Direction artistique : Élisabeth Hébert
Conception graphique : Pierre-André Gualino
Image de couverture : © studiostoks - AdobeStock

© Dunod, 2020
11 rue Paul Bert, 92240 Malakoff

www.dunod.com

ISBN : 978-2-10-081615-6

Ce document numérique a été réalisé par PCA

To Béatrice,
my wife,
lifelong mind sparring-partner
and lifetime antifragile companion

Préface

L’entreprise est une merveilleuse loupe grossissante des courants et tendances traversant nos sociétés. Premier lieu où des individus adultes « font société », elle est le réceptacle naturel des transformations technologiques, sociologiques et économiques à l’œuvre.

Intégrée au territoire, partie intégrante de la Cité, des mégapoles internationales aux provinces locales, y résonnent aussi les enjeux de société et toutes les mutations politiques, démographiques et environnementales en cours. Nos doutes, nos angoisses, nos défis, nos passions et nos paradoxes la parcourent : observer l’entreprise qui change, c’est observer le monde qui nous entoure, dans toute sa complexité. Essayer de comprendre ce qui s’y passe, c’est tenter de passer de spectateur à acteur de ces transformations, en tant que collaborateur, manager ou chef d’entreprise, certes, mais également en tant que citoyen, en tant que parent, en tant qu’humain.

Dans cet ouvrage rigoureux, technique et complet ; lecture indispensable du curieux courageux souhaitant soulever le capot des buzz words actuels pour toucher du doigt leur complexité intrinsèque ; il est question, essentiellement, de transformation du monde.

« Ceci n’est pas un monde qui change, mais un changement de monde. »

Michel Rocard

La Banque mondiale annonce 70 % de destruction des emplois existants liés à la robotisation de dernière génération à horizon 2030, l’OCDE évalue à 25 % les métiers profondément modifiés par l’automatisation, le Forum économique mondial projette que deux tiers des enfants aujourd’hui en maternelle exerceront demain un métier qui n’existe pas encore, Mc Kinsey Institute évoque 40 % de temps de travail humain robotisable en moyenne dans le monde. Fragmentation du travail, automatisation, plateformisation, individualisation croissante des attentes et des trajectoires, émergence d’une économie collaborative, globalisation, transversalisation des organisations et des rapports de force, insubordination et « désobéissance éclairée », intelligence artificielle et bétise humaine, court-termisme rampant et quête de sens existentielle : voilà ce qui contribue à qualifier, entre autres, ce monde économique plein de paradoxes qui est désormais le nôtre, et qui exige de repenser en profondeur… l’entreprise.

Cette dernière voit son système d’organisation traditionnel toucher ses limites sur l’autel de symptômes plus ou moins angoissants : inertie coupable dans un monde frénétique ; turn over des talents « hérétiques » – ceux-là même qui permettaient de faire évoluer la norme – ; incapacité à générer de l’innovation de rupture ; incompréhensions et frustrations managériales à tous les étages ; difficulté de capture des besoins et enjeux du client final (…), tout ceci se traduisant par un contexte où il est de plus en plus difficile de faire la différence.

La transformation du monde rend le monde de l’entreprise plus âpre.

Dans cette affaire, le digital est loin d’être anodin, tout à la fois cause et conséquence, moyen et fin en soi. Cette troisième révolution anthropologique majeure de l’histoire de l’humanité (cf Michel Serres) – le numérique – fait de nous des hommes et des femmes en transition, qui ébranlons par nos mutations personnelles et collectives le modèle de l’entreprise tel qu’il s’était façonné sous l’ère moderne : stable, fermé, descendant, pyramidal. Le digital tue et sauve. C’est aussi grâce aux extraordinaires potentialités de cette nouvelle ère que l’entreprise parviendra à opérer sa mue. Elle doit se digitaliser, tout entière, dans sa culture (comportements, posture, relation au client, valeurs), sa structure (organisation, hiérarchie, processus), sa gouvernance (partage du pouvoir et de la responsabilité, délégation et subsidiarité), son système de création de valeur (voire son rapport même à la valeur) et son management (place et développement des hommes). Le numérique est à la fois la mère de tous les maux et le remède à beaucoup d’entre eux. C’est ce qui est merveilleusement détaillé dans cet ouvrage.

« Nous vivons une faillite de la pensée qui nous empêche de comprendre et de qualifier les transitions du monde qui est le nôtre. »

Michel Serres

Ces transformations contemporaines dessinent en creux un défi transversal, immense, sur lequel j’avais à cœur de revenir en éclairage de cet ouvrage, tant il me semble nécessaire de l’avoir en tête tout au long de la lecture, pour ne plus jamais le lâcher une fois tournée la dernière page. Dans un monde complexe, mâtiné d’incertitudes, de turbulences et de crises du sens, où il s’agit de projeter en même temps les plans à un an et les plans à trente ans, de comprendre les méandres des questionnements existentiels d’un corps social tout en appréhendant la complexité de défis techniques tels qu’exposés dans ce livre ; plus que jamais nous avons besoin de leaders éclairés et éclairants, qu’ils soient managers ou dirigeants. Des leaders globaux, pour l’entreprise comme la cité. Cette excellence humaine est rendue nécessaire par l’époque.

Derrière la transformation digitale se cache la complexité, plus ardue encore, et derrière la complexité se tient en embuscade l’excellence humaine, plus exigeante encore. Être Super Humain ou être un super humain devient vital face aux questionnements philosophiques, éthiques, à l’âpreté des enjeux technologiques, aux conséquences très lourdes de nos décisions stratégiques. Ceci n’est pas – seulement – une question de cerveau et d’aptitude cognitive, d’agilité cérébrale, d’intelligence brute ou de brutes d’intelligence, telles que nous les collectionnons à la tête des organisations. Je convoque ici le sang-froid, le recul, la sérénité, la tempérance, l’humanité, les capteurs ultra sensibles aux signaux faibles, les profils rares, complets, curieux et humbles, ouverts et gourmands de défis techniques, tactiques et humains. Je ne parle pas de super héros mais de super humains. Où sont-ils, ceux capables d’appréhender la complexité, la profondeur, la systémique, la hauteur et la transversalité des problématiques actuelles ? Qui sait – pour de vrai – choisir et renoncer ? Avons-nous bien pris la mesure de ce qu’imposait cette révolution globale, c’est-à-dire l’humanisme et le courage ? Comment les repérer, ces talents vitaux, et comment les former ? Peut-on imaginer les leaders de demain sortir de la fabrique d’hier ?

Ces questionnements faussement naïfs déforment la matrice managériale traditionnelle, questionnent la formation des élites ainsi que nos processus de sélection et de développement des dirigeants. Il ne s’agit pas de nous défausser collectivement de cette complexité lourde à appréhender sur des chefs omniscients et omnipotents, mais bien que chacun d’entre nous prenne la mesure de la responsabilité qui lui incombe compte tenu de l’époque et du contexte de transformation totale magnifiquement décrit dans ses détails et ses enjeux par Yves Caseau.

Aux collaborateurs de prendre leurs responsabilités d’agir et d’accompagner, par des changements de posture et un goût renouvelé pour l’apprentissage et le mouvement, les bouleversements métiers, les transformations culturelles et organisationnelles en cours. Aux managers de prendre leurs responsabilités, en permettant l’émergence d’alternatives à eux-mêmes plutôt qu’en transmettant le modèle managérial dominant, en étant à la pointe de l’exigence et de la bienveillance pour tirer le meilleur des hommes et de l’engagement. Aux dirigeants de prendre leurs responsabilités et de laisser s’exprimer toutes les facettes du talent humain, de cette exceptionnalité humaine, pour arbitrer courageusement les choix cornéliens imposés par l’époque et faire que jamais l’intelligence artificielle ne supplante cette merveilleuse complétude, apanage de notre humanité la plus profonde. Enfin, aux citoyens que nous sommes de prendre notre responsabilité : nous élever continuellement par comprendre, partager et choisir ce monde en devenir, faire de l’avenir une opportunité, moins pour nous que pour ceux qui arrivent.

