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4e de couverture

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Spécialiste des ressources humaines et de la communication, Élisabeth Lahouze-Humbert travaille depuis plusieurs années sur la question des rapports entre génération das l’entreprise. Issue d’un cabinet de consultants, le CFPB (Centre de Formation de la Profession Bancaire), elle a été maître de conférence à l’ITB (Institut Technique de Banque). Aujourd’hui, elle est consultante dans le cabinet Cadres Seniors Consulting qui traite plus spécialement de la génération la plus âgée dans l’entreprise.

L’auteur peut être joint à : lahouze-humbert@maxima.fr

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8, rue Pasquier, 75008 Paris

Tél. : +33 1 44 39 74 00 – infos@maxima.fr

© Maxima, Paris, 2014.

EAN Epub : 9782818805015

Illustrations : Aymeric Humbert – Infographie : Kevin Humbert

Tous droits de reproduction, traduction, et d’adaptation réservés pour tous pays.

Avant-propos
à la 2ème édition

Cet ouvrage s’adresse :

aux managers qui veulent revigorer leur management,

aux DRH qui doivent gérer la carrière de trois générations,

aux consultants qui souhaitent intervenir sur le sujet.

Ce livre n’est pas seulement « un testament professionnel », c’est aussi un livre d’humeur… Le style en est parfois décalé mais faut-il être triste pour être prise au sérieux ?

Coller au plus près du terrain a toujours été ma préoccupation majeure ; c’est pourquoi cet ouvrage s’inscrit plutôt dans la lignée du « comment faire pour… », celle d’un guide professionnel plutôt que dans le style universitaire d’une thèse de troisième cycle.

Si vous préférez les histoires vraies aux théories, les images aux concepts, ces lignes sont faites pour vous.

Prenons tout de suite le plus bel exemple concret de cohabitation intergénérationnelle : la conduite accompagnée.

L’exemple de la conduite accompagnée vous permet de comprendre l’essence de la cohabitation intergénérationnelle, vous n’avez plus qu’à en transposer les principes dans votre métier, et c’est ce que ce livre va vous aider à faire.…

La conduite accompagnée

Seniors, non, vous n’êtes pas globalement plus dangereux que les autres sur la route ; vous avez même moins d’accidents que les autres tranches d’âge ! Bien sûr, c’est inévitable… il faut surveiller votre vue, votre audition, vos réflexes… Dès lors, une seule règle : savoir s’adapter en changeant quelques habitudes. Et surtout, grâce à votre expérience, vous anticipez.

J’espère que vous, lecteur-Senior, voyez la relation avec l’entreprise ! Jeunes, oui, les chiffres disent que vous formez une catégorie à risques pour les accidents de la route.

Accusés, levez-vous ! Vitesse, téléphone, prise de risques, recherche de sensations fortes… ces éléments sont inhérents à la jeunesse elle-même, que ce soit par simple curiosité, insouciance, manque d’informations ou inexpérience.

J’espère que vous, lecteur-Junior, voyez la relation avec l’entreprise ! Le parent/senior transmet son expérience de la conduite à l’apprenti/junior

L’apprenti/junior participe à la remise à niveau du parent/senior concernant le code de la route et les nouvelles règles de circulation.

La conduite accompagnée c’est un échange bénéfique dans les deux sens : senior/junior, junior/senior.

Un aveu

« Le choc générationnel » : ce titre m’est revenu comme un boomerang à chaque ouverture de séminaire ou de conférence. En effet la question posée était fatale : « y a-t-il vraiment un choc générationnel dans les entreprises ? ».

J’ai donc dû argumenter et batailler pour répondre à cette légitime interrogation mais entrer dans le cœur du sujet sans préchauffage était assez violent et n’a pas facilité ma vie de consultante. Naturellement, c’est aussi la première question que m’ont posée de nombreux journalistes. Je dois avouer qu’au début j’aurais bien changé ce titre très marketing mais aussi et surtout très provoquant. J’avais d’ailleurs insisté à l’époque pour que le sous-titre « faire travailler ensemble trois générations » apparaisse sur la couverture.

Par la suite, je me suis aperçue que finalement, j’avais affiné mon argumentaire grâce à mon éditeur ! Et je commence donc souvent mes interventions en posant la question moi-même : « y a-t-il vraiment un choc générationnel dans votre entreprise ? ». Je m’appuie donc sur le public pour répondre à cette question.

Choc générationnel dans l’entreprise ?

Non pour 80 % des répondants… et pourtant

Lorsque je demande d’accoler trois caractéristiques à chaque génération, je recueille sur le paper board une foule de stéréotypes comme « les seniors sont peu malléables, ne connaissent rien aux nouvelles technologies, sont trop chers, les Y travaillent en dilettantes, ne sont pas fidèles, sont zappeurs, les X jouent aux chefaillons, n’ont pas trouvé leur place, se protègent… ». Donc, force est de constater que les participants sont venus avec leur KIT DE CERTITUDES et du coup cela remet en question l’honnêteté de 80 % des répondants !

OUI dans 20 % des cas

La formation à l’intergénérationnel n’est utile que si elle répond à une difficulté dans l’équipe, ce qui est le cas dans environ 20 % des situations. Afin de désamorcer le choc générationnel/culturel, le plan d’actions à mettre en place se déroule en trois phases.

1– Enoncer clairement les stéréotypes pour mieux lutter et changer les mentalités.

2– Connaître les systèmes de valeurs pour pratiquer un management à géométrie variable.

3– Actionner les leviers de performances individuels et collectifs en s’appuyant sur les différences.

De plus, si vous voulez éviter ou atténuer les chocs ou la compétition entre générations vous ne devez pas partir de l’idée que nous sommes tous égaux en entreprise et vous ne devez pas favoriser une génération au détriment de l’autre. Alors et seulement alors vous n’entendrez plus ces questions : « Comment accepter de transmettre son savoir-faire à des jeunes rémunérés à la même hauteur ? L’ancienneté ne compte-t-elle pas ? Comment peut-on encore travailler avec des méthodes dépassées ? Pourquoi c’est lui le chef ? Il n’a pas les compétences… »…

Le risque d’un choc générationnel est presque inévitable si les générations continuent à cohabiter au lieu de travailler ensemble. Voici différentes approches de la problématique générationnelle :

Approche mono générationnelle, mono culturelle : j’assimile les individus, dans une logique « top down ». Modèle de la loyauté et de la fidélité, ce que certains appellent le « patriotisme d’entreprise ». On est différent et on vit côte à côte mais chacun à sa place, suivant son rang et sans contestation. C’est la mise en silo.

Approche multi générationnelle, multiculturelle : où l’on cohabite. Chaque camp peut s’opposer aux projets des autres et personne ne réalise ses desseins. La lutte contre « la mise en silo » des générations doit jongler entre les limites de l’exclusion et de la protection : la vulnérabilité des jeunes et des seniors impose des mesures de protection particulière (sociales, juridiques) afin que ni les uns ni les autres ne soient exclus de l’organisation. Or, nous faisons supporter la variable des ajustements aux deux extrémités de la pyramide des âges.

Approche intergénérationnelle, interculturelle : on crée des synergies à partir d’identités différenciées, on crée du dialogue et on reconnaît les différences qualitatives en s’appuyant dessus. En plus de réduire le turnover et de faciliter l’échange de bonnes pratiques, le management intergénérationnel permet de casser les silos et de favoriser la transversalité, la cohésion, la qualité relationnelle, donc le bien-être au travail, la motivation et la performance. En évitant le travail en silo, nous pouvons partager et échanger nos meilleures pratiques et œuvrer plus efficacement à l’épanouissement de tous : c’est la co-construction. Cependant, comme dans tous les domaines de compétences, il peut exister des périodes de travail en silo et d’autres de coordination des efforts de toutes les générations.

Approche trans-générationnelle ou trans-culturelle : Nous sommes tous un maillon dans la chaîne des générations et cette conscience affecte naturellement et positivement l’équilibre au travail. Mais en France, nous ne sommes pas encore prêts à cette posture.

Choc générationnel ou non ?

Une révélation

Très sincèrement, traiter la problématique des générations ne m’intéresse que si cela permet à tous de mieux vivre l’entreprise au quotidien.

