PHILIPPE MOATI

LA PLATEFORMISATION
DE LA CONSOMMATION

PEUT-ON ENCORE CONTRER
L’ASCENSION D’AMAZON ?

INTRODUCTION

Le point de départ de cet ouvrage tient dans la conviction que les marchés de consommation sont engagés dans une mutation profonde. Déjà en 2011, dans La Nouvelle Révolution commerciale1, je m’étais efforcé de mettre en avant les facteurs à l’origine de cette mutation et d’esquisser les contours des nouvelles architectures de marché susceptibles de succéder à celles qui se sont mises en place durant les Trente Glorieuses. Depuis, le processus de transformation s’est manifestement accéléré. Les signes de l’épuisement du modèle précédent se sont intensifiés. Les hypermarchés continuent de perdre du terrain dans le non-alimentaire et les ventes dans l’alimentaire plafonnent en valeur depuis le milieu des années 2010. Autres figures emblématiques de la précédente révolution commerciale, les centres commerciaux sont installés depuis plus de dix ans dans une trajectoire de contraction de leur fréquentation. La liste des grandes enseignes en difficulté, qui ont disparu ou dû réduire la voilure, s’allonge chaque année et touche tant l’habillement (Camaïeu, Jules, C&A, André, La Halle…) que la maison (Conforama, Alinéa, Castorama…) ou les jouets (La Grande Récré, Toys’R’Us…). Outre-Atlantique, le processus a pris une telle ampleur qu’il a conduit à l’émergence d’expressions pour le décrire telles que retail apocalypse et dead malls. Parallèlement, le e-commerce poursuit son mouvement de conquête, qui s’étend désormais à l’alimentaire. Les leaders mondiaux de ce secteur, en particulier Amazon et Alibaba, ont connu une croissance fulgurante, qui ne montre pas de signe d’essoufflement. Les années récentes ont témoigné du fait que leurs ambitions ne se limitent pas au commerce en ligne. En ouvrant des points de vente physiques, ils deviennent à leur tour « multicanal » et révèlent une volonté d’emprise sur les marchés de consommation qui dépasse le seul e-commerce. Sans héritage à assumer et porteurs d’un ADN numérique, ils abordent le commerce physique de manière rupturiste, exploitant le potentiel des nouvelles technologies pour réinventer la fameuse « expérience client ». Du coup, les acteurs traditionnels de la distribution accélèrent leur marche vers la digitalisation. Le terme de « phygital » s’est imposé au sein du microcosme, soulignant la nécessité de combiner les atouts des deux univers – physique et numérique – pour mieux se réinventer. Cette révolution, enfin, s’inscrit dans un contexte de crise environnementale qui favorise la diffusion des comportements de consommation responsables, fait monter la critique de l’hyperconsommation et incite enseignes et marques à s’engager pour le bien commun.

Cet ouvrage entend décrire et analyser une partie de la réalité émergente en se concentrant sur un de ses aspects qui avait sans doute été le moins anticipé tant par les acteurs que par les observateurs (moi y compris) : le mouvement de plateformisation des marchés de consommation. Pour certains analystes, la plateformisation est un mouvement plus large, une nouvelle forme d’organisation des activités économiques, si présente et structurante qu’elle constituerait l’un des principaux traits structurels du capitalisme contemporain. L’émergence de ce « capitalisme de plateforme » est indissociable du numérique comme technologie clé2. Le cœur des plateformes est une infrastructure numérique qui crée de la valeur en organisant les interactions entre différents types d’acteurs économiques. Michael Cusumano et ses collègues distinguent deux catégories de plateformes numériques3. Les plateformes d’innovation reposent sur un cœur technologique autour duquel des « complémenteurs » ou « sur-traitants » développent des innovations complémentaires4. Les systèmes d’exploitation pour ordinateur personnel ou smartphone en sont l’exemple le plus emblématique. Les plateformes de transaction mettent en relation des parties disposées à engager une transaction. Elles sont des facilitateurs de l’appariement entre les offres et les demandes (d’où le terme de matchmakers parfois utilisé pour les désigner5). C’est sur cette catégorie de plateformes que je concentrerai mon propos.