Ce livre a l’ambition d’y contribuer. Bonne lecture !

Emmanuelle Duez
Fondatrice, The Boson Project

Introduction

— TRANSFORMATION DIGITALE

En 2019, Jeanne Ross, Cynthia Beath et Martin Mocker, professeurs au MIT et à l’Université du Texas, ont publié un livre remarquable, Designed for Digital : How to Architect Your Business for Sustained Success. Ce livre est le résultat de l’étude, pendant deux ans, d’entreprises telles que LEGO, Schneider Electric, Audi ou Northwestern Mutual, qui ont entrepris une importante transformation digitale. Les auteurs se sont intéressés aux entreprises qui vont plus loin que l’utilisation des outils numériques pour optimiser les processus internes, et qui réinventent leur métier et les offres qu’elles proposent à leurs clients grâce aux trois ingrédients que nous apporte la révolution numérique : l’abondance de la donnée, la connectivité ubiquitaire et l’explosion de la capacité de calcul et de traitement. Le livre identifie cinq capacités élémentaires (« building blocks ») pour réussir cette transformation, que l’on peut décrire et résumer comme suit :

✓ la première capacité est de savoir recueillir et développer des « intuitions sur les besoins clients » (« shared customer insights ») parce que les technologies numériques et les attentes des clients dans ce nouveau monde font que les entreprises peuvent et doivent résoudre des problèmes clients au lieu de simplement fournir un portefeuille de produits et services ;

✓ dans un monde d’innovation technologique permanente, la transformation digitale n’est pas définie par un état cible, c’est un voyage au travers d’un changement permanent. Amazon est cité en exemple comme une entreprise capable d’absorber de façon continue des nouvelles capacités numériques, au fur et à mesure de leur disponibilité et efficacité1 ;

✓ les entreprises doivent s’appuyer sur un « operational backbone » (colonne vertébrale opérationnelle), qui couvre à la fois les processus et le système d’information, capable de fournir toute la flexibilité nécessaire au moyen d’API (les « prises » informatiques, que nous allons couvrir dans la deuxième partie) avec une qualité de service irréprochable. Le système d’information est une fondation essentielle de la transformation digitale ;

✓ ce backbone permet de développer des plateformes digitales, ouvertes à des partenaires tels que des développeurs externes. Ce concept de plateforme digitale, construit autour d’équipes autonomes et cross-fonctionnelles, est essentiel pour produire l’agilité et l’innovation nécessaires dans le monde numérique. Le livre fait appel à des modèles connus d’organisation agile, comme celui de Spotify, pour mettre en valeur le besoin de nouvelles règles de responsabilisation.

Les auteurs expliquent que la transformation digitale est un voyage au long cours, et que pour la plupart des entreprises, nous n’en sommes qu’au début. Tout le monde a saisi la transformation rapide de l’environnement, le besoin de changer pour s’adapter à un monde « VUCA » (volatil, incertain, complexe et ambigu). La « transformation digitale » est donc une figure imposée dans la stratégie de la grande majorité des entreprises. Elle se définit par le risque dual, celui de la disruption digitale – le risque de ne pas faire cette transformation suffisamment rapidement et profondément2. Si une entreprise ne construit pas les « capacités » que nous venons d’évoquer, elle court le risque de se faire désintermédier et de laisser d’autres acteurs, plus numériques et plus agiles, se  placer entre elle et ses clients. Le livre Designed for digital souligne le faible impact constaté par de nombreuses entreprises (les nouveaux revenus digitaux ne sont pas à la hauteur des espérances et des investissements) et le fait que les leaders de ces nouveaux domaines de services sont le plus souvent des nouvelles entreprises du secteur numérique. Les entreprises ont compris les pièces du puzzle de la transformation digitale : orientation client, culture digitale, organisation agile, importance des technologies (par exemple, l’intelligence artificielle ou les objets connectés), importance des écosystèmes, penser expérience et non pas produit. Mais il leur manque souvent des clés dans la mise en œuvre, dans l’exécution de cette transformation digitale.

Le livre que vous tenez entre les mains s’inscrit dans la même analyse3 que celle de Designed for digital, mais se propose d’aller plus loin dans la mise en œuvre des solutions, depuis le « operational backbone » jusqu’au « digital platforms » en passant par la construction des « shared customer insights ».

— DU CLIENT AU CODE ET DU CODE AU CLIENT

La transformation digitale prend du temps car elle demande un profond changement de culture. Pour faire simple, voire pour caricaturer, on peut dire qu’il faut instiller « l’amour du client » et « l’amour du code » dans l’entreprise pour réussir cette transformation. La première idée est que les solutions aux problèmes des clients dans un monde numérique sont le plus souvent le résultat d’une cocréation. Une partie du livre « Designed for digital » porte sur la construction des « shared customer insights », qui exige une forte curiosité et un véritable intérêt porté aux clients et à leurs besoins. D’une certaine façon, la nécessité de l’orientation client précède la transformation digitale, mais le monde numérique rend cette orientation client absolument nécessaire, et dote l’entreprise de nouvelles méthodes et nouveaux outils pour mener à bien cette co-construction. La seconde dimension porte sur l’intérêt qu’il faut porter à la technologie numérique pour bien la maîtriser et en tirer le meilleur parti. Cet impératif est exacerbé dans le monde de la transformation digitale parce que les solutions changent constamment. Comme l’écrivent les auteurs de Designed for digital : « parce que le logiciel peut et doit changer régulièrement, nous considérons les offres digitales et leurs composants logiciels associés comme des objets vivants ». Ce qui caractérise le logiciel dans le monde digital, c’est qu’il change de façon continue, et cela exige qu’on lui apporte encore plus d’intérêt. Ce qui caractérise les entreprises leader du monde numérique, c’est une attention et une reconnaissance particulière du savoir-faire logiciel, depuis la création de code jusqu’à l’ingénierie des systèmes.

La figure suivante est une version simplifiée d’une illustration présentée en 2015 lors de la conférence XEBICON, qui donne son sous-titre à ce livre. Il s’agit d’une double flèche. La flèche qui va du client au code représente le processus de cocréation de services numériques avec le client, selon les principes du Lean Startup. La flèche qui va du code au client représente l’intégration continue et le déploiement fréquent de solutions logicielles (services, applications, etc.) auprès des clients. L’objectif de la première flèche est d’apprendre à observer, écouter et collaborer avec ses clients pour construire des solutions à leurs problèmes et leurs besoins, de façon itérative. L’objectif de la seconde flèche est d’automatiser et maîtriser le mieux possible le processus de fabrication logicielle pour réconcilier la vitesse (qui permet une fréquence élevée de livraison) et la haute qualité des produits, qui est une exigence du monde moderne. Cette organisation que je qualifie de lean software factory peut être décrite comme une « micro-usine » logicielle, le terme d’usine exprimant l’automatisation, les méthodes et la discipline, tandis que le terme de « micro » indique une capacité de production qui est intégrée à l’équipe qui imagine, conçoit et commercialise le produit.

Le titre du livre fait référence à l’approche lean de la transformation digitale parce que ces deux flèches, Lean Startup et Lean Software Factory, sont directement inspirées par le lean, dans le sens du Toyota Way. L’approche lean est présente du début à la fin de ce livre, elle donne le cadre pour l’orientation client et l’amour du travail bien fait qui sont les conditions de la réussite d’une transformation digitale.

Figure 1 – Du client au code, du code au client.