Maslow et Herzberg s’étaient penchés sur la motivation des salariés au travail sans prendre en compte l’âge des individus et, à ma connaissance, personne n’avait donné un éclairage générationnel sur cette thématique. Depuis, toute la production livresque sur les générations a, au-moins, permis de différencier les âges et donc les motivations, les attentes. Je suis moi-même lassée de lire tout et son contraire sur la génération Y, on commence même à voir des articles sur les Z ! Mais si cela permet de mieux se comprendre, en appréhendant la personne dans son ensemble, on lira peut-être aussi un peu moins d’articles sur le stress en entreprise !

Le management des générations et la gestion des âges sont des éléments clés de la coopération, de la « cohabitation pacifique » au sein de nos des entreprises. L’alchimie entre les membres d’une équipe repose sur la capacité de nos managers à utiliser au mieux les aptitudes et les motivations des membres d’une équipe qu’ils soient X, Y ou seniors. Nous savons que les générations sont indissociables et que la réussite ne peut être que collective.

Personnellement, je mène aussi un combat pour l’emploi des seniors… étant co-fondatrice d’un cabinet de recrutement qui leur est spécifiquement dédié. Des méthodes de travail éprouvées, un modèle d’organisation transformé en habitude de travail bien rôdée et une pratique du terrain qui agit comme un filtre contre les innovations risquées : voilà ce dont les seniors sont détenteurs.

Mais les seniors c’est comme les déchets radioactifs :

On ne sait ni où les stocker ni comment s’en débarrasser…

Plus d’une dizaine d’années après l’objectif fixé par le Conseil européen de Lisbonne (un taux d’emploi de travailleurs âgés de 50 %), la France annonce 45,9 % de taux d’emploi des 55/64 ans alors que la moyenne dans l’OCDE est de 54 %. Le chômage des plus de 50 ans est l’un des points faibles du marché français du travail. Et les seniors ont payé un lourd tribut à la crise.

Sauriez-vous placer la Lettonie et la Lituanie sur une carte ? La Lettonie affiche un taux d’emploi des seniors de 53,2 %, la Lituanie de 51,6… Allez, on va faire plus facile : l’Allemagne est à 59,9 %, le Royaume-Uni à 57,5 % et la Suède à 72,3 %. J’entends votre question : «  comment ont-ils fait ? ». Plusieurs facteurs ont joué : compétitivité, temps partiel, salaires et charges inférieurs, retraite à 65 ans et surtout anticipation du problème.

Quant aux jeunes, le problème de leur intégration dans l’entreprise semble de plus en plus délicat.

La transition de l’école à l’emploi s’avère bien difficile.

L’Espagne et la Grèce sont particulièrement touchées par le chômage des jeunes et enregistrent un taux catastrophique de 53,9 % et 56,8 % de chômeurs dans cette tranche d’âge (données de septembre et juillet 2013), alors que l’Allemagne tire son épingle du jeu avec 7,8 % de jeunes au chômage dans le pays.

La Croatie (49 %), le Portugal (35,4 %), l’Italie (42,7 %), la Slovaquie (32,5 %) et Chypre (43,2 %) dépassent la barre fatidique des 30 %. A l’inverse, l’Autriche (9,5 %) et les Pays-Bas (11,3 %) figurent parmi les bons élèves. La France frise les 25 %. Faut-il s’inscrire à Pôle Emploi dès la naissance ou même avant comme lorsque l’on recherche une place en crèche ?

Au-delà de ces chiffres, ce qui me semble plus intéressant c’est d’organiser une vie professionnelle commune où chacun partage les mêmes valeurs, celles de l’entreprise, et respecte l’autre, peu importe son âge, son titre… ce qui devrait être une posture nouvelle dans l’entreprise. Au-delà du titre de cet ouvrage, quelque peu polémique, l’intérêt pour nous tous est de faire évoluer les modes de travail, afin de prendre en compte des aspirations différentes. Faire travailler ensemble trois générations doit être notre seul objectif et c’est celui que j’ai poursuivi en rédigeant cette nouvelle édition du choc générationnel.

Introduction

Ce livre sur le management intergénérationnel a pour objet d’aider les lecteurs qui évoluent à l’intérieur de la société française à se repérer et à s’orienter dans leur environnement multiculturel, à communiquer et à travailler avec des personnes qui se réfèrent à des normes et des valeurs différentes des leurs.

Qu’elles se développent naturellement ou qu’elles soient cultivées, ces valeurs fournissent une légitimité à ce que nous faisons et donnent un sens à nos actions. Chacun d’entre nous est tenté de comprendre et d’organiser le monde d’après sa seule conception de la réalité. Ces différentes réalités sont complexes et fluides, elles constituent nos vérités individuelles et montrent ce à quoi nous croyons :

Est-ce que je privilégie l’expérience ou la science ?

Ma vision du monde est-elle globale ou locale ?

Je valorise l’action ou la réflexion, la logique ou la pratique ?

Je suis tourné vers le passé ou le futur ?

Qui domine : les émotions ou la raison ?

Les trois générations dont nous allons parler ont organisé leur monde en fonction des réponses à ces questions. Ce ne sont pas nécessairement trois mondes différents mais peut-être un monde qui n’est ni plus, ni moins, ni mieux, mais autrement, donc plutôt trois façons différentes de vivre le monde.

Et afin d’éviter une simple cohabitation dans laquelle chacun ne fait que supporter l’autre, il est impératif de :

découvrir les valeurs fondamentales qui fournissent une base légitime à ce que chacun d’entre nous EST et FAIT ;

comprendre comment ces valeurs fondamentales conditionnent l’ensemble de nos comportements sociaux, affectifs, relationnels et professionnels ;

apprécier les différences, les potentialités et les complé mentarités.

Ces trois objectifs de lecture vous permettront de fédérer, d’agréger autour de vous des personnalités qui auraient pu n’être que des électrons libres dans une même équipe.

Je vous propose donc de devenir un « Manager caméléon », c’est-à-dire capable de vous fondre dans n’importe quel environnement humain. Il ne s’agit pas de perdre votre identité mais bien au contraire d’être en empathie avec vos collaborateurs. Être capable de jouer des pièces comiques, des pièces tragiques : c’est le rêve de tout acteur. Endosser des costumes différents et s’y sentir à l’aise sur la scène du grand théâtre de l’entreprise. Capable de jouer des rôles variés devant des publics hétérogènes, vous gagnerez en richesse comportementale, et vous n’y perdrez pas votre âme.

Les femmes et les hommes que vous allez croiser dans ce livre ont nourri mon expérience et mes émotions. Toute ressemblance avec des personnages existant ou ayant existé n’est absolument pas fortuite ! Certains cas peuvent vous paraître comiques, d’autres frisent le tragique mais ils traduisent tous la réalité de la vie des individus en entreprise et représentent une typologie de situations et de comportements. Ce sont des personnes pas des personnages imaginaires que vous allez rencontrer. Génération Senior (45-60), génération X (30-45) ou génération Y (15-30) chacun portant la culture et les valeurs de sa tranche d’âge ; ils méritent tous qu’on s’attarde sur eux.

Après la lecture du cas qui illustre toujours une situation de management courant et souvent désagréable, je vous proposerai des pistes d’action afin que vous tiriez quelques enseignements de ces situations typiques.

Ces cas, je les ai rencontrés dans la pratique de deux métiers, au fond très proches, que j’ai aimés passionnément : la formation et la consultation :

la formation parce que la confrontation avec un groupe vous dynamise, vous dope et c’est un défi, chaque fois renouvelé, à relever ;

la consultation parce que si le mot diversité signifie quelque chose, c’est bien dans l’exercice de l’entretien individuel que j’en ai appris le sens. Diversité des personnalités, des profils, des besoins, des situations professionnelles et familiales : une mine d’or de rencontres dont le filon est inépuisable.

J’ai rencontré des personnalités exceptionnelles, je suis entrée dans l’intimité de ces femmes et de ces hommes. Un entretien de carrière c’est parfois un peu comme un confessionnal : secret d’alcôve dévoilé, mystère éclairci à la lueur d’une information étonnante, mise à nue d’une âme errante, purgatoire de pulsions. J’ai souvent pris une forme concave, celle d’une coupe dans laquelle on verse ses révoltes, ses désirs mais j’ai toujours refusé de la boire. Réceptacle oui mais ceinture de sécurité et air bag de protection contre tous les « boulopathes » et la « travaillomanie ».

Bonne lecture.

