Éditorial : Marie-Cécile de Vienne et Louis Ramac

Couverture : Nicolas Wiel et Pierre-André Gualino

Maquette intérieure : Yves Tremblay

Mise en page : Belle Page

Les sites internet mentionnés dans cet ouvrage n’engagent pas la responsabilité de Dunod Éditeur, notamment quant au contenu de ces sites, à leur éventuel dysfonctionnement ou à leur indisponibilité d’accès. Dunod Éditeur ne gère ni ne contrôle en aucune façon les informations, produits ou services contenus dans ces sites tiers.

© Dunod, 2022
11 rue Paul Bert, 92240 Malakoff
www.dunod.com
ISBN : 978-2-10-084230-8

Introduction à la 4e édition

La troisième édition de Manageor a été publiée en 2015. Elle avait permis d’esquisser certaines évolutions, notamment en ce qui concerne l’action du manager à l’ère du digital. À l’époque, la figure managériale était contestée. Gary Hamel recommandait de supprimer tous les managers des organisations. Dans le même ordre d’idée, Isaac Getz incitait les entreprises à adopter un modèle d’organisation libérée sans hiérarchie. Ou encore, Frédéric Laloux prônait une organisation de type opale caractérisée notamment par l’auto-gouvernance (c’est-à-dire permettre à tous les collaborateurs de se sentir libre de décider de sa sphère de compétence et de responsabilité).

Les sept années que nous venons de traverser, qui ont été marquées notamment par la pandémie mondiale de la Covid-19, ont changé la donne. Les managers n’ont cessé de démontrer effectivement leur valeur ajoutée. C’est un fait, les organisations ne peuvent pas aujourd’hui se passer d’eux, que ce soit pour traverser les tempêtes ou pour créer des dynamiques d’intelligence collective durable.

Mais le rôle et la posture du manager n’ont plus rien à voir avec le management traditionnel. Car le monde professionnel dans lequel il opère actuellement n’a plus grand-chose à voir avec ce qu’il était il y a encore quelques années.

Différentes évolutions sociétales sont en cours et changent profondément les organisations. Pour bien comprendre ce qui est en train de se produire, focalisons-nous sur cinq tendances marquantes qui vont durablement transformer le périmètre d’actions et les missions des managers.

1. Le monde VUCA/BANI dans toutes ses dimensions (volatile, incertaine, complexe, ambiguë, fragile, angoissante, non linéaire, incompréhensible) s’impose comme une réalité quotidienne pour chacun d’entre nous. En effet, la pandémie de Covid-19 et ses différentes vagues n’ont cessé de nous rappeler que les crises et les événements imprévisibles font partie de l’histoire des hommes. Ainsi, les capacités d’adaptation, d’expérimentation et d’apprentissage, d’innovation et de créativité, mais aussi de réinvention, de bifurcation et de résilience, sont des qualités plus que jamais essentielles pour les managers. Elles sont déterminantes pour saisir les opportunités qui se présentent à eux et faire face aux menaces que tout acteur économique rencontre sur son chemin. Le manager est alors un bâtisseur de collectifs « agiles », capable de transformer des contraintes en opportunités.

2. Le digital ne peut plus être assimilé à une mode passagère. Il s’apparente à un raz-de-marée dont la Covid-19 a augmenté l’ampleur et la vitesse de diffusion. Les business modèles et les organisations du travail doivent être repensés car les révolutions technologiques balayent les secteurs, les métiers, les organisations et, bien entendu, le management : cloud, big data, internet des objets, plateforme collaborative, métavers, Web 3.0, réseaux sociaux, robotisation, intelligence artificielle, Blockchain, NFT, ordinateur quantique, etc. C’est un mouvement continu de transformation. Le travail collaboratif à distance devient la norme pour produire de l’innovation frugale, grâce à l’intelligence collective de tous. Le nomadisme s’impose (tiers lieu, travail hybride, flexibilité des horaires, etc.). Dans ce contexte, les compétences et l’expertise que les membres de son réseau lui reconnaissent font la légitimité d’un individu et donc sa capacité à s’imposer comme un leader. Les soft skills, la capacité à inspirer, à créer, à insuffler un mouvement et à produire de la confiance deviennent des qualités indispensables.

3. Les entreprises, en particulier les plus grandes, opèrent dans un marché mondial où les problématiques de compétitivité et les questions géopolitiques structurent les choix d’implantation et les orientations stratégiques choisies. Dans ce contexte, l’interculturalité et la diversité constituent des défis centraux du management. Les organisations opèrent sur des de marchés étendus (distance géographique et culturelle) qui bouleversent les perspectives de développement (modes d’entrée, vitesse et mode d’internationalisation, effet de réseau). La capacité à gérer des équipes internationales (connaissances, engagement, apprentissage) et à faire de la diversité culturelle une force plutôt qu’une source de conflits devient désormais une des préoccupations centrales des managers dans un grand nombre d’entreprises.

4. La responsabilité sociale et sociétale et la montée des questions éthiques et environnementales figurent de plus en plus au centre du jeu. En effet, pas un jour ne se passe sans l’annonce d’une « catastrophe écologique ». Toutes les semaines, des ouvrages, des experts ou des études dénoncent la logique commerciale des entreprises, trop orientée vers les seuls intérêts financiers à court terme, et critiquent les agences de notation et le modèle anglo-saxon des affaires. Il en va de même des business schools (voir le changement de noms des universités de Tilburg aux Pays-Bas et de Glasgow en Écosse en school for business and society) responsables de formater des dirigeants non éthiques, travaillant en silo, arrogants et incapables de produire une performance durable et de créer des organisations à impact positif sur leur environnement. Les questions de diversité (égalité hommes/femmes par exemple) et d’inclusion, la sensibilisation au fait religieux, le problème des discriminations et le développement d’approches critiques et réflexives du management s’attachent à ancrer les dimensions sociale, environnementale, sociétale et solidaire dans le code génétique des entreprises et du management.

5. De même, les modifications de la population active avec l’arrivée massive des jeunes générations porteuses de nouvelles valeurs culturelles (quête de sens au cœur du projet personnel, rapport au travail plus distendu, rejet de toutes formes de hiérarchie directives) se diffusent progressivement à l’ensemble de la population active. Il en résulte une remise en cause du statut attribué, la contestation de la verticalité d’un côté et le désir de partage et de collaboratif de l’autre (leadership partagé, co-construction, collégialité, autorité distribuée, etc.). Le manager, sous peine de perdre sa légitimité, se voit contraint de tenir un discours authentique (transparence, lucidité, clarté) correspondant à l’entreprise (réalisme, pragmatisme, cohérence) pour réussir à attirer des talents et essayer de les fidéliser. Il doit également s’assurer de la bonne adéquation entre les promesses (discours de l’employeur, affirmation des valeurs clés), les faits (actes, politiques RH, modes de management) et l’organisation (structure, aménagement spatial, système d’animation), afin de faire converger l’ensemble des acteurs vers une même ambition et de créer une véritable culture managériale. Cette culture doit tout à la fois être souple, flexible, participative, souvent transparente, exigeante et ouverte. Ceci implique par conséquent l’instauration d’espaces de convivialité et de collaboration ainsi qu’un environnement de travail moderne et high-tech (exploration, expérimentation, prise d’initiative), pour en faire des lieux de vie et d’espaces partagés et renforcer les interactions et coopérations entre différents acteurs à l’intérieur mais aussi à l’extérieur de l’organisation.

Ces transformations s’entremêlent aujourd’hui pour proposer un nouvel environnement de travail aux individus et notamment aux dirigeants et managers. Dans ces nouveaux rapports au temps, à l’espace, au travail, à l’autorité, aux institutions, aux savoirs et aux parties prenantes, quels sont les rôles et les compétences attendues des managers et des leaders ? De quelle façon accepter et gérer ces nouvelles contraintes ? Comment le manager doit-il aborder les grandes problématiques qui traversent les organisations ?

On peut par exemple citer l’importance accordée au management intergénérationnel, mais aussi à l’hybridité et à l’ambidextrie relationnelle et organisationnelle. De même, les enjeux relatifs à la diversité et à l’inclusion s’imposent de plus en plus dans le débat public. Par ailleurs, il est désormais admis par tous que les organisations de demain seront apprenantes, agiles, innovantes et à la recherche de compétences nouvelles et dynamiques. Mais de telles organisations évolueront également dans un système contraint par de nouvelles normes sociales, sociétales et éthiques, qui imposera à tout manager une posture et des actions engageantes et impliquantes autour d’un thème central : la responsabilité… en devant parfois agir dans un système quasi-juridictionnel face à des situations complexes inédites et souvent délicates à gérer.

Ces profonds changements nous ont conduit à proposer une refonte globale du Manageor et à lui donner dans le cadre d’une 4e édition un nouveau contenu et donc un nouveau nom : le Managementor.

Cet ouvrage a été totalement repensé et co-construit avec plusieurs dirigeants et managers en entreprise qui ont accepté de lire et de relire certains chapitres et certaines thématiques. Ainsi, huit chapitres ont été supprimés et retravaillés. Six nouveaux chapitres dédiés à des problématiques en lien notamment avec les questions de digitalisation, d’innovation sociale et sociétale et d’internationalisation ont été créés.

Au final, c’est donc près de 80 % de contenus nouveaux que vous trouverez dans cette 4e édition, afin de répondre au plus près aux préoccupations des managers, en proposant les nouveaux modes d’actions mis à leur disposition pour évoluer et agir dans ce nouvel environnement.

La structure de l’ouvrage a par conséquent été revue. Chaque chapitre commence dorénavant par un cas pratique pour aborder concrètement les enjeux clés de la problématique et permettre au lecteur d’inscrire ses connaissances dans la réalité des organisations.

De plus, de nombreux graphiques et tableaux ont été ajoutés pour rendre la lecture plus fluide et agréable, et faciliter le mode d’apprentissage par des éléments synthétiques et visuels.

Enfin, à la demande de nos lecteurs avec lesquels nous avons pu échanger, six nouvelles rubriques permettent d’avoir un regard complet sur les différents sujets abordés dans ce livre :

l’œil de l’expert, où il s’agira d’explorer un sujet et de bénéficier des conseils des meilleurs spécialistes ;

• les fondements théoriques, afin de mobiliser les résultats de la recherche et de proposer ainsi des grilles de lecture fines et pertinentes pour mieux comprendre le réel ;

• les conseils pratiques, pour identifier avec efficacité des bonnes pratiques utiles dans la gestion et le fonctionnement des activités ;

• l’œil du start-upper, pour disposer d’un œil neuf et nous familiariser avec de nouvelles formes de compétences, telles que les soft skills ou les mad skills ;

• des chiffres clés, pour s’appuyer sur des données fiables et empiriques, et rendre compte des situations observées et vécues par les managers et collaborateurs de l’entreprise ;

• des cas pratiques (identification de situations-problèmes), afin de disposer d’une expérience concrète (visualisation) et être en mesure d’établir un benchmark.

L’ouvrage dispose en outre de compléments en ligne pour inviter le lecteur à aller plus loin et le préparer concrètement au travail de réflexion et d’invention de la réalité qui incombe à tout acteur économique, autour d’une ligne directrice : « agir proche, voir loin ».

Managementor est organisé en trois parties et douze chapitres.

La première partie est consacrée au décryptage de notre environnement actuel et à ses conséquences sur les managers. Nous abordons successivement l’environnement VUCA (chapitre 1), l’impact de l’intelligence artificielle (chapitre 2), les clés du management interculturel (chapitre 3) et du management éthique et responsable (chapitre 4). Il s’agit de comprendre le monde des organisations aujourd’hui pour y naviguer plus aisément.

La deuxième partie s’intéresse aux activités quotidiennes du manager. Ainsi, le chapitre 5 vise à comprendre le métier de manager dans sa globalité. Les trois chapitres suivants se focalisent sur trois missions clés du manager : animer ses équipes en mode hybride (chapitre 6), développer l’engagement et l’intelligence collective (chapitre 7) et dénouer les conflits et générer des dynamiques positives (chapitre 8). Le manager doit s’imposer comme un leader ambidextre, aussi bien à l’aise sur le temps court que sur le temps long, aussi capable pour les enjeux humains que pour les enjeux business aussi bien pour l’excellence opérationnelle que pour l’innovation.

Enfin, la dernière partie se penche sur les défis des managers aujourd’hui : comment devenir un manager stratège (chapitre 9), manager les transformations (chapitre 10), manager l’innovation managériale (chapitre 11) et manager en mode agile (chapitre 12). Il s’agit de s’imposer comme le champion des transformations individuelles, collectives et organisationnelles.

C’est à ce voyage d’apprentissage au pays des managers auquel nous vous invitons.

Un voyage où nous vous encourageons à exercer votre esprit critique. Ne soyez pas naïfs, ne succombez pas aux modes managériales aujourd’hui mainstream qui risquent de s’effondrer demain. N’enterrez pas trop vite le management classique. Nous avons la conviction que pendant de nombreuses années encore vont coexister les logiques traditionnelles et celles issues du digital et de la responsabilité sociétale. Nous vivons plus que jamais dans un monde d’équilibres instables.

C’est donc à une compréhension globale des enjeux et des préoccupations managériales que nous vous invitons à procéder, avec recul et discernement, mais également avec une certaine lucidité et responsabilité.

Le monde managérial est aujourd’hui un monde paradoxal, de discours bien souvent contredits par les actes. À charge pour tout manager (actuel, en devenir, débutant ou confirmé) de se servir du Managementor comme d’une « mallette intelligente » à sa disposition. Saisissez-vous des analyses et des réflexions développées dans cet ouvrage pour prendre de la hauteur. Mais aussi et surtout, puisez des conseils pratiques, des retours d’expériences et des recommandations d’experts pour vous forger votre propre doctrine managériale et savoir agir en contexte d’incertitude.

Remerciements

Managementor est une aventure collective de longue haleine mobilisant une centaine de contributeurs. Depuis la première édition nous nous sommes toujours entourés de partenaires pour écrire le livre le plus complet et le plus inspirant possible sur un métier passionnant mais complexe : celui de manager. Qu’il nous soit donné l’opportunité de les remercier d’avoir co-construit avec nous cet ouvrage ces dernières années, et en particulier le magazine Management (groupe Prisma), ESSEC MA et l’ANDRH.