Ce livre est construit autour de ces deux flèches. Il va chercher à les expliquer en détail dans les prochains chapitres, et à montrer les liens entre les deux capacités. Dans la suite de Designed for digital, je pense qu’une entreprise doit devenir excellente dans les deux dimensions pour réussir sa transformation digitale : savoir imaginer et concevoir des nouveaux produits et services en écoutant ses clients, et savoir fournir ces produits avec excellence et agilité. Ce que nous allons montrer par la suite, c’est que ces deux flèches se renforcent mutuellement : les itérations fréquentes à partir des retours et données d’usage permettent d’améliorer la qualité du produit logiciel, tandis que la capacité à renouveler rapidement des logiciels de grande qualité permet de créer le dialogue avec les utilisateurs. Le dessin d’un client sur son vélo traduit l’inspiration B2C (business-to-consumer) d’une partie importante des exemples qui seront fournis, ce qui correspond à mon expérience chez Bouygues Telecom et AXA. En revanche, les concepts du Lean Startup sont nés dans le monde du logiciel pour des entreprises, avant d’être généralisés au B2C. Il est donc important de comprendre que ce livre s’adresse tout autant au monde du B2B (business-to-business) qu’à celui du B2C. Tout ce qui va être dit, depuis la co-construction de services avec des clients jusqu’à l’organisation en micro-usines logicielles, qui nous qualifierons plus loin de « lean software factories », s’applique parfaitement au cas où les clients sont eux-mêmes d’autres entreprises.

— TROIS CAPACITÉS POUR RÉUSSIR

Ce livre s’inscrit dans la continuité de Designed for Digital parce qu’il explique comment construire trois des capacités clés évoquées plus haut pour réussir sa transformation digitale. Il porte principalement sur l’exécution, puisque dans le domaine numérique, c’est l’exécution qui différencie les entreprises, qui ont le plus souvent une stratégie digitale claire4. Il est facile d’écrire que la réussite est une question d’exécution, cela peut ressembler à une pirouette rhétorique. La réussite de l’exécution dépend de multiples facteurs qui dépassent le cadre d’un livre. Néanmoins, il est intéressant de comprendre ce qui bloque l’exécution d’une stratégie de transformation digitale. La compréhension des trois « building blocks » qui vont suivre, et de leurs relations croisées, permet de répondre à des questions que l’on entend parfois. Pour illustrer ce propos, voici trois questions types – toute ressemblance avec la réalité de votre entreprise serait fortuite – que la lecture de ce livre devrait vous permettre de résoudre :

✓ « Nous avons les clients, les données, les moyens, les talents et malgré tout, nos innovations ont moins d’impact sur le marché que celles de start-up qui ont moins de moyens. Nous nous sommes organisés pour favoriser l’innovation, mais nous ne voyons pas l’impact de nos efforts dans nos résultats. Comment retrouver une position d’excellence en innovation ? »

✓ « Notre entreprise pratique l’agile depuis plusieurs années, nos projets sont organisés en sprints et suivent les pratiques Scrum, pourtant nous souffrons encore de retard, de manque de flexibilité et de faible qualité de service. Pourquoi sommes-nous aussi loin de l’excellence numérique des leaders du marché ? »

✓ « Notre entreprise a compris l’importance stratégique de l’intelligence artificielle pour réinventer nos produits et processus, mais nous avons du mal à passer des démonstrateurs au déploiement. Nous ne retirons pas de nos données toute la valeur possible. Comment développer ces compétences digitales qui irriguent toute l’entreprise et créer une valeur indiscutable pour nos clients ? »

Les trois parties de ce livre vont tour à tour exposer et développer les trois capacités qui sont essentielles pour réussir sa transformation digitale :

1. Savoir cocréer de services numériques avec des utilisateurs, qu’il s’agisse de clients ou de futurs clients. Cette capacité combine l’observation, le dialogue et l’expérimentation itérative. La démarche proposée dans ce livre s’appuie sur l’approche Lean Startup, selon une vision étendue qui regroupe le Design Thinking et le Growth Hacking.

2. Développer un système d’information (SI) qui soit la colonne vertébrale de la transformation digitale – qui est qualifié de « operational backbone » dans Designed for digital. Nous allons parler de « système d’information exponentiel » pour désigner un SI ouvert (en particulier sur ses frontières), capable de s’interfacer et de se combiner avec des services externes, positionné en tant qu’acteur des écosystèmes logiciels et construit pour traiter des flux de données scalables et dynamiques. Le système d’information exponentiel est en perpétuel changement et il absorbe de façon continue le meilleur de la technologie du traitement d’information.

3. Construire des micro-usines logicielles pour produire des plateformes à services. Ce concept d’usine logicielle recouvre l’intégration des méthodes agiles, de l’outillage et des pratiques de l’intégration et déploiement continu, d’une approche produit orientée client et d’une approche plateforme fondée sur la modularité, les API et l’ouverture. Cette micro-usine logicielle est un socle qui produit et met à disposition de façon continue des services qui changent constamment.

Ces trois capacités ne sont pas uniques ou propres à cet ouvrage, elles sont reliées à d’autres concepts ou démarches plus connus, tels que les méthodes agiles, le développement de produit selon les principes lean, les approches de production logicielle telles que CICD (intégration et déploiement continus) ou DevOps. L’originalité du livre est de tisser un référentiel commun à toutes ces approches, afin de tirer plus de valeur de la transformation digitale et de faciliter sa mise en œuvre. C’est ce que la figure précédente a cherché à exprimer, les trois capacités sont interdépendantes et se renforcent mutuellement. Ce livre porte également sur la « culture logicielle » de l’entreprise, et l’évolution du management pour faire émerger une culture favorable au logiciel (software-friendly). Une entreprise qui a réussi sa transformation digitale ne signifie pas que chacun développe du code, mais que l’activité de ceux qui développent doit être reconnue, démystifiée et intégrée dans la vision stratégique de l’entreprise5. L’innovation dans le monde numérique, par sa nature volatile et incertaine, requiert une approche d’expérimentation et d’apprentissage continu qui repose sur une intégration des compétences techniques au plus proche de la prise de décision.

— À QUI S’ADRESSE CE LIVRE

Ce livre s’adresse en premier lieu à deux populations différentes :

✓ d’abord aux décideurs, puisqu’il cherche à répondre à leurs questions, voire leurs frustrations, sur l’exécution de la transformation digitale de leur entreprise. Il est particulièrement adapté pour les CEO curieux et les CDO technophiles. Les dirigeants ont pour la plupart une bonne intuition et de bonnes intentions dans le domaine numérique, mais leur culture managériale est souvent contre-productive lorsqu’elle est confrontée aux difficultés de développement du monde logiciel. Ils ont compris la transformation digitale et l’importance des vagues technologiques, ils ont ouvert leurs entreprises aux acteurs innovants tels que les start-up, et ne comprennent pas la lenteur de leurs entreprises pour adapter ces nouveaux paradigmes. Les CDO sont souvent placés dans une position inconfortable, avec plus de responsabilités que de moyens. Ils souffrent implicitement d’une vision stratégique trop ambitieuse, c’est-à-dire une vision qui sépare l’ambition de la transformation digitale de la réalité des capacités numériques de l’entreprise. Une transformation digitale ne s’ajoute pas à la stratégie métier, pas plus qu’elle ne s’achète à l’extérieur ;

✓ ce livre est bien sûr écrit pour les acteurs du domaine numérique, qu’ils travaillent à la DSI, dans la direction digitale ou dans la direction des services. Ces informaticiens ont la charge de plateformes logicielles et sont soumis à des contraintes multiples. Ce livre devrait les aider à mieux communiquer avec leurs parties prenantes mais également à construire les capacités dont leur entreprise aura besoin demain tout en délivrant la valeur attendue aujourd’hui. Ce livre n’a pas la prétention d’apporter des compétences techniques à des professionnels spécialistes de leur domaine, mais de tisser une vue d’ensemble conciliant stratégie, organisation et architecture, pour un responsable de plateforme logicielle.

Mon objectif est d’expliquer en profondeur les sujets, sans exiger un bagage technique préalable. Cependant, les chapitres 4 et 7 qui portent sur le système d’information et le développement logiciel, peuvent être considérés comme plus ardus, et être survolés par les lecteurs dont le principal intérêt est le management de l’entreprise6. Ce livre bénéficie de mon expérience opérationnelle chez Bouygues Telecom, AXA et Michelin. Il combine des « leçons des tranchées » qui devraient intéresser un public large de professionnels de l’informatique, qu’il s’agisse par exemple d’architectes ou de chefs de projet, avec une riche structure pédagogique augmentée de notes et références, qui peuvent s’avérer utiles à des étudiants ou des lecteurs curieux. Pour finir, même si ce n’est pas un livre sur l’innovation, elle tient une part importante dans le récit et ce livre devrait, par exemple au travers des conseils de mise en œuvre de l’approche Lean Startup, intéresser les responsables d’innovation tout comme les « product managers » et « product owners ».

