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Le management traditionnel, pyramidal, hiérarchique est dépassé. Il est temps de laisser la place aux entreprises « nouvelle génération », focalisées sur leur raison d’être.

Emportées par la vague numérique, les entreprises se trouvent confrontées à des challenges d’adaptation sans précédent : comment remettre du sens au cœur de l’action ? Comment intégrer du collectif au sein du processus de décision ? Comment libérer l’énergie de tous en valorisant – quitte à faire des erreurs – les initiatives personnelles animées par une vision commune et en évitant de diluer la responsabilité de ceux qui les prennent ?

250 managers issus de 200 entreprises ont fourni l’étoffe de ce livre. Certains s’inscrivent pleinement dans des courants théoriques du management, d’autres se revendiquent comme de purs pragmatiques. Tous inventent au quotidien de nouvelles techniques, imaginent des approches originales et élaborent des boîtes à outils pratiques, pour repenser fondamentalement les rouages mêmes des organisations.

Grandes industries et petites entreprises de service, associations et fondations… Les nouveaux modes de gouvernance nous guident sur les traces de l’entreprise qui vient.

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LUC BRETONES

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Éditions Eyrolles
61, bd Saint-Germain
75240 Paris cedex 05
www.editions-eyrolles.com

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L’INSTANT QUI SUIT

Un label Eyrolles-Fondation ManpowerGroup est une initiative nouvelle...

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Préface

Jean-Dominique Senard
Président-directeur général RENAULT-NISSAN...

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Introduction

À première vue, Auguste Comte, les Gilets jaunes et Michelin n’ont pas grand-chose en commun. Fondateur du courant positiviste, le premier figure parmi les philosophes majeurs les plus influents que le XIXe siècle ait comptés, inspirant autant Durkheim que Proudhon et Maurras. Les seconds incarnent un long mouvement social du début du XXIe siècle qui cristallisa initialement la contestation contre la hausse des prix du carburant en France, puis, le conflit s’enlisant, la colère contre les réformes structurelles du président Emmanuel Macron. Implanté à Clermont-Ferrand depuis toujours, le troisième, qui commercialise des pneumatiques pour tous types de véhicules et, au-delà, des solutions de mobilité comme fondement du progrès humain, représente encore aujourd’hui l’un des fleurons de l’industrie hexagonale.

Pourtant, aussi surprenant que cela puisse paraître, et outre la nationalité qu’ils ont en partage, ils s’accordent sur un point : un goût prononcé pour des formes de gouvernance inclusives, davantage distribuées et plus souples. Elles ne sont l’objet ni d’une simple mode ni d’un débat pointu d’experts : les nouvelles façons de s’organiser constituent au contraire une lame de fond émergente et bien réelle à laquelle les entreprises de la génération qui vient ne pourront échapper.

Alors que les organisations ont gagné en taille, gonflé jusqu’à devenir pour certaines des colosses forts de plusieurs dizaines de milliers d’employés, étendues sur tous les continents et assumant des activités innombrables, il est devenu évident que le modèle classique orthodoxe de gouvernance est dépassé. Une organisation pyramidale, à la structure verticale et centralisée, perpétuant la traditionnelle séparation des fonctions support et d’exécution, ne lui permet pas d’être suffisamment réactive, adaptative et proche du terrain. Ces qualités sont primordiales pour qui escompte gérer efficacement l’incertitude du monde et la complexité de son environnement. Mais si elles font la force des entreprises de nouvelle génération, elles manquent cruellement aux entreprises traditionnelles.

Pierre-Alain Raphan a sa petite idée sur ce qui les empêche de réunir de telles qualités. Selon le député de l’Essonne, spécialiste des transformations managériales, ces dernières seraient en réalité affectées par un virus, fort répandu et dévastateur, identifié par Henri Savall, professeur émérite de Sciences de gestion à l’université de Lyon et qui répond au nom effrayant de TFW.

La lettre T fait référence à Frederick Taylor (1856-1915), le plus célèbre promoteur de l’organisation scientifique du travail. Ses travaux et ses doctrines ont prôné l’hyperspécialisation des travailleurs. « Une idée profondément ancrée dans nos sociétés », affirme Pierre-Alain Raphan, « si bien qu’on trouve naturel de faire le choix du scientifique ou du littéraire, dès l’adolescence. Cela peut tout à fait être discuté, l’histoire regorgeant d’exemples puisant dans les différentes disciplines ; personnalités que l’on se plaît à citer mais que l’on se refuse à suivre. »

Quant à la lettre F, elle évoque Henri Fayol (1841-1925), un personnage un peu moins connu mais dont la pensée est tout aussi sclérosante pour les entreprises évoluant dans notre monde de plus en plus complexe. Ingénieur des Mines, il est l’auteur de L’administration industrielle et générale, paru en 1916. Considéré comme l’un des pionniers de la gestion d’entreprise et l’un des précurseurs du management, Fayol voyait comme une absolue nécessité la dichotomie entre ceux qui pensent l’organisation, et ceux qui l’exécutent. Lapidaire, Pierre-Alain Raphan le résume ainsi : « Si tu penses, ne fais pas. Si tu exécutes, ta pensée n’a aucune valeur. »

Enfin, W désigne Max Weber (1864-1920). De ses travaux sur la rationalisation du monde, son éloignement des religions et autres croyances multiséculaires, ce grand économiste et sociologue allemand a tiré un pragmatisme qui induit une forte dépersonnalisation des tâches : ce sont les nécessités de la tâche qui induisent les décisions, et non les personnalités. « Le général de Gaulle aurait ainsi, selon ce raisonnement, la même approche d’une action que la Reine Elizabeth II »...

