Collection « Versus »

Organisons l’alternative !

Pratiques de gestion pour une transition écologique et sociale

Amina Béji-Bécheur, Bénédicte Vidaillet et Fabien Hildwein

136 Boulevard du Maréchal Leclerc

14000 Caen

© 2021. EMS Editions

Tous droits réservés.

www.editions-ems.fr

ISBN : 978-2-37687-452-2

(Versions numériques)

Sommaire

Remerciements

Principaux acronymes utilisés

Introduction

Partie 1. Renforcer le pouvoir d’agir des citoyens

Chapitre 1. Démocratie et gouvernance des banques coopératives : Les formes de participation des sociétaires dans les lieux alternatifs d’animation de la vie coopérative de Banque Populaire

1. Les pratiques de gouvernance démocratiques des banques coopératives

2. Les formes de participation des sociétaires dans les lieux alternatifs d’animation de la vie coopérative : le cas de Banque Populaire

Chapitre 2. L’exercice de la citoyenneté dans la sphère financière

1. Les enjeux citoyens de la finance

2. De l’expert privilégié à l’investisseur-citoyen

3. Les modalités d’exercice de la citoyenneté dans la sphère financière

4. Les leviers pour accroître l’exercice d’une citoyenneté en finance

Conclusion

Chapitre 3. Les living labs urbains, nouveaux vecteurs de la participation des citoyens ?

1. Le living lab : une organisation pérenne, passeur de créativité de la co-création urbaine ?

2. Le living lab, un nouveau lieu de démocratie participative ?

Conclusion

Chapitre 4. Les SCIC, des « voix » de la transition écologique, économique et sociale ?

1. Face à l’urgence climatique, comment les citoyens peuvent-ils prendre en main leur destin écologique et agir concrètement dans la sphère économique ?

2. L’alternative démocratique formalisée dans les statuts de la SCIC s’incarne-t-elle dans les désirs et les pratiques des acteurs a priori concernés ?

3. Quelles sont les solutions envisagées par les acteurs rencontrés dans les SCIC pour maintenir la démocratie dans l’entreprise ?

Conclusion : organiser la fabrique démocratique

Chapitre 5. Les lanceurs d’alerte, de l’individu au collectif : quelle organisation de l’alerte citoyenne ?

1. La personnalisation de l’alerte par le lanceur d’alerte

2. Le nécessaire collectif comme relais de l’alerte

3. Institutionnalisation et résilience démocratique

Conclusion

Partie 2. Assumer les ambiguïtés

Chapitre 6. Le contrôle est-il l’ennemi de la démocratie dans une organisation alternative ?

1. Le living lab, une organisation alternative démocratique ?

2. Pourquoi le contrôle pose-t-il problème chez Brie’Nov ?

3. Pourquoi le contrôle est-il malgré tout nécessaire ?

4. À la recherche de la structure adéquate de gouvernance 

5. Comment définir un cap sans brider les initiatives ?

6. Trouver des alternatives au contrôle financier

7. Et si l’essentiel du contrôle ne venait pas de l’organisation ?

Conclusion : que nous apprend ce cas sur le contrôle des organisations alternatives ?

Chapitre 7. L’économie sociale et solidaire : s’émanciper dans et par le travail ?

1. L’ESS : une alternative pour une transformation du travail ?

2. Transformer le travail : deux propositions concrètes dans le secteur alimentaire

3. Les formes de travail produites : une émancipation vis-à-vis du salariat ?

Conclusion : dans quelle mesure ces initiatives appellent-elles à repenser la place et le rapport au travail dans nos sociétés ?

Chapitre 8. Les groupes d’entraide mutuelle : organisations autonomes ou sous tutelle ? Enjeux organisationnels de la souffrance psychique

1. Les GEM au travers de leur cahier des charges

2. L’autonomie au sein des GEM et le rôle du cadre institutionnel

3. Enseignements des GEM pour les organisations alternatives

Chapitre 9. Les espaces de coworking comme « syntopies » : conceptualiser les organisations alternatives contemporaines

1. Les espaces de coworking : alternatives potentielles ou forme avancée du capitalisme ?

2. Notre étude d’espaces de coworking

3. Trois dimensions en tension : sur le type d’investissement/activités, de liens, d’échanges

4. L’articulation des contradictions par les coworkers

5. Les « syntopies » et leur potentiel émancipateur

Partie 3. Transformer les normes et les conditions institutionnelles

Chapitre 10. Créer un cabinet comptable alternatif : faire passer un chameau par le chas d’une aiguille ?