— PLAN

Ce livre est organisé en trois parties. La première traite de la transformation digitale, c’est-à-dire la transformation de l’entreprise face à l’accélération de la révolution numérique. Cette partie pose donc les fondations puisqu’elle décrit les objectifs de cette transformation : adaptation continue, innovation et meilleure intimité avec les clients. Elle approfondit l’analyse de Designed for Digital et l’enrichit avec une présentation complète de l’approche Lean Startup pour construire des services digitaux.

La deuxième partie porte sur le système d’information et le rôle central qu’il joue dans la transformation digitale. Le logiciel « dévore le monde », selon les propos de Marc Andreesen, et la transformation digitale touche toutes les activités et métiers de l’entreprise, au-delà du périmètre plus restreint du SI. Mais le SI est la colonne vertébrale sur laquelle de nouvelles activités logicielles viennent se greffer. Il doit porter une ambition d’ouverture, d’agilité et de modernisation continue, nécessaire à la transformation digitale.

La troisième partie décrit les principes d’usine logicielle et de plateforme. Il s’agit de comprendre comment utiliser les meilleures pratiques du développement logiciel, de l’outillage à l’automatisation, des méthodes agiles jusqu’aux pratiques lean, pour transformer la production de logiciel. Le concept d’usine logicielle s’applique également, mais de façon différente, au cœur du système d’information et à ses frontières, pour produire les « plateformes digitales » évoquées dans Designed for digital.

Première partie : transformation digitale

Le premier chapitre s’intitule « Pourquoi une transformation digitale ? ». Le point de départ est le changement radical de la relation entre l’entreprise et ses clients dans le monde numérique. Dans un monde de surabondance, l’entreprise doit construire des conversations avec ses clients et développer une intimité qui légitime la pertinence des  solutions qu’elle propose. Le monde numérique est composé d’écosystèmes et de plateformes qui exigent plus d’ouverture et de coopération avec des partenaires, en laissant le client devenir l’architecte de ses expériences. L’entreprise aborde donc sa transformation numérique pour mieux répondre aux attentes de ses clients et mieux produire les produits et services que ses clients attendent. La transformation digitale touche l’ensemble de la chaîne de valeur, depuis la R&D et la conception des solutions, jusqu’à la commercialisation et l’opération de ces solutions, en passant par la production des composants matériels ou logiciels. La révolution numérique – l’ubiquité de la connectivité, l’abondance des données et la puissance exponentielle de traitement – s’invite dans la conception et la fabrication, par exemple au travers d’applications d’intelligence artificielle.

Le deuxième chapitre, « Homéostasie : adaptation continue au changement », traite du changement profond de l’organisation de l’entreprise pour s’adapter au changement continu et accéléré qui caractérise le monde numérique. L’entreprise doit devenir une « organisation exponentielle », un réseau d’équipes autonomes et réactives, organisées autour d’un objectif commun, capable d’absorber et de tirer profit, du flux continu d’innovations technologiques liées au domaine numérique, depuis les objets connectés jusqu’à l’apprentissage automatique. La transformation digitale de l’entreprise consiste à développer, sur le temps long, le potentiel de situation – les capacités digitales – qui va lui permettre d’agir de façon rapide et agile face à une opportunité. Le monde numérique d’aujourd’hui est complexe et incertain, l’agilité de la réponse face à ses opportunités demande un « lâcher-prise » dans l’action. Le terrain de la stratégie se déplace depuis la  prévision des actions vers le développement des capacités. La première compétence de l’entreprise digitale est sa capacité à apprendre de son environnement, technologique et client, de façon continue. Le rôle des managers change, puisque la voix du client et celle de la technologie prennent plus de place, et ce changement mérite d’être accompagné.

Le troisième chapitre, « Lean-Startup : le lean appliqué à l’innovation digitale », est consacré à la première des trois capacités, la co-construction des solutions numériques avec ses utilisateurs. L’approche Lean Startup se décompose en trois phases. La première, qui correspond à l’application du Design Thinking, consiste à observer, puis formuler et tester des hypothèses sur les besoins, latents ou non, des futurs utilisateurs. Cette étape, qui est la plus importante, aboutit à formuler une promesse au client, celle de répondre à un véritable besoin. La deuxième étape sélectionne de façon itérative les différents éléments de solutions qui participent effectivement à la résolution du problème, sous la forme d’un produit minimal. Ce produit minimal, le MVP, est mis-à-jour fréquemment et de façon itérative, en fonction des retours explicites et implicites des clients. Le MVP est instrumenté pour permettre de découvrir les usages et valider, ou invalider, les éléments de la solution. La troisième étape, souvent appelée « Growth Hacking », poursuit cette mise au point itérative pour rendre l’expérience plus simple, convaincante et virale. Le produit digital devient un élément support de son propre marketing et commercialisation. Le développement de la viralité repose sur la construction d’une communauté d’utilisateurs enthousiastes qui deviennent les ambassadeurs de cette nouvelle expérience.

Deuxième partie : le système d’information exponentiel

Le chapitre 4 s’intitule « Le système d’information comme fondation de la transformation digitale ». Son thème est la construction d’un SI capable de se renouveler fréquemment et donc de pouvoir utiliser le flux continu de progrès dans le domaine du logiciel, comme les outils d’intelligence artificielle et d’apprentissage automatique qui seront l’objet du chapitre suivant. Il y a un parallèle évident avec les « organisations exponentielles » et on retrouve des idées semblables dans l’architecture du système d’information exponentiel : importance des interfaces, ouverture à l’extérieur, modularité. Le système d’information est la colonne vertébrale du pilotage de l’entreprise et du développement des plateformes digitales qui servent d’interfaces avec l’extérieur, qu’il s’agisse de clients ou de partenaires. Le système d’information digital doit donc être réactif et agile, tout en garantissant une qualité de service sans faille qui est attendue par les clients dans le monde numérique d’aujourd’hui. Un système d’information qui évolue constamment et qui absorbe des nouvelles fonctions doit être conçu, et surtout entretenu, pour limiter sa complexité. Ce chapitre traite des techniques de conception et des méthodes de pilotage pour limiter la dette technique, garantir la résilience et optimiser la qualité de service.

Le chapitre suivant, « Tirer parti des technologies exponentielles », est consacré à l’intelligence artificielle au sens large, une famille de méthodes et techniques informatiques qui donnent aux logiciels des capacités importantes, depuis le traitement des connaissances jusqu’à l’automatisation des tâches complexes. La révolution numérique décrite précédemment – l’abondance des données, l’ubiquité de la connectivité et l’augmentation spectaculaire de la puissance de calcul – a fait faire des progrès spectaculaires à ces techniques d’intelligence artificielle, qui existent pourtant depuis plusieurs décennies. Le chapitre 5 porte sur la mise en œuvre de ces technologies exponentielles dans l’entreprise, et sur les conditions de succès du point de vue des systèmes technologiques hôtes, tels que le système d’information. Cette mise en œuvre s’appuie en premier lieu sur l’architecture et l’infrastructure de données de l’entreprise. Le développement de solutions qui tirent parti des progrès de l’intelligence artificielle est une boucle d’apprentissage permanente, qui permet d’améliorer simultanément les données, les algorithmes et les usages. Le rôle des opérateurs humains dans le développement de ce cycle vertueux est fondamental, l’intelligence artificielle est une compétence à développer, pas une technologie magique qu’il faudrait acquérir.