Pour nous accompager dans la réalisation de cette quatrième édition, nous bénéficions de l’expertise de sept acteurs incontournables du monde du management :

1. L’Apm, association d’entrepreneurs francophones créée en 1987 par Pierre Bellon avec des entrepreneurs. Elle propose, au travers d’une pédagogie innovante et créative, le meilleur de l’expertise pour permettre à chaque dirigeant adhérent (8 200 membres) de se ressourcer et de grandir au sein de son club, en essayant de s’appuyer sur des valeurs humanistes fortes : humilité, confiance et respect. Structurée en 411 clubs répartis dans 34 pays, Apm mobilise aujourd’hui 423 experts. Le cycle de développement répond à la fois à la vision court terme du dirigeant et de l’entreprise et à ses préoccupations d’anticipation des changements à moyen et long terme. APM, sous le pilotage de Denis Cristol, a mobilisé 24 experts et dirigeants : Eric Achour, dirigeant d’entreprise de services ; Sandra Arrault, cheffe du service Mobilité Internationale et Interculturalité de l’INRAE ; Vincent Bales, DG de WPD France Off-Shore et Solar ; Patrick Banon, anthropologue des religions, chercheur associé à la chaire Management, Diversités & Cohésion sociale, université Paris-Dauphine ; Maximilien Brabec, professeur affilié à l’ESCP Business School ; Olivier Charbonnier, directeur général groupe Interface-DSides ; Mohsen Chirara, président d’Arc Informatique ; Vincent Desportes, professeur associé à Sciences Po Paris, directeur du cabinet de conseil en entreprise Stratforce Conseil ; Frédéric Fritsch, directeur général LDE ; Anaïs Georgelin, fondatrice et PDG @somanyWays ; Maria Harti, entrepreneur, ingénieur et statisticienne chez ENSAE Paris Tech ; Delphine Lefebvre, présidente d’Hôtel, Megastore ; Hervé Le Prince, directeur fondateur de l’agence de communication New Sens ; Vincent Michaud, président de Famille Michaud Apiculteurs ; François Ory, adhérent au club Paris Cascade ; Philippe Pierre, docteur en sociologie (PhD) de Sciences Po, expert en management interculturel ; John Rauscher, investisseur spécialisé dans les projets collaboratifs IA chez XAI ; Yannick Roudaut, prospectiviste, co-fondateur des Éditions La Mer Salée ; Olivier Truong, Managing Directeur C&C, Senior Lecturer in Management à la Sorbonne ; Michel Vaissaire, Chairman of the Board, 3000P ; Sabine Vallée-Montigny, directrice Communication & RSE, Direction régionale Réseau La Poste et Banque Centre ; Philippe Van Den Bulke, docteur en médecine, anthropologue diplômé du Mental Research Institute de Palo Alto ; Renaud Vignon, adhérent APM ; Laëtitia Vitaud, directeur à Cadre Noir et experte Le Lab Welcome to the Jungle France.

2. Le Lab RH, écosystème composé de plus de 300 start-ups françaises et 60 directions RH & Innovations de grandes entreprises, dédié aux problématiques d’innovations sociales et managériales dans les organisations. Le Lab RH a la conviction que les entreprises n’ont jamais eu autant besoin qu’aujourd’hui de faire évoluer leurs organisations, leurs modes de travail et leurs pratiques RH. Provocateur de rencontres entre les start-ups, les entreprises et les institutionnels, il cherche à favoriser les synergies entre les acteurs et leurs collaborations. L’équipe d’auteurs, sous l’impulsion de Clément Lemainque (Ecosystem Builder), d’Alexandre Stourbe (DG) et de Mathilde le Coz (présidente), est composée de : Gaëlle Bassuel, PDG, YesWeShare ; Alexia de Bernady, PDG, laWEbox ; Grégoire Besson, ingénieur d’étude, Mandarine Codi ; Marine Galea, responsable Développement des Talents, Mazars ; Marine Cousin-Bernard, PDG, Komeety ; Nicolas Guy, PDG, Dialoma ; Alice Loesch, PDG, Fifty ; Florence Jary, co-fondatrice, Axomega-Care ; Rukiye Kirbas, rédactrice, Better Management ; Alexandre Malarewicz, co-fondateur, Empowill ; Bénédicte Merle, fondatrice, Dolphinus SAS ; Loïc Michel, PDG, 365 Talents ; Sylvain Tigé, coach d’organisations ; Olivier Varteressian, PDG, Better Management ; Gaëlle Verschueren, PDG, Pitchtree, l’équipe Bloomin et l’équipe Moodwork.

3. Les chaires ESSEC du changement (créées en 2010, elles fédèrent une équipe de 15 chercheurs associés développant des projets de recherche-action avec une quinzaine d’entreprises partenaires1) et IMEO (Innovation Managériale et Excellence Opérationnelle : créée en 2017, elle a pour objectif de développer et de diffuser le savoir sur les nouvelles organisations du travail et les évolutions du management2). David Autissier, maître de conférences HDR à l’IAE Gustave Eiffel, professeur affilié à l’Essec Executive Education et co-directeur des deux chaires, a rédigé les chapitres 10 et 11 de cet ouvrage avec la participation de Pierre-Marie Argouar’Ch, directeur des Relations Humaines et de la Transformation chez La Française des Jeux, et de Jean-Pierre Le Cam, directeur expert Société Générale Consulting.

4. L’ICAM, école d’ingénieurs qui propose des formations d’ingénieur généraliste sur 6 campus en France et 5 dans le monde (Brésil, Cameroun, Congo, Inde, RDC). Ses enseignements se fondent sur des valeurs humanistes pour former des ingénieurs ouverts, conscients, engagés et acteurs de la vie. Paul-Eric Doussou (enseignant chercheur, directeur Recherche et Financement) et Sherazade Helali (enseignante et doctorante) ont rédigé le chapitre 4 de cet ouvrage avec l’aide de Damien Bouveresse, directeur filiale France de Currie & Brown ; Henri Douillard, directeur industriel chez Bénéteau Habitat ; Charles Goillandeau, Senior Manager chez Quantmetry ; Laurent Gontharet, directeur supply chain chez Autodistribution ; Loïc Hénaff, dirigeant du groupe Jean Hénaff ; Emery Jacquillat, PDG de la Camif et président de la Communauté des Entreprises à Mission ; Martin Meunier, PDG de l’entreprise Valet de Pique ; Yacine Zeroual, directeur associé chez FuturMaster.

5. Sciences Po Executive Education, et en particulier des membres des équipes pédagogiques du certificat « Leadership et Management Complexe », de l’Executive Master « General Counsel » et de l’Executive Master « RH » : Ilhem Alleaume, People Development & Learning Director France chez l’Oréal ; Olivier Basso, directeur du certificat Leadership & Management complexe, Sciences Po EE et professeur associé au CNAM ; Maylis Danné, directrice Talents et Engagement chez Nestlé France ; Stéphanie Fraise, Senior VP, Global Talent Management, BlaBlaCar ; Eric-Jean Garcia, professeur affilié à Sciences Po Executive Education, directeur de l’Executive Mastère General Counsel ; Sabine Henrichfreise, Executive Coach et Supervisor for executives, teams and communities ; Yasmina Jaïdi, International Learning Director chez L’Oréal ; Olivier Leclerc, Head of intrapreneurship & Aerogagare team, Safran, et Frédéric Thoral, DRH BNP Paribas Personal Finance.

6. Le cabinet Julhiet Sterwen et son équipe de choc : Marc Sabatier, président ; Julien Lever, directeur général adjoint ; Emmanuelle Joseph-Dailly, directrice Lab Recherches et Prospective, et Luc Tardieu, Partner.

7. La revue Question(s) de management emmenée par son rédacteur en chef Jean-Marie Peretti, professeur à l’ESSEC, et différents auteurs : Françoise Bernard, professeur à Aix-Marseille Université ; André Boyer, professeur à l’université de Nice Sophia-Antipolis ; Martine Brasseur, professeur à l’université Paris-Descartes ; Laurent Cappelletti, professeur titulaire de chaire, CNAM, LIRSA, Paris, directeur de programmes ISEOR, Lyon ; Faranak Farzaneh, université de Nice Sophia-Antipolis ; Hubert Landier, vice-président Institut International de l’Audit social ; Hervé Laroche, professeur à l’ESCP-EAP ; Yvon Pesqueux, professeur au CNAM.

Sans oublier les experts et les dirigeants (chroniques Cas Pratiques et L’Œil de l’Expert) : Florence Allard-Poesi, professeur à l’université Paris-Est ; Jean-Paul Bailly, membre du conseil d’administration d’Europcar, ex-PDG et président d’honneur du groupe La Poste ; Alexandre de Beaupuy, directeur du développement de FM Health & Beauty ; Hervé Borensztejn, Managing Partner Europe, Middle East et Africa de Heidrick et Struggles ; Patricia Cipressini, DRH IT et Diversification de Bouygues Telecom ; Delphine Ernotte Cunci, présidente de France Télévisions ; Mercédès Erra, Présidente Executive d’Havas Worldwide et présidente-fondatrice de BETC ; Pierre Gatignol, PDG fondateur de GL Trade et d’Ubitrade ; Clara Gaymard, co-fondatrice de RAISE, ex-présidente de Général Electric France et vice-présidente de GE International ; Nancy Grösch, Chief People Officer, Element Materials Technology ; Sabine Haman, Executive VP DRH Safran ; Henri Lachmann, vice-président du conseil de surveillance de Schneider Electric ; Emmanuelle Larroque, PDG de Social Builders ; Vincent Lebunetel, PDG de Boost.r ; Frederik Mispelblom Beyer, professeur de sociologie à l’université d’Evry/CNAM ; Vincent Montagne, PDG Média-Participations, président du Syndicat national de l’édition, président de la Fondation Dauphine ; André Perret, rédacteur en chef du Mag RH ; Véronique Perret, professeur à l’université Paris-Dauphine ; Jean Pautrot, président d’honneur du Cercle Magellan ; André Perret, rédacteur en chef ; Christophe Torset, professeur des universités et directeur à l’IAE Gustave Eiffel ; Jérôme Savy, DRH EMEA AT&T ; Sophie Vernay, présidente co-fondatrice de Confiance & Croissance3.

Pour finir, nous remercions nos éditrices et éditeurs qui se sont succédés depuis 15 ans au chevet de Managementor (Laurence Baulande, Valérie Briottet, Jeanne Delorme, Odile Marion, Marie-Cécile de Vienne et Louis Ramac) et qui par leurs exigences ont rendu ce livre meilleur.

Nous dédions ce livre et tenons à exprimer notre affection à Anouck et Isabelle qui nous ont soutenus et encouragés depuis le début de cette aventure.

Nous vous souhaitons à tous une bonne lecture.

Paris, février 2022

Michel Barabel et Olivier Meier

1. Groupe Caisse des dépôts, Société Générale, Covéa EDF, FDJ, Groupama, SNCF, CNP Assurances, Monier, RTE, Ag2rLamondiale, SFR, Sanofi, La Poste.

2. L’objectif de cette chaire de recherche (membres : BNPP, CD&B, Covea, Enedis, Eurogroup, Humanis, La Poste, Orano, Thales, Renault-Nissan Consulting, Véolia, départements du 78 et du 92) est d’expérimenter, prototyper et généraliser les nouvelles formes de management dans une logique d’innovation et d’excellence opérationnelle.

3. Nous n’oublions pas nos contributeurs des éditions précédentes qui ont permis de présenter différentes facettes du métier de manager dans les organisations et d’enrichir ainsi cet ouvrage : Jean-Marc Ayme, Dominique Beudez, Fabien Blanchot, Sylvain Breuzard, Franck Brillet, Sylvie Brisson, Jean-Luc Cerdin, Nicolas Chaine, Gilles Cibron, Nicolas Cohen-Solal, Fernando Cueva, Stéphanie Dameron, Emmanuel d’André, Vincent Dessain, Claire Duvignacq, Jacques Gatepaille, Alain Gaufriau, Sylvie Guyon, Camille Jacquet, Alain Hensgen , Isabelle Huault, Béatrice Konrad, Pascal Lardellier, Hervé Laroche, Guy Laurence, Franck Lebled, Gaël Le Boulch, Bernard Leveque, Carole Marsella, Fabrice Marsella, Tessa Melkonian, Dominique Michel, Audret Missonier, Jean-Claude Pacitto, Marie Peronnau, Jean-Marie Perretti, Serge Perrot, Yvon Pesqueux, Alexis Pinot de Villechenon, Pierre Romelaer, Stéphane Rousseau, Yves de Saintignon, François Sarfati, Henri Savall, Matthieu Scherrer, Guillaume Schier, Thérèse Sepulchre, Olivier Stul, Mostapha Tahiri, Thierry Teboul, François Teyssier, Maurice Thevenet, Jean-Claude Thoenig, Christophe Torset, Jean-François Trinquecoste, Bruno Valladon, Franck Vincent-Petit, Anne-Lise Ulmann et Marc Zaganski (Altec Conseil) et Véronique Zardet.

Partie
1

Apprendre à naviguer dans un environnement VUCA

Il n’existe pas de style de management idéal qui s’appliquerait avec succès quelle que soit la situation. Au contraire, les rôles et les postures managériales se construisent en congruence avec un contexte donné. C’est pourquoi la capacité à décrypter son environnement est l’une des compétences clés de tout manager. Ce dernier doit à la fois être capable de caractériser le contexte macro actuel (situations politique, économique, sociale, technologique, culturelle) dans lequel il navigue, et identifier les principales évolutions futures (signaux faibles, phénomènes structurels) qui peuvent impacter son organisation et son équipe. Autrement dit, il doit savoir chausser les lunettes de l’analyste (inscrire son action ici et maintenant) et adopter les bons gestes du prospectiviste (anticiper pour préparer le futur).

Dans le cadre de cette première partie, nous allons donc chercher à appréhender quatre problématiques clés qui structurent notre environnement.

Le premier chapitre s’intéresse au caractère VUCA (volatil, incertain, complexe et ambigu) du contexte dans lequel opère tout manager aujourd’hui.

Dans le second chapitre, nous examinerons l’incidence des différentes révolutions technologiques, sur le métier de manager : comment tirer parti des technologies ?

Le chapitre trois est dédié aux enjeux managériaux dans un contexte de mondialisation toujours plus prégnant, et notamment des problématiques liées au management interculturel.

Enfin, le chapitre quatre fait le point sur la façon dont les enjeux climatiques et sociétaux bouleversent le monde de l’entreprise.

Plan de la partie

Chapitre 1 Manager dans un environnement complexe et incertain

Chapitre 2 Manager à l’ère de l’Intelligence artificielle

Chapitre 3 Manager dans un environnement mondialisé

Chapitre 4 Manager de manière éthique et responsable

Chapitre
1

Manager dans un environnement complexe et incertain

L’acronyme VUCA (Volatil, Incertain, Complexe, Ambigu)1 servant à qualifier notre environnement a émergé au milieu des années 1980 aux États-Unis. Inspiré par l’ouvrage Leaders: The Strategies for Taking Charge (1985) de deux chercheurs américains, Warren Bennis et Burton Namus, l’armée américaine décide dès 1987 d’intégrer ce concept dans son programme pédagogique de formation des officiers2 afin de sensibiliser ces derniers aux caractéristiques des contextes auxquels ils vont être confrontés au cours de leur carrière.

Barber (1992) déclarait effectivement : « Le champ de bataille peut être physique, virtuel ou “cyber”. L’ennemi n’est pas toujours facile à identifier. Il peut parfois provenir de sa propre population. La puissance n’est pas toujours suffisante pour s’imposer (conflit en Afghanistan). Tirant les conséquences de cette situation, l’élaboration d’une stratégie militaire ne peut plus totalement se concevoir en chambre en amont d’une opération. Les forces armées doivent être capables de déployer des techniques d’attaques élaborées au cours de la mission par ceux qui sont sur le terrain. »

Depuis, force est de constater que « VUCA » a fait du chemin. Le concept est progressivement sorti du milieu militaire pour inonder la littérature managériale. Mais, si l’on en croit Google Trends, le pic de l’usage du terme sur les moteurs de recherche date de ces derniers mois avec l’apparition de la Covid-19. Jusqu’à présent, nous entendions parler du monde VUCA lors de conférences ou de formations dédiées au management. Avec cette pandémie mondiale, nous l’avons tous concrètement vécu au quotidien. Et cela change tout…

Plan du chapitre

1 Les différentes dimensions du monde VUCA

2 Cygnes noirs et contextes extrêmes

3 Développer l’esprit critique adaptatif

4 Développer la résilience organisationnelle

Le cas BlaBlaCar Concilier hypercroissance et monde VUCA

© Shutterstock.com

Par Stéphanie Fraise, Senior VP Global Talent Management

Avec plus de 90 millions de membres dans 22 pays, BlaBlaCar met en relation des conducteurs automobiles voyageant avec des places libres et des passagers se rendant dans la même direction. Ils partagent un trajet et les frais qui y sont liés. En proposant une offre de covoiturage mais aussi de bus, et demain de train, BlaBlaCar se positionne comme la place de marché de référence pour la mobilité partagée.