1. La compréhension d’une forme organisationnelle radicalement alternative, la SCIC

2. Faire naître l’alternative : des luttes juridiques avec les institutions pour faire accepter les caractéristiques alternatives

Conclusion : l’alternative radicale aux institutions professionnelles et politiques

Chapitre 11. Quand le contexte concurrentiel rend l’alternative impossible : réflexion et propositions

1. Deux mutuelles en situation de concurrence directe

2. Des pratiques et modes de management concurrentiels agressifs et en contradiction avec les principes mutualistes

3. Leçons à tirer du cas MUTSANTÉ : l’impact des conditions de concurrence sur les organisations alternatives

Chapitre 12. Les recherches participatives : une forme d’organisation alternative au système de recherche et d’innovation ?

1. Les recherches participatives à l’aune des recherches partenariales

2. Les communautés hybrides, des organisations alternatives

3. Les biens communs issus d’activités communautaires

Conclusion

Chapitre 13. Les plateformes alternatives face aux géants de la digitalisation

1. Quelles sont les activités dans lesquelles investissent les PA ?

2. L’avantage coopératif : Les plateformes alternatives entre choix et contradictions

Conclusion

Conclusion

Postface

Bibliographie

Les auteurs

Les coordinateurs

Les contributeurs

Remerciements

Cet ouvrage a bénéficié d’un financement de l’université Gustave Eiffel suite à notre réponse à un appel à projet pour constituer un groupe thématique autour des organisations alternatives. Nous remercions l’Institut de recherche en gestion (université Paris-Est Créteil et université Gustave Eiffel) pour son accompagnement logistique et humain durant le développement de ce projet. Nous remercions Arnaud Thauvron, directeur de l’IAE Gustave Eiffel, ainsi que Christophe Torset, directeur de l’IAE Gustave Eiffel-Créteil, pour leur soutien et leurs encouragements dans la finalisation de ce projet. Nous adressons un remerciement tout particulier à Vanessa Tulasne pour son aide administrative.

Principaux acronymes utilisés

Économie sociale et solidaire (ESS) : ensemble d’entreprises organisées sous forme de coopératives, mutuelles, associations ou fondations dont le fonctionnement interne et les activités sont fondés sur un principe de solidarité et d’utilité sociale. Ces entreprises adoptent des modes de gestion démocratiques et encadrent strictement l’utilisation des bénéfices qu’elles réalisent : le profit individuel est proscrit et les résultats sont réinvestis.

GAFAM : acronyme des cinq groupes américains qui dominent le marché du numérique (Google, Apple, Facebook, Amazon, Microsoft).

Groupe d’entraide mutuelle (GEM) : les GEM sont des structures créées par la loi du 11 février 2005 pour l’égalité des droits et des chances, la participation et la citoyenneté des personnes handicapées. Ils constituent des dispositifs d’entraide mutuelle entre pairs, réunis en collectifs de personnes concernées par des problématiques de santé ou de handicap similaires et souhaitant se soutenir mutuellement dans les difficultés rencontrées.

NATU : acronyme des entreprises considérées comme symboliques du phénomène d’ubérisation rencontré dans le domaine de l’économie digitale (Netflix, Airbnb, Tesla et Uber). 

Société coopérative de production (SCOP) : entreprise commerciale coopérative dans laquelle les salariés possèdent au minimum 51 % du capital, ils sont associés majoritaires. La gestion est démocratique (« une personne = une voix ») et le mode de fonctionnement ne privilégie pas la lucrativité.

Société coopérative d’intérêt collectif (SCIC) : entreprise commerciale coopérative dans laquelle le capital doit être détenu par trois catégories différentes de parties prenantes, les salariés, les bénéficiaires de l’activité (les clients, les usagers, les fournisseurs) et une troisième catégorie d’actionnaires regroupant des collectivités locales, des bénévoles, des financeurs, etc. Comme pour la SCOP, la gestion est démocratique (« une personne = une voix ») et le mode de fonctionnement ne privilégie pas la lucrativité.