Le chapitre 6 se concentre sur les conditions systémiques pour construire un système d’information exponentiel et a pour titre « Gouvernance, architecture et potentiel de situation ». La première section s’intéresse aux conditions, en termes de culture et d’organisation, pour que les pratiques lean et agiles du développement logiciel puissent se développer harmonieusement. L’approche lean renforce les pratiques agiles pour mieux traiter la complexité et la dimension de système vivant du SI. Les deux maîtres-mots de la gouvernance nécessaire sont flexibilité et réactivité, en particulier dans les prises de décision. Cette approche se décline également en termes d’architecture de système, pour combiner la durabilité au long terme, la performance et l’agilité des systèmes. Le rôle des architectes évolue avec la mise en place des approches lean et agile, mais l’importance de l’architecture orientée-service (SOA), de la modularité et de la réutilisabilité des API ne fait que s’intensifier dans le contexte de la transformation digitale. De plus, un système qui évolue constamment à travers des approches incrémentales court le risque d’un accroissement continu de la complexité. La gouvernance doit être dirigée par la maîtrise de la complexité pour produire un développement durable des capacités numériques de l’entreprise.

Troisième partie : plateformes logicielles et usine à services

Le chapitre 7, « DevOps et usines logicielles », porte sur la troisième capacité essentielle pour réussir sa transformation digitale, l’organisation de micro-usines logicielles en suivant l’approche DevOps. Ce chapitre développe une vision intégrée appelée « lean software factory » par étapes successives. La première étape est l’automatisation du processus de développement de produits logiciels, pour obtenir une intégration et un déploiement continus (CICD). La seconde étape est de placer ce processus CICD dans une boucle produit organisée autour d’équipes transverses qui combinent les responsabilités de développement et d’opération, d’où le nom de DevOps. L’approche DevOps est à la fois une approche collaborative (le développement améliore l’automatisation des opérations, et le retour continu des opérations améliore le développement), une approche technologique (les outils qui permettent de traiter l’infrastructure comme une ressource scriptable augmentent le champ de l’automatisation) et une démarche « produit » (à l’opposé d’un projet informatique, il n’y a pas un début et une fin, mais un cycle constant de livraison et d’amélioration). L’ajout des pratiques lean à la démarche agile prend tout son sens au travers de la démarche produit. La Lean Software Factory est une usine apprenante, qui développe à la fois l’amour du client et l’amour du code que nous avons évoqués en introduction.

Le chapitre suivant s’intitule « Des plateformes stables pour des services qui changent ». Il permet d’approfondir l’apport du concept de plateforme à la transformation digitale, tel que souligné dans Designed for Digital. La plateforme est à la fois un extraordinaire accélérateur de valeur, grâce à la puissance des effets de réseaux, et un outil d’intermédiation avec un écosystème ouvert de partenaires, par construction. Savoir construire des plateformes digitales est donc une nécessité pour réaliser les ambitions d’ouverture et de démultiplication par effet de levier des capacités des écosystèmes numériques. L’approche plateforme peut également se décliner de façon plus locale, en tant que « plateforme produit », pour accomplir une partie des objectifs décrits dans le chapitre 4 : augmenter la modularité, la réutilisation et le développement de communautés internes d’utilisateurs. Ce chapitre souligne l’adéquation entre le mode de construction développé dans le chapitre précédent, de micro-usine logicielle, et les impératifs de fonctionnement d’une plateforme digitale. La troisième partie est donc en elle-même une illustration du principe de ce livre : les compétences et les méthodes de fabrications déterminent la vitesse et la qualité de l’exécution, qui sont les conditions indispensables de la réussite de la stratégie, qu’il s’agisse de l’ensemble de la transformation digitale ou de la construction d’une plateforme digitale, matérialisée par l’émergence de son écosystème de partenaires.

1. On trouve ici une idée clé que nous allons aborder dans le chapitre 2, celle de l’adaptation au changement permanent : « As technologies, customer demands, and strategic opportunities change, a business must adapt ».

2. Sur le concept de disruption, le livre de référence reste Seeing what’s next : Using the Theories of Innovation to Predict Industry Change de Clayton Christensen, Scott Anthony et Erik Roth.

3. J’aurai également pu citer The Digital Transformation Playbook de David Rogers, qui fournit une analyse semblable des enjeux de la transformation digitale, autour des clients, des plateformes, de la donnée, de l’expérimentation comme source d’innovation et de la transformation de la proposition de valeur faite aux clients.

4. L’importance de l’exécution n’est pas propre au monde numérique, il suffit de lire Execution: The discipline of getting things done de Larry Bossidy et Ram Charan. Mais comme nous allons le voir dans la suite de ce livre, c’est encore plus vrai dans le monde complexe et imprévisible du numérique.

5. Comme le dit Aurélie Jean, « les décideurs doivent s’initier au code pour devenir des leaders éclairés… il faut des décideurs éclairés et non éblouis par l’informatique ».

6. Pour reprendre les propos de Jean-Pierre Corniou, le monde est désormais numérique et tout honnête homme doit comprendre les clefs de ce monde pour le maîtriser, mais on n’a pas besoin de connaître les lois de la thermodynamique pour conduire une voiture.

PREMIÈRE PARTIE

Transformation digitale :
orientation client et homéostasie

Pourquoi une transformation digitale ?

— NUMÉRIQUE OU DIGITAL ?

Avant d’entrer dans le sujet, il convient d’expliquer pourquoi je vais parler de « transformation digitale ». L’adjectif « digitale » est un emprunt à l’anglais, et son usage fait couler beaucoup d’encre, depuis l’Académie qui lui préfère « numérique » à ceux qui pensent que « digital » est rentré dans notre vocabulaire de façon interchangeable avec « numérique ». Dans ce livre, je vais utiliser « numérique » de façon générale, pour parler de l’utilisation des ordinateurs et des données informatiques, ce qu’illustre le changement du monde « analogique » vers le monde « numérique ». Je vais utiliser « digital » uniquement dans le contexte de la « transformation digitale », comme traduction de « digital transformation ». La transformation numérique a commencé depuis longtemps, mais elle s’est accélérée avec l’arrivée d’Internet et du Web. Face à l’arrivée de nouveaux entrants dans ce nouveau monde numérique, les entreprises se sont rendu compte qu’elles devaient réagir et le concept de « digital transformation » est apparu. D’une façon simplifiée, la transformation digitale, c’est la réponse de l’entreprise à l’accélération de la transformation numérique du monde1.

La présence de ce premier chapitre dans ce livre est un paradoxe, tant le concept de transformation digitale est éculé. Il existe des centaines de livres sur le sujet ; le thème de la transformation digitale est central dans la stratégie de toutes les grandes entreprises depuis dix ans au moins, et certains expliquent sur Internet ou les réseaux sociaux que l’ère de la transformation digitale est terminée et que nous sommes maintenant passés à autre chose (l’intelligence artificielle, l’Internet des objets, etc.). Pourtant, si l’on prend le temps de feuilleter ces livres ou de questionner ces entreprises, on s’aperçoit que le sujet le plus souvent traité est le « comment » (comment entreprendre la transformation digitale ?) mais le « quoi » est moins clair (de quelle transformation parle-t-on ?). Si l’on prend des critères objectifs comme la création de chiffre d’affaires sur les produits et services numériques, ou encore le temps hebdomadaire passé sur les vitrines numériques de l’entreprise, tels que ses sites Web ou ses applications mobiles, la transformation digitale n’en est qu’à son début. Les grands domaines numériques ont été conquis par de nouveaux entrants, avec des cultures d’entreprise et des organisations différentes, ce qui a conduit à parler de « disruption ». Si vous pensez être familier avec le sujet, vous pouvez donc passer rapidement sur ce premier chapitre. Néanmoins, sans être le moins du monde exhaustif, ce chapitre est une fondation pour la suite du livre, car il est essentiel de comprendre les enjeux de la transformation digitale pour parler ensuite de ce qu’il convient de faire en observant les comportements des acteurs disruptifs, ceux qui ont déjà su profiter de cette transformation numérique.