Les plateformes de transaction sont des intermédiaires. En ce sens, leur existence est bien antérieure à l’arrivée du numérique. Un centre commercial est une plateforme : il organise le lieu physique de la rencontre entre des enseignes et des consommateurs. Dans une certaine mesure, on peut interpréter le modèle économique de l’hypermarché comme celui d’une plateforme qui met en relation des marques et des consommateurs. D’ailleurs, la rentabilité des enseignes se construit à partir des deux bords : « marges avant » côté consommateurs, « marges arrières » côté fournisseurs (qui sont aussi des clients auxquels les distributeurs vendent différents types de services). Clairement, l’irruption du numérique a changé la donne en offrant un formidable terrain de jeu aux plateformes. Leur essor et les positions de force qu’elles occupent dans différents secteurs de l’économie ont pu, un temps, être sous-estimés du fait notamment de la croyance selon laquelle la diffusion du numérique devait justement sonner le glas des intermédiaires, les nouvelles technologies faisant fondre les coûts de transaction en facilitant les relations directes entre les parties. S’il est vrai que les intermédiaires classiques – des journaux de petites annonces aux entreprises du commerce de gros, en passant par les agences matrimoniales – ont été profondément déstabilisés par les conséquences de la diffusion du numérique, cette désintermédiation s’est accompagnée d’un puissant mouvement de « ré-intermédiation » au profit des plateformes numériques. Au cœur de cette bascule : la donnée, la capacité à la capter, à la traiter pour en faire des connaissances, et à la valoriser.

Les plateformes sont présentes dans de nombreux champs de la consommation, qu’elles ont d’ailleurs généralement profondément déstabilisés : la mobilité (BlaBlaCar, Uber), le voyage (Booking, Airbnb), les loisirs audiovisuels (Netflix, Youtube), les rencontres (Meetic, Tinder), les échanges de biens entre particuliers (eBay, Le Bon Coin), la prise de rendez-vous médicaux (Doctolib). Je m’intéresserai ici à la catégorie de plateformes la plus directement concurrente des commerçants et distributeurs : les places de marché, ou marketplaces. On prête généralement au Japonais Rakuten d’avoir été, en 1997, l’initiateur de ce business model sur les marchés de consommation. Mais c’est incontestablement Amazon qui en a révélé et exploité les potentialités, en inaugurant sa marketplace aux États-Unis en 2000, avant de l’implanter progressivement dans un nombre toujours plus grand de pays du monde.

Pour faire simple, une place de marché est un dispositif d’intermédiation qui met en relation des vendeurs avec des consommateurs. Cette définition, on l’a vu, pourrait s’appliquer aux entreprises du commerce et de la distribution. À une différence près : l’exploitant de la place de marché ne se porte pas acquéreur des produits qu’il propose aux consommateurs. Les places de marché reposent ainsi sur un modèle économique original qui, combiné aux potentialités du numérique, en fait un véritable instrument de conquête des marchés de consommation. La capacité disruptive des places de marché est d’autant plus forte que la spécificité de leur modèle économique conduit spontanément et rapidement à l’émergence de positions dominantes. Une poignée de leaders mondiaux ont émergé, qui chaque année creusent l’écart avec leurs challengers, avec en particulier les deux géants planétaires : Amazon et Alibaba. Leurs ambitions dépassent de beaucoup la maîtrise du e-commerce. Tous deux ont commencé de déployer des points de vente dans l’espace physique. La combinaison de leur maîtrise de technologies de pointe, situées au cœur du système technique dominant le capitalisme contemporain, et de leur puissance financière fait que leur influence est même en train de dépasser les limites du commerce pour aborder des domaines aussi divers que le cloud computing et l’intelligence artificielle, la domotique, les divertissements numériques, les systèmes de paiement, la santé, la mobilité, la gestion de la ville, voire la conquête de l’espace et… le marché des salons de coiffure6 ! Le mouvement de plateformisation du commerce mené par ces leaders risque donc de n’être qu’une étape dans une dynamique d’envergure inédite.