Introduction

Parce qu’elles cherchent à incarner un projet de société plus égalitaire et démocratique, les pratiques et formes de consommation, de distribution et d’organisation dites « alternatives » font l’objet d’une attention croissante en sciences sociales1.

Par-delà leur diversité, ces alternatives ont pour ambition de défendre un modèle respectant les principes de démocratie, d’équité, de création de valeur sociale et d’inclusion sur un territoire. Elles renvoient à un nouvel imaginaire politique et pourraient être au cœur de la transformation de la société2.

Parler d’« alternative » suppose de se différencier d’un modèle central ; ici, il s’agit de prendre ses distances avec l’imaginaire dominant du modèle capitaliste, du travail strictement salarié (bénéficiant aux actionnaires), des organisations fortement formalisées et bureaucratisées, de l’échange marchand et de la relation de travail strictement contractuelle. Dans le sillage des travaux de l’économiste et de la géographe qui publient sous le nom de Gibson-Graham3, l’alternative est donc d’abord définie en creux, comme tout l’impensé qui existe hors de ce modèle et peut prendre une diversité de formes infinie ou presque. Il importe de pouvoir rendre compte de cette « orgadiversité », néologisme que nous proposons en référence au concept de « biodiversité ».

Si cette notion d’alternative n’est pas nouvelle, les sciences de gestion ne s’en sont emparées que récemment4. Cette attention est essentielle, dans la mesure où c’est par l’organisation et la gestion que les principes centraux de ces alternatives sont, de fait, traduits en réponses concrètes et opérationnelles ou, au contraire, dévoyés, pervertis ou contournés. L’enjeu, ici, est de se saisir de la technique invisible qui supporte et incarne les idéologies que défendent ces alternatives. Tant que la gestion reste impensée, sa mise en œuvre se fait souvent au détriment des intentions politiques portées par ces projets alternatifs, le risque étant, par mimétisme, par facilité ou par manque d’imagination, de reprendre les normes, outils, techniques et modes d’organisation dominants dans le cadre capitaliste néolibéral.

« Organiser l’alternative » et ne pas seulement l’imaginer, la théoriser ou la concevoir : c’est autour de cet objectif que s’est construit cet ouvrage. Pour rouvrir le champ des possibles, il vise à entrer dans les détails de l’opérationnalisation, de l’organisation et de la gestion de l’alternative et à rendre visibles les changements institutionnels et structurels à réaliser pour que les pratiques concrètes puissent évoluer. Son but est de montrer que les modes d’organisation propres à l’entreprise capitaliste traditionnelle ne sont finalement qu’une des manières possibles de s’organiser parmi de nombreuses autres5.

Comment se matérialise, en termes de techniques et d’outils de gestion, le passage de l’idée d’une entreprise sociale et inclusive à l’action dans les processus et les actes de gestion ? Quelles modalités permettent d’assurer que les pratiques de l’organisation restent conformes dans la durée aux intentions des acteurs en matière de démocratie, d’équité, d’intérêt collectif, d’innovation sociale et de création de valeur sociale ? Comment organiser une activité comptable différemment et la rendre compatible avec une visée alternative ? Comment mettre sur pied un système de distribution alimentaire alternatif économiquement viable tout en maintenant une organisation du travail horizontale ? Comment innover avec des habitants aux logiques diverses sur un territoire ?

In fine, l’objectif central de cet ouvrage est de contribuer à enrichir la connaissance sur les pratiques de gestion favorisant et incarnant la mise en œuvre sur le long terme de principes de démocratie, d’équité, de création de valeur sociale et d’inclusion sur un territoire. Les contributeurs de cet ouvrage se sont engagés sur ces questions depuis longtemps, convaincus que les organisations participent de manière fondamentale à cette transformation, qu’elles en sont un vecteur indispensable et que leur rôle de chercheurs, d’universitaires et d’intellectuels implique de documenter ces expériences et d’élaborer et diffuser du savoir à ce sujet. L’effort entrepris à travers ce livre cherche à lutter contre une fragmentation qui rend invisible la pertinence des approches en gestion sur les organisations alternatives.