— 1.1 « MARKETS ARE CONVERSATIONS »

1.1.1 L’économie de l’attention

Le monde numérique est un monde d’abondance. Je vous renvoie aux livres de François Dupuy, à mon livre précédent2 ou à l’abondante littérature qui explique que le pouvoir a changé de camp entre le producteur et le consommateur. Le xxe siècle a vu le triomphe des entreprises qui produisaient des nouveaux biens de consommation. Le xxie siècle est celui de la surabondance, et le consommateur n’a que l’embarras du choix. Ce constat ne concerne qu’une partie de la population mondiale, mais c’est celle qui détient le pouvoir d’achat. Ce constat ne va pas forcément durer pendant l’ensemble du xxie siècle puisque cette surabondance n’est pas durable, tant par les ressources naturelles qu’elle consomme que par la production de CO₂ qu’elle impose, mais c’est la situation du moment. Cette situation d’abondance quasi générale de l’offre est due à de multiples causes dont la mondialisation et les progrès prodigieux de la logistique. C’est encore plus frappant dans le monde des produits et services numériques.

En conséquence, la façon de s’adresser au client a radicalement changé. Il n’est plus possible de prendre la parole à n’importe quel moment pour pousser un message, celui de l’existence d’un produit ou service, de ses avantages, de son coût ou de ses conditions d’usage. Un tel message devient inaudible dans un contexte de surcharge informationnelle permanente. Il doit donc être reformulé pour devenir la réponse à une question que la cliente se pose, et il doit être présenté au bon moment. C’est ce qu’on appelle le passage du « push marketing » au « pull marketing ». La communication de l’entreprise vers le client est « tirée » par le contexte et l’intérêt de ce dernier. Sur ce sujet il existe une abondante littérature, je vous recommande Le Marketing Synchronisé de Marco Tinelli.

Il devient donc fondamental de savoir écouter et de capturer l’attention de ses clients et futurs clients. C’est ce qu’Herbert Simon a appelé « l’économie de l’attention » et qui a été abondamment développé depuis. Dans un monde où nous sommes assaillis de messages et de demandes, le défi de l’entreprise est de réussir à capturer notre attention. Ce concept a été popularisé il y a quelques années par les propos du PDG de TF1, Patrick Lelay, qui vendait à ses entreprises clientes du « temps de cerveau disponible » des téléspectateurs. Dans un monde de multi-consommation de contenus multimédia sur des terminaux multiples, cette attention est encore plus difficile à capturer. La stratégie consistant à forcer son passage par des contenus « encore plus captivants » trouve ses limites. Il faut commencer par écouter ses (futurs) clients pour détecter les opportunités de communication.

1.1.2 Conversations et stratégie de contenus

Le fait que les marchés deviennent des conversations n’est pas une idée neuve, c’est le cœur d’un ouvrage culte, The Cluetrain Manifesto, qui date de 20003. Le concept de conversation capture précisément le besoin d’écouter, de comprendre le contexte, de répondre aux attentions du client afin de communiquer son propre message de façon progressive, en fonction des « clues » (indices) donnés par le client. La citation suivante de Randall Rothemberg permet d’apprécier le changement profond de la démarche de marketing : « Conversations cannot be controlled. They can only be joined ». Il existe des dimensions multiples dans la transformation digitale, mais je pense qu’apprendre à tenir des conversations avec ses clients est le premier enjeu pour la plupart des entreprises. Doc Searls évoque le changement de la façon suivante. Dans le passé, la relation entreprise-client commençait par l’achat d’un produit. Puis, grâce au développement des outils CRM (Customer Relationship Management), l’entreprise a développé une relation avec ses clients (programme de fidélité, après-vente, vente de produits et services complémentaires, etc.). À la fin de ce processus, l’entreprise connaissait ses clients fidèles et pouvait avoir des conversations avec eux sur leurs attentes et futures intentions d’achat. Le modèle du monde d’abondance numérique est inversé. Il faut d’abord gagner l’attention du client en participant à des conversations. L’objet de la conversation est le client, ce n’est pas l’entreprise ni ses produits. Un ensemble de conversations dans la durée permet de construire une relation avec le client, en gagnant sa confiance et son respect. Cette relation avec le client crée un flux d’information à double sens, que l’on peut qualifier de développement de l’intimité avec le client (mieux comprendre son contexte, son intention). Cette intimité permet alors de vendre ses produits et services et donc d’obtenir des transactions.

On ne peut pas participer à une conversation sans apporter du contenu, en rapport avec le thème de la conversation. Il n’existe donc pas de stratégie digitale sans stratégie de contenu4. Le contenu dont on parle ici n’est pas le message associé à la future transaction (le message produit du marketing du xxe siècle), c’est le contenu qui permet d’obtenir une petite part de l’attention du client (dans la suite de ce chapitre, le mot « client » désigne à la fois le prospect, le futur client et le client établi). Je cite ici Marco Tinelli : « On parie sur la force du contenu mis à disposition pour que les consommateurs se passent l’information entre eux par e-mail, via Facebook ou tout simplement par le bouche-à-oreille ». Construire une stratégie de contenus nécessite de connaître les intérêts de ses clients (ce qui se fait de façon progressive, d’où la métaphore de la conversation) et les lieux d’échanges (médias numériques ou physiques) où les clients sont accessibles avec une certaine disponibilité. Le client du xxe siècle venait trouver le message là où l’entreprise avait choisi de le positionner (par exemple un spot de publicité à la télévision), alors que c’est l’entreprise qui va à la rencontre de la cliente du xxie siècle, là où elle se trouve. La présence sur les réseaux sociaux est donc un formidable enjeu de la transformation digitale, mais cette présence doit se manifester comme une conversation, pas comme un « push » de contenus sponsorisés.

1.1.3 Chaque client est unique

Pour construire une conversation efficace, il faut comprendre les contextes propres à chaque client et personnaliser l’ensemble des interactions. Les outils numériques permettent une très forte personnalisation des contenus, des services et des produits. Par exemple, tous les contenus peuvent être géolocalisés. Le cœur du message peut être adapté précisément en fonction de tout ce qui a été collecté dans les interactions précédentes. Se souvenir du client, ne jamais lui poser la même question inutilement et tenir compte de ses réponses est le minimum attendu dans cette époque numérique. Il ne s’agit pas simplement de personnaliser l’expérience de vente ou de souscription, puisque la numérisation des processus permet de personnaliser les services tandis que la numérisation de la fabrication invite la personnalisation dans les produits eux-mêmes.

Un des concepts les plus importants à maîtriser pour réussir sa transformation digitale est celui de « customer journey », que je vais traduire ici par parcours client quotidien. J’ajoute le terme « quotidien » parce que le concept de parcours client existe depuis très longtemps, mais selon le point de vue de l’entreprise (ce que fait le client pour souscrire un service ou utiliser un produit, par exemple). Le customer journey est une tranche de vie du client, dans laquelle sont identifiés les lieux, les actions, les moments, les intentions, pour développer une « conversation » en fonction d’un contexte bien identifié.

Pour construire ces parcours clients quotidiens, les entreprises doivent apprendre à travailler avec des designers. Nous allons y revenir tout au long du livre, lorsque nous parlerons d’« experience design » dans la prochaine section et de « design thinking » dans le chapitre 3. Pour observer, formaliser et concevoir les parcours quotidiens de leurs clients, les designers utilisent des personae, qui sont des « prototypes » de clients, à la fois représentatifs et bien particuliers. L’approche par personae s’oppose à la qualification du client « moyen » ou même segmenté, obtenu par analyse statistique. La « persona » est une représentation d’un client possible, avec son histoire, ses spécificités. Travailler sur une personne permet d’imaginer les parcours quotidiens, les différents points de contact possibles (« touch points ») avec l’entreprise. Je reprends ici une autre citation de Marco Tinelli : « L’industrie du marketing digital, plus perméable à cette nouvelle culture, a importé cette démarche, l’a croisée avec des éléments historiques de réflexion marketing, faisant des personae un outil de réflexion redoutablement efficace pour les marques ».