Pas un Européen parmi ces leaders mondiaux, à l’image de la situation sur le numérique en général. Jusqu’à présent, les Européens ont réagi en tentant d’entraver l’hégémonie des GAFA7 de manière défensive, par des rappels à l’ordre quant au respect des règles de la concurrence ou en leur mettant des bâtons réglementaires dans les roues. Mais on peine à déceler la mise en place d’une véritable politique industrielle, offensive, visant à faire émerger des leaders européens capables d’affronter les géants. Dans nombre de domaines, où la bataille a démarré il y a déjà plusieurs décennies, il s’agit sans doute d’une cause perdue. La messe n’est peut-être pas encore dite concernant les places de marché. Un sursaut d’envergure dans les meilleurs délais pourrait possiblement modifier le cours de l’histoire. Mais, dans l’univers du numérique plus encore qu’ailleurs, le temps est une arme concurrentielle et qui joue en faveur des leaders. Cet ouvrage vise à contribuer à la prise de conscience de la nécessité d’agir – et d’agir vite – afin d’éviter que la maîtrise des marchés de consommation et, plus généralement, de nombre d’aspects de nos modes de vie ne tombent entre les mains d’une poignée d’entreprises de taille mondiale d’origine étrangère. Il y a là une question de souveraineté. Il a été cocasse de voir, au début de l’année 2021, le ministre français de l’Économie mettre son véto à la prise de contrôle de Carrefour par son homologue canadien Couche-Tard sous prétexte qu’elle aurait constitué une menace pour la souveraineté alimentaire du pays alors qu’aucune initiative d’envergure n’a été à ce jour engagée pour tenter une contre-offensive face aux progressions d’Amazon.

Cet ouvrage vise à décortiquer en termes simples les rouages de l’économie des places de marché afin de faire saisir les raisons pour lesquelles, le succès appelant le succès, le retard peut être fatal. Il examine également des options stratégiques envisageables pour mener la contre-offensive.

1. Philippe Moati, La Nouvelle Révolution commerciale, Paris, Odile Jacob, 2011.

2. Nick Srnicek, Capitalisme de plateforme. L’hégémonie de l’économie numérique, Montréal, Lux Canada, 2018. Zoltan J. Acs, Abraham Song, Laszlo Szerb, David B. Audretsch, Eva Komlosi, « The Evolution of Global Digital Platform Economy : 1971-2021 », Working Paper, mars 2021 (en ligne).

3. Michael J. Cusumano, Annabelle Gawer, David B. Yoffie, The Business of Platforms. Strategy in the Age of Digital Competition, Innovation and Power, New York, Harper Business, 2019.

4. Nicolas Colin, Henri Verdier, L’Âge de la multitude. Entreprendre et gouverner après la révolution numérique, Malakoff, Armand Colin, 2012.

5. David S. Evans, Richard Schmalensee, Matchmakers : The New Economics of Multisided Platforms, Cambridge, Harvard Business Review Press, 2016.

6. La synthèse des opérations de diversification d’Amazon réalisée par Patrick Randall révèle que le géant américain est présent dans une douzaine de domaines d’activité, parmi lesquels le e-commerce (Patrick Randall, « Amazon : un empire tentaculaire et insoupçonné », Les Numériques.com, 31 janvier 2021. En 2000, Jeff Bezos, le dirigeant-fondateur d’Amazon, crée Blue Origin dont le projet est, notamment, de coloniser la Lune… Et, en 2021, un salon de coiffure expérimental (Amazon Salon), à fort contenu numérique, a été ouvert à Londres.

7. Acronyme pour Google, Amazon, Facebook, et Apple, qui désigne les géants du numérique, dont la liste ne se limite pas à ces quatre-là.

PREMIÈRE PARTIE

LA REDOUTABLE EFFICACITÉ
DES PLACES DE MARCHÉ

Les rouages du modèle économique

La spécificité sans doute la plus importante de l’économie des places de marché (et de la plupart des plateformes) est de s’adresser à un marché biface, ou à deux versants (voire plus), chaque versant générant des externalités positives pour l’autre (les fameux effets réseaux croisés), à l’origine de mécanismes cumulatifs faisant que le succès nourrit le succès.