Structurellement, BlaBlaCar a connu de nombreuses phases avec des expansions en termes de types d’activité, d’implantations géographiques et organisationnelles avec plusieurs acquisitions externes de compagnies, et aujourd’hui plus de 700 salariés.

Conjoncturellement, BlaBlaCar fait partie des secteurs directement frappés par la crise de la Covid-19. D’un point de vue managérial, il a fallu composer avec les enjeux d’engagement et de performance dans un contexte de résultats ralentis et de situation quasi permanente de travail à distance.

Pour naviguer dans cet environnement caractérisé par une hypercroissance et des crises externes, les managers de BlaBlaCar développent quatre postures :

1. S’ancrer sur ses valeurs et sa culture tout en cultivant son agilité

Une crise comme celle de la Covid-19 est un test pour la culture interne de l’entreprise. Chez BlaBlaCar, la culture n’a pas été construite par la seule équipe de direction et imposée aux collaborateurs. Il s’agit d’une culture co-construite avec ces derniers. Elle infuse toute l’organisation. À ce titre, les modes de travail et de communication internes découlent directement de cette culture. Elle s’articule autour de 6 BlaBlaPrinciples qui se déclinent très concrètement dans la réalité quotidienne et qui ont servi de boussole durant toute cette période.

POUR ALLER PLUS LOIN

Flashez ce QR code pour découvrir les 6 principes.

La culture de BlaBlaCar s’incarne autour d’une transparence et d’une communication qui ont été renforcées : informations très régulières sur la situation de l’entreprise et ses décisions, de nombreux formats de communication par mail ou slack, des talks et Q&A avec le PDG et les membres du comité de direction.

Chez BlaBlaCar, le présentéisme n’est pas un critère : chacun est libre d’organiser son temps comme il le souhaite, l’enjeu est l’atteinte des objectifs préalablement définis. Ce mode d’organisation fonctionne même s’il implique de bien savoir alterner communication synchrone et asynchrone.

La crise de la Covid-19 a démontré combien il était important d’être en capacité de s’adapter très rapidement au changement. La culture entrepreneuriale de BlaBlaCar, basée sur l’agilité, permet de gérer de tels bouleversements en étant réactif, pour prendre les bonnes décisions dans l’urgence, et les communiquer aux salariés.

L’adoption d’une organisation hybride du travail (articulation de temps présentiels et distanciels) ne pourra se mettre en place que dans le respect de notre culture d’entreprise et de ses fondamentaux. Une expérience collaborateur réussie chez BlaBlaCar dépend de notre capacité à aligner entre elles nos différentes politiques et pratiques. Le déploiement du travail à distance ne doit pas se faire au détriment de notre socle de valeurs.

POUR ALLER PLUS LOIN

Flashez ce QR code :

Les valeurs de BlaBlaCar au centre de la culture d’entreprise.

2. Asseoir la gestion de la performance

En situation de management à distance et en période de crise, les salariés s’inquiètent de leurs objectifs et les managers peuvent tomber dans le micromanagement et le contrôle. Un management de la performance à distance, dans des contextes incertains, doit s’attacher à définir des objectifs précis, mesurables et observables en toute objectivité, positionné dans le temps et avec une définition des moyens associés.

Durant la crise de la Covid-19, BlaBlaCar a renforcé sa culture de la performance en s’appuyant sur la méthodologie des OKR’s3, très utilisés aux États-Unis et en particulier par Google, qui permet une déclinaison à l’individu des objectifs macro de l’entreprise, et une formalisation extrêmement concrète et détaillée des objectifs.

3. Maintenir le développement à long terme (former manager, former collab, career path)

En situation incertaine, le maintien de l’investissement dans le développement des collaborateurs est un gage d’engagement et de fidélité qui sécurise l’avenir. Les managers de BlaBlaCar reçoivent régulièrement des guides de bonnes pratiques managériales dans de nombreux domaines. Un programme complet de formation au modèle de management de BlaBlaCar défini au début de la crise a permis de former de façon ad hoc 150 managers sur 12 mois, autour de six piliers. Des formats courts sur les bonnes pratiques du management à distance ont complété le dispositif.

Les investissements dans la formation des collaborateurs ont été maintenus tant sur les compétences dites techniques que comportementales, celles-ci ayant fait l’objet d’une démarche renforcée autour de cinq compétences clés définies en lien avec la culture et les enjeux business de BlaBlaCar.

4. Renforcer l’attention portée au bien-être et à la santé physique et psychique

En matière de bien-être, l’enjeu en période de crise ou d’incertitude, à fortiori en cas de télétravail accru, est de créer un climat de confiance et de bienveillance et que les managers établissent un contact continu et rapproché avec leurs équipes.

Un module spécifique dans la formation des managers traite du suivi du bien-être. Les managers de BlaBlaCar ont adapté leurs pratiques pour renforcer le lien à leurs collaborateurs et cultiver la cohésion de leur équipe. Ils prennent régulièrement de leurs nouvelles en collectif ou individuellement, et organisent différents formats de rencontre.

Des baromètres réguliers ont été envoyés pour mesurer le niveau d’engagement et de bien-être de chacun et obtenir des retours sur la situation de télétravail et de crise.

Différentes enquêtes ont montré qu’en ces circonstances le principal risque est le manque de déconnexion. Il s’agit là aussi de prévenir avec des formations sur la gestion du temps, un guide ou une charte de bonnes pratiques sur le sujet.

QUESTIONS

Corrigés en ligne sur dunod.com

En quoi BlaBlaCar évolue-t-elle dans un environnement VUCA ?

Analyser les 6 principes et les valeurs du modèle culturel de BlaBlaCar ?

Que pensez-vous des postures déployées par les managers de l’entreprise ?

Proposer un plan d’actions pour éviter le risque de déséquilibre vie professionnelle-vie personnelle (manque de déconnexion) ?

1 Les différentes dimensions du modèle VUCA

L’acronyme VUCA a quatre dimensions que nous allons définir dans les prochaines sections.

a. V pour volatil

Il existe de nombreuses définitions du terme volatil, notamment selon différents champs disciplinaires (mathématique, finance, chimie, etc.). 4

D’après le dictionnaire Larousse, le mot volatil a comme origine deux mots latins, volatilis (léger) et volare (voler), et a deux acceptions : d’une part « qui se vaporise, s’évapore facilement¹ », et d’autre part « qui est très mobile, très fluctuant ». En finance, la volatilité est une mesure des amplitudes des variations du cours d’un actif financier (écart-type important). Elle est considérée comme la base de la mesure du risque. Plus la volatilité d’un actif est élevée et plus l’investissement dans cet actif sera considéré comme risqué, et par conséquent plus l’espérance de gain (ou risque de perte) sera importante.

CONSEILS PRATIQUES

Comment gérer son équipe dans un environnement VUCA ?

Par Delphine Ernotte Cunci (présidente de France Télévisions)

« Le manager n’est pas omniscient. Dans un environnement complexe ou incertain, il est gardien du cap mais doit savoir s’adapter sans brutalité. Il doit avoir anticipé tout ce qui pouvait l’être mais rester ensuite agile pour tracer un nouveau chemin. Il doit le faire en transparence avec ses équipes. C’est souvent dans ces périodes que la concertation est primordiale : l’échange collectif permet de mieux comprendre les nouveaux enjeux afin d’y apporter des réponses adaptées ».

Dans le domaine du management, la volatilité fait référence au fait que la vitesse et la magnitude des changements s’amplifient et s’accélèrent. Il s’agit de rendre compte du fait que les situations peuvent évoluer de manière imprévisible et extrêmement rapide. Les facteurs clés de succès, les règles du jeu concurrentiel, les barrières à l’entrée sont fragiles et peuvent être remises en cause brutalement. Une information récente peut s’avérer hors sujet rapidement. Les individus doivent donc être capables de bifurquer, de modifier leurs comportements pour y faire face.

Tout manager doit intégrer qu’il évolue dans ce que Zygmunt Bauman (2005)5 appelle une « société liquide », par opposition à la société traditionnelle de l’ère moderne qualifiée de solidPar Mercedes Erra (pre.

La société solide est « basée sur la stabilité des institutions et sur la stabilité sociale, économique et géographique. A contrario, le terme liquide fait référence au fait que les liens permanents et les relations sociales sont de plus en plus impalpables. En conséquence, les individus « font face à des changements de circonstances rapides » (Bauman, 2005).

POUR ALLER PLUS LOIN

Flashez ce QR code :

Les penseurs du management à l’ère de la « société solide » : Frederick Taylor, Henri Fayol et Max Weber.

La vie liquide (voir tableau 1.1) s’apparente à « une succession de nouveaux départs  ». Les individus ne peuvent plus se reposer sur une expérience acquise mais doivent au contraire « apprendre à marcher sur des sables mouvants » (Bauman, 2005).

Tableau 1.1   Quelques caractéristiques de la société liquide (d’après Bauman, 2005 ) 6

Comme l’indique Benjamin Chaminade (2021)7, l’environnement volatil remet en cause la stabilité des pratiques et des méthodes de management (système de valeurs, culture, business model, etc.). Il peut en résulter un sentiment d’insécurité (peur de devenir notamment obsolète, peur de voir son entreprise dépassée) chez les individus.

Le principal enjeu est donc pour les managers de fluidifier leurs organisations afin de favoriser une prise de décision plus rapide et une capacité d’action, d’adaptation, de bifurcation et d’innovation importantes.

Cela passe par plusieurs actions :

• l’art de la conversation pour pousser les acteurs d’une part à verbaliser leurs émotions négatives et limiter leur portée, et d’autre part à exprimer leurs émotions positives pour construire sur ces dernières (créer un cadre favorable à l’action et à la projection vers le futur) ;

• la diminution du poids hiérarchique (donner plus d’autonomie aux acteurs) et le refus d’une dérive bureaucratique (Gary Hamel et Michèle Zanini8 nous incitent à mettre en place « l ’humanocracy » et à lutter contre la bureaucratie) ;

• la simplification des processus et des procédures (donner plus de souplesse aux acteurs) ;

• la focalisation de toute l’organisation autour de l’innovation ;

• un management par la confiance et la mobilisation de l’intelligence collective.

Chiffres clés

Les 10 entreprises les plus innovantes du monde

Chaque année Fast Company réalise le classement des entreprises les plus innovantes. En 2021, le top 10 comprend :

1. Ex-aequo Moderna et Pfizer & BioNTech (laboratoires pharmaceutiques) ;

2. Shopify (commerce en ligne) ;

3. SpaceX (conquête spatiale) ;

4. SpringHill Company (producteur de vidéos inclusives) ;

5. Epic Games (concepteur de jeu vidéo) ;

6. Netflix (distribution et exploitation d’œuvres cinématographiques et télévisuelles en ligne) ;

7. Tock (système de réservation de restaurant en ligne) ;

8. Microsoft (société informatique) ;

9. Graphika (cartographie des réseaux sociaux grâce à l’IA).

Il est frappant de constater que la plupart de ces entreprises sont positionnées sur des marchés en lien avec Internet (6 sur 10). À noter, la première place de trois entreprises du secteur pharmaceutique qui ont su produire en un temps record un vaccin en prenant des risques importants (miser sur l’ARN Messager) pour lutter contre la Covid-19.

CONSEILS PRATIQUES

Comment gérer son équipe dans un environnement complexe, turbulent et incertain ?

Par Hervé Borensztejn (Managing Partner Europe, Middle East & Africa de Heidrick & Struggles)

« Faut-il préciser que c’est le sort de tout leader aujourd’hui ? Si le XXe siècle a pu être considéré comme simple, tranquille et certain (mais c’est faire preuve d’amnésie !), le XXIe est définitivement complexe, incertain et turbulent. On pourrait ajouter “changeant” et “paradoxal”. “Gérer” ou “manager” dans ce contexte est un oxymore, dans la mesure où l’objet de la gestion, précisément, est de réduire la complexité et améliorer la prédictibilité des organisations. Ce paradoxe mis à part, il n’y a fondamentalement rien de nouveau. Le bon dirigeant d’hier est encore un bon dirigeant : il doit être juste un peu plus vigilant9 et plus agile dans la mesure où si le changement ne change pas, sa vitesse s’accélère sous le triple impact de la globalisation, du digital et des phénomènes de dérégulation ».

b. U pour incertain ( Uncertainty )

Le dictionnaire Larousse identifie différents synonymes à l’incertitude : imprévisibilité, inconstance, instabilité, doute, anxiété, flottement, hésitation, perplexité, embarras, vulnérabilité, précarité.

Tous ces termes témoignent à la fois d’une situation (éléments qui ne peuvent être connus à l’avance, caractère de ce qui est incertain) et de ses conséquences (état de quelqu’un qui ne sait quel parti prendre, hésitations, doutes par lesquels passe quelqu’un qui est confronté à des difficultés qu’il ne peut résoudre).

CONSEILS PRATIQUES

Comment manager dans un environnement VUCA

Par Vincent Montagne (PDG Média-Participations, président du Syndicat National de l’Édition, président de la fondation Dauphine)

« Face aux évolutions d’un environnement, plus vous les anticipez, mieux vous vous portez. À ce titre, une des manières les plus efficaces de se mettre en mesure d’anticiper est d’avoir le plus de capteurs susceptibles de détecter l’émergence d’une mutation : à partir de veilles organisées à l’étranger, dans les cercles influents, etc. J’incite les équipes à faire de même. Il faut être attentif aux évolutions à tous les niveaux de l’organisation. Si je peux prendre une métaphore marine, je dirais que dans la tempête en pleine nuit, le veilleur est la personne la plus importante. Il veille autant pour détecter les icebergs, que pour repérer de nouveaux bancs de poissons qui vont faire la richesse future du fonds de commerce.

Par ailleurs, dans nos métiers qui sont des métiers de création, nous avons une longue tradition qui nous pousse non seulement à être de bons suiveurs des mutations, mais aussi à en être les moteurs. Et même les initiateurs ! Je sais que le génie d’une seule personne peut changer la donne, plus que toutes les organisations et les théories de gestion de l’innovation. Et je veux que cette personne, aussi atypique soit-elle, cette personne qui n’est pas remplaçable, pas interchangeable, et par qui rien ne va plus être comme avant dans nos métiers, eh bien je veux que le génie de cette personne puisse éclore et s’épanouir chez nous. »

Dans le domaine du management, l’incertitude se réfère à la difficulté de prévoir les évènements à venir avec confiance. Cette situation a de nombreuses causes. Pour n’en citer que quelques-unes :

• l’infobésité (l’excès d’informations qui empêche l’individu à faire le tri et à toutes les traiter) ;

• la difficulté à identifier les informations fiables (fake news, absence d’informations objectives, etc.) ;

• la fameuse volatilité dont nous avons parlé précédemment, qui se caractérise par des changements rapides empêchant les individus de les assimiler.

L’incertitude a comme conséquence qu’elle retarde souvent les processus décisionnels et augmente la probabilité d’avoir des opinions très divergentes sur l’avenir. L’incertitude n’est pas une propriété intrinsèque de notre environnement. Elle est liée à la perception des choses et événements des auteurs.

FONDEMENTS THÉORIQUES

La distinction risque/incertitude

Dans son ouvrage Risque, incertitude et profit, Franck Knight (1921) fait une distinction entre le risque et l’incertitude. Pour Knight, le risque existe quand on connaît de manière objective la distribution des états possibles de la nature dans le futur. Le risque est donc, selon Knight, une variabilité future qui est prévisible et contre laquelle il est possible de s’assurer. Le risque se caractérise par la répétition et le caractère réplicable des états de la nature. C’est par exemple le cas du tirage au sort de boules dans une urne.