1.1.4 L’économie de l’intention

Quelques années après le Cluetrain Manifesto, Doc Searls a écrit un livre intitulé L’Économie de l’intention, un clin d’œil à Herbert Simon. Sa thèse est la conséquence logique de la recherche de la pertinence dans un monde de surabondance d’offre. La meilleure façon de développer une conversation puis une relation avec ses clients est de saisir leur intention, c’est-à-dire le « pourquoi » qui produit leurs actions. Il est toujours possible de leur demander, ce que font les bons vendeurs depuis des siècles, mais cela devient vite ennuyeux et ce n’est pas forcément « scalable ». Dans le monde numérique, les actions des clients produisent des traces numériques. Qu’il s’agisse d’actions réelles comme des transactions ou des déplacements, ou d’actions virtuelles comme la consultation d’une page web, les interactions avec une application mobile ou encore le visionnage d’une vidéo. Depuis les « cookies » de navigation jusqu’aux événements capturés sur les réseaux sociaux, les entreprises digitales s’équipent de DMP (Digital Media Platforms) pour collecter le plus de traces numériques possible. La chute vertigineuse des coûts de stockage permet de conserver toutes ces traces et de construire facilement des larges entrepôts de données. Les progrès spectaculaires en performance des machines et des algorithmes de « big data » permettent de traiter toutes ces traces pour en extraire des « insights », qui vont permettre d’alimenter les conversations avec les clients.

L’économie de l’intention est un des nouveaux champs de bataille de la transformation digitale, il suffit de voir la popularité du terme « insight » depuis quelques années. Le regain d’intérêt pour l’intelligence artificielle et l’apprentissage automatique ne font que renforcer cette course à l’analyse des traces numériques. Les progrès importants en analyse de texte et de sentiments renforcent la pertinence de cette approche de « marketing synchronisé » dont parle Marco Tinelli. Ce concept de « synchronisation » représente la recherche du bon moment, du bon contexte pour entamer une conversation avec une cliente, en utilisant le meilleur de la technologie pour collecter et analyser.

Cette construction de l’intimité par la collecte des traces digitales doit s’inscrire dans le respect de la vie privée, des données des clients et dans une forme de transparence marquée par le consentement. La confiance a toujours été une composante fondamentale pour le développement de l’économie, comme l’enseigne par exemple Kenneth Arrow5, et c’est encore plus important dans l’économie numérique. Dans leur livre Extreme Trust: Honesty as a Competitive Advantage, Don Peppers et Martha Rogers font de la confiance un élément central de la stratégie digitale de l’entreprise. Plus les relations et les transactions se dématérialisent, plus la confiance est nécessaire. C’est pour cela que l’économie numérique est favorable aux marques et aux plateformes qui servent à établir et vérifier des réputations. Le respect des régulations, telles que RGPD lorsqu’il s’agit de collecte de données, la transparence et surtout la pédagogie sur les finalités sont essentielles pour construire cette confiance. Nous y reviendrons dans le chapitre 5.

— 1.2 « LE CLIENT EST L’ARCHITECTE DE SON EXPÉRIENCE »

1.2.1 L’expérience comme unité de la stratégie digitale

De la même façon que la fin du xxe siècle a vu le déplacement du produit vers le service, le début du xxie siècle est marqué par la prédominance du terme « expérience ». L’expérience est un concept fourre-tout qui permet de regrouper des produits et des services, mais en prenant le point de vue du client ou de l’utilisateur. Parler d’expérience représente une double rupture : se forcer à considérer le point de vue du client, et prendre une approche globale et holistique, qui englobe le contexte dans lequel le(s) produit ou service est utilisé. Pour penser et concevoir des expériences, les entreprises font appel à des « designers d’expériences » (UX design, pour User eXperience en anglais). Là où dans le passé on aurait pensé à un produit et à ses fonctionnalités, que l’utilisateur peut utiliser dans plusieurs contextes, chaque contexte d’utilisation devient une « expérience du produit » dans laquelle tout devient important pour s’assurer de la satisfaction du client.

Faire du client l’architecte de son expérience est l’idée centrale du best-seller de C.K. Prahalad et V. Ramaswami intitulé The Future of Competition – Experience Co-Creation with Customer. Cette idée fondamentale qu’il faut laisser le client en charge de son expérience s’applique à la fois lors de la conception de l’expérience et pendant sa réalisation. Dans le premier cas, la cocréation est le principe premier de la conception des produits et services numériques, nous y reviendrons dans le chapitre 3 en parlant de Lean Startup. Dans le deuxième cas, il s’agit de reconnaître que la cliente contrôle son contexte et que l’approche inverse, lorsque l’entreprise souhaite tout préparer et contrôler, est vouée à l’échec (dans le sens de la moindre satisfaction du client). Le succès de l’iPod d’Apple, il y a déjà quelques années, est un exemple de création d’une expérience autour du produit conçu par Apple mais avec les contenus choisis et arrangés par l’utilisateur. Le design d’expérience de l’iPod à sa sortie était nettement supérieur aux lecteurs de MP3 concurrents, même pour des utilisateurs qui utilisaient leur propre musique et non pas celle de l’écosystème Apple. Dans le monde numérique, l’expérience est un assemblage (mash-up dans le vocabulaire des années 2000) de contenus et services obtenus de sources différentes. C’est tout le message de C.K. Prahalad et V. Ramaswami aux entreprises : préparez-vous à créer des éléments d’expérience que le client va combiner à sa manière. C’est la principale rupture de la transformation digitale : rendre le contrôle au client et construire des éléments de valeur modulaires et composables. C’est bien sûr ce qui fonde le concept d’écosystème sur lequel nous allons revenir : l’écosystème est un espace dans lequel des éléments peuvent être assemblés et recomposés. Les auteurs insistent sur l’impact en termes de système d’information : le SI doit forcément devenir plus ouvert puisque la chaîne de valeur est éclatée dans une approche multi-entreprise.

Cette idée, que le client est l’architecte de son expérience, induit le principe implicite, souligné par Thomas Friedman dans The World is Flat, que la meilleure forme de personnalisation est l’empowerment, c’est-à-dire le fait de rendre le contrôle au client6. C’est un principe très général qui s’applique aux produits numériques, aux services ou aux expériences de souscription par exemple. Il existe une subtile contradiction entre la vision numérique du « marketing synchronisé » dans laquelle l’entreprise devine les intentions des clients et leur fournit des expériences parfaitement personnalisées… et ce principe de rendre le contrôle au client en lui fournissant les moyens et outils de concevoir sa propre expérience. Cette tension est essentielle à comprendre et définit une stratégie digitale réussie : il faut savoir utiliser toutes les ressources des traces numériques et de l’analyse de données pour éviter au client des choix inutiles (ceux dont il est facile de connaître la réponse et qui ne sont pas vécus comme des choix par le client), tout en lui laissant le contrôle des « vrais choix » (ceux pour lesquels l’analyse de données ne va pas fournir une réponse fiable). Nous savons qu’un trop grand nombre de choix est néfaste pour la qualité d’une expérience7 et qu’il faut se méfier des algorithmes de prévisions qui sont souvent biaisés ou faux – nous y reviendrons dans le chapitre 5. La bonne approche de transformation digitale est de rendre à une cliente le contrôle d’un nombre limité de choix qui comptent pour elle, tout en utilisant la puissance des outils numérique pour ne pas l’encombrer avec les choix qui ne l’intéressent pas.

1.2.2 Co-construction avec les utilisateurs

La richesse fonctionnelle du monde numérique, et son extension perpétuelle à cause des progrès constants des technologies, font qu’il est extrêmement difficile, voire impossible, de prévoir le succès d’une expérience numérique, de comprendre son usage et la satisfaction que cet usage va procurer. Une autre idée fondamentale convoquée par le terme expérience est le fait que le client est au centre de la création de valeur. On pourrait dire que c’est toujours le cas, mais c’est beaucoup plus pertinent lorsqu’il s’agit d’utiliser un smartphone qu’une fourchette ou une bêche. Pour reprendre les termes d’un de mes collègues de Bouygues Télécom, « avec les services numériques, le client fait partie des dispositifs de production ». La complexité du comportement de l’utilisateur s’invite au milieu de la complexité technologique, et c’est elle qui domine. La très grande majorité des services numériques proposés par les entreprises échouent parce que le client ne les utilise pas comme cela était prévu (de façon intéressante et réciproque, c’est aussi ce qui crée le succès de temps à autre). Fort heureusement, la complexité et la richesse du monde numérique apporte également un palliatif : il est beaucoup plus facile d’itérer des phases de conception/développement et de coconstruire avec ses utilisateurs que dans le monde physique traditionnel.