Tirs et regards croisés ou le bug générationnel

1.
Quelles sont les caractéristiques des trois générations qui cohabitent dans l’entreprise ?

• Le contexte

Vous avez certainement déjà vécu une expérience que l’on peut qualifier de sociologique en assistant à des réunions de travail ou à des journées de formation durant lesquelles des salariés de générations différentes s’opposaient, voire s’affrontaient à cause de leurs valeurs ou de leurs attitudes face au travail1.

Dans certaines entreprises faire travailler ensemble des Seniors, des X et des Y relève même de l’exploit sportif ! Le rapport aux diplômes, à la technologie, au travail, à l’autonomie, à la carrière, au temps, à la hiérarchie étant complètement différent.

Mais respecter l’identité de tous au sein d’une équipe est d’autant plus indispensable pour le manager que chacune des générations est singulière et qu’aucune n’est supérieure à une autre. Il existe un vrai fossé générationnel entre les jeunes et les plus âgés et ceci au niveau mondial ; les codes sociaux et culturels ne sont plus les mêmes. C’est pourquoi, il est essentiel de comprendre les valeurs sur lesquelles les uns et les autres s’appuient pour tenir des raisonnements différents et se comporter de manière diamétralement opposée face à une même situation. Être né dans la société de consommation ou avoir vécu la panne de l’ascenceur social, avoir vu le mur de Berlin à terre ou les tours du World Trade Center s’effondrer ne vous donne pas la même foi dans la société et son devenir. Les messages envoyés d’une génération à l’autre sur la valeur du travail, l’image de l’entreprise et la solidité de la société contribuent à la posture intellectuelle que vous choisissez. Les Seniors qui ont maîtrisé tous les épisodes de la contestation des années 1960 à 1970 ne semblent pas complètement prêts à céder leur place aux commandes des entreprises et ne le font souvent que s’ils sont poussés vers la sortie. La génération X contre les Seniors est comme un combat enfants contre parents. La génération X contre la génération Y est aussi un combat, mais cette fois parents contre enfants. Résultat : rupture entre les générations, et crise d’identité pour la Gen. X, prise entre deux feux en partie à cause de la dégradation des conditions économiques. La génération des parents représente toujours le bouc émissaire de la génération suivante or sans une solidarité intergénérationnelle très forte, la loi du plus fort risque de l’emporter au moins dans l’entreprise car ce qui est remarquable c’est que dans le cadre familial, la génération X, tampon entre les Juniors et les Seniors, prend souvent en charge financièrement ses enfants mais aussi ses parents. L’incohérence de cette attitude : concurrence au travail mais assistance en famille, montre bien le tiraillement entre deux générations des Gen. X. Certes, le tableau qui vient d’être dressé est un peu sombre mais avant de répondre à la question : « comment Seniors, X et Y peuvent-ils prendre leur place dans l’entreprise ? », osons un parallèle avec la notion de fratrie.

L’aîné : le Senior

Quand naît un cadet, l’aîné s’efforce de conserver sa place et ses acquis. Par conséquent, tout aîné est prédéterminé, il deviendra un défenseur de l’ordre établi et un ennemi acharné du changement ayant davantage le sens des responsabilités. Installé trop tôt en position de gardien de ses frères, l’aîné risque de se croire plus responsable qu’il ne l’est.

Lorsque, dans une réunion de travail, l’un des participants se pose d’emblée en organisateur des débats, il s’agit presque à coup sûr d’un aîné-Senior, il se comporte comme il le fait depuis son enfance vis-à-vis de ses cadets. Avant, les aînés étaient d’authentiques substituts parentaux. Alors qu’aujourd’hui, dans les fratries de deux ou trois, les frères et sœurs (Gen. X et Juniors Y) sont avant tout des rivaux !

L’enfant du milieu : la Gen. X = tampon

Tiraillés entre les plus grands et les plus petits, les enfants du milieu se plaignent de difficultés à trouver leur place. Cette situation inconfortable les prépare pourtant à devenir des adultes conciliants qui ne craignent pas les compromis.

L’entre-deux n’est effectivement pas une place enviable : comparé aux aînés, il n’est pas assez grand pour avoir des responsabilités et ne se sent pas admiré de ses parents. Mais il est toutefois trop grand pour être choyé et bénéficier de leur attention, alors dirigée vers les plus petits.

Une fois devenu adulte, le Gen. X se place comme médiateur, entre le reste de la fratrie/équipe et ses parents/managers/Seniors, toujours à l’affût d’un geste, d’un regard approbateur, il tente tant bien que mal, que cela tourne rond autour de lui car la recon naissance tant attendue au final, ne lui est que trop rarement octroyée. Celui du milieu souffre couramment d’un sentiment de solitude. On dit souvent qu’être l’enfant du milieu n’est pas idéal mais, en fait, on peut changer d’alliance en fonction des besoins, se mettre tantôt du côté des grands/Seniors, tantôt du côté des petits/Juniors.

Les benjamins : les Juniors Y

Bien des benjamins ne peuvent s’empêcher de penser que leurs aînés (Seniors ou Gen. X) ont eu plus de chance : plus âgés, ces derniers jouissaient de privilèges. Ses aînés l’envient. Les benjamins/Juniors, qui doivent lutter pour conquérir leur place, ont « naturellement » l’esprit ouvert et adhèrent avec enthousiasme à toutes les idées nouvelles, surtout si elles promettent de bouleverser l’humanité… Mais il n’est pas forcément plus facile pour eux d’affirmer leur personnalité. S’ils sont étiquetés « petit dernier », ils se trouveront scotchés à une place infantilisante. Si la concurrence est intense dans la fratrie/équipe, ils connaîtront une situation d’isolement, mettant en péril leurs capacités d’insertion.

Pour cette nouvelle édition, j’aimerais vous faire une confidence…

Je me suis fait « allumer » par certains détracteurs de l’existence de la génération Y.

Aveugles, quelques théoriciens condamnent l’existence même de cette génération. Une affirmation étonnante pour les acteurs de l’entreprise ! Recruteurs, DRH, Managers, formateurs et consultants qui croisent cette population depuis déjà 4 ou 5 ans, confient leur étonnement face aux différences notoires dans le rapport de cette génération au travail, à l’autorité et aux compétences. Alors, je ne renie rien de ce que j’ai écrit en 2010 et je réaffirme que oui la génération Y existe !

En France, la Génération Y compte environ 13 millions de personnes, soit près de 21 % de la population (13 192 178 d’enfants sont nés entre 1978 et 1994 selon l’INSEE). Cette population constituera 40 % des actifs en 2015. Il s’agit de la génération la plus importante depuis celle du baby-boom. A titre de comparaison, la génération Y comprend environ 70 millions de personnes aux États-Unis et 200 millions en Chine.

De nombreux termes sont utilisés pour nommer cette génération : La lettre Y, que l’on prononce « why » en anglais, signifie « pourquoi ». La génération Y veut savoir pourquoi, notamment dans son milieu professionnel.

Elle a été baptisée « génération pourquoi » par Eric Chester en raison de leur remise en cause systématique des contraintes qu’on peut leur imposer.

Pour les sociologues américains William Strauss et Neil Howe, pères des études sur les générations, c’est la génération des Millennials, les « enfants du millénaire ».

On les appelle aussi des Digital natives ou Net Generation pour pointer le fait que ces enfants ont grandi dans un monde où l’ordinateur personnel, le jeu vidéo et l’Internet sont devenus de plus en plus importants.

On a également parler de « écho-boomers », les enfants des Baby boomers, de « e-Génération », en référence au « e » de « électronique » comme dans e-mail, mais aussi de « génération boomerang » : les enfants quittent tôt leurs parents mais reviennent à la fin de leurs études.

Autre appellation, la Generation We, génération « Nous », selon les auteurs anglais Greenberg et K. Weber, mais aussi « génération Peter Pan » pour marquer l’absence de rites de passage à l’âge adulte ou « les Tanguy » en référence au film parce qu’ils quittent tardivement le foyer familial.