A contrario, l’incertitude ne permet pas de classer les états de la nature de manière exhaustive, et à plus forte raison d’en donner une distribution de probabilité. Il s’agit d’événements rares sur lesquels nous n’avons pas d’information. Avec cette notion clé d’information, la distinction idéale typique de Frank Knight entre risque et incertitude masque en réalité un continuum. Le risque à proprement parler est caractérisé par l’existence d’une probabilité objective, comme c’est le cas pour un lancer de dés. L’incertitude radicale est exprimée quant à elle par l’absence totale de probabilité. Entre le risque et l’incertitude radicale, il existe des événements sur lesquels nous possédons quelques informations et pour lesquels il existe des probabilités dites subjectives, par exemple la prévision météorologique qui s’appuie sur des modèles et des probabilités passées. Ce continuum de situations entre le risque et l’incertitude reflète le niveau d’information que l’on possède ou non sur un événement.

Source : Frédéric Sandron, « Risque et incertitude dans la théorie économique », Prefas, 2013.

POUR ALLER PLUS LOIN

Flashez ce QR code.

CONSEILS PRATIQUES

En temps de crise, les individus ont besoin de points invariants. Un monde totalement instable crée un sentiment de panique chez les collaborateurs qui vont considérer qu’ils n’ont pas les ressources nécessaires pour faire face à la situation. Il va en résulter une capacité de rebond limitée et des capacités d’apprentissage réduites.

Il faut donc que vous mettiez en place et que vous préserviez des zones de stabilité pour vos équipes. Cela passe par la création de « sanctuaires ». Créer des routines et des rites (points en face à face hebdomadaire, web café collectif, etc.) qui vont rythmer la vie de vos collaborateurs et leur donner des repères.

Comme l’indique Joël de Rosnay (2013)10, « la réalité n’est plus la continuité, la prédictibilité, la programmation, l’immobilité, la force, mais intègre de plus en plus l’évolution chaotique, la persistance du flou, l’autorégulation et l’autocatalyse, la mobilité, l’adaptation et le flux ».

Il encourage les individus à « surfer la vie », autrement dit : « profiter de l’instant, être à l’écoute de son environnement, de ses réseaux, évaluer en temps réel les résultats de son action, pour réussir à affronter les nouveaux défis de la société fluide et s’adapter à l’imprévu ».

En particulier, nous devons veiller à nous inscrire dans des rapports de flux avec notre environnement (on ne peut pas aller à l’encontre d’une vague !).

Figure 1.1 La métaphore du surfeur comme nouvelle figure managériale

© Shutterstock.com

Dans le monde du management, la métaphore du surfeur signifie également qu’un manager ne peut se contenter d’un seul style de management. Il doit adopter une posture ambidextrique. En accord avec le concept d’ambidextrie (Tushman et O’Reilly, 1996)11, il doit à la fois exceller dans le présent, autrement dit la vague actuelle (excellence opérationnelle, optimisation, logique d’exploitation, tirer le meilleur parti de ses ressources existantes pour délivrer de la performance à court-terme), et préparer le futur, à savoir la future vague qu’il cherche à attraper (logique d’exploration, innovation incrémentale et de rupture, prospective, analyse des signaux faibles, prise de risque, test and learn, etc.).

Le manager hybride est donc le gardien du delivery et le « champion de l’innovation ».

CONSEILS PRATIQUES

Comment gérer son équipe dans un environnement VUCA ?

Par Mercedes Erra (présidente exécutive d’Havas Worldwide et présidente-fondatrice de BETC)

« Il me semble qu’il faut à la fois donner un cap et laisser de la liberté. Définir clairement l’objectif, et préserver une latitude de manœuvre individuelle.

Là encore il s’agit de trouver un équilibre entre une dose de structure, une colonne vertébrale, et une dose de liberté, du jeu de jambes.

On fait meilleur usage de cette liberté lorsqu’on a tous les éléments en main. Pour cela il ne faut jamais hésiter à insuffler aux collaborateurs de la connaissance, à faire circuler l’information, à communiquer avec les gens que l’on manage. Le temps du partage est incontournable. Pour que les collaborateurs s’investissent et proposent des idées innovantes et à forte valeur ajoutée, il faut au préalable les avoir “nourris”.

Enfin, dans une équipe, un manager doit s’attacher à trouver la bonne place pour chacun. Quand on est à la bonne place, tout va bien. »

Faut-il pour autant arrêter de faire de la prospective, de la stratégie et de la planification ?

Une entreprise peut-elle se contenter d’exclusivement développer ses capacités de réaction à l’environnement ?

Pour notre part, nous pensons que non. Des entreprises comme Tesla, Netflix, Amazon et autres Facebook, Google ou Apple semblent être au contraire des champions de stratégie. Elles déploient des plans d’actions sur plusieurs années et ont une vision claire de là où elles veulent aller même si, bien entendu, il leur arrive également d’échouer, de se tromper et de renoncer.

En particulier, nous sommes convaincus que la prospective reste particulièrement utile dans des temps incertains. En revanche sa fonction n’est plus d’imaginer un futur certain. La probabilité de se tromper est trop forte !

Il s’agit plutôt d’élaborer plusieurs scénarios du futur (identification de signaux faibles, d’opportunités, de risques, d’évolutions environnementales, etc.) et de réfléchir à leurs impacts et à la façon de s’y préparer, voire les encourager de manière proactive à faire émerger des futurs souhaitables. Ces différents voyages d’apprentissage (posture réflexive, analyse systémique, prise de hauteur, esprit critique, veille, etc.) sont autant de ressorts et de réponses mobilisables qui permettent aux individus de faire face aux situations inédites qui se dressent sur leur chemin.

En revanche, la prospective ne doit pas figer les acteurs dans une seule vision du futur.

Le principal enjeu pour un manager évoluant dans un environnement incertain est de donner un minimum de stabilité à ses équipes. Il faut éviter que les collaborateurs se replient sur eux-mêmes du fait de la peur générée par l’impossibilité de se projeter vers le futur (de quoi sera fait demain ? qu’est-ce qui va encore me tomber sur la tête ?).

À charge pour le manager d’élaborer collectivement avec ses équipes une vision commune pour se projeter vers l’avant, mais également d’être en permanence à l’écoute du terrain pour identifier des évolutions et rapidement changer de voie (on parle de pivoter dans le vocabulaire des start-ups).

Cela nécessite d’être le plus authentique possible, d’encourager l’expression d’idées et de développer la confiance de chaque acteur afin qu’il donne le meilleur de lui-même.

FONDEMENTS THÉORIQUES

Qu’est-ce qu’une équipe performante ?

La recherche des facteurs explicatifs d’une équipe performante est un graal pour de nombreux chercheurs dans le domaine du management. William Schutz (docteur en psychologie qui s’est spécialisé dans les statistiques appliquées à la psychologie des comportements) a cherché à répondre à cette question toute sa vie. Dans son ouvrage L’élément humain (1994) qui synthétise des années de recherche-action dans de nombreuses entreprises américaines, il explique :

« J’ai d’abord cru qu’une équipe performante était celle qui avait un bon chef.

Puis j’ai cru qu’une équipe performante était celle qui avait des buts clairs.

Puis j’ai cru qu’une équipe performante était celle qui n’avait pas trop de conflits.

Puis j’ai cru qu’une équipe performante était celle dont les membres ne sont pas trop différents.

J’en arrive à la conclusion que pour qu’une équipe soit performante il faut qu’elle ose dire ses peurs et ses besoins et que ses membres renoncent à avoir raison a priori. »12

Dans le cadre d’un projet nommé Aristote (2012) qui s’intéresse aux équipes les plus performantes dans l’entreprise, Google aboutit d’ailleurs au même résultat. La sécurité psychologique constitue le facteur le plus important sur lequel porter son attention. Les membres de l’équipe doivent se sentir libres de prendre des risques sans être pour autant embarrassés ni se sentir vulnérables vis-à-vis du reste de l’équipe.

CONSEILS PRATIQUES

Dans un environnement incertain, le danger est de transformer les collaborateurs en spectateurs un peu passifs d’un environnement qui leur échappe. En tant que manager vous devez absolument les mettre en posture d’acteurs. Associez-les à des prises de décision. Confiez-leur des zones de responsabilités. Mettez en avant leurs contributions. Sollicitez leurs points de vue et analyses. Non seulement vous risquez d’être étonné(e) de la capacité créative de vos collaborateurs, mais surtout vous allez renforcer leur estime sociale (prise de conscience de leur utilité propre et de leur valeur intrinsèque au sein de la collectivité), ce qui est un puissant facteur d’engagement et de satisfaction au travail.

c. C pour complexe

Pour définir la complexité, le Larousse indique qu’elle « comporte des éléments divers qu’il est difficile de démêler ».

La complexité fait à la fois référence au nombre de facteurs à prendre en compte, à leur variété et aux relations qui les unissent. La complexité d’un environnement s’accroît avec l’augmentation conjointe de ces trois dimensions.

La complexité est également employée pour caractériser un système dont le comportement ne peut être décrit seulement à partir de la connaissance de ses composants et de leurs interactions.

CONSEILS PRATIQUES

Comment gérer son équipe dans un environnement VUCA

Par Henri Lachmann (vice-président du Conseil de Surveillance de Schneider Electric)

« Je crois que l’essentiel, c’est la réactivité et la flexibilité. Être déterminé, bien sûr, mais rester flexible en fonction de l’évolution de l’environnement, des situations et des technologies. Je pense qu’il ne faut pas se baser sur les prévisions. Les prévisions sont difficiles, voire impossibles à faire dans le monde d’aujourd’hui. À partir du moment où vous ne pouvez plus prévoir, il faut réagir, être flexible. On peut également être proactif, initier les changements, s’affirmer comme un pionnier, un leader. Mais je crois qu’il est indispensable d’être flexible et réactif, de ne pas avoir peur d’être réaliste et donc de changer d’opinion. Surtout pas de dogmatisme ! La pire des rigidités, c’est la rigidité mentale, et ça, c’est épouvantable ! Ce qui n’empêche absolument pas d’avoir des convictions. »

Dans notre environnement VUCA, l’augmentation de la complexité tient en partie à la croissance exponentielle des data digitales (voir figure 1.2), à leur traitement et à l’accélération de production de connaissances qui en résultent. Cette augmentation rend difficile l’analyse et la compréhension des situations limitant la capacité des individus à interpréter les phénomènes et donc à prendre des décisions.

Figure 1.2 Production de données numériques depuis 2010

Source : Statista, https://fr.statista.com/infographie/17800/big-data-evolution-quantite-donnees-numeriques-creees-dans-le-monde/

La mondialisation (voir chapitre 3) contribue également à interconnecter notre monde et à générer une variété d’informations, d’interactions et d’effets en cascade.

Comme l’indique Edgar Morin dans son ouvrage La méthode (1977)13, « le mot de complexité […] ne peut qu’exprimer notre embarras, notre confusion, notre incapacité de définir de façon simple, de nommer de façon claire, de mettre de l’ordre dans nos Idées ». « La complexité est […] le tissu d’évènements, actions, interactions, rétroactions, déterminations, aléas qui constituent notre monde ». Elle se présente « avec les traits inquiétants du fouillis, de l’inextricable, du désordre, de l’ambiguïté, de l’incertitude… ».

Face à cette situation, Morin nous encourage à sortir de l’« enfermement disciplinaire », à éviter la simplification des phénomènes, à limiter nos biais cognitifs et à assurer la contradiction qui est au cœur de la complexité.

Dans le domaine du management, Ralph Stacey (2015)14 a mis au point une matrice pour permettre d’appréhender le degré de complexité d’une situation et d’agir en conséquence de façon contextuelle.

La matrice (voir figure 1.3) comprend deux axes :

• un axe horizontal : le niveau d’incertitude concernant la situation ;

• un axe vertical : le niveau de consensus entre les acteurs concernant la situation.

Figure 1.3 Distinguer les situations (d’après Stacey, 2015)

Stacey (2015) en déduit différents types de situation :

• Simple : les éléments sont connus, standards et stables. Le système dispose d’un ensemble fini de réponses qui peuvent être facilement reliées entre elles. Il en résulte une compréhension spontanée de la situation. Elle implique une prise de décision rationnelle.

• Compliquée : les relations de causes à effets peuvent être comprises mais elles nécessitent une démarche scientifique (processus par étapes : isoler les différents problèmes, les solutionner individuellement, les assembler pour en comprendre la globalité, etc.).

Stacey distingue deux situations qui poussent les acteurs à adopter deux comportements divergents :

Lorsque le degré de certitude est fort mais qu’il existe un niveau élevé de désaccord entre les acteurs, le risque d’aboutir à une décision politique est important.

A contrario, lorsqu’il existe un fort niveau de consensus entre les acteurs mais que la situation est hautement incertaine, la prise de décision par jugement va s’appuyer sur une vision partagée par les acteurs au détriment d’un raisonnement rationnel s’appuyant sur des faits.

• Complexe : de nombreuses variables sont inconnues (difficultés à visualiser la totalité des informations et à comprendre la multitude des facteurs impliqués). Les relations de causes à effets doivent être étudiées de manière systémique (simulation, modélisation, approche transdisciplinaire, etc.) et la compréhension du système reste incertaine voire impossible (compréhension partielle). Il n’existe pas de solutions uniques aux problèmes.

• Chaos : très peu d’éléments sont connus. Il n’existe pas de relation claire entre les causes et les effets malgré une inspection attentive.

Cette analyse à l’appui, Stacey (2012)15 nous met en garde contre la mobilisation d’outils et de techniques s’appuyant sur la seule rationalité instrumentale (dans une situation donnée, l’individu s’efforce de déterminer la meilleure adéquation des moyens à des objectifs jugés clairs et déterminés), au sens de Max Weber16, pour affronter un environnement complexe. En effet, ces moyens peuvent parfois s’avérer préjudiciables aux managers en limitant leur spontanéité et en bloquant le développement d’un jugement hétérogène et créatif pourtant indispensable pour naviguer dans la complexité.

CONSEILS PRATIQUES

Élaborer une vision et se donner un cap à long terme dans un contexte VUCA

Par Jean-Paul Bailly (membre du conseil d’administration d’Europcar, ex-PDG et président d’honneur du groupe La Poste)

« Il faut d’abord savoir s’organiser pour avoir soi-même un peu de temps pour réfléchir et se projeter sur l’avenir. La stratégie nécessite du recul, de la sérénité et de la stabilité. Cela passe par la délégation de responsabilité auprès des équipes à qui on a accordé sa confiance. Face à un environnement turbulent et incertain, il est impératif de fixer un cap. Souvent des événements imprévus forcent à modifier la route choisie. Mais l’essentiel est alors de montrer que l’on garde la même ambition. Et puis, il faut assumer ! Il faut savoir reconnaître ses erreurs. Considérer qu’elles sont aussi formatrices que les réussites, qu’il va en résulter des progrès, des enseignements et une dynamique. »

Face à un environnement complexe, tout manager doit éviter de « privatiser l’intelligence » et de centraliser la prise de décision. Il doit valoriser l’intelligence et l’action collective.

Il doit tirer parti de l’hétérogénéité des points de vue des membres de son équipe pour éclairer une situation à l’aide de différents regards.