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1.1. GERALD MITTERER, MEMBRE FONDATEUR DE DWARFS AND GIANTS

BIENVENUE EN NEXT:LAND, LE PAYS DE LA TRANSFORMATION

Nous vivons dans un monde où les changements se produisent à grande vitesse et ont des répercussions d’une ampleur sans précédent. En ce début de XXIe siècle, les organisations se rapprochent de plus en plus des limites des méthodes de travail et d’organisation antérieures. Le leadership, la force au travail et les sociétés dans leur ensemble sont confrontés à de réelles tensions –...

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Engranger des marges à tous crins, croître et écraser la concurrence, et ce, peu importe la manière : les entreprises traditionnelles ne semblent obsédées que par un objectif, celui de l’appât du gain. Dès lors, leurs salariés seraient bien en peine d’expliquer, si on le leur demandait, ce qui guide l’entreprise dans laquelle ils travaillent. De Jean-Baptiste Say à Milton Friedman en passant par Adam Smith, l’entreprise a toujours été considérée par les économistes comme une entité vouée exclusivement à la recherche de profits. Or, comme le rappelle si joliment Frédéric Laloux1 : « Le profit est comme l’air que nous respirons : nous avons besoin d’air pour vivre mais nous ne vivons pas pour respirer. »

On arrivera facilement à montrer ce qu’est une entreprise qui s’est dotée d’une raison d’être en la comparant à celle qui n’en a pas. En revanche, donner une définition de la raison d’être n’est pas des plus évidents. Isaac Getz préfère d’ailleurs utiliser le terme de « vision ». Mais un tel mot ne nous semble pas embrasser entièrement le concept car il n’éclaire pas la facette de « force vitale » qui anime l’expression même de « raison d’être ». Certes, le terme décrit l’idée de sens, de direction à suivre, mais ne dit rien, explicitement, des racines profondes de l’existence de l’entreprise. La raison d’être est donc une force transcendante qui offre du sens à l’existence d’un être, d’une chose ou, en l’occurrence, d’une organisation : elle « consiste à donner corps à la fiction juridique qu’est l’entreprise2 ». Elle représente ce doute existentiel considéré comme fécond pour l’être humain, pour reprendre la définition qu’en donne l’Ecclésiaste dans l’essai du philosophe Jacques Ellul paru en 1987, et précisément intitulé La Raison d’Être.

L’entreprise qui a trouvé sa raison d’être est un organisme vivant, « une entité douée d’une énergie, d’une identité et d’une créativité propre, et qui sent où elle doit aller3 ». Une entreprise sans raison d’être est une entreprise zombie, qui marche sans réel but, sans savoir pourquoi. Au contraire, lorsqu’une organisation se dote d’une telle force de vie, de telles racines, elle respire enfin.

Christiane Seuhs-Scholler, la fondatrice d’origine autrichienne du cabinet EVOLUTION AT WORK qui offre des solutions aux organisations pour basculer vers une gouvernance partagée, évoque ainsi une « entreprise symbiotique » pour désigner une telle organisation. La raison d’être est son oxygène. Elle imprègne en profondeur tous les pans de l’entreprise et vivifie ce grand corps composé de multiples cellules. Dans un grand souffle, elle se diffuse dans le cerveau, s’écoule dans ses veines, irrigue ses tissus, se répand dans ses organes, échauffe ses muscles, fait fonctionner ses membres. En bref, la raison d’être d’une entreprise, qui se l’est véritablement appropriée, transpire par tous ses pores.

L’entreprise qui assume sa raison d’être figure aussi un horizon. Elle offre un sens au travail, une vision donc et une direction. Elle transcende. Elle donne l’envie à chacun de ses collaborateurs de se lever le matin, non pas tant pour satisfaire une hiérarchie que pour accomplir collectivement la mission que l’entreprise s’est confiée. C’est une boussole à la portée de tous, qui aide les uns et les autres à prendre les décisions les plus justes et à choisir les solutions les plus cohérentes. Elle sent où elle va et elle sait où elle va.