J’ai lu aussi que pour certains, l’apparition de la génération Y était due aux consultants et aux managers, sans qu’il y ait eu de véritable travail académique… De fait, pour une fois, toutes les analyses sont parties du terrain : les consultants qui ont rencontré des managers, ces dernières années, ont bien constaté qu’il y avait des différences notamment de comportement, de valeur accordée au travail, de relation hiérarchique, de gestion de l’anxiété, des émotions, d’affirmation de soi, de rapport à l’autre ainsi que sur la valeur accordée à l’effort. Le domaine de la formation a également contribué à cerner les contours de cette génération. Sur une année d’exercice, un formateur rencontre en effet un échantillon représentatif de la population, s’y ajoutent les séances d’entretien, de consultation, de coaching, voire les conférences…

J’ai eu le grand plaisir d’animer une conférence sur : « Les enjeux d’un management transgénérationnel » à l’ENA (comme quoi, même dans l’Administration on a des problèmes de cohabitation, il n’y a pas qu’au gouvernement et dans les entreprises privées !). Unanimité dans le public, constitué de militaires gradés, de hauts représentants de la justice, de représentants de collectivités territoriales, pour constater que même au sein de la fonction publique une nouvelle donne culturelle existe, celle des Y, et qu’au défi de l’intégration des nouvelles générations s’ajoute la question de la transmission du savoir par les agents qui partent. Avec un seul objectif commun : manager les Seniors et créer des liens efficaces au travail entre les générations pour éviter les ruptures de dialogue et anticiper les incompréhensions ou les conflits et pour assurer la transmission des savoirs, le tutorat, le knowledge management.

Car, ici dans le Public comme ailleurs dans le Privé, c’est de la continuité des savoirs et des savoir-faire dont il s’agit quand on parle d’intégration et de transmission.

En France, certains voudraient feindre d’oublier que l’émergence de la génération Y est un phénomène quasi-planétaire. Une génération qui n’existe pas et au sujet de laquelle tant d’études et d’enquêtes sont publiées à travers le monde ! Si vous tapez « génération Y » sur Google vous obtenez environ 21 700 000 résultats (0,24 seconde) et en anglais environ 704 000 000 résultats (0,36 seconde).

Il n’y a qu’en France que le débat sur l’existence des « yers » a lieu, encore une fois nous intellectualisons et refusons de prendre en compte les aspirations de cette nouvelle génération. Les pays anglo-saxons, le Canada ne se posent plus la question de l’existence des Y, il y a bien longtemps qu’ils ont mis en place des plans d’actions. C’est bien plus facile d’opposer les consultants et les scientifiques que de changer l’entreprise et son management.

La culture française de l’affrontement intellectuel s’oppose aux actions qu’il est urgent d’entreprendre pour nos jeunes.

J’ai bien ma petite idée sur ces réticences.

La génération Y est le coupable idéal : on craint qu’elle ne symbolise le changement. C’est un monde nouveau qui déferle et auquel on tente de résister. En effet, la génération Y dérange, bouscule les habitudes, n’est pas facile à saisir parce qu’elle est également changeante, multiforme, hétérogène et ne répond donc pas aux grilles de lecture classiques.

Et puisque la parole d’une consultante ne vaut jamais autant que celle de scientifiques, je laisse à Gérard Mermet, sociologue (Directeur de Francoscopie) le mot de la fin : « La génération Y est la condition de la régénération de l’entreprise, du système économique et du lien social. », ou, comme l’a dit Pierre Bourdieu en 1978 : « si la jeunesse n’est qu’un mot, ce n’est pas que ce moment spécifique de la vie n’existe pas, c’est plutôt qu’il n’existe pas en soi, mais qu’il se définit par un jeu d’oppositions avec les autres classes d’âge, à travers des modes d’affirmation plus ou moins conflictuels. »

• Les difficultés à trouver des définitions générationnelles

Cette difficulté à trouver des définitions générationnelles se renforce par l’impératif d’éviter toute ghettoïsation. Mais force est de constater que la conscience d’appartenir à une génération s’élabore tout le temps en opposition aux autres : celle qui précède et celle qui suit. Ce ne sont pas uniquement les limites d’âge qui permettent de reconnaître une génération mais il est utile de poser des repères temporels, même approximatifs si on veut savoir à quel moment de l’histoire cette génération se situe. Pour exister, une génération doit se différencier de la précédente dont elle assure la relève. Confrontation, contestation, remise en question et opposition sont donc nécessaires à l’émergence d’une nouvelle génération.

• Tableau de famille

1950……1960……1970……1980……1990……

Cette présentation des Seniors, des X et des Y n’est que l’illustration de la diversité des profils en entreprise. Et cela doit nous amener à nous poser un certain nombre de questions :

Quelles sont les caractéristiques de ces trois générations ?

Y a-t-il un lien entre ces différentes cultures et valeurs ?

La culture de votre entreprise peut-elle répondre à des attentes aussi variées ?

Quels changements dans l’organisation devez-vous mettre en place ?

Comment mobiliser et fédérer toutes ces énergies autour d’un projet commun ?

Quelle posture managériale adopter face à cette mutation ?

Nier les spécificités d’une génération revient à se priver d’en exploiter le potentiel. Et l’objectif du manager c’est de décloi sonner et permettre les interférences.

Mais décrire une génération n’est pas chose facile. Vous pouvez ne pas appartenir à toute la génération définie. Vous pouvez bien sûr appartenir en partie à la génération précédente ou suivante. C’est bien sûr le cas des X. Un livre traitant des trois générations ne peut que souligner des traits de caractères généraux qui signifient parfois peu de choses pour un individu. Il trace seulement une carte grossière de l’attitude générale d’une population d’un certain âge. Mais nous savons tous qu’une carte de géographie, si précise soit-elle, ne représente pas le territoire et encore moins la petite fleur au détour d’un chemin. Chaque individu a sa propre personnalité et il ne s’agit pas ici de dresser un profil type car le risque c’est de dessiner un portrait robot auquel personne ne ressemble exactement.

Le DRH et le vigneron : « Il a de la bouteille » !

Les vins en vieillissant, subissent de nombreuses transformations. Les hommes aussi ! Ces changements varient selon les vins/hommes et les conditions de stockage dans la cave et dans l’entreprise. Si certains vins/hommes prennent beaucoup de valeur et augmentent en qualité en vieillissant, d’autres se dégradent avec le temps. Durant le vieillissement prolongé en bouteille/entreprise, certains tendent à s’assouplir et les bouquets/potentiels se développent pour atteindre leur maximum après quelques années ; d’autres atteignent leur plein développement en quelques mois.

A l’instar des êtres humains, le vin passe par la petite enfance, l’adolescence, l’âge adulte, l’apogée, le déclin, pour finir par la sénilité/piquette totale. Les bouteilles de capacité supérieure à 75 cl portent des noms particuliers : Magnum : (1,5 litre), Jéroboam : (3 litres), Réhoboam : (4,5 litres), Mathusalem : (6 litres), Salmanazar : (9 litres) et enfin le Nabuchodonosor : (15 litres) tout comme nous appartenons à une génération particulière : génération Y (15-30 ans), génération X (30-45 ans), ou Génération senior (45-60 ans), chacun porte la culture et les valeurs de sa tranche d’âge.

Petite enfance : les premiers pas c’est le Magnum :

2 bouteilles/ans d’expérience = acquisition des compétences basiques du métier : c’est un Y, il a 25 ans.

Trop jeune, il ne laisse percevoir que peu d’arômes. En bouche, il manque d’harmonie, les différentes saveurs sont dissociées. On décèle parfois une dominante d’acidité, d’alcool, ou de tanins. Le vin manque d’expression, tout est en retenue, en attente… ! Et comme disait mon grand-père bourguignon « On ne connaît pas le vin à l’étiquette, ni l’homme à l’habit. » Il a certainement des diplômes, sort major de promo d’une grande école mais « l’habit ne fait pas le moine », il y contribue seulement… Un bon dégustateur/recruteur se posera sûrement la question suivante : Comment savoir si un jeune vin a « du potentiel » : c’est-à-dire est susceptible de se bonifier avec l’âge ? Ouvrez une bouteille : testez-le !

L’Adolescence : l’âge tendre c’est le Jéroboam :

4 bouteilles/ans d’expérience = maîtrise du poste notamment les compétences techniques et relationnelles : en phase de professionnalisation : c’est toujours un Y, il a 27 ans.

Le temps de l’adolescence est une période transitoire qui révèle les futures qualités du vin/homme. Avant d’aborder la phase adulte, il est souvent utile d’aérer le vin en carafe/séminaire, et de l’agiter par effet de rotation/formation.

L’âge adulte c’est le Réhoboam :

6 bouteilles/ans d’expérience = responsabilités opérationnelles et ou chef de projet : Fin de sa vie de Y, début du X, il a 30 ans

Evolution, ascension, confirmation de la personnalité d’un vin/homme, phase montante, moment idéal pour la dégustation hédoniste qui chapeaute la période de bonification d’un cru. Plaisir total, original et complexe ! Gérer, organiser, animer : il prend en charge un projet dans lequel il doit faire ses preuves en maîtrisant des compétences stratégiques.