FONDEMENTS THÉORIQUES

La pionnière : Mary Parker-Follett (1868-1933)

Follett (1918) est l’un des premiers auteurs à s’intéresser à la dimension humaine dans les organisations. Elle est en ce sens considérée comme une pionnière de l’école des relations humaines. Ses travaux la conduisent à privilégier une autorité basée sur l’expertise et la compétence au détriment d’une autorité autocratique. De plus, contrairement aux principes de centralisation du pouvoir et de forte distance hiérarchique prônés par les auteurs classiques tels que Taylor ou Fayol, elle propose un partage du pouvoir (principe de décentralisation verticale) et une responsabilité de l’ensemble des membres de l’entreprise sous la direction d’un manager caractérisé par sa proximité avec ses équipes (fréquence des interactions notamment). Le rôle principal d’un manager consiste à harmoniser, à intégrer et à coordonner les actions des membres de son équipe et à en assurer la bonne cohésion.

Elle propose en particulier deux principes en matière de coordination :

• l’organisation doit consulter ses membres avant de prendre une décision (management participatif) ;

• les activités doivent être coordonnées de manière continue.

Enfin, Follett est l’une des premières à mettre en évidence la nature conflictuelle des organisations qui peut être anticipée par la mise en place de négociations entre les différentes parties prenantes de l’organisation.

La théorie des systèmes s’est développée à partir des années 1930. Plus tard, elle a été élaborée en particulier par Ludwig von Bertalanffy (1968). Elle propose de fournir une approche globale des organisations qui tient compte de la complexité croissante de l’environnement (accélération, changement technologique, etc.) en faisant converger les apports de différentes sciences (biologie, sciences sociales, physique, entre autres).

La démarche consiste à isoler logiquement les composants d’un système pour les étudier individuellement, puis à reconstituer le système afin d’en avoir une vision globale. L’analyse systémique assimile l’organisation à un système (ensemble de parties interdépendantes, agencées en fonction d’un but) complexe ouvert sur son environnement (Katz et Kahn, 1966), que l’on définit comme l’ensemble des éléments extérieurs à l’entreprise ayant une influence sur elle et qu’elle peut influencer en retour. Le système organisationnel est concret, finalisé, organisé, dynamique et régulé (Forrester, 1961) et composé de sous-systèmes notamment social et technique (Emery et Trist, 1960), qui interagissent pour l’accomplissement des tâches requises par le projet de l’entreprise et l’atteinte d’une certaine performance. Pour pouvoir survivre, l’organisation noue des relations avec ses parties prenantes externes (importation et exportation) qui lui permettent de se « nourrir » (acquisition de collaborateurs, d’actifs corporels et incorporels, de moyens financiers), en vue de réaliser des transformations (production de biens et de services) dont la valeur créée doit être supérieure aux ressources consommées. Pour comprendre le fonctionnement du système organisationnel, il faut s’intéresser aux relations entre les sous-systèmes car le système n’est pas réductible à la somme de ses parties. C’est dans les interactions qui se créent entre les parties que se joue l’organisation.

Ludwig von Bertalanffy (1968) formule certaines caractéristiques d’un système qui permettent de comprendre son fonctionnement.

• Premièrement, un système est soumis à des changements et passe d’un état stable à un autre.

• Deuxièmement, un système est en permanence à la recherche de son équilibre. Il y parvient en corrigeant certaines de ses variables internes par un processus d’autorégulation. Ainsi, la loi de croissance de l’entropie (deuxième loi de la thermodynamique) exprime la tendance de tout système à se désorganiser, à se détériorer et à se dissoudre. Pour résister à cette évolution, un système a besoin d’entropie négative (neg-entropie) en quantité au moins égale. De fait, aucune forme organisationnelle n’est définitivement satisfaisante ni définitive. Toute situation acquise est menacée.

• Les managers doivent en permanence recenser les sources d’entropie afin d’envisager les actions correctives qui s’imposent. Or, plus la variété du système augmente (système et environnement complexe), plus il devient difficile d’anticiper et de le piloter. Ainsi, au-delà d’un certain degré de complexité, il devient illusoire de vouloir comprendre ou contrôler un système (concept de barrière de variété). Or pour Emery et Trist (1965), l’environnement est soumis à des changements dont le taux s’accélère et qui évoluent vers une complexité croissante. Ils distinguent notamment quatre types d’environnement : le type 1 correspond à un environnement stable et aléatoire ; le type 2 est un environnement stable mais plus complexe et structuré ; le type 3 est un environnement instable et réactif ; le type 4 est l’environnement du futur : il s’apparente à un champ de turbulence, toujours en mouvement. Emery et Trist (1969) font l’hypothèse que seul un effort collectif de plusieurs organisations peut leur permettre de faire face à cet environnement et de s’adapter (théorie de l’écologie sociale).

Dans la lignée des recherches sur les systèmes ouverts se trouvent les travaux portant sur les caractéristiques de l’environnement, et notamment les types et les rôles des parties prenantes. Ces travaux conduisent à analyser l’organisation en étudiant les acteurs et les facteurs qui composent son environnement. On peut alors distinguer d’une part, l’environnement immédiat de l’organisation constitué de ses clients, concurrents, fournisseurs et sous-traitants, et d’autre part son environnement général composé de parties prenantes plus ou moins immatérielles mais ayant une influence importante sur l’entreprise, telle que la politique économique d’un pays (inflation, taux d’intérêt, niveau de la monnaie, des impôts, des subventions, etc.), la dimension culturelle et socio-éducative (degré de formation et culture générale des individus), les facteurs technologiques, démographiques et politico-juridiques.

d. A pour Ambigu

L’adjectif ambigu se réfère selon le Larousse à une situation dont l’interprétation et le sens sont incertains et équivoques. Les données dont disposent les acteurs dans ce contexte sont ambivalentes. L’ambiguïté ne dépend pas du manque d’informations mais du fait que les informations sont contradictoires entre elles. Cette démarche d’interprétation étant étroitement liée à l’identité d’un individu, ce qui est ambigu pour un acteur peut être clair pour un autre, et deux systèmes peuvent être interprétés différemment.

L’ŒIL DE L'EXPERT

Réconcilier les injonctions paradoxales d’un environnement VUCA

Par Eric-Jean Garcia, professeur affilié à Sciences Po Executive Education, directeur de l’Executive Mastère General Counsel

Quelles sont les spécificités de notre environnement VUCA ?

Ce qui caractérise un environnement VUCA, ce sont ces forces exogènes qui poussent les entreprises à s’adapter en permanence. Protéiformes et d’intensité variable selon les secteurs d’activités, ces forces puisent une partie significative de leur énergie dans la mondialisation et la révolution digitale.

La mondialisation a généré entre les nations un niveau d’interdépendance économique, industrielle et sanitaire sans précédent. Quant à la révolution digitale, elle a permis la prolifération exponentielle d’innovations tous azimuts, et avec elles, l’émergence d’une citoyenneté mondiale et une prise de conscience des nouveaux défis climatiques, démographiques et sociologiques auxquels l’humanité est désormais confrontée.

Dans ce qui apparaît comme un nouveau paradigme civilisationnel, les entreprises ne sont plus seulement sommées d’être rentables, elles doivent également être responsables aux yeux d’une variété toujours plus grande d’acteurs. Cette responsabilité est d’ailleurs devenue tridimensionnelle puisqu’elle recouvre l’économique, le social et l’environnemental17.

Qu’est-ce que cela change pour les managers ?

Pour les dirigeants et les équipes managériales, cet environnement VUCA n’est pas simplement inédit, il est surtout problématique. Ce qui pose problème, ce n’est pas l’instabilité des marchés qui est une donnée consubstantielle du monde économique, lequel fonctionne malgré tout selon des règles comptables et financières dont les principes sont relativement stables et largement partagés.

La difficulté vient de l’absence de critères objectifs et standardisés en matière de performance sociale et environnementale. Pour ces deux dimensions, certains souhaitent la création de normes équivalentes à la finance pour affaiblir la dimension hégémonique de cette dernière, quand d’autres s’insurgent contre de nouvelles contraintes qualifiées de nuisibles à l’agilité et à la nécessité impérieuse d’alléger le mille-feuille réglementaire.

Enjointe d’être la cheville ouvrière de l’adaptation des entreprises à son environnement et en même temps critiquée pour le risque de caporalisation qu’elle fait peser sur les organisations, la fonction managériale se cherche une nouvelle raison d’être. Une raison d’être capable de transcender l’injonction à l’adaptation permanente symbolisée par la fameuse phrase de Jack Welch18 : « Si le changement à l’extérieur de l’entreprise est supérieur à celui qui est à l’intérieur, alors les vrais problèmes vont bientôt arriver ».

Quel pourrait être ce nouveau positionnement de la fonction managériale ?

Idéalement, le management à l’ère VUCA doit s’émanciper en cessant d’être ce trait d’union discipliné entre une Direction Générale omnisciente et un personnel résigné. Mais pour cela, il lui faut de nouvelles marges de manœuvre pour devenir la fonction clé d’une nouvelle praxis sociale, nourrie par une connaissance fine de la vie sociale organisée au service d’une cause organisationnelle dont elle serait nécessairement partie prenante.

CONSEILS PRATIQUES

Comment gérer son équipe dans un environnement VUCA ?

Par Pierre Gatignol (PDG fondateur de GL Trade et d’Ubitrade)

« Pour ma part, je distingue deux types d’environnement : l’environnement métier qui concerne mon secteur et l’environnement macroéconomique.

Sur l’environnement métier, mon entreprise évolue dans le secteur de l’informatique. Et ce secteur est par essence en perpétuelle mutation, avec un enjeu autour de l’innovation et de la technologie. Cela fait partie du métier de s’y adapter et de stimuler l’innovation des équipes pour ne pas rater le coche et passer à côté d’une évolution technologique.

Sur l’environnement macroéconomique, c’est beaucoup plus difficile car ce sont des paramètres externes sur lesquels vous n’avez pas ou peu d’influence. Pourtant, c’est un enjeu majeur pour le manager d’arriver à motiver et stimuler ses équipes malgré une conjoncture ou un contexte défavorable. Dans un environnement difficile, un manager doit prendre des initiatives, il doit donner l’exemple et chercher à entraîner son personnel, même si son entreprise n’est pas forcément dans les meilleures conditions (restructuration, réductions d’effectifs, baisse du chiffre d’affaires, perte, etc.). »

Dans la littérature managériale, l’ambiguïté a fait l’objet de nombreux travaux (Rieu Plichon, 2019)19. Les définitions évoquent successivement : le manque de clarté, la multiplicité des interprétations, la confusion, l’incapacité à clarifier une situation malgré l’accès à des nombreuses informations, etc.

Mc Caskey (1982)20 identifie différentes caractéristiques qui permettent de qualifier une situation ambiguë (voir le tableau 1.2).

Tableau 1.2   Les critères pour caractériser le degré d’ambiguïté d’une situation (d’après Mc Caskey, 1982)

En complément, Journé et Raulet-Croset (2012)¹ proposent de considérer différentes dimensions pour appréhender une situation et juger de son degré de complexité :

• la dimension sociale qui cartographie l’ensemble des acteurs concernés ;

• la dimension écologique qui correspond à l’environnement physique immédiat (objets, espaces, etc.) ;

• la dimension institutionnelle qui décrit l’ensemble des macrostructures (outils de gestion, référents culturels, modèles, modes et idéologies managériales, instances de jugement, etc.) qui pèsent sur la définition de la situation ;

• la dimension temporelle qui délimite le temps de la situation (événement déclencheur, clôture, etc.).

Face à l’ambiguïté, les managers doivent apprendre à composer avec les paradoxes en faisant preuve de discernement. Ils doivent favoriser l’expérimentation (le fameux test and learn : essai, erreur, feedback, apprentissage, nouveaux objectifs).

LE POINT DE VUE DU START-UPPER

Préserver sa santé dans un environnement VUCA

Par l’équipe Moodwork

Dans un monde en constante évolution, et peut-être plus encore ces dernières années, le milieu professionnel demeure un élément central dans la vie quotidienne de chacun.

Prendre en compte son impact sur la santé physique et psychologique des salariés est un enjeu majeur pour les entreprises, mais aussi pour les salariés eux-mêmes. En effet, les conséquences délétères sur la santé d’un environnement de travail toxique ont été maintes fois démontrées. L’augmentation du niveau de stress, de la dépression, de l’anxiété, des tensions, ou encore la réduction de la productivité ou de l’engagement sont autant d’éléments qui poussent les entreprises et les chercheurs à s’intéresser à la Qualité de Vie au Travail (QVT). Ainsi, plusieurs décennies de travaux scientifiques et d’expériences de terrain ont montré l’intérêt d’investir pour améliorer la QVT des salariés.

Néanmoins, sa prise en compte concrète dans le milieu professionnel est relativement récente, marquée en France par les accords nationaux interentreprises de 2013 et 2020.

Aujourd’hui, nous constatons dans les entreprises une volonté de mettre en place des politiques dont l’objectif est d’améliorer le bien-être des salariés, mais la démarche n’en est pas moins complexe.

Nos convictions

Chez Moodwork, nous pensons que les démarches QVT doivent s’inscrire dans une co-construction au sein de laquelle chaque individu, du salarié au dirigeant, a une part active. Quel que soit son poste, chacun peut agir pour sa propre QVT et celles de ses collaborateurs.

Les recherches l’ont prouvé, lorsque nous nous sentons capables de réussir ce que nous entreprenons et que nous agissons, notre niveau de bien-être augmente. C’est pourquoi nous souhaitons permettre à tous les individus de devenir les acteurs de leur propre QVT et de favoriser celle de leurs collaborateurs, pour accompagner le bien-être de tous.

Nos conseils pour améliorer sa pratique professionnelle

Pour mettre en place une démarche QVT adaptée, il faut se focaliser sur quatre étapes.

Être à l’écoute de vos collaborateurs. La première étape réside dans l’observation et l’analyse de la situation humaine et matérielle de l’ensemble des salariés. Il est important que chaque salarié puisse faire le bilan de sa propre situation : cela constitue un socle essentiel pour construire une démarche adaptée aux besoins de tous. Suite à cette prise de conscience, le rôle du manager est d’apporter à ses collaborateurs les ressources dont ils ont besoin, ou de les aider à prendre conscience des ressources auxquelles ils n’avaient pas pensé. Ces ressources peuvent être diverses : matérielles, sociales, psychologiques ou encore physiques.

Impliquer vos collaborateurs. Une démarche issue d’une décision unilatérale est souvent vouée à un faible résultat. La participation active est un gage d’engagement, tant de la part de l’entreprise que du salarié.

Permettre à vos collaborateurs d’agir à leur rythme. La troisième étape consiste à mettre en place des outils permettant aux salariés d’être en partie autonomes dans la gestion de leur bien-être. Cette liberté rend alors le salarié plus actif et plus impliqué et lui permet de réaliser les actions qui sont les plus adaptées à sa situation (formation, accompagnement psychologique, coaching, etc.).

Évaluer l’impact de la démarche. Ce n’est pas une fin en soi, mais il est essentiel de mesurer les résultats de la démarche. Cette mesure doit s’inscrire dans une volonté d’amélioration continue. La QVT est avant tout un processus dans lequel l’entreprise s’inscrit et qui doit perdurer dans le temps.

Une approche pour progresser sur le sujet

Lorsqu’on évoque la QVT, c’est avant tout un processus continu dans lequel chaque acteur de l’entreprise a un rôle à jouer qu’il faut mettre en place !