Tentons de rendre ce jargon intelligible. Les deux versants d’une place de marché sont, comme on s’en doute, les marchands et les consommateurs. On comprend aisément que pour les consommateurs la marketplace sera d’autant plus attractive, utile, performante que le nombre de marchands est important. Réciproquement, l’intérêt que les marchands trouveront à s’implanter sur une place de marché est directement proportionnel au nombre de consommateurs qui la fréquentent. Ainsi, lorsqu’un des versants de la plateforme se développe, il crée un bénéfice – une externalité positive – pour l’autre versant. Du coup celui-ci tend à s’étendre et, se faisant, il accroît les bénéfices que tirent de leur présence les acteurs de l’autre versant, ce qui favorise l’arrivée de nouveaux entrants. Et ainsi de suite. Ce mécanisme cumulatif se trouve au cœur de l’économie des marketplaces, pour le pire comme pour le meilleur1.

Pour le pire, parce que la viabilité d’une marketplace (et d’une plateforme en général) dépend de sa capacité à atteindre la masse critique d’usagers sur chacun des deux versants. Un nombre de vendeurs trop faible dissuade les consommateurs de fréquenter la marketplace – qui risquent de ne pas y trouver ce qu’ils sont venus y chercher –, surtout s’il existe d’autres plateformes mieux achalandées. Et la rareté des consommateurs dissuade les marchands de s’y implanter. L’enjeu majeur pour une marketplace naissante est donc de réussir à sortir de cette trappe, de transformer le cercle vicieux en cercle vertueux. Dans la courte histoire des plateformes numériques, on ne compte plus le nombre de celles qui se sont cassées les dents sur cet écueil.

Pour le meilleur, parce que, une fois franchi le seuil critique, le succès appelle le succès…

Pour espérer réussir à enclencher ce processus, la place de marché doit donc présenter aux consommateurs une proposition de valeur attractive / différenciée par rapport aux autres moyens à leur disposition pour acheter ce dont ils ont besoin. A minima, la marketplace se doit donc d’offrir une valeur ajoutée aux consommateurs par rapport à l’option consistant dans l’achat en direct sur les sites propres des différents marchands. La réunion d’offres sur un même site se doit de générer des « bénéfices d’intégration » : le bouquet offert par la plateforme doit produire plus de valeur pour les clients que celle résultant de la simple somme de ses composantes. Ces bénéfices d’intégration consistent à tout le moins dans le fait de disposer, sur un seul et même site, de l’offre de plusieurs marchands permettant aux consommateurs d’accéder à un choix plus large au sein d’une même catégorie de produits, ou bien d’être en mesure de couvrir simultanément plusieurs unités de besoin. Les consommateurs sont ainsi dispensés de passer d’un site à un autre. C’est l’argument du guichet unique. Reconnaissons-le : le bénéfice est modeste. Aux premières heures du e-commerce, ce qu’on appelait alors les « portails d’accès à Internet » (notamment les sites des fournisseurs d’accès) proposaient sur leur page d’accueil l’accès à une « galerie marchande » (Voilà, MSN Shopping, Yahoo ! Shopping…). Ces galeries marchandes ne consistaient, en réalité, que dans l’organisation, par catégories de produits ou de services, d’une série de liens vers les sites de e-marchands partenaires. Certaines pouvaient proposer des contenus rédactionnels (guides d’achat) ou comporter un programme de fidélité. Au total, ces galeries présentaient un faible niveau d’intégration des éléments de l’offre et une couche servicielle excessivement fine, ces galeries virtuelles ne pouvant se prévaloir, à l’instar de leurs équivalents du monde physique, de la source d’économies de coûts de transaction que constitue le rassemblement de commerces sur un même lieu dispensant de multiplier les déplacements. C’était sans doute trop peu et les galeries marchandes ont rapidement perdu le peu d’affluence qu’elles avaient à mesure que le concept même de portail perdait de sa pertinence. Aujourd’hui, la rubrique shopping de Yahoo ! se présente davantage comme un magazine. Seul Google a persisté dans la voie de la galerie marchande, tirant profit de l’énorme audience de son moteur de recherche et de sa capacité à mettre en avant une offre marchande en rapport avec la requête de l’utilisateur. L’influence de Google Shopping sur le e-commerce est cependant demeurée modeste jusqu’à ce que, récemment, Google se décide à basculer sur un modèle de place de marché. J’y reviendrai.