La force de l’âge c’est le Mathusalem :

8 bouteilles/ans d’expérience = Encadrement de proximité, Responsable de service : c’est un X, il a 33 ans

Le cadre devient un encadrant, il doit développer sa polyvalence pour prendre au fur et à mesure des fonctions globales de management avec un niveau d’autonomie et de décision plus important.

La maturité c’est le Salmanazar :

12 bouteilles/ans d’expérience = responsabilités managériales : toujours un X, il a 37 ans.

Au fur et à mesure qu’on avance dans une carrière, la dimension managériale prend le dessus sur la technicité. C’est dire qu’aux stades avancés de la carrière de tout un chacun, il faut apprendre à gérer une équipe, à orienter les gens, à gérer des projets. On n’est plus un technicien, mais un chef d’orchestre. On ne parle plus du savoir-faire, mais plutôt du savoir relationnel. L’individu passe alors d’une zone de confort : son pouvoir technique d’expert à une zone à risques : la gestion des ressources humaines.

L’apogée : la plénitude c’est l’âge d’or du Nabuchodonosor :

20 bouteilles/ans d’expérience = expertise, Direction : il est senior, il a plus de 45 ans.

Les cadres jugés à haut potentiel prennent des fonctions au siège et pour certains lâchent l’opérationnel. Ici, c’est de stratégie et de vision à long terme dont il sera question, cela signifie peser plus dans le débat, permettre à vos valeurs d’être représentées et de s’exprimer.

C’est sur les plus grandes tables que l’on sert des vins de 20 ans d’âge, ils sont précieux, se dégustent religieusement comme une denrée rare, concentré du savoir-faire du vigneron, de la cave qui l’a élevé. Pour définir l’apogée, pensons à l’homme dans la cinquantaine, certains affichent une santé morale et physique à toute épreuve, l’âge ne semble pas les atteindre : ils ont de la bouteille, de l’expérience ou de la maturité. Tous les arômes fins d’un bon vin se développent lors de son vieillissement et cette opération l’aide à passer les années avec succès. En d’autres termes, une personne qui a de la bouteille est souvent…. de bon conseil.

Le déclin ou le vinaigrier !

En revanche, c’est vrai, d’autres subissent les effets du vieillissement, sans réaction. A l’égal de l’homme, les vins vieillissent plus ou moins bien, selon leur état physique et les conditions de vieillissement. « Avant l’heure, c’est pas l’heure, après l’heure c’est trop tard. »

Après l’apogée suit le déclin, le dernier moment pour vider les casiers et les postes !

Le bon vin n’est plus qu’un souvenir… nostalgie ! Fatiguée, la robe vire au brun tuilé, les tanins s’avachissent, les cheveux sont gris.

Trop tard ! Naïf de croire qu’il suffit d’enfermer les bouteilles/hommes dans une bonne cave/entreprise pour garantir une durée de vie illimitée. Le vin est une matière vivante, et comme toutes les matières vivantes il y a forcément une date limite de consommation… !

Une hystérie hygiéniste

Le lobby viticole a réussi à empêcher les avertissements de dangerosité sur les étiquettes de vin. En effet, face à certaines mesures de santé publique jugées extrêmes, des voix se sont élevées pour affirmer que l’on tuait « l’art de vivre à la française ».

Au nom de la santé publique, on a failli instaurer en France une société « hygiéniste » où bientôt, plus personne n’aurait osé boire un verre d’alcool.

Le lobby des recruteurs n’a pas réussi le même exploit ; candidats et recruteurs sont encore en train de se demander s’il est dangereux de porter son âge sur un cv.

En effet face à cette discrimination, des voix, la nôtre, celles des seniors chômeurs se sont élevées pour affirmer que l’on tuait « le recrutement à la française ».

Au nom de la santé de l’entreprise, on a instauré en France une société hygiéniste dans laquelle on n’embauche ni les jeunes ni les seniors. On pourrait en effet rester sans voix devant cette flambée prohibitionniste mais je suis là pour vous rappeler que la rupture conventionnelle constitue « un pot de vin » et qu’un quinqua de « derrière les fagots » n’est pas nuisible !

Si l’alcool est à consommer avec modération, le quinqua et le sexa ne provoquent pas de dégâts.

« In vino veritas » une dame jeanne, senior, remplie d’eau de vie !

Managers ou DRH, prenez les informations suivantes avec nuance et bon sens dans l’exercice de vos fonctions. Ce sont des hommes et des femmes que vous avez en face de vous pas des caricatures de générations. D’autant plus qu’il existe des Y jeunes et des Y qui commencent à avoir de la bouteille : en effet quelle différence entre 15 et 30 ans ! Certains sont encore à l’école, les autres déjà dans la vie professionnelle. De même, les préoccupations d’un X trentenaire ne sont pas les mêmes que celles d’un quadra. On distinguera aussi le Senior du Vétéran, encore plus âgé. Enfin, Google a été lancé en septembre 1998, on pourrait donc parler d’une génération « Z Googlisée ».

Une fois ces lapalissades posées, procédons à l’examen de ces tranches d’âge en envisageant le moment de l’Histoire où les protagonistes sont nés ainsi que les valeurs auxquelles ils adhèrent de manière plus ou moins marquée, dans leur vie sociale et professionnelle. Pour chacune des générations, vous trouverez une définition et une longue liste de traits caractéristiques : une sorte de portrait taillé à la hache ou comme on dit « brut de décoffrage ». Ce n’est que par la suite, au fur et à mesure des thèmes abordés et des cas proposés, que les traits s’affineront et ceci dans des situations professionnelles concrètes.

• Trois radiographies et trois portraits individuels

Radiographie d’un Senior : 45/60 ans

Le Senior : les dictionnaires donnent des définitions variables d’un Senior : soit par l’âge soit par la situation. Il peut s’agir ainsi d’une « personne de plus de 50 ans » ou d’une « personne âgée ou retraitée ».

Pour l’INSEE, un Senior est une personne de plus de 60 ans alors que, du point de vue de la retraite, il s’agit d’une personne de plus de 65 ans.

Quant au monde de l’entreprise, un Senior est une personne de plus de 45 ans. Mais sur ce sujet, la situation a changé en France le 1er janvier 2010, c’est ce que nous verrons plus tard.

Le Senior dans l’histoire

Trente Glorieuses : période de l’après-guerre.

Société de consommation.

Vision positive de l’avenir : « peace and love ».

Son arrivée sur le marché du travail au milieu des années 1960 coïncide avec une période de prospérité économique, l’essor de nouvelles aspirations sociales et sociétales.

Volonté de réformer le monde : anciens idéalistes, certains ont vécu mai 68.

Sa génération a pensé que l’engagement collectif pouvait tout changer.

Le Senior dans la société

Respecte les valeurs traditionnelles, conservateurs : « Tu gagneras ton pain à la sueur de ton front », pour les plus âgés d’entre eux.

Attaché à la famille mais beaucoup ont sabordé leur mariage.

Lifting, botox : le jeunisme de notre société les incite à travailler leur image.

Recherche de la réussite sociale, matérielle et professionnelle.

Sont plutôt matérialistes : avoir une belle maison, une belle voiture.

Respect des institutions et de l’autorité : parents, profs, police, pour les vétérans mais pas pour les plus jeunes d’entre eux, ceux qui ont vécu mai 68.

Convertit toujours mentalement les euros en francs.

Le Senior dans l’entreprise

Les Seniors ont constitué la première génération des «  workalcoolics » (les drogués du boulot).

L’entreprise est considérée comme une entité qui fournit une carrière.

Loyauté envers l’entreprise : ils sont ﬁdèles et dévoués.

Font preuve de conscience professionnelle.

Respectent l’autorité, la hiérarchie, la discipline, le statut, le titre.

Imaginent un job à vie : ils entrent à 20 ans dans une entreprise et en ressortent 40 ans plus tard avec les charentaises aux pieds.

Avancement lent en grimpant les échelons un à un : ils « méritent ».

Le travail en équipe se développe mais reste dans des logiques de fonctionnement très hiérarchisées et pyramidales.