Dans cette continuité, l’accessibilité à des outils dédiés au bien-être des employés doit pouvoir être assurée dans la durée, tant pour les salariés eux-mêmes que pour les managers. Ces outils relèvent d’abord de l’auto-analyse de la situation, afin que chacun puisse identifier simplement les aspects de son travail, ou de ses caractéristiques personnelles, qui constituent des risques pour son bien-être mais aussi les ressources dont il dispose pour y faire face. Ensuite, il s’agit de pouvoir accompagner chaque acteur de l’entreprise pour lui fournir les ressources dont il a besoin, que ce soit au travers de formations (sur les thématiques liées au bien-être) ou d’un soutien individualisé (psychologues, assistants du service social, etc.).

e. VUCA : un concept en question

Nous avons longuement présenté le modèle VUCA et avons cherché à le rendre actionnable pour un manager. Si nous apprécions ce modèle, nous devons reconnaître qu’il est également critiqué par différents chercheurs.

Comme en témoigne la citation de Steve Case (PDG d’AOL Time Warner) en 1998, l’environnement VUCA est une constante depuis de nombreuses années : « J’ai parfois l’impression d’être au volant d’un bolide dans une course automobile. Je dois scruter en permanence l’horizon, tout en gardant un œil sur mes concurrents dans le rétroviseur pour observer ceux qui me rejoignent. Sur le siège du passager à ma droite, mes clients me disent où et quand je dois les déposer, et sur le siège arrière, mes actionnaires et mes partenaires financiers me disent quand passer les vitesses. L’une des principales difficultés est qu’il n’y a plus de panneaux au bord de la route pour m’aider dans ma navigation. Et, en fait, de temps en temps, un événement me dit que personne n’a décidé de quel côté de la route il fallait rouler. »

Le premier problème de VUCA selon Philippe Silberzahn (2017)21 est que « l’acronyme mélange des termes qui ne sont pas de même nature et qui ne se rapportent pas à la même chose. […] certains étant des caractéristiques propres à l’environnement, d’autres résultant de limites cognitives. Par exemple, la complexité induit nécessairement l’incertitude, mais l’incertitude ne résulte pas toujours de la complexité. L’ambiguïté est une difficulté d’interprétation par un être humain d’une situation donnée, alors que la complexité est une propriété inhérente au système considéré. On mélange des choux et des carottes et le problème quand on fait cela, c’est qu’on caractérise mal la nature de ce à quoi on est confronté ».

À ce titre, Zack22 (1999) ne considère pas que les quatre dimensions de VUCA se complètent, mais qu’elles font au contraire référence à des problématiques différentes (voir tableau 1.3) :

• l’incertitude est liée au manque d’informations ;

• la complexité est liée à l’infobésité (incapacité à traiter/à comprendre le nombre d’informations à intégrer) ;

l’ambiguïté est liée au fait de ne pas avoir un cadre conceptuel pour interpréter les informations ;

• l’équivocité (qui n’apparaît pas dans le modèle VUCA) est liée à l’existence de cadres d’interprétations contradictoires ou multiples.

Tableau 1.3   Les 4 contextes environnementaux (d’après Zack, 1999)

L’auteur n’envisage pas la coexistence des quatre situations simultanément.

De plus, selon Silberzahn (2017)23, la popularité de « VUCA » est problématique, notamment car « elle masque le réel problème que rencontrent les organisations dans les environnements actuels. Très souvent, les organisations se trouvent confrontées à des ruptures, autrement dit des changements profonds qui s’apparentent non pas à un événement mais à un processus ».

Il illustre son point de vue à partir de l’exemple du secteur aérien : « le low-cost dans le transport aérien est né dans les années 1970. Malgré de nombreux essais depuis 50 ans, celles-ci n’ont jamais été en mesure de monter une réponse efficace car le modèle d’affaire nécessaire pour mettre en œuvre une offre low-cost s’oppose en plusieurs points au modèle existant des compagnies aériennes classiques (risque de cannibalisation, peur de remettre en cause ses FCS sans garanties de réussir avec le nouveau modèle). VUCA échoue à capturer le fait majeur qui caractérise l’industrie du transport aérien depuis 50 ans. Cela signifie en fait que VUCA décrit finalement beaucoup plus les conséquences d’une rupture que les causes, et que, de ce fait, son utilité est limitée. »

Enfin, pour Frédéric Fréry (2018)24, le monde VUCA est une exagération. Fréry met en exergue les travaux de Gerry McNamara, Paul Vaaler et Cynthia Devers, qui ont analysé la performance de 5 700 entreprises sur 20 ans, notamment en termes de stabilité, d’intensité concurrentielle et de dynamisme sectoriel :

« À partir de 114 191 observations dans de multiples industries de biens et de services depuis la fin des années 1970, ils ont conclu que les marchés ne sont pas plus dynamiques aujourd’hui que par le passé, et qu’il n’est pas plus difficile de construire un avantage concurrentiel durable […]. Notre époque est bien incertaine, mais elle ne l’est pas plus que toutes celles qui l’ont précédée. Savez-vous qui a déclaré : ”Avant, les événements qui se déroulaient dans le monde n’étaient pas liés entre eux. Depuis, ils sont tous dépendants les uns des autres“ ? Ce n’est ni Elon Musk, ni Mark Zuckerberg, mais l’historien grec Polybe… il y a 2 200 ans. S’intéresser à l’histoire, à l’économie et à la stratégie, c’est comprendre que l’incertitude est consubstantielle de l’évolution du monde. Postuler qu’aujourd’hui est plus incertain qu’hier, c’est être au mieux myope, au pire amnésique. »

Comme l’indique Edgar Morin : « L’expérience des irruptions de l’imprévu dans l’histoire n’a guère pénétré les consciences. Or, l’arrivée d’un imprévisible est prévisible, mais pas sa nature. J’ai été habitué à voir arriver l’inattendu dans ma vie. L’arrivée d’Hitler était inattendue pour tout le monde. Le pacte germano-soviétique était inattendu et incroyable. La résistance de Moscou a été incroyable. Le déclenchement de la guerre d’Algérie a été inattendu. Je n’ai vécu que par l’inattendu et par l’habitude des crises. Dans ce sens-là, je vis avec la Covid-19 une crise nouvelle, énorme, mais qui a tous les caractères de la crise. D’un côté, elle suscite de l’imagination créative, et de l’autre côté, elle suscite des peurs et des régressions mentales. Et on cherche le salut providentiel, on ne sait pas comment. »25

Notre position est intermédiaire. Il ne faut pas exagérer la dimension VUCA de notre monde. Dans les faits, les organisations affrontent rarement le chaos permanent. Elles alternent entre des périodes de relative stabilité et des situations de crise plus ou moins extrêmes. La qualité d’un manager, d’une équipe ou d’une organisation est donc moins dans sa capacité d’agilité permanente que dans la capacité à percevoir les changements de situation et d’adopter en conséquence de nouvelles postures.

Néanmoins, VUCA reste une grille de lecture pertinente de notre environnement, et tout manager se doit de la maîtriser ne serait-ce que pour savoir jouer avec elle.

LE POINT DE VUE DE L’EXPERT APM

Diriger dans un environnement VUCA

Par Philippe Van Den Bulke26

C’est en 1990, à l’US Army War College que l’acronyme est né. Il décrit une vision du monde, allégée de l’ennemi soviétique.

Il est vrai que la vie paraissait belle quand le monde semblait bipolaire : un bon, un méchant ; une idéologie à combattre ; pour ou contre ; dedans ou dehors ; etc. Un monde manichéen qui n’a finalement jamais existé ailleurs que dans les esprits de quelques puissants.

Mais le chef d’entreprise a-t-il déjà vécu dans un environnement stable, sûr, simple et sans équivoque ?

Certes les Trente Glorieuses, une longue période de croissance sans faille, pourrait s’en approcher.

Mais Nicolas Machiavel, à la fin du Xve siècle, ne disait-il pas déjà : « l’indétermination des temps brouillent les consciences » ? Et, encore plus loin, Héraclite d’Ephèse, 6 siècles avant J.-C. enseignait : « rien n’est permanent sauf le changement ».

Méfiance donc quant à l’attractivité des étiquettes vantant les mérites d’une nouvelle méthode de management particulièrement efficace … à condition, bien sûr, d’acquérir aussi les « conseils » qui y sont associés !

Toutefois, le monde a choisi deux axes de changement qui obligent à réviser le management des organisations : l’idéologie du libéralisme et la vitesse d’acceptation d’une servitude volontaire à la technologie.

Mais arrêtons-nous un instant sur le mot volatility, principalement utilisé dans le langage boursier pour désigner la vitesse et l’amplitude des variations du cours d’un actif financier.

Les gains peuvent être énormes et les pertes vertigineuses. Les raisons en sont multiples (complexity), les prévisions sont aléatoires (uncertainty) et les relations de cause à effet ne sont pas claires (ambiguity).

Cette nouvelle donne du monde d’aujourd’hui oblige donc à revisiter les modèles économiques et, par voie de conséquence, la façon dont le dirigeant manage son équipe.

VUCA contre VUCA !

Dans un article datant de novembre 2019, Linda Hellal27 propose d’habiller différemment cet acronyme. V comme vision et raison d’être de l’entreprise dans la communauté ; U comme understandable (compréhensible), ou la nécessité d’avoir un langage clair et compréhensible par tous ; C comme client, au centre de toutes les préoccupations, afin de satisfaire ses besoins exprimés ou non exprimés ; A comme agile, instaurer la liberté de dire pour faire mieux et raccourcir les processus de décision.

En prenant en compte sa définition, détaillons ce VUCA.

V de vision

L’humain a besoin d’un horizon d’attente. Il se met en mouvement dans un espace bipolaire compris entre ses expériences passées et ce qu’il espère de demain.

Un homme sans projet est un homme mort, dit-on.

Mais quel est le grand projet ou le grand récit qui nous guide aujourd’hui ? Cette question qui reste souvent et malheureusement sans réponse a pour conséquence naturelle l’hypertrophie du présent. Nous voilà ici face au rôle fondamental du dirigeant : celui d’offrir un futur à ses collaborateurs. Où veut-il mener son entreprise ? Quel rôle joue-t-elle au sein de la communauté ? Quelle est son utilité à prendre sa part dans la construction du bien commun ?

U comme understandable (compréhensible)

Plus qu’une vision, être au fait et être clair sur la raison d’être de son entreprise au sein de la communauté est préférable.

Il faut toutefois être en capacité d’exprimer ses motifs et surtout de se faire comprendre. La difficulté à s’exprimer dans un langage simple, clair et compréhensible par tous n’est jamais à sous-estimer.

Comment s’assurer d’avoir été entendu et compris ?

Récemment, une secrétaire générale d’un groupe bancaire déclarait : « nous avons fait un très bon travail sur la vision et la raison d’être de l’entreprise. Un “kick off” réunissant tous les collaborateurs en a assuré la diffusion. Tous en sont sortis transformés, convaincus, heureux et remplis par “la foi du charbonnier”. Nous avons enquêté sur le sujet un an plus tard. Qu’en restait-il ? Si peu que nous n’avons pas publié les résultats… ».

Un propos qui ne trouve pas d’écho dans le quotidien de chacun disparaît rapidement.

C comme client

La Covid-19 a fait apparaître une nouvelle segmentation sociale : les « essentiels » et les « non essentiels ». Oui, les mots peuvent tuer. Oui, les peuples se laissent facilement asservir par les algorithmes. Oui, les provisions en pain et en jeux sont toujours d’actualité. Oui, les like couvrent artificiellement l’éternel besoin de reconnaissance de tout un chacun. Oui, le réseau social peut permettre la mise en scène de l’individu roi doté de plus en plus de droits et de moins en moins de devoirs. Et en même temps, l’entreprise, qualifiée ou non d’essentielle, dans la relation singulière qu’elle construit avec son client, consolide son rôle d’institution « qui tient ».

Il s’agit ici de caractériser les clients d’aujourd’hui et de reprendre le propos introductif de servitude volontaire.

Une institution qui a pris forme dès que l’humain s’est rendu compte qu’à plusieurs, il pouvait faire plus de choses que seul (chasser le mammouth par exemple !).

Une institution irremplaçable ayant pour objet (ou devoir ?) de créer de la valeur, bien sûr, mais aussi de participer à la construction du bien commun.

A comme agile, ou adaptable

Agile : mot valise, descriptif de qualités possédées par un objet ou un individu. Adaptable : mot qui implique l’évolution d’une relation avec un fait nouveau surgissant de l’extérieur. L’acquis devient éphémère.

Les vingt premières années d’expérience professionnelle garantissent-elles les vingt suivantes ?

« Dans le monde d’aujourd’hui ou tu bouges ou on te bouge » disait John Chambers, l’esprit de compétition va permettre aux meilleurs de s’en sortir. L’esprit de coopération doit permettre d’inventer de nouvelles formes de solidarité sans lesquelles l’homme sera à nouveau un loup pour l’homme.

C’est aussi ça le management dans un monde VUCA.

Témoignage de Michel Vaissaire

DIAM Chairman of the Board (3000 P - leader mondial Merchandising luxe & cosmétique)

Les points de repère VUCA sont pour nous, chefs d’entreprise, des sources de réflexion, d’action et d’ancrage permanent.

Tout d’abord, le client ou le marché qui reste pour moi l’objet central de la préoccupation du chef d’entreprise, comprendre son client, ce qu’il est, où il va, les enjeux auxquels il fait face… c’est d’une certaine manière travailler à définir la stratégie de l’entreprise.

Je trouve pertinent de poser ensuite le schéma d’un monde bipolaire, passé et futur.

Je poserai une seconde bipolarité : le cap et le vent. « Tous les vents sont favorables à celui qui sait où il va » disait Sénèque. C’est bien de cette bipolarité vision (où va-t-on) et agilité (faire avec le vent) dont il s’agit.

Enfin, le C de compréhensible.

Être compris, c’est se mettre à la portée de son interlocuteur, être dans son horizon espace et temps, et cela impose au chef d’entreprise de bien peser ses messages et ses communications pour n’en retenir que l’essence qui est de mettre en mouvement son interlocuteur.

f. Dépasser VUCA : le monde BANI

En 2020, dans une chronique28 postée sur le blog Medium, Jamais Cascio, écrivain, conférencier et prospectiviste à l’Institute for the Future, nous alerte sur le fait que le terme VUCA est peut-être devenu insuffisant, voire obsolète, pour décrire l’environnement dans lequel nous évoluons. Il en appelle à un nouvel acronyme pour rendre compte du niveau grandissant de disruption et du caractère chaotique de notre environnement. Fort de ce diagnostic, il nous propose d’avoir recours désormais au terme BANI.

Figure 1.4 L’acronyme BANI

Source : https://netmind.net/en/bani-or-vuca/

1. B comme brittle (fragilité) est utilisé pour caractériser le caractère extrêmement fragile des systèmes humains. Nous vivons dans un monde ou le risque d’effondrement est important. Or trop souvent les acteurs ont un faux sentiment de sécurité car les signaux d’alerte sont difficiles à discerner. Lorsqu’il survient, cet effondrement n’est pas progressif, il est brutal (à l’image d’un jeu de domino où il suffit de faire tomber une pièce pour que tout s’écroule) du fait de notre propension à la sur-maximisation (optimisation des profits à court terme au détriment de la performance durable). Cascio utilise notamment la métaphore de la monoculture et de l’agriculture intensive qui épuise les terres.

2. A comme anxious (anxiété). Beaucoup de collaborateurs ou d’individus ressentent un sentiment d’impuissance, mêlé à une peur latente que quel que soit le choix que nous pouvons opérer, il sera désastreux. Selon Cascio, « l’anxiété peut conduire à la passivité, car nous ne pouvons pas faire le mauvais choix si nous ne choisissons pas ».

3. N pour non linear (non linéaire). Dans un monde non linéaire, la cause et l’effet sont apparemment déconnectés ou disproportionnés. Par exemple, de petites décisions finissent par avoir des conséquences massives, bonnes ou mauvaises et inverses des décisions stratégiques, ou peuvent être sans effets ou avoir des répercussions des décennies plus tard.