L’intérêt d’une place de marché pour les consommateurs s’accroît à mesure que s’étoffe la couche servicielle. Permettre aux clients de consolider des achats réalisés auprès de différents marchands dans un même « panier », donnant lieu à un paiement unique (éventuellement en plusieurs fois), de créer un compte client auprès de la marketplace permettant, outre de conserver l’historique des transactions et de centraliser les factures, de ne pas avoir à saisir les données individuelles à chaque achat auprès de marchands différents, d’enregistrer des moyens de paiement afin d’accélérer la dernière étape de la transaction (et, au final, d’offrir de réaliser des achats « en 1 click »2) sont autant d’éléments qui induisent une réduction des coûts de transaction pour les clients. La plateforme peut également rassurer les consommateurs face à la perspective d’acheter auprès d’un marchand inconnu en se portant garant de la bonne fin de la transaction. On sait qu’Amazon, dès le départ, a misé très gros sur la qualité de son service clients qui lui a permis de construire un capital de confiance. Offrir un service de livraison qui regroupe les achats réalisés auprès des différents marchands participe de la même logique en favorisant une baisse des coûts de livraison et en simplifiant les contraintes associées à la réception des colis pour les clients. Amazon et Cdiscount, qui avant de développer leurs marketplaces étaient des distributeurs exploitant leur outil logistique, ont naturellement pu proposer aux marchands de leur marketplace de gérer pour eux le stockage et l’expédition des produits, créant au passage une nouvelle source de revenus.

Le socle minimum de services à valeur ajoutée commerciale suscite donc une audience pour la marketplace, c’est-à-dire un afflux de clients potentiels. Cet afflux attire de nouveaux marchands. Les petits acteurs à faible notoriété sont particulièrement enclins à prendre place sur la marketplace, qui leur assure une meilleure visibilité et leur fait profiter de la confiance qu’aura su créer l’opérateur de la plateforme. Leur arrivée accroît l’étendue et / ou la profondeur de l’offre. Si elle parvient à amorcer ce mécanisme cumulatif, la marketplace peut développer son offre à un rythme que ne pourrait jamais atteindre un distributeur classique, contraint d’identifier des fournisseurs, de négocier les termes de leurs transactions et d’avancer les fonds nécessaires à l’achat des marchandises. Même si la marketplace peut édicter des conditions à l’implantation des marchands, l’entrée pour ces derniers est beaucoup plus facile et rapide que le référencement auprès d’un distributeur. Pour peu que la plateforme soit en mesure de proposer aux marchands de prendre en charge leur logistique, devenir marchand ne réclame que d’être en mesure de disposer d’un catalogue de produits à mettre en ligne selon les formats de la plateforme. Vertu majeure de ce business model pour les plateformes : la marketplace ne mobilise aucun capital circulant et ne prend aucun risque commercial puisqu’elle n’acquiert pas les droits de propriété sur les marchandises mises en vente et n’a pas même à gérer les stocks (ou, si elle le fait, c’est un service qu’elle vend aux marchands). Un produit qui ne se vend pas ne rapporte rien, certes, mais ne coûte rien non plus, alors qu’il contribue au sentiment d’abondance. L’obsession de vitesse de rotation des stocks, au cœur du modèle économique de la grande distribution, n’a plus lieu d’être. L’exploitant de la marketplace est donc susceptible de déployer son offre extrêmement rapidement, tant en étendue (diversification) qu’en profondeur3. On prête à la marketplace d’Amazon de compter quelque 8 millions de vendeurs dans le monde (mais dont « seulement » 2,9 millions auraient réalisé au moins une vente en 20194). Et ce nombre est en croissance continue (+18 % en 2019). En y ajoutant l’offre en propre d’Amazon, ces vendeurs contribuent à un vaste catalogue de 250 à 300 millions de références couvrant un spectre toujours croissant d’unités de besoin. Un très grand hypermarché ne vend pas plus de 100 000 références… En 2017, au travers de l’ensemble de ses places de marchés, Alibaba était en mesure de proposer 1,5 milliard de produits5.