 Jean, Senior de 59 ans

Radiographie d’un Gen. X : 30/45 ans

La Gen. X est aussi appelée génération sandwich, tampon, ou nexus qui en anglais signifie : « pont, lien, connexion, liaison ». On pourrait donc parler d’une génération « raccord » entre les Seniors et les Juniors. On qualifie fréquemment cette génération de sacrifiée, victime des problèmes économiques. Et au moment où la vague de retraite des Seniors commence et où cette génération peut espérer de l’avancement, elle est menacée par l’arrivée sur le marché du travail par les Juniors même si, actuellement, ils ont des difficultés à intégrer l’entreprise.

La Gen. X dans l’histoire

Chute du mur de Berlin (qui marqua la ﬁn de la Guerre froide).

Tchernobyl, sida.

Chocs pétroliers : crise de l’emploi et panne de l’ascenseur social.

Se sentent victimes des problèmes économiques : désabusés.

Témoins des récessions des années 1980 et 1990 desquelles ont découlé des licenciements massifs.

 « No futur » : scepticisme vis-à-vis de l’avenir, apolitiques voire nihilistes.

Groupes punk, rock alternatif, new wave, grunge ont forgé l’ambiance musicale.

Innombrables progrès technologiques.

Augmentation du nombre de femmes sur le marché du travail,

La Gen. X dans la société

 « X » pour référer à l’anonymat d’une génération consciente de son éclatement.

Le terme X, péjoratif, a été utilisé pour décrire une génération qui n’a pas su trouver ses repères, une génération « tampon ».

Souci d’équilibrer travail/famille.

Vit dans le présent et pour le présent.

Centrée sur ses propres besoins, en recherche la gratiﬁcation immédiate

Négation des valeurs des parents.

Veut sortir de la spirale sociale statut/argent/ascension qui caractérise l’existence de ses parents.

Critique et remet en cause l’autorité.

Est parfois dépendante ﬁnancièrement de la famille à cause du chômage ; ou, au contraire, assume ses propres parents/Seniors et ses enfants/Juniors.

Reste plus longtemps à la maison.

La vie, ce n’est pas juste le travail.

La Gen. X dans l’entreprise

A vécu un creux de vague au niveau professionnel, trouvant difﬁcilement des emplois stables et bien rémunérés.

Veut apprendre et se développer : aime expérimenter.

.../...

Ne s’attend pas à rester longtemps dans la même entreprise : sceptique sur l’avenir.

Ne garantit pas de ﬁdélité à l’emploi.

Le bureau comme espace de vie : l’idée est d’humaniser les locaux de l’entreprise, de favoriser la communication et l’interaction entre les équipes. Les organisations par projet se développent grâce à cette génération.

L’espace de travail devient un outil d’expression de la dynamique organisationnelle et de la culture de l’entreprise.

Les espaces de bureau sont de plus en plus ouverts et ﬂexibles (mobilier modulaire).

Souhaite supprimer les trop nombreux maillons de la hiérarchie.

Axée sur les résultats, a moins besoin de validation intermédiaire.

Jehanne, Gen. X de 38 ans

Radiographie d’un Y ou WHY : 15/30 ans

Junior en latin signifie « plus jeune » et se dit :

du frère le plus jeune par opposition à l’aîné. Junior = cadet ;

de ce qui concerne les jeunes, ce qui leur est destiné ;

du débutant ou inexpérimenté sur le plan professionnel ;

du sportif appartenant à une tranche d’âge dont les limites varient selon les sports entre 16 et 20 ans.

Une Junior-entreprise est une association fondée par des étudiants dans le cadre de leurs études et au sein de laquelle, ils réalisent des travaux pour le compte d’entreprises.

Le Junior dans l’histoire

Enfant « clé au cou » : Internet, Ipod…

Les deux parents travaillent ou ont divorcé : ces enfants portent la clé de leur logement au cou et sont habitués à se débrouiller seuls.

Représente 21 % de la société française (trois fois plus nombreuse que les Majors X) et 26 % aux USA.

N’a pas connu de guerres directes mais la montée de la violence au quotidien et notamment à l’école : racket, drogues, fusillades aux US, attentat à la bombe Russie et le 11 septembre.

Ce sentiment d’insécurité les rend hédonistes sur le court terme.

Le Junior dans la société

Quête de développement personnel : recherchent toutes les occasions d’apprendre, de se perfectionner. C’est pour cette raison qu’ils s’appellent la génération Y, qui se prononce comme why (waille) en anglais et signiﬁe « Pourquoi ? »

Why en raison aussi de la remise en cause systématique des contraintes qu’on peut leur imposer.

Tolérance aux différences mais pas aux contraintes des règlements (respect des horaires, de la présence…).

Termes équivalents : « enfants du millénaire », « net génération », ou « digital natives ».

La « Boomerang génération » quitte ses parents pour le bout du monde mais revient chez elle à la ﬁn de ses études ou suite à un échec.

Génération très instruite et très diplômée qui a une haute estime d’elle-même.

Le Junior a mille et une choses à faire, veut tout, tout de suite, sa culture est celle de l’immédiateté.

Fréquente les sites de réseaux sociaux Facebook, Myspace, Viadeo, y crée des proﬁls, utilise le microbloging, regarde des vidéos en ligne, communique par MSN Messenger, Skype ou Twitter.

Les technologies de l’information et de la communication (T.I.C) sont devenues partie intégrante (addiction) de la réalité de cette génération : e-mail, web cam, blog…

Le Junior dispose d’une maîtrise intuitive de l’informatique et de l’électronique portable (téléphonie mobile, photo numérique, GPS).

A accès à l’information et aux connaissances sans posséder une culture générale forte.

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L’orthographe est une option, le SMS est une norme.

La culture se consomme : téléchargement de musiques en utilisant les partages de ﬁchiers peer to peer, ﬁlms, livres.

Principale source d’information sur l’actualité : le Web pas les journaux, ni les revues.

Ouverture sur le monde : la génération Y fonctionne comme une équipe internationale (Erasmus, 3W).

Possède un esprit très communautaire.

Le Junior dans l’entreprise

Fait passer le travail au second plan, demande des congés pour déstresser.

Est surbooké mais ne planiﬁe rien.

Est convaincu que le travail n’apporte aucune sécurité (chômage et retraite aléatoire).

Veut un retour sur investissement immédiat : donnant/donnant, contribution/rétribution.

Pensait avoir une longue liste d’employeurs offrant des salaires concurrentiels.

Veut des missions sur du court terme pour s’impliquer pleinement : est multitâches et zappeur.

« Total respect » pour les compétences et l’expertise, pas pour le statut.

Vous écoutera si vous l’écoutez.

A des objectifs dès la première journée de travail.

Est axé sur la collaboration : veut travailler en équipe, avide d’interactions.

Travaille en open-space.

Pour cette génération, le bureau doit s’adapter à la distribution des processus de travail. Grâce à la technologie et notamment à Internet, les Juniors peuvent et veulent travailler à distance de chez eux ou d’ailleurs (hôtels, cafés, transports…), mais également dans les environnements virtuels en 3D (espaces collaboratifs, salles de réunion virtuelles…).

Au sein de l’entreprise, le bureau idéal pour cette génération est un carrefour d’échanges sociaux.

Les Juniors veulent que leur milieu professionnel soit : divertissant, stimulant, collaboratif, technologique, ﬂexible et travailler mieux et moins.

Jordan, Junior de 28 ans

Pour cette nouvelle édition, j’aimerais vous faire une confession…

Je n’ai pas assez marqué la différence entre jeunes diplômés Y et jeunes Y sortis du système scolaire à 16 ans. Il est en effet difficile de rassembler dans une même catégorie une génération aussi « fragmentée » culturellement, intellectuellement et socialement.

Vous allez trouver pêle-mêle dans cette partie les différences entre catégories d’Y, le problème des stages, de l’expatriation, le chômage des NEET (Not in Employment, Education, or Training) et vous allez vous demander si cela a un rapport avec la cohabitation intergénérationnelle. La réponse est oui car tous ces faits expliquent le comportement de nos jeunes en entreprise. Les seniors ont connu des chemins professionnels linéaires, nos jeunes cheminent sur des trajets beaucoup plus cahotiques (désigne une secousse) et chaotiques (désigne un désordre).

La génération Y est un fait social instable

Ce n’est pas la même situation si on est sorti de l’école avec une formation initiale/professionnelle de qualité ou si on est sorti de l’école après quelques années de collège sans horizon. Au sein d’une même tranche d’âge, les comportements communs peuvent être sacrément distancés par un marquage social, si différen ciateur ! Et ce, quelle que soit la génération. Pourtant, je ne suis jamais très favorable au fait de cristalliser les phénomènes et d’accentuer celui de la catégorisation sociale, mécanisme très humain au demeurant.