L’entreprise qui s’est dotée d’une telle raison d’être devient, enfin, nécessairement politique. Pour le directeur général de la MAIF, Pascal Demurger, « l’entreprise poursuit un objectif fermé là où le politique revendique par essence une finalité ouverte. Il a donc une raison d’être qui le dépasse4. » Ces entreprises de nouvelle génération seront pleinement des entreprises selon le niveau de leur performance, et entièrement politiques grâce à l’importance de leur contribution au mieux commun. Nicolas Hulot, ancien ministre de l’Écologie, en est pleinement convaincu : « La raison d’être de l’entreprise doit être l’épanouissement humain. Le Graal du XXIe siècle est de donner au travail une dimension de plaisir. Car, oui, l’entreprise est un objet politique. Oui, celle-ci peut et doit, elle aussi, changer le monde5. »

2.1. SE DOTER D’UNE RAISON D’ÊTRE

« Toutes les organisations existent pour créer de la valeur, pour répondre aux désirs et aux besoins humains », estime James Priest. Bien sûr, cela signifie que certaines organisations existent pour répondre aux besoins de certaines personnes plutôt qu’à ceux d’autres, ce qui en soi n’est ni bon ni mauvais. Cependant, pourquoi aujourd’hui, davantage qu’auparavant, se doter d’une raison d’être revêt une importance fondamentale ? Le développement technologique n’y est pas étranger, d’après le fondateur de Sociocracy 3.0.

« La somme des facteurs qui expliquent pourquoi, à cette époque de l’évolution humaine, les gens, plus que jamais auparavant, remettent en question les conditions de leur vie et s’attendent à davantage, plutôt que de se contenter du statu quo, est complexe. En partie du moins, cela est rendu possible grâce à la communication mondiale et au fait que nous sommes connectés de façon inédite. L’accès facile à un récit collectif, tissé par les fils de nos expériences individuelles, de nos points de vue et de notre apprentissage, nous donne l’occasion de comparer notre expérience à celle d’autres personnes vivant dans un éventail presque infini de réalités alternatives pour nous. Nous projetons des avatars de nous-mêmes dans notre interprétation de la vie des autres et, par comparaison, nous réfléchissons à nos conditions et réfléchissons à la façon dont nous pourrions vivre dans leur vie plutôt que dans la nôtre. »

La raison d’être dont s’est dotée la FÉDÉRATION FRANÇAISE DES DIABÉTIQUES...

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5.1. AU-DELÀ DE LA HIÉRARCHIE ET DE LA BUREAUCRATIE

« Nous n’allons pas faire ça encore 40 ans », c’est ce que l’on s’est dit à l’été 2015. À peine deux ans après le début de nos jobs d’ingénieurs, nous étions complètement frustrés par les structures organisationnelles désuètes de nos employeurs. Nous en avions assez de la bureaucratie sans fin, de la rédaction de rapports inutiles et du manque de liberté et d’esprit d’entreprise. « Il doit y avoir un meilleur moyen », nous disions-nous. Nous en étions convaincus !

Cependant, nous n’avions aucune idée de ce à quoi ressembleraient les milieux de travail « alternatifs ». Alors, nous avons quitté nos emplois et nous nous sommes mis à chercher des réponses. Nous avions beaucoup de questions, mais un grand objectif : rendre le travail plus amusant.

En tant que Corporate Rebels, nous parcourons le monde depuis de nombreuses années. Nous avons appris des organisations les plus progressistes que nous avons pu trouver. Les résultats ? Nous avons coché plus de 100 sujets et autant de rencontres sur la « Liste des choses à faire » – the Bucket List – que nous avons construite. Elle comprend maintenant des pionniers du monde du travail, des entrepreneurs, des universitaires, des organisations et des dirigeants – dont chacun a réussi en travaillant de façon radicalement différente.

Vous pensez peut-être maintenant à des noms comme GOOGLE, SPOTIFY et PATAGONIA ? Et oui, nous en avons visité beaucoup. Mais nous sommes aussi intrigués par les histoires inconnues. Nous avons découvert qu’elles peuvent être encore plus inspirantes.

« Mais qu’est-ce qui rend ces lieux de travail utopiques vraiment différents des miens ? », nous demanderez-vous. Il n’est pas facile de répondre à cette question. Mais nous pensons avoir identifié 8 tendances qui distinguent clairement les organisations réellement progressistes des autres.

L’une de ces tendances est liée à la structure organisationnelle des organisations, car presque toutes les entreprises progressistes figurant sur notre liste ont changé leur structure organisationnelle pour apporter de la liberté. Au lieu de la pyramide hiérarchique, ces pionniers créent un environnement de flexibilité, de rapidité et d’implication.

La structure organisationnelle que nous rencontrons le plus souvent dans les organisations progressistes est ce que nous appelons un « réseau d’équipes ». Nous les avons rencontrés sous toutes les formes et de toutes les tailles, dans une multitude de cultures et d’industries. Ce sont tous des réseaux constitués de petites équipes autonomes. C’est une mauvaise nouvelle pour le manager intermédiaire moyen, car il n’y a plus de niveau de management intermédiaire dans les organisations qui évoluent avec leur temps.

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Conclusion : Adapter son modèle mental

Tom van der Lubbe, cofondateur de Viisi

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Postface

Pascal Demurger, Directeur général du groupe MAIF

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