4. Et enfin, I pour incomprehensible. Parfois, il est impossible de comprendre un événement, du fait de son absurdité par exemple, ou du fait de son origine trop lointaine. Quelles que soient les réponses apportées à cet événement, elles peuvent ne pas faire sens pour nous.

Face à ce nouvel environnement, de nombreuses postures du manager doivent être renforcées : la résilience peut être une réponse à la fragilité, par exemple. L’anxiété peut être limitée par l’empathie. La non-linéarité appelle à miser sur la flexibilité et l’intelligence de situation. Et l’incompréhensible peut être éclairé par la transparence et l’intuition.

Selon nous, il ne s’agit pas d’opposer VUCA et BANI mais de combiner ces deux approches pour mieux appréhender notre environnement, et donc trouver plus facilement des registres d’actions appropriés.

2 Cygnes noirs et contextes extrêmes

Au-delà du terme VUCA que nous avons longuement évoqué, deux concepts ont émergé ces dernières années qui méritent toute notre attention.

a. Cygnes noirs et antifragilité

Nassim Nicholas Taleb, ancien trader et professeur à la New York University, développe depuis une quinzaine d’années dans ses différents ouvrages29 la théorie des cygnes noirs. Il y expose la puissance de l’imprévisible et dénonce la sous-considération des évènements hautement improbables dans les modèles de risque, car nous avons tendance à confondre « preuve de l’impossibilité et absence de preuve de la possibilité ».

En effet, selon Taleb, nous sommes souvent aveuglés lorsqu’il s’agit d’appréhender une situation ou de penser le futur. Et cela pour deux raisons principales :

1. Notre système émotionnel nous pousse à raisonner de manière linéaire (le futur est le prolongement du passé).

2. Nous avons tendance à essayer de valider nos idées préconçues (biais de confirmation). Autrement dit, nous recherchons et amplifions les informations qui nous confortent dans nos idées et nous éliminons ou minorons les informations contraires.

C’est donc du point de vue d’un observateur donné, qualifié par l’auteur de « dinde », que des événements sont perçus comme des cygnes noirs (incapacité à prévoir des enchaînements de causes à effets dont les conséquences vont être extrêmement fortes), alors qu’il n’en est rien en réalité.

Tout cygne noir pourrait donc être potentiellement anticipé, mais du fait des défaillances des individus et de la faible probabilité d’apparition du phénomène, ce n’est pas le cas.

Par ailleurs, Taleb constate que, lorsqu’un tel événement survient, son caractère surprenant disparaît. En effet, les acteurs ont tendance à faire ce que l’on appelle de la justification a posteriori (rendre rétrospectivement prévisible l’imprévisible).

Il en résulte que le monde (qualifié par l’auteur de « mediocristan ») est généralement présenté comme « normal », de manière artificielle et trompeuse (faux sentiment de sécurité), alors que comme l’indique Taleb, l’histoire est en fait plutôt déterminée par des événements extraordinaires et imprévus (monde qualifié d’« extremistan »).

Selon Taleb, les cygnes noirs ne sont pas forcément une malédiction. Il est possible de sortir grandi des « catastrophes » de notre environnement, à condition de développer notre anti-fragilité.

Dans le domaine du management, en s’inspirant des travaux de Taleb, Frimousse et Gaillard (2020)30, proposent une typologie distinguant trois types de collaborateurs (voir tableau 1.4) dans les organisations en fonction de la façon dont ils réagissent aux crises.

Tableau 1.4   Les différentes postures des collaborateurs face aux crises (d’après Taleb)

Source : Frimousse et Gaillard (mai 2020).

En tant que managers, nous vous invitons à vous interroger sur les caractéristiques des membres de votre équipe. Quel est le degré d’anti-fragilité de chacun d’entre eux ?

Fort de ce diagnostic, vous allez pouvoir mettre en place une stratégie pour renforcer votre équipe :

• mobiliser les « anti-fragiles » au sein des collaborateurs les plus « fragiles » ;

• mettre en place un management sur mesure pour les « fragiles » afin qu’ils ne perdent pas pied ;

• augmenter le degré « d’anti-fragilité » de l’équipe.

CONSEILS PRATIQUES

1. Sortir de la tyrannie de l’expertise « j’apprends donc je suis ». L’expert est souvent celui qui a le plus à perdre lors d’une crise. La recherche de compétences à la fois transversales et permettant la systémie est nécessaire.

. Faire place aux serial learner et/ou aux rebel talents. Les premiers seront capables d’apprendre rapidement et de réagir, les seconds pourront contourner les règles afin d’atteindre les nouveaux buts organisationnels de crise. Généralement marginalisés dans les organisations, ces profils sont les antifragiles de demain.

. Généraliser l’approche effectuale et intriquer le devoir à l’erreur dans la culture d’entreprise. L’acceptation de l’erreur devra être individuelle et collective. Mieux encore, elle sera partie intégrante d’une culture organisationnelle qui offre la sécurité psychologique et le soutien organisationnel à ceux qui échouent, parce qu’un jour ils réussiront. »

Source : Frimousse et Gaillard (2020).

b. Les situations extrêmes

Notre environnement est donc caractérisé par des situations extrêmes (désastres climatiques tels Katrina, turbulences économiques telles la crise des subprimes, attentats terroristes comme à Paris ou à Nice, accidents industriels tels AZF ou Fukushima, etc.) qui plongent les organisations dans un contexte de crise et des situations inédites.

Hannah et al. (2009) définissent un contexte extrême comme « un environnement au sein duquel surviennent un ou plusieurs événements dont l’impact risque de dépasser la capacité d’anticipation ou de résolution de l’organisation du fait de l’ampleur des conséquences physiques, psychologiques et/ou matérielles »31. À ce titre, les auteurs distinguent les organisations dites « hautement fiables » des organisations « naïves » caractérisées par leur niveau d’impréparation et l’absence de systèmes de management dédiés, ce qui les rend particulièrement vulnérables.

En étudiant les organisations hautement fiables (OHF), Weick et al. (1999) expliquent que les OHF utilisent leurs vécus pour faire face à l’incertitude d’un nouvel événement. En particulier, elles encouragent l’apparition d’une conscience collective. Cette dernière permet aux membres de l’organisation de trouver des solutions flexibles et adaptables aux situations inhabituelles avant qu’elles ne deviennent ingérables. La capacité de ces organisations à survivre est en particulier liée au fait que les acteurs font face collectivement aux problèmes qu’ils rencontrent plutôt que de chercher à déployer des stratégies individuelles. Weick identifie quatre sources de fiabilité :

La capacité d’improvisation qui consiste à rechercher et à découvrir de nouvelles façons de faire. Au lieu de se replier sur les réponses coutumières, les acteurs ne se laissent pas enfermer et tentent de nouvelles choses. Néanmoins, improvisation ne veut pas dire chaos et l’approche ordonnée de la situation est un facteur clé de succès important.

Les rôles virtuels : les individus sont capables de jouer différents rôles en fonction de la situation à laquelle ils seront confrontés (variété requise).

La sagesse : les acteurs doivent à la fois faire confiance à leurs acquis et en douter (pas d’excès de confiance ni trop de doutes).

L’interaction et le respect mutuel : les acteurs ont noué des relations de confiance, ce qui permet des dynamiques collectives positives.

FONDEMENTS THÉORIQUES

Karl Weick et le concept de sensemaking

Les travaux de Karl Weick32 s’appuient sur une conception constructiviste et interactionniste de l’organisation (Koenig, 2003). Weick s’oppose à une vision de l’organisation perçue comme un objet rationnel et finalisé (école traditionnelle, école de la contingence structurelle, école de la décision) dépendant de caractéristiques objectives telles que la taille, l’environnement, la technologie ou la volonté des dirigeants. Weick préfère considérer que l’organisation est en mouvement, qu’elle ne cesse de se construire et de se déconstruire via les interactions permanentes (communication, interprétation, adaptation mutuelle) entre les personnes. Ce processus de construction de sens est « déclenché par l’inattendu, orienté vers l’action et sensible au contexte » (Weick, 2003). Ainsi, la réalité apparaît comme situationnelle (fruit d’une interprétation, d’une analyse et de représentations conflictuelles), puis légitimée par étapes successives par les acteurs.

Karl Weick (1969, 1979) expose en particulier sa théorie dans son ouvrage de référence The Social Psychology of Organizing. Selon l’auteur, les organisations ne peuvent réagir qu’à des éléments d’environnement que les acteurs ont institué (notion d’enactment) à travers leur activité cognitive. Il définit ainsi la notion d’environnement « agi » par l’individu ou l’organisation : l’environnement auquel chacun doit faire face est créé par lui-même (l’environnement comme production sociale des acteurs). Chaque individu ne cesse de reconstruire son histoire en fonction des événements vécus. Pris dans un flux continu d’événements qui le dépassent et s’imposent à lui (concept de variété requise), il essaie de reprendre le contrôle en produisant du sens, en réalisant des liens de causalité entre le présent et le passé, et filtre les événements pour retenir certains indices qui seront ensuite reliés et transformés en séquences causales pour analyser ses actions et ses expériences passées. Il s’appuie pour cela sur sa structure cognitive préexistante (fruit du travail d’enactment antérieur qui définit la représentation des croyances d’une personne à un instant donné) sans que cette structure soit figée. Ainsi, le sens d’une situation se précise par l’établissement d’une relation entre des éléments tirés du contexte et un cadre plus général, abstrait, développé au fil des expériences passées (Allard-Poési, 2003).

Dans le cadre du rapport à l’autre, l’élaboration de sens est collective. Elle est le fruit d’interactions successives obéissant au cycle suivant :

1. l’action de l’acteur 1 qui propose une interprétation (individu ou groupe) ;

2. la réponse de l’acteur 2 qui l’accepte, la rejette ou la modifie (interaction) ;

3. l’ajustement de l’acteur 1 qui abandonne, révise ou maintient son choix (double interaction).

Selon Koenig (2003), il s’agit dans ce cas de figure de cycle de l’enactment : « Certaines variations de l’environnement sont privilégiées par les acteurs. Les phénomènes ainsi sélectionnés donnent matière à un travail d’interprétation collectif. Des actions sont engagées qui ont des conséquences visibles dans le monde, et les changements écologiques ainsi introduits sont susceptibles d’influencer ultérieurement les membres de l’organisation et les comportements de celle-ci ». Ces cycles de comportements interreliés ont pour fonction de permettre aux acteurs d’aboutir à une construction collective du sens à partir d’un phénomène perçu comme équivoque (Allard-Poési, 2003).

Ainsi, le devenir d’une organisation dépend en grande partie de la capacité de ses membres à faire face à l’imprévu de manière adéquate : « J’ai défendu avec constance l’idée que la probabilité de survie d’une organisation augmente lorsque les variations augmentent, lorsque les possibilités se multiplient, lorsque les essais et les erreurs deviennent plus divers et moins typiques, lorsque les individus se répètent moins et lorsque la créativité est encouragée » (Weick, 1987).

Plus généralement, Weick considère que plus les individus font de réels efforts pour développer une relation réciproque, plus une intelligence collective pourra s’épanouir, qui favorisera la capacité à comprendre et à faire face à des événements inattendus.

Exemple

Les effets de la crédibilité du compositeur sur la performance des orchestres de jazz (d’après Le sens de l’action : Karl Weick : sociopsychologie de l’organisation, coordonné par Bénédicte Vidaillet, Vuibert, 2003, p.42).

Dans son ouvrage consacré à Weick, Bénédicte Vidaillet (2003) souligne avoir été séduite par les travaux de l’auteur du fait de sa liberté de style : « descriptions de cas construits comme des romans, références à des domaines variés tels que la musique, la poésie, la vie quotidienne ou la psychothérapie pour parler des organisations, recherches en laboratoire alternant avec des études de cas et des anecdotes dans le même texte étaient autant de signes d’une liberté intellectuelle vivifiante ».

Ce propos peut être illustré à partir d’une expérience menée en laboratoire par Weick et ses collègues qui « demandent à deux orchestres de jazz de jouer une partition composée par un musicien censé pour le premier avoir peu de crédibilité, pour le second avoir une forte crédibilité ». « Le premier orchestre fait plus d’erreurs que le second en jouant, et un test de remémoration montre que, 24 heures plus tard, la partition du compositeur “sérieux” est mieux mémorisée que l’autre. Ainsi, la prophétie de crédibilité s’auto-entretient : si le musicien pense que sa partition a été écrite par un compositeur crédible, il fera plus d’efforts pour jouer, donc fera moins d’erreurs et obtiendra un meilleur son, ce qui renforcera sa croyance en la crédibilité du compositeur. Ce qui est essentiel ici (Weick, 1977), c’est que l’orchestre ne connaît pas le morceau, par conséquent, il ne reproduit pas, il “en acte” son environnement : il le crée par ses actions. Ainsi, après avoir joué une première fois ce qui ressemble à une “soupe”, les musiciens vont ponctuer, diviser cette “soupe” en événements discrets, formes qu’ils font ressortir d’un fond continu (par exemple : ces notes sont difficiles à jouer, ce passage est horrible, le tempo de départ semble essentiel). Une fois que le musicien a sélectionné ces événements discrets que Weick appelle des variables ponctuées, il va être capable d’inférer des covariations entre plusieurs variables : il va avoir l’impression que, lorsqu’une variable change, d’autres changent également. Cette covariation va devenir dans son esprit une relation de causalité. C’est ainsi que les liens vont être inférés, en fait créés, par le musicien. Dans l’expérience, les musiciens vont “ponctuer” leur expérience selon sept variables : la crédibilité attribuée au compositeur, l’effort exercé pour jouer, la tolérance à l’erreur, l’attention aux notes, la volonté de réintégrer des notes déviantes, la volonté de suspendre son jugement pendant que l’on joue, et la qualité sonore jugée rétrospectivement. Une fois que ces variables sont dégagées, le musicien peut établir entre elles des liens de causalité, l’ensemble étant conservé sous forme de schéma, de carte causale (map). De son action, il a donc fait émerger une carte causale. L’utilisation inconsciente de cette carte a un effet sur la réalité produite, qui confirme la validité du schéma obtenu et a ainsi toute chance de le maintenir » (Vidaillet, 2003).

On peut considérer selon cette perspective que les formes sociales d’organisation se développent dans le cadre de schémas d’activités entretenus et développés au travers d’actions de communication et de relations permanentes, autour desquelles les acteurs parviennent à des logiques de co-construction de la réalité du fait de leur interaction. L’apport principal de Weick est donc de remettre en cause une approche trop maîtrisée de l’action organisationnelle au bénéfice d’une construction sociale. L’organisation apparaît alors comme complexe, fragile, en évolution constante, ne cessant de se transformer (phénomène de reconstruction et de déconstruction) en fonction des liens créés et détruits (Vidaillet, 2003).

3 Développer l’esprit critique adaptatif33

Face à notre environnement fait de situations extrêmes, les individus et en particulier les managers doivent disposer d’une « capacité adaptative », définie par Heifetz (2009) comme la conjonction de trois éléments :

1. une capacité à garder son calme (ne pas se laisser submerger par les événements) ;

2. une capacité à identifier les évolutions de l’environnement (prendre conscience que la situation a changé) ;

3. une capacité à adopter de nouveaux comportements (changement de réponse) pour faire face au nouveau contexte.

À ce titre, Ey et al. (2021) insistent sur l’importance d’adopter une pensée critique adaptative qu’ils définissent comme la capacité à reconnaître les situations inattendues, à les interpréter et les comprendre, et à construire de nouvelles connaissances tout en résolvant le problème.

