. Dans son argument, Deleuze (op. cit.) s’appuie fortement sur Simondon, en particulier p. 260-264 dans un passage inspiré de Simondon, G., L’Individu et sa genèse physico-biologique, Paris, PUF, 1964.

15. Étymologiquement du latin « pro » (« placé devant » ou « qui précède » « se produit avant ») et « fundus » (le « fond »). Ce qui est placé devant ou se produit avant le fond.

16. Phénoménologiquement elle invisibilise une partie de l’expérience, plus ontologiquement et matériellement elle la plie.

17. Voir Revel, op. cit., 2015.

18. Je demande un peu de patience à mes lecteurs et lectrices sur les notions de « management » et de « manager » dont je souhaite faire émerger le sens au fil de mon récit sur sa partie la plus historique.

19. Voir Galland, A., Les Mille et Une Nuits : contes arabes, Paris, Champion (1840), 2016.

20. Voir notamment Hartog, F., « L’apocalypse, une philosophie de l’histoire ? ». Esprit, (6), 2014, p. 22-32.

21. Chandler, A. D., The Visible Hand : The Managerial Revolution in American Business, New York, Belknap Press, 1977.

22. Sur tous ces points, voir notamment les travaux de Beer, S., « Cybernetics and Management », Londres, English University Press, 1989. Morgan, « Cybernetics and Organization Theory : Epistemology or Technique ? », Human Relations, 35(7), 1983, p. 521-537. Flood, R. L. et Jackson, M. C., « Cybernetics and Organization Theory : A Critical Review », Cybernetics and systems : an International journal, 19(1), 1988, p. 13-33 ou encore Tsoukas, H. et Hatch, M. J., « Complex Thinking, Complex Practice : The Case for a Narrative Approach to Organizational Complexity », Human Relations, 54(8), 2001, p. 979-1013.

23. Serres, M., Petite Poucette, Paris, Éditions du Pommier, 2015.

24. Dont les citoyens contemporains n’ont pas les moyens d’une exploration. L’invisible permettant l’activité digitale reste définitivement invisible.

25. Zuboff, S., The Age of Surveillance Capitalism : The Fight for a Human Future at the New Frontier of Power, New York, Public Affairs, 2019.

26. Pour les sources des chiffres mobilisés dans cette section, voir : Bierman, H. Jr., « The Causes of the 1929 Stock Market Crash : A Speculative Orgy or a New Era? », Contributions in Economics and Economic History, n° 195, avril 1998, p. 19-29, Baudchon, H. et Fouet, M., L’Économie des États-Unis, Paris, La Découverte, 2002, et Blum, A. A. et Smyth, J. D., « Who Should Serve : Pre-World War II Planning for Selective Service », The Journal of Economic History, 30(2), 1970, p. 379-404.

27. Keynes, J. M., The General Theory of Interest, Employment and Money, Londres, Palgrave McMillan (1936), réédition de 2007.

28. Voir sur ce sujet Hamouda, O. et Price, B. B., Keynesianism and the Keynesian Revolution in America, New York, Edward Elgar Publishing, 1998.

29. Le terrain de l’avenir était finalement laissé aux marxistes. Pour les classiques et les modernes, la somme des actions individuelles le garantissait.

30. Barnard, C. I., The functions of the executive, Boston, Harvard University Press (1938), 1968.

31. Barnard, C. I., ibid., en particulier la partie IV, chapitre 17.

32. Voir notamment Follett, M. P., Creative experience (1924), reprint 1951, New York, Peter Smith ; et Follett, M. P., Dynamic administration, New York, Harper & Brothers Publishers (1927), reprint 1942.

33. London, B., « Ending the Depression Through Planned Obsolescence », 1932, accessible notamment à l’adresse suivante : https://faculty.bemidjistate.edu/mlawrence/London.pdf.

34. London, B., op. cit., 1932, p. 3.

35. L’émergence de l’« administration », de la « politique générale » puis de la « stratégie d’entreprise » incarne sur un temps long cette prise en charge de l’avenir par les managers. Des années 1940 aux années 1980, les stratèges sont à l’origine d’une grande révolution. Le temps n’est plus seulement une « variable » ou une « contrainte ». Il devient une « ressource » ou un « construit » pour le « noyau stratégique » de l’entreprise. Voir notamment Martinet, A. C., Management stratégique : organisation et politique, Paris, McGraw Hill, 1984.

36. Voir Strausbaugh, J., Victory City : A History of New York and New Yorkers During World War II, New York, Twelve, 2018, p. 295.

37. Le mouvement se poursuivra. Les deux tiers de l’accroissement de la population active entre 1945 et 1950 correspondront à des emplois pourvus par des femmes.

38. Voir Blackwelder, J. K., « Quiet Suffering : Atlanta Women in the 1930s », The Georgia Historical Quarterly, 61(2), 1977, p. 112-124 et au-delà des références génériques que j’ai déjà citées sur la crise de 1929 et ses conséquences, voir Blackwelder,1977 ; Gilligan, M. C., Female Corporate Culture and the New South : Women in Business Between the World Wars, New York, Routledge, 1999, sur la question de la condition féminine dans les années 1930 ; Watkins, T. H., The Great Depression : America in the 1930s, Boston (MA), Little, Brown, 1993 sur le sujet des tensions raciales, des injustices et des violences contre les minorités durant la Grande Dépression.

39. Merleau-Ponty parle dans ses travaux tardifs d’« être sauvage » et d’« histoire sauvage ». Il élabore sa « métaphysique de l’histoire » en dépassant l’alternative entre une approche insulaire et une vision linéaire des événements historiques. Voir notamment Piqué, N., « M. Merleau-Ponty et l’histoire sauvage », Rue Descartes, (4), 2010, p. 74-87 et surtout Revel, J., Foucault avec Merleau-Ponty : ontologie politique, présentisme et histoire, Paris, Vrin, 2015. Cette posture historique est proche de celle de Nietzsche sur les « nuées non historiques », l’« émergence » et la « généalogie », de Bachelard sur le « vertical » et le « discontinu », de Foucault sur l’« événementialisation » et les « points de rupture » ou de Deleuze sur la « différence » et la « fulguration ». L’histoire sauvage s’oppose à une histoire continue faite d’un enchaînement causal depuis un événement d’origine. Elle montre plutôt le surgissement, l’ouverture à partir de l’histoire « déjà là », le mouvement « sauvage » des processus historiques dans, par et au-delà la perception. Ces processus connectent des événements passés et futurs dans le présent de l’expérience sensible. Certains événements « instituent » une sérialité et des liens temporels inédits. L’institution fait alors l’objet d’une reconfiguration. On change de présent. Bien au-delà de la seule perception, Deleuze propose dans Logique du sens une vision de la nouveauté et du sens dans laquelle j’inscris également cet ouvrage (voir les paradoxes 5, 15, 21, 23 et 32 de son livre). Pour lui, la discontinuité elle-même est un événement des événements et le récit n’est pas seulement discursif ou prédiscursif. Afin de caractériser ce mouvement vertical sur son versant narratif (à la fois discursif, visuel et auditif), le Deleuze du cinéma m’a également beaucoup inspiré. Voir Deleuze, G., Cinéma 2, L’image-temps, Paris, Minuit, 1985.