La première contribution de ce livre est de montrer que non seulement les organisations alternatives existent bel et bien, mais surtout qu’elles se présentent sous une véritable diversité de formes. Cette orgadiversité est illustrée par la grande variété d’expériences, de pratiques et de terrains présentés à travers cet ouvrage (living labs, mutuelles d’assurance, banques coopératives, systèmes alimentaires alternatifs, plateformes numériques, sociétés coopératives dans le secteur de l’énergie, cabinet d’expertise comptable, etc.). Ces exemples multiples, qui s’appuient sur des études de terrain approfondies menées souvent sur plusieurs mois, voire sur plusieurs années, montrent qu’il n’y a pas un modèle d’organisation alternative, mais des tentatives variées et toujours singulières d’appliquer des principes alternatifs, en fonction par exemple du contexte, de l’histoire de la structure, du secteur sur lequel elle intervient, de l’expérience des acteurs, etc. Une alternative peut exister même là où on ne l’imagine pas a priori, même dans des secteurs très réglementés – comme sur le marché de l’expertise comptable. Ces cas variés rendent visible la présence de ces organisations alternatives et montrent qu’il ne s’agit pas d’une utopie mais de pratiques bien réelles, dont la diversité et la multiplicité suscitent notre curiosité et stimulent notre imagination pour cheminer vers des futurs plus désirables.

La deuxième contribution de cet ouvrage est de mettre en évidence très concrètement les conditions propices à l’existence d’une alternative et à son développement mais aussi celles qui l’entravent. Cette quête des conditions de déploiement des initiatives alternatives implique une perspective critique sur ces organisations, afin notamment de faire apparaître et questionner les tensions, controverses et contradictions qui peuvent survenir autour de la mise en œuvre de leurs valeurs. Le fait de s’intéresser à des cas très concrets, de procéder par études de terrain, de prendre le temps de voir évoluer et de comprendre ces organisations permet de mettre au jour la complexité qui les habite et d’éviter deux écueils opposés : d’une part, une idéalisation fondée sur une approche naïve face au réel qu’elles affrontent ; d’autre part, une critique très englobante et non constructive qui conduirait, au nom des difficultés et des contradictions qui les traversent, à rejeter sans nuances ces organisations.

La troisième contribution est de nature politique. Il s’agit pour nous de mettre en débat la manière dont ces organisations peuvent contribuer à une transformation sociale, démocratique, émancipatrice, écologique. L’enjeu est important, car si les modes de production, d’échange et de consommation financiarisés et globalisés constituent la seule voie de structuration de l’économie, alors la capacité des êtres humains à préserver la vie, la viabilité des écosystèmes et le potentiel démocratique de nos sociétés sont fortement remis en cause. Dans ce contexte, il est essentiel de réinvestir les organisations comme des lieux qui doivent participer de la démocratie et constituer un des niveaux où peuvent être portés et concrétisés des projets de transformation sociale. Ce travail, s’il s’inscrit dans la tradition de pensée propre à l’économie sociale et solidaire, porte une attention particulière aux travaux en gestion étudiant les nouvelles formes d’organisation. Nous souhaitons montrer comment les formes nouvelles ou plus anciennes d’organisation et de gestion peuvent participer de l’émancipation (sachant qu’on voit bien comment elles participent de la domination).

Cet ouvrage se veut didactique, pédagogique, riche en études de cas et en exemples variés. Il s’adresse à un large public, en particulier :

–À toute personne qui s’intéresse à la manière dont les organisations peuvent contribuer à transformer nos sociétés dans un sens plus démocratique, plus écologique, plus social, que cela passe par des formes, des pratiques et des modes de fonctionnement différents ou par des transformations et des modifications dans les organisations plus classiques : cet ouvrage est proposé comme source d’inspiration pour imaginer et mettre en œuvre ses propres solutions ;

–À celles et ceux qui œuvrent déjà dans des organisations alternatives, sont engagés dans des formes de réflexivité et souhaitent enrichir leur propre expérience ou prendre du recul à la lumière d’autres exemples – la lecture de cet ouvrage leur sera d’autant plus aisée que nous sommes très souvent partis de la parole et des actes des acteurs de terrain, que nous contribuons ici à mettre en visibilité et en dialogue – ;

–Aux chercheurs et doctorants travaillant sur ces sujets ;

–Aux enseignants qui souhaitent montrer aux publics auxquels ils s’adressent l’existence, l’intérêt et la diversité de ces organisations alternatives et sortir ainsi d’un discours monolithique sur l’organisation : les différents chapitres de l’ouvrage peuvent constituer des exemples et des cas à travailler en cours ;

–Aux étudiants en sciences économiques, sciences de gestion et sciences sociales intéressés par le fonctionnement concret des organisations alternatives.