Je forme de très nombreux tuteurs qui consacrent temps, volonté et énergie pour former des jeunes en alternance. Pour autant, les embauches restent rares au sein même de leurs entreprises. Malheureusement, le système scolaire français est de plus en plus inégalitaire, ce qui est attesté par les dernières études PISA (programme international pour le suivi des acquis des élèves de 15 ans).

Les résultats de cette enquête triennale révèlent que la France bat des records d’injustice. Que son école, prétendument pour tous, est d’abord faite pour une élite, mais se révèle incapable de faire réussir les enfants les moins privilégiés. La proportion d’élèves en difficulté s’est, elle, envolée (22,4 %, contre 16,6 % il y a dix ans). Triste présage pour ces jeunes : l’OCDE les considère comme n’ayant pas les compétences suffisantes pour poursuivre des études et participer «  de manière efficace et productive » à la vie de la société.

L’âge est un concept sous influence sociale : Les différences entre Yers…

Les Yers étudiants en faculté/université

Pour la jeunesse étudiante, le taux d’échec élevé en premier cycle à l’université et le manque de lien entre formation et emploi sont fréquemment dénoncés. Un récent rapport de l’UNEF (Union Nationale des Etudiants de France) de juin 2014 indique que :

– au-moins un des deux parents est ouvrier : 56,7 %,

– l’orientation par défaut constitue un frein à la réussite,

– 68,3 % des étudiants pensent que l’université ne prépare pas suffisamment à l’insertion professionnelle. Si les étudiants souhaitent que les universités leurs donnent les outils pour s’insérer sur le marché du travail, ils sont critiques sur les dispositifs existants.

« La préparation de l’insertion professionnelle ne se résume pas à parler du monde de l’entreprise à l’université, il faut former les jeunes à la mise en pratique de leurs connaissances théoriques pour leurs assurer des qualifications qui peuvent être utiles sur le marché du travail. »

Grandes Ecoles, Universités, CFA (centre de formation d’apprentis) : même combat… pour trouver des stages

Manque d’informations, insuffisance des dispositifs d’accompagnement existant c’est le règne de la débrouille pour trouver une entreprise d’accueil et c’est très souvent grâce à un réseau personnel, celui des parents, que les jeunes trouvent un premier stage.

Les « Bureaux des stages » pourtant jugés utiles par la majorité des jeunes Yers, leur proposent… un classeur ! avec les adresses des entreprises qui ont, les années précédentes, pris des stagiaires. Ils sont donc livrés à eux-mêmes pour trouver des offres. En réalité, trouver un stage s’apparente au parcours du combattant d’un chômeur qui cherche un emploi !

J’ai demandé à l’un de mes étudiants, fort mécontent, de rédiger un compte-rendu sur son stage de 4ème année en entreprise. Je vous le soumets mais j’ai naturellement retiré les noms du tuteur, de l’entreprise et de l’école d’ingénieurs.

Cas

Un stage ? Pas de tuteur et des activités…

qui n’ont rien à voir avec celles inscrites dans la convention !

Arrivé à 9 heures le matin pour une prise en charge à 14 heures ! Voici mon premier contact avec cette très grande entreprise qui reçoit en moyenne 150 stagiaires par an.

Une RH nous donne quelques conseils de base sur la sécurité, les horaires, le comportement et me voici mourant de faim vers midi à attendre désespérément mon tuteur. J’ai appris plus tard qu’il était parti en vacances et que personne ne le remplaçait pour m’accueillir.

Dans ma convention de stage, il était stipulé que je devais travailler en 2x8, or les horaires que m’annonce le remplaçant (en fin trouvé) de mon tuteur ne correspondent pas à la convention. J’argumente donc pour faire respecter ce document qui a valeur juridique et j’ai gain de cause pour commencer à travailler à 6h30 le matin.

Debout à 5 heures, une petite heure de voiture et me voilà prêt à apprendre. Je suis élève ingénieur et entre en 4ème année. J’ai postulé pour ce stage car stratégiquement la référence de cette entreprise

.../...

sur mon CV serait un plus. En outre, le sujet de mon stage, du moins sur la convention, était alléchant et comme je reviens d’un semestre à l’étranger dans une université spécialisée, que j’ai mis les mains dans le cambouis des moteurs, ce sujet tombait pile poil…

Poser des étiquettes rouges à la place des bleues, compter les outils : cela m’occupe bien … 2 heures par jour ! Voilà ce que j’ai fait pendant 4 semaines ! 700 €, cette entreprise est vraiment généreuse avec ses stagiaires, compte-tenu de la charge de travail. Bien sûr, j’ai pu observer – je dis bien observer – les ouvriers travaillant sur des machines sophistiquées d’usinage mais « pas touche ». Donc, livré à moi-même j’ai décidé de travailler mon TOEIC, d’autres stagiaires ont regardé des films ou joué sur leur téléphone portable

J’ai naturellement profité de ce temps libre pour effectuer mon rapport de stage et sur les conseils de mon pseudo-tuteur j’ai fait du copié/collé des rapports précédents ! En réalité, je ne veux pas être complice de ce jeu : 35 pages de présentation de l’entreprise – sa vie, son oeuvre, etc. – et 10 lignes sur le travail que j’ai concrètement effectué. Evidemment, j’ai zappé les remerciements.

C’est mon 4ème rapport de stage puisque c’est ma 4ème expérience professionnelle et le nombre de pages de présentation de l’entreprise est inversement proportionnel à l’intérêt du stage. Dans les trois entreprises précédentes : 35 pages sur les missions et 10 lignes sur l’entreprise : merci à ces trois entreprises dans lesquelles j’ai vraiment appris, merci à mes trois tuteurs précédents de m’avoir accueilli, d’avoir préparé les badges d’accès, l’ordinateur, de m’avoir accompagné au restaurant d’entreprise le premier jour ainsi que les suivants. Ici, il a fallu que je cherche la cantine. « Je ne veux pas être complice de ce jeu », il se dit dans les couloirs, entre stagiaires, que les tuteurs se voient verser une prime pour leur accompagnement. Si c’est vrai tant mieux car c’est une surcharge de travail que de prendre un jeune sous son aile mais dans le cas présent c’est un coup tordu, la DRH prend des stagiaires pour dorer son image et obtenir des crédits d’impôts, les tuteurs acceptent la mission car ils touchent une prime et se couvrent de leur manque d’accompagnement en procurant des rapports de stage (déjà tout faits) dans lesquels les missions font rêver, les stagiaires trop heureux d’avoir décroché un stage et pour certains de buller ne vont certainement pas râler. Moi, Kevin si……

J’ai récemment eu l’occasion d’intervenir dans un lycée professionnel sur le thème de la cohabitation intergénérationnelle entre professeurs et élèves, bien sûr les doléances portaient sur le casque audio sur les oreilles, le port de la casquette et le manque de concentration des élèves mais très vite et en toute humilité, bon nombre d’enseignants se sont déclarés incompétents dans l’utilisation de l’informatique. Ils continuaient leur cours ex-cathedra alors qu’un simple power-point dont ils n’avaient pas la maîtrise leur aurait facilité la vie et dynamisé leurs apports. « Ce sont souvent les élèves qui branchent l’ordi sur l’écran car moi ça me prend des heures » ai-je entendu. Les élèves maîtrisent naturellement plus et mieux tous ces logiciels de présentation, et les enseignants, s’ils ne sont pas formés, ont l’impression de perdre pied et surtout leur autorité. De plus, lorsque les apprentis rentrent de stage en entreprise, ils ont eu l’occasion d’utiliser des machines-outils dont les lycées ne disposent pas et là encore les profs se sentent dépassés.

Très rapidement, le dialogue avec les enseignants a débordé sur le problème des stages en entreprises avec une question de fond : comment rapprocher le monde de l’entreprise et celui de l’école ?

Un certain nombre de constats ont été faits :

- Déficit de représentation de certains métiers et mauvais dimensionnement des tâches confiées à l’apprenti : trop hautes car le lycée ne les a pas formés ou trop basses car les apprentis ne connaissent pas le B.A. ba des tâches basiques.

- difficultés à s’adapter aux règles de l’entreprise : par exemple, à l’école quand on est absent on apporte un mot d’excuse après le retour du congé maladie, en entreprise on téléphone avant pour dire qu’on sera absent. Dès lors, le tuteur taxera de manque de savoir-être le jeune stagiaire s’il n’a pas prévenu avant.