[…]

1. Notons que les plateformes numériques n’ont pas le monopole des marchés bifaces et des effets réseaux. Elles les partagent notamment avec les médias (les journaux, les chaînes de télévision privées, les radios…) et, dans le commerce, avec les centres commerciaux. En effet, le rôle des foncières est de faciliter la rencontre entre des enseignes (les « preneurs ») et les consommateurs. Et de fait, plus le centre comporte de commerces, plus il est susceptible d’attirer un nombre important de consommateurs (d’où la course aux agrandissements…), et inversement plus le centre est capable de drainer un public large, plus il attire les enseignes. Mais ce mécanisme atteint rapidement ses limites dans le monde physique : on imagine mal l’usage que feraient les consommateurs d’un centre commercial comportant des centaines de milliers de magasins ! Assurément, l’appariement entre les offres et les demandes deviendrait problématique et, au lieu de les réduire, de tels centres commerciaux conduiraient à l’augmentation des coûts de transaction pour les enseignes comme pour les consommateurs. Ces limites sont virtuellement absentes dans le cas des places de marché numériques.

2. Dispositif breveté par Amazon, ayant de surcroît l’avantage de pousser à l’achat en rendant le paiement (presque) indolore…

3. C’est ainsi qu’en quelques années, Airbnb a réussi à dépasser les plus grandes chaînes hôtelières sur le critère du nombre de « lits », sans en posséder aucun…

4. Source : MarketplacePulse.com. Une proportion importante d’entre eux sont en réalité des particuliers ou des auto-entrepreneurs qui font des ventes sur Amazon une activité annexe, souvent en pratiquant le drop shipping. Selon le sondage effectué en 2020 par Jungle Scout (un prestataire de service pour les marchands sur Amazon), seulement 21 % des vendeurs interrogés exercent cette activité à temps plein. Pour près de la moitié, les ventes sur Amazon rapportent seulement moins de 5 000 $ par mois.

5. Ming Zeng, Smart Business. What Alibaba’s Success Reveals About the Future of Strategy, Cambridge, Harvard Business Review Press, 2018, p. 62.

© Éditions Gallimard, 2021.

PHILIPPE MOATI

LA PLATEFORMISATION DE LA CONSOMMATION

L’univers de la consommation a été bouleversé jadis par la grande distribution. Il est révolutionné de nouveau par le surgissement des plateformes numériques, ces « places de marché » virtuelles, dont Amazon est la figure emblématique. Elles lui imposent à toute vitesse une nouvelle règle du jeu. C’est une analyse en profondeur de ce modèle inédit, des raisons de sa force, mais aussi des périls de sa dynamique irrésistible que propose Philippe Moati. Il ne se contente pas d’en décortiquer les ressorts et de dégager les motifs de son succès, il examine les voies que pourrait emprunter sa domestication. Comment remédier à ses retombées les plus dangereuses, à commencer par sa tendance à l’établissement de quasi-monopoles ? Existe-t-il pour les marques et les enseignes des alternatives à son emprise ? Comment mener la contre-offensive ? Des questions pressantes pour les années qui viennent.

Philippe Moati est professeur d’économie à l’université de Paris et cofondateur de l’ObSoCo (Observatoire société et consommation). Spécialiste du commerce et de la consommation, il est notamment l’auteur de L’Avenir de la grande distribution et de La Nouvelle Révolution commerciale (Odile Jacob, 2001 et 2011).

Cette édition électronique du livre
La Plateformisation de la consommation de Philippe Moati
a été réalisée le 27 octobre 2021
par les Éditions Gallimard.

Elle repose sur l’édition papier du même ouvrage
(ISBN : 9782072966385 - Numéro d’édition : 402045)
Code Sodis : U41180 - ISBN : 9782072966392.
Numéro d’édition : 402046

Le format ePub a été préparé par PCA, Rezé.