Afin de tenir compte de cette diversité des publics visés, cet ouvrage adopte un style et un format accessibles à tous : références indispensables en notes de bas de page, textes relativement courts, nombreux exemples et cas, etc. Il propose aussi bien des articles théoriques que des chapitres empiriques ou faisant dialoguer terrain et concepts. Certains textes articulent des tensions organisationnelles avec des solutions éprouvées par les acteurs de terrain, d’autres exposent des possibles imaginés par les chercheurs pour dépasser ces tensions6.

Enfin, cet ouvrage se structure autour de trois axes de réflexion sur les organisations alternatives explorés tour à tour : l’enjeu de la démocratie et de la représentation des citoyens dans les organisations alternatives ; la prise en compte des contradictions et des ambiguïtés inhérentes au projet même d’alternative ; enfin, une réflexion sur la façon dont l’environnement institutionnel peut favoriser ou empêcher le développement d’organisations alternatives.

La première partie interpelle les organisations sur leur capacité à incarner les valeurs de la démocratie, centrales dans la société dans laquelle nous vivons, mais secondaires dans le quotidien des entreprises. Ainsi, être dans l’alternative, c’est déjà accepter que le pouvoir au sein des organisations se partage, qu’il n’est pas permanent et que la légitimité démocratique se gagne dans les actes et dans les urnes. Mettre en œuvre l’alternative, c’est aussi faire en sorte que les valeurs défendues dans le monde militant soient incarnées dans les pratiques des acteurs. Enfin, être alternatif nécessite d’organiser des espaces d’action collective pour inventer de nouvelles voies ou pour résister et alerter sur les failles du système.

Dans la deuxième partie, nous verrons que les organisations alternatives sont profondément parcourues de tensions et de contradictions. Faut-il en conclure qu’elles sont nécessairement vouées à l’échec ? Au contraire. Précisément parce qu’elles cherchent à s’extraire des modèles dominants de gestion, elles exigent une plus grande attention et une réflexion constante, ne pouvant fonctionner en « pilotage automatique ». Ces tensions et contradictions sont bien plutôt la preuve d’une distance authentique avec ces modèles.

La troisième partie montre que ce serait une erreur d’arrêter la réflexion sur les organisations alternatives à leurs portes. Car organiser des alternatives véritables et pérennes suppose de pouvoir transformer le milieu dans lequel évoluent ces organisations. Milieu qui les alimente et auquel elles contribuent en retour, milieu à même de favoriser leur développement ou au contraire de les entraver, voire de les vider de leur potentiel alternatif. La prise en compte de ce niveau montre combien la réflexion engagée dans ce livre poursuit une visée politique de transformation profonde et durable des sociétés dans lesquelles nous vivons et auxquelles contribuent de manière décisive les organisations.

L’ouvrage s’achève sur une postface de Valérie Fournier de l’Université de Leicester (Royaume-Uni), qui a beaucoup contribué à rendre légitime l’étude des organisations alternatives. Nous l’en remercions.

1. Par exemple : Baschet (2014) ; Berrebi-Hoffmann, Bureau et Lallement (2018).

2. Frémeaux (2014)

3. Gibson-Graham (1996, 2006)

4. Eynaud et Carvalho de França Filho (2019) ; Béji-Bécheur, Codello et Château Terrisse (2018)

5. Parker, Fournier et Reedy (2007)

6. Nous avons respecté une certaine diversité dans l’écriture, liée aux choix des auteurs. Aussi, l’écriture inclusive n’est pas présente dans tous les chapitres, et pour ceux qui y recourent, elle est utilisée avec des variations d’un chapitre à l’autre.