Et enfin des difficultés de plus en plus grandes à trouver des entreprises d’accueil parce que des expériences d’embauche se sont soldées par des échecs. Les jeunes sont les premières victimes du décalage entre les compétences délivrées par les systèmes de formation et les besoins des entreprises d’aujourd’hui.

Résultat de la mise en œuvre de « la machine à trier ».

Compétition scolaire qui se durcit, obsession du diplôme pour trouver une place dans la société. La réalité : la sélection s’opère au cours des 20 premières années…

Le diplôme initial est déterminant et plus on est diplômé, plus on s’expatrie. Les stages à gogo, les rémunérations indécentes des stagiaires – « oui mais ça fera bien sur ton CV » entend-on !, le discours ambiant et méprisant sur l’entreprise et les entrepreneurs, sur l’argent, le manque de débouchés et les salaires insuffisamment attractifs au sein de l’hexagone nous expliquent la fuite de nos jeunes cerveaux. La part des jeunes ingénieurs et scientifiques travaillant à l’étranger ne cesse d’augmenter passant de 14,6 % en 2008 à 15,3 % en 2011 puis à 19 % en 2012. L’expatriation des Y augmente depuis 10 ans (+ 3 à 4 % par an, selon le Quai d’Orsay). Cette hémorragie concerne les profils qualifiés master ou doctorat.

Le phénomène n’est pas prêt de se calmer puisque, en 2014, 27 % des jeunes diplômés, en recherche d’emploi, imaginent leur avenir à l’étranger, d’après le baromètre Ifop pour le cabinet Deloitte sur l’humeur des jeunes diplômés. Ils n’étaient que 13 % en 2013. Tous les profils sont concernés : un étudiant en école de commerce sur cinq et un sur dix en école d’ingénieurs, partent une fois leur diplôme en poche, soit près de 40 000 jeunes diplômés pour ces deux filières.

Louis Chauvel, sociologue, dresse un portrait peu flatteur et pessimiste d’une « France qui ne recrute pas, un pays qui a malgré lui organisé un système qui dissuade ses diplômés d’y chercher du travail car la génération de ces jeunes mal partis n’a justement qu’une alternative : accepter deux à trois ans de précarité et de galère ou s’expatrier. A l’étranger elle découvrira des pays qui recrutent mieux en temps de crise que la France en temps de reprise. »

« J’me barre en Australie ou au Canada… », « 50 % de ma promo est partie travailler à l’étranger… » C’est ce que j’entends souvent en ce moment, alors oui, Mesdames, Messieurs les DRH vous avez raison de vous poser la question : « comment les recruter, les intégrer et les fidéliser ? ». Mais trouvez rapidement des réponses car ils ont déjà pris leur billet d’avion.

Voici ce que l’on pouvait lire en 1420 dans une ordonnance du roi Charles VI : « Plusieurs compaignons… alloient et venoient de ville en ville ouvrer pour apprendre, congnoistre, veoir et savoir les uns des autres. »

Le compagnonnage est, sans doute, le plus ancien système de formation professionnelle assurant la pérennité des compétences.

Le compagnonnage, célèbre pour son « Tour de France », désigne le temps d’un stage professionnel qu’un compagnon devait passer chez un maître. Le compagnon effectue un périple qui prend souvent plusieurs mois voire plusieurs années. Lors d’une cérémonie en présence de la famille, on remettait à l’Aspirant, une « canne », symbole de sa mobilité. Et c’est naturellement un déchirement familial au moment de son départ. Mais il ne s’agit pas ici d’une stratégie de fuite, il s’agissait de la formation professionnelle, culturelle et humaine de l’Apprenti. Aujourd’hui, les jeunes fuient la crise et un pays, la France, dans lequel il existe toujours une bonne raison de ne pas être recruté : trop jeune, trop diplômé, trop Parisien, trop mobile, pas assez expérimenté… Mais le plus grave c’est qu’ils ne reviennent pas toujours et c’est alors l’exil de nos forces vives dont il s’agit. La génération Y va devenir une génération de réfugiés économiques.

Recherche jeune mouton à cinq pattes : « être jeune pour les aides à l’emploi, avoir un diplôme et des années d’expérience, plus un carnet d’adresses, des relations… » Ce n’est pas possible d’avoir tout ça à 25 ans ! Pour moi, ce ne sont pas les jeunes qui sont exigeants, ce sont les entreprises. On peut difficilement combiner tous ces facteurs. En effet, les Y manquent par définition d’une longue expérience mais ils apportent leur ouverture d’esprit, leur énergie, leur motivation ainsi que leur solide formation.

L’entreprise qui réussira demain ne cherchera pas le mouton à cinq pattes mais détectera le potentiel de développement. Elle formera ses salariés, non pour ses besoins du moment mais pour le rôle qu’elle projette pour eux demain.

Le gros problème des jeunes c’est qu’ils ne sont jamais tombés malades !

Le fait d’avoir subi certaines maladies nous immunise dans 90 % des cas contre une seconde attaque. Les anticorps demeurent dans l’organisme pendant une longue période et se souviennent des tactiques à utiliser pour lutter contre le virus ou la bactérie. Le système immunitaire se rappellera toute la vie comment lutter.

On peut développer des anticorps en recevant un vaccin : il appartient donc aux managers de vacciner les jeunes Y, c’est-à-dire de les mettre en situation de faire et de se « planter ». Certes, on vit mal l’échec mais il est formateur car on cherche à rebondir sans reproduire les mêmes erreurs, et on consolide donc son estime de soi si on est bien accompagné. Donc embauchez-les et vaccinez-les !

La faillite des NEET

L’acronyme vient de l’anglais « not in employment, education or training » ce qui signifie « sans emploi, ne suivant ni études ni formation » et concerne les jeunes entre 15 et 29 ans.

Début 2013, le Conseil d’analyse économique a dénombré 1,9 million de NEET dont 900 000 sans aucun diplôme, cela représente 17 % de cette classe d’âge.

La recherche d’emploi apparaît pour de nombreux jeunes comme une partie perdue d’avance et « une large population de NEET, dans un pays, reflète souvent une situation économique en déclin » alerte l’OCDE

En conclusion

Bien sûr, il n’y a pas de barrière entre ces différentes générations ; on ne bascule pas d’un jour à l’autre de Gen. X à Senior ! Il n’existe aucun rituel de passage d’une génération à l’autre. Mon fils vient d’avoir 18 ans, il est devenu majeur, vous venez d’avoir 45 ans, êtes-vous devenu Senior ?

Ce sont vos comportements qui déterminent si vous êtes un majeuradolescent ou un majeur adulte ; on a d’ailleurs créé un néologisme récemment entré dans le dictionnaire, pour illustrer cette frontière virtuelle : « adulescent ». Mot composé d’adulte et d’adolescent, on l’appelle aussi le syndrome de Peter Pan.

Quel que soit votre âge, ce sont vos attitudes qui déterminent si vous êtes un Senior-sénile ou un Senior-sémillant.

La séniorité ne se décrète pas, elle se définit par des comportements, des valeurs et une culture commune à un groupe d’individus ; tout comme pour les autres générations. Il ne suffit pas d’être inscrit sur Facebook pour appartenir à la génération Y.

Nous allons voir dans le chapitre suivant comment s’installe la relation hiérarchique entre les trois générations. L’Entreprise française étouffe d’un orgueil mal placé que les Seniors supportent, que les X tolèrent et que les Juniors condamnent. Les modèles de l’armée (n’oubliez pas que beaucoup de directeurs du personnel, l’équivalent aujourd’hui des DRH, étaient d’anciens gradés de l’armée) et de l’Église ont perpétué dans l’entreprise un sens aigu de la hiérarchie avec un sommet de la pyramide « qui sait tout » et une base « qui suit ». Si vous avez effectué votre service militaire, on vous a certainement dit que : « poser des questions, c’est commencer à désobéir ». Donc, remettre en cause un tel système, c’est pour beaucoup renier les principes qui les ont fait vivre. Mais retarder l’échéance du changement crée un déséquilibre encore plus grand d’une génération à l’autre.

1  Tout au long de cet ouvrage il sera question des Seniors (45/60 ans), de la génération X (30/45 ans) que j’abrégerai pour plus de commodité par Gen. X, ainsi que de la génération Y (15/30 ans) ou Junior.