Pour ce faire, ils opposent la pensée formelle à la pensée adaptative (voir tableau 1.5).

Tableau 1.5   Pensée formelle versus pensée adaptative (d’après Ey  et al. , 2021)

Ey et al. (2021) encouragent donc les managers à adopter un processus en plusieurs étapes.

Étape 1 : Faire face aux suppositions et aux croyances avec ouverture d’esprit

Il s’agit de reconnaître, verbaliser et remettre en question ses propres hypothèses et croyances avec un esprit ouvert, et défier respectueusement les hypothèses et les croyances des autres. En particulier, il est important de suspendre son jugement pendant que des alternatives même atypiques sont explorées.

Pour y parvenir, tout manager doit créer et maintenir un environnement au sein duquel les collaborateurs ont un niveau de sécurité psychologique suffisant leur permettant de partager ouvertement leurs opinions et idées.

Étape 2 : Gérer la complexité comme contexte de réflexion

Les managers doivent accepter l’état de changement perpétuel. Ils doivent comprendre le sens et les implications de comportements émergents (plutôt que prédéterminés). À charge pour eux de déployer avec leurs équipes des systèmes de veille et d’identification des signaux faibles de l’environnement.

Étape 3 : Faire face aux obstacles et aux pièges de la pensée

Repérez vos biais et les autres pièges tels que les stéréotypes ou les préjugés lors de l’analyse des situations. Méfiez-vous des modèles prédictifs et des approches purement rationnelles. Intéressez-vous aux récits, aux histoires, et développez votre sensibilité afin d’améliorer votre pensée adaptative.

Étape 4 : Faire face à l’ignorance et au savoir

Les managers doivent s’habituer à traiter des informations incomplètes et imparfaites. Ils doivent devenir à l’aise avec l’ignorance. La posture d’humilité face à l’environnement est un moyen de poser des questions perspicaces qui vont vous permettre de progresser.

Étape 5 : Gérer la prospective, l’état d’esprit et les attitudes

Les managers doivent être vigilants et chercher à identifier leurs propres filtres de sélection et d’interprétation des données. En effet, bien souvent nous ne voyons pas les choses telles qu’elles sont ; nous les voyons telles que nous voulons qu’elles soient. C’est un préalable pour éviter les erreurs d’analyse.

Étape 6 : Analyser les faits avec rigueur

Les managers doivent se méfier des modes managériales, des fake news, de la pensée dominante. Il est important de développer une analyse personnelle et approfondie des situations.

Étape 7 : Gérer la création de sens

Le rôle d’un manager est d’être un créateur de sens. Fort du travail d’analyse préalable réalisée dans les étapes précédentes, il s’agit de construire avec les équipes une interprétation collective des situations et de se donner quelques principes communs d’actions.

4 Développer la résilience organisationnelle

Face aux évènements extrêmes et autres cygnes noirs, le concept de résilience organisationnelle s’est imposé ces dernières années dans la littérature managériale. Horne (1997)34 définit la résilience organisationnelle comme la résistance de l’organisation face à une perturbation et sa capacité à se rétablir. Il s’agit dela capacité d’une organisation à éviter, survivre ou rebondir aux chocs de l’environnement.

Voici quelques points clés des résultats de travaux de recherche qui peuvent éclairer les managers.

La résilience n’est pas qu’une capacité à improviser et à s’adapter. Elle dépend aussi d’une part d’invariants (points forts et éléments structurants de l’organisation, fondateurs, facteurs de distinction, etc.). C’est dans l’ambidextrie (capacités à combiner une approche de type exploitation – optimiser le présent – et de type exploration – innover pour préparer le futur) qu’une collectivité peut construire sa résilience organisationnelle. En ne développant que l’approche agile, elle peut se destructurer et être destabilisée. En ne misant que sur ses caractéristiques profondes, elle peut se retrouver dans l’incapacité à faire face aux évolutions de l’environnement.

La résilience organisationnelle est multidimensionnelle (Teneau et Dufour, 2019)35 : elle depend de la résilience individuelle, collective, structurelle et stratégique. Chaque dimension est auto-renforçante. Si l’une des dimensions dysfonctionne, la capacité organisationnelle sera limitée. Ainsi, un manager doit aussi bien s’intéresser à chaque collaborateur (on rejoint le concept d’anti-fragilité de Taleb), qu’à la dynamique collective de son équipe et qu’à l’impact de l’organisation (culture, structure, stratégie, etc.).

En ce qui concerne la résilience individuelle, Lengnick-Hall et al. (2011)36 identifient trois éléments clés :

Le sensemaking permet d’interpréter et de donner un sens aux événements inédits.

2. Les caractéristiques comportementales relatives à l’ingéniosité et le bricolage à travers la créativité permettent de trouver les réponses requises face à une situation inhabituelle.

3. Les éléments contextuels liés aux relations des individus à l’intérieur et à l’extérieur de l’organisation peuvent donner accès à des ressources permettant d’agir rapidement face à des situations imprévues.

Tout choc de l’environnement vient challenger (Lakdhar, 2020)37 le contrat psychologique (promesses implicites perçues par les deux parties) noué entre un manager et les membres de son équipe. Pour assurer la résilience individuelle d’un collaborateur, une approche processuelle doit être mise en place (voir tableau 1.6).

Cela passe pour le manager par :

• la construction d’un contrat positif en période « normale » ;

• la prise en compte de l’impact de la « crise » sur le contrat psychologique (impossibilité de tenir les engagements et les promesses faites, remise à plat du contrat) ;

• la reformulation d’un nouveau contrat psychologique (bien expliciter le nouveau cadre pour éviter un sentiment de trahison entraînant des risques d’actes de sabotage, de désengagement et de démission, etc.)

Tableau 1.6   Contrats psychologiques et résilience (d’après Lakdhar, 2020)

La résilience organisationnelle passe par la capacité à combiner les trois stratégies suivantes (Darkow, 2019)38.

Se préparer : anticipation, actions proactives, prévenir.

Résister : capacité de résister au choc (capacité d’absorption), acceptation, capacités à déployer différentes actions (protéger et répondre).

Se reconstruire : capacité à mettre fin à la situation de crise non seulement en reconstituant ses capacités, mais aussi en profitant des bouleversements qui sont survenus (posture réflexive, mécanismes d’apprentissage, etc.) pour envisager un développement sur d’autres bases (capacité de renouvellement et d’appropriation).

Figure 1.5 Approche globale de la résilience organisationnelle (d’après Darkow, 2019)

Au sein d’une équipe, l’hétérogénéité des points de vue, l’existence de normes et de contrenormes, la présence de conflits sociaux-cognitifs et les divergences d’analyse favorisent une polarisation des attitudes et des comportements propices à un spectre d’actions beaucoup plus riches, innovants et diversifiés. À ce titre, l’hétérogénéité des membres d’une équipe renforce la capacité de cette dernière à trouver une réponse pertinente à une situation inédite vécue.

Hartmann et al. (2021)39 ont démontré que le développement de la résilience collective est favorisé par une culture émotionnelle positive (joie, rire, plaisir, enthousiasme, surprise, etc.), car elle élargit le champ des aptitudes du groupe (posture réflexive, créativité, initiative, culot, accumulation d’un stock de ressources disponibles avant la crise).

À RETENIR

Notre environnement est marqué par un degré élevé de :

• volatilité (instabilité des règles du jeu) ;

• d’incertitude (difficulté à prévoir les évolutions futures) ;

• de complexité (impossibilité d’appréhender une situation de manière claire et dans sa globalité, absence de solutions uniques) ;

• d’ambiguïté (informations contradictoires entre elles, injonctions paradoxales).

Pour évoluer dans notre environnement VUCA, un manager doit déployer une démarche VUCA 2.0 : déployer une vision, être compréhensible (understandable), co-construire avec ses clients, adopter une démarche agile. Seule cette approche servira de cap motivant aux collaborateurs.

Néanmoins, il ne faut pas exagérer la dimension VUCA de notre monde.

• Les managers n’opèrent pas dans un environnement chaotique où la prise de décision est impossible et où les périodes de stabilité n’existent pas.

Les cygnes noirs et les situations extrêmes mettent les individus aux prises avec des épisodes inattendus.

Selon le degré d’anti-fragilité des collaborateurs, ces événements seront perçus comme une catastrophe (posture passive, stress, défaitisme) ou comme une opportunité à saisir pour faire des expériences et apprendre.

Fort d’un diagnostic préalable, un manager doit, en tant que mentor, adopter des stratégies différentes (rassurer les « fragiles », mobiliser les « anti-fragiles ») pour s’assurer que l’ensemble du collectif soit solidaire et trouve des leviers communs pour transcender les épreuves.

Il est dès lors utile que les managers développent leur esprit critique adaptatif. Cela consiste notamment à :

• savoir garder son calme malgré les épreuves ;

• ne pas s’enfermer dans des croyances limitantes ;

• faire régulièrement le deuil de comportements passés inappropriés aux situations nouvelles (renouvellement continu de leur portefeuille de compétences).

Les résiliences individuelle, collective et organisationnelle sont au cœur des capacités de survie des entreprises.

• Le manager doit combiner différentes stratégies (se préparer, résister, se reconstruire, contracter régulièrement de nouveaux contrats psychologiques) pour les booster.

• Il s’agit notamment de doter les collaborateurs de ressources à la hauteur des défis qu’ils ont à relever.

1. En anglais : volatility, uncertainty, complexity, et ambiguity.

2. Herbert F. Barber, « Developing Strategic Leadership: The US Army War College Experience », Journal of Management Development, 1992, vol. 11, no6, pp. 4-12. B. Chaminade (2021) indique que de quelques lignes dans l’édition de 1992, « VUCA » est devenu un chapitre complet à part entière à partir de la 3e édition publiée en 2012.

3. La méthode OKR repose sur la définition d’objectifs associés à la mesure de résultats clés. Les objectifs indiquent où l’entreprise souhaite aller. Les résultats clés indiquent si elle y est parvenue et, le cas échéant, alertent sur la nécessité de comprendre les écarts constatés et d’y remédier.

4. La volatilité est la mesure de la capacité d’une substance à se vaporiser.

5. Zygmunt Bauman, Liquid Life, Polity Press, Cambridge, 2005.

6. http://sspsd.u-strasbg.fr/IMG/pdf/Vivre_dans_la_modernite_liquide._Entretien_avec_Zygmunt_Bauman.pdf

7. https://www.benjaminchaminade.com/vuca-definition-management

8. Hamel Gary et Zanini Michèle, Humanocracy, Havard Business Review Press, 2020.

9. Voir notamment J.-M. Oury, Économie politique de la vigilance, Calmann-Lévy, 1994.

10. Joël de Rosnay, Surfer la vie, Les liens qui libèrent, 2013.

11. Michael L. Tushman et Charles O’Reilly III, Ambidextrous organizations: managing evolutionary and revolutionary change, Calif. Manage. Rev., 38 (1996), pp. 8-30.

12. William Schutz, L’Élément humain : Comprendre le lien entre estime de soi, confiance et performance, InterEditions, 2006.

13. Morin Edgar, La méthode, 6 tomes, Seuil, 1977.

14. Ralph D. Stacey, Strategic Management and Organisational Dynamics, 7e édition, Pearson, 2015.

15. Stacey D. Ralph, Tools and techniques of leadership and management: meeting the challenge of complexity, Routledge, 2012.

16. Dans ses travaux, Max Weber considère qu’un individu agit selon quatre types de rationalité : la rationalité instrumentale (définie ci-dessus), la rationalité axiologique (l’individu oriente ses actions selon ses valeurs), la tradition (l’action est guidé par une obéissance à la coutume) et l’émotion (décision prise sous l’emprise d’une passion ou d’une émotion).

17. Voir John Elkington, Cannibals with Forks. The Triple Bottom Line of 21st Century Business, Oxford: Capstone Publishing, 1999.

18. Jack Welch, patron iconique de General Electric de 1981 à 2001.

19. Pour avoir un recensement exhaustif, se référer à la thèse de Rieu Plichon Caroline, « The Uses of Ambiguity by Managers in a Change Context », ESCP, 13/12/2019.

20. Michael B. McCaskey, The Executive Challenge: Managing Change and Ambiguity, Pitman, 1982.

21. https://philippesilberzahn.com/2017/05/29/organisation-et-son-environnement-probleme-avec-acronyme-vuca/

22. Michael H. Zack, « Managing Organizational Ignorance », Knowledge Directions , volume 1, summer, 1999, pp. 36-49.

23. https://philippesilberzahn.com/2017/05/29/organisation-et-son-environnement-probleme-avec-acronyme-vuca

24. https://www.hbrfrance.fr/chroniques-experts/2018/07/21233-lacceleration-du-monde-est-une-illusion/

25. https://www.francetvinfo.fr/culture/livres/edgar-morin/2021-edgar-morin-espere-que-les-forces-creatives-et-lucides-vont-s-imposer-face-a-la-crise-du-covid-19-meme-si-elles-sont-encore-tres-faibles_4240965.html

26. Docteur en médecine, anthropologue, diplômé du Mental Research Institute de Palo Alto, Philippe Van Den Bulke, enseignant, chercheur, auteur, conférencier, a pour domaine de prédilection l’accompagnement de la transformation des organisations.

27. https://www.forbes.fr/management/environnement-complexe-manager-son-organisation-en-mode-vuca/

28. https://medium.com/@cascio/facing-the-age-of-chaos-b00687b1f51d

29. Le hasard sauvage (2005), Le cygne noir (2007), Le lit de Procuste (2010), Antifragile (2014) et Jouer sa peau (2017), tous parus aux Belles Lettres.

30. Soufyane Frimousse et Hugo Gaillard, « L’antifragile face au chaos ! », Management et Datascience, 4(4), mai 2020. https://management-datascience.org/articles/13293/

31. Sean T. Hannah, Mary Uhl-Bien, Bruce J. Avolio, Fabrice L. Cavarretta, « A Framework for Examining Leadership in Extreme Contexts », The Leadership Quarterly, 20, 2009, pp. 897- 919.

32. Pour une présentation complète des travaux de Weick dans le champ du management, on se référera à l’ouvrage coordonné par Bénédicte Vidaillet, Le Sens de l’action/Karl E. Weick : socio-psychologie de l’organisation, Vuibert, 2003.

33. Pamela E. Ey, Gregory C. Berka, Lynda Doyle, « Adaptive Critical Thinking for a VUCA World », Organization development review, vol. 53, no 2, 2021.

34. John Horne, « The coming age of organizational resilience », Business Forum, spring-fall, vol. 22, no 24-28,1997.

35. Gilles Teneau et Nicolas Dufour, « Apport de la résilience comme levier face aux crises complexes », Vie et Sciences de l’entreprise, vol. 2, no 208, 2019, pp. 115-134

36. Cynthia A. Lengnick-Hall, Tammy Beck, Mark L. Lengnick-Hall, « Developing a capacity for organizational resilience through strategic human resource management », Human Resource Management Review, vol. 21, issue 3, septembre 2011, pp. 243-255.

37. Motia E. Lakdhar, « L’impact de l’engagement organisationnel et du sensemaking collectif sur la résilience de l’organisation », Question(s) de management, vol. 3, no 29, 2020, pp. 23-36.

38. Philipp M. Darkow, « Beyond “bouncing back”: Towards an integral, capability based understanding of organizational résilience », Journal of Contingencies and Crisis Management, 2019, 27, pp. 45-156.

39. Silja Hartmann, Matthias Weiss, Martin Hoegl, Abraham Carmeli, « How does an emotional culture of joy cultivate team résilience? A sociocognitive perspective », Journal of Organizational Behaviors, 2021, vol. 42, pp. 313-331.