Comme le faisaient remarquer Henry Ford ou Steve Jobs, les clients ne savent pas ce qu’ils veulent, donc il ne faut passer trop de temps à leur demander. En revanche, ils savent ce qu’ils aiment, donc il est très utile et efficace de les faire réagir sur des produits ou services. C’est le principe de la cocréation dans le monde numérique : une boucle itérative dans laquelle chaque génération de l’expérience s’appuie sur les feedbacks obtenus avec la génération précédente. Ce principe est bien sûr applicable de façon plus large que dans le monde numérique, mais la numérisation permet de formaliser, d’automatiser et d’accélérer ces itérations. D’une certaine façon, c’est le sujet principal de ce livre, la boucle continue du client au code et du code au client.

L’autre nouveauté des expériences construites autour de produits et services numériques est qu’ils sont, par construction, générateurs de traces numériques. Le monde des expériences numériques est celui de l’observation et de la mesure continue. Nous y reviendrons plus en détail dans le chapitre 3. La boucle continue de co-construction avec les utilisateurs est grandement allégée par le fait que la mesure continue de l’usage permet d’éviter bon nombre de questions, et qu’il est possible de faire un bon nombre de choix en étant « dirigé par les données ». La mise en garde de la section précédente s’applique : tout ne s’obtient pas à partir de l’analyse des données et la véritable conversation, celle qui passe par un échange, est nécessaire dans la co-construction.

1.2.3 Produits, services et écosystèmes

Le monde numérique donne naissance, de façon constante et renouvelée par le progrès technologique, à des multiples opportunités de nouveaux produits, connectés, intelligents ou augmentés, depuis le tensiomètre connecté Withings jusqu’à la trottinette électrique en passant par les pneus connectés des engins de génie civil. Sans rentrer dans le détail8, voici cinq traits qui caractérisent l’accélération du monde numérique en ce qui concerne les produits.

✓ En premier lieu, nous vivons une « loi de Moore » pour les capteurs, qui permet d’équiper les produits de multiples instruments de mesure, de moins en moins chers et de plus en plus petits. Les plus connus sont les capteurs de température, de pression, de lumière, de contact, etc. mais il en existe une très grande variété, qui confère des « sens » aux nouveaux objets augmentés.

✓ De la même façon, les progrès en termes de puces de calcul, qu’il s’agisse de processeurs classiques ou de processeurs spécialisés, par exemple pour le deep learning, permettent d’embarquer des capacités importantes de calcul sur les produits.

✓ Le troisième axe concerne la connectivité : les objets sont souvent directement connectés à Internet ou des objets intermédiaires (des gateways) qui donnent accès à Internet, et donc à un écosystème de services et de données. Dans le domaine de la connectivité, les progrès sont multiples : taille des circuits, consommation, progrès des réseaux (débit, portée) depuis l’amélioration constante du Wi-Fi jusqu’au déploiement à venir de la 5G.

✓ Le quatrième axe de développement est celui des technologies pour construire des interfaces homme-machine, celles qui permettent d’interagir avec ces nouveaux produits. Sans être exhaustif, il faut citer les progrès de la vision artificielle (machine vision) qui, combinée à la baisse des coûts et à la miniaturisation des caméras, permet d’utiliser la reconnaissance de gestes, de visages, de situations comme méthode d’interaction. De façon parallèle (car dans les deux cas ce sont des applications des progrès spectaculaires du deep learning), les progrès de reconnaissance vocale, mis en évidence par Alexa d’Amazon ou l’assistant Google, ouvrent des nouvelles formes de pilotage et interaction avec les produits. Citons encore les progrès spectaculaires des écrans (il est possible d’incorporer des écrans dans de plus en plus de produits, à cause de la baisse de coût, d’encombrement et de consommation) et des technologies haptiques (reconnaissance de la pression et boucle de retour tactile sur des surfaces de commande).

✓ Pour finir, il faut souligner que les objets deviennent réellement « intelligents » (et en premier lieu, adaptatifs à leur environnement) lorsque ces différents axes/technologies sont combinés.

Indépendamment du produit lui-même, le contexte numérique se prête remarquablement à l’évolution constatée du produit vers le service d’une part, et de la possession vers l’usage d’autre part. Lorsqu’on parle de produits physiques, qui existent déjà, la transformation digitale produit des plateformes qui permettent de « numériser » l’usage pour proposer toutes formes de modèles qui s’apparentent à de la location ou de l’échange. On pense par exemple à Uber pour les voitures ou Airbnb pour les logements. Le compagnon de cette révolution de l’usage est bien sûr le smartphone qui permet de produire les traces numériques d’usage qui seront consommées par la plateforme. Cette tendance au « product as a service » est facilitée pour les nouveaux objets qui intègrent les capteurs et la connectivité pour fournir les traces numériques de l’usage, tels que les trottinettes ou vélos électriques en libre-service.

Comme le soulignent Eric Schaeffer et David Sovie dans Reinventing the Product, le choix des écosystèmes auxquels le produit va participer est déterminant, et représente une des décisions les plus stratégiques pour la conception d’un nouveau produit. Dans le contexte d’une expérience globale à laquelle participent plusieurs produits et services, l’écosystème va déterminer le champ d’action de l’utilisateur (la cliente est l’architecte de son expérience, mais dans le périmètre d’un écosystème de services). La cliente choisit le plus souvent cet écosystème (par exemple iOS ou Android sur son smartphone pour un client grand-public, ou la plateforme force.com pour une entreprise cliente), donc le choix de l’industriel est aussi déterminé par les clients qu’il souhaite atteindre. Rappelons-nous que dans le monde numérique, c’est le service qui se déplace pour trouver le client et non l’inverse. Le choix de l’écosystème est en fait un choix d’interfaces et de protocoles, pour collaborer, combiner et augmenter la proposition de valeur. Ce choix est donc associé à l’écosystème de partenaires avec lesquels l’entreprise souhaite collaborer pour construire une nouvelle expérience.

1.2.4 L’obsession du temps utile du client

La surabondance des offres, produits et services dans le monde numérique, combinée avec un mode de vie hyperconnectée fait que le temps est devenu rare et cher pour la plupart des clients. Dans une époque où l’orientation client est devenue obligatoire, la transformation digitale impose de considérer le temps du client avec le plus grand respect et de chercher à en minimiser la consommation. Il y a plus de dix ans, lorsque je développais des services numériques chez Bouygues Télécom, nous parlions de « rendre du temps utile au client ». Le temps utile, c’est celui qui permet au client de faire ce qu’elle ou il souhaite. Lui rendre du temps c’est bien sûr travailler sur l’ergonomie et le design des expériences – la souscription, l’utilisation ou l’assistance – mais également permettre de d’utiliser au maximum le temps « inutile » (la nuit, les transports, le temps d’attente dans une queue)9. L’obsession du temps utile s’accompagne de l’accès ATAWAD (Any time, anywhere, any device) qui permet au client de faire le maximum de choses pendant son « temps inutile » afin de préserver son temps utile. L’obsession du temps client doit être une mission transverse, depuis l’analyse des parcours clients quotidiens et le design des interfaces jusqu’à l’exécution des services.

Une des grandes leçons des « géants du Web » est l’obsession de la performance pour consommer le moins de temps possible de chaque client10. La performance d’un système technique est traditionnellement mesurée selon trois axes :

✓ la disponibilité : le pourcentage du temps dans l’année pendant lequel le service est disponible ;

✓ la latence : la durée du traitement, qui détermine précisément la durée d’attente du client pour obtenir le service ;

✓ la capacité : le nombre de traitements ou clients que l’entreprise est capable de fournir par heure ou par jour.

Les grandes entreprises du Web, telles que Google, Facebook ou Amazon, sont célèbres par le soin et les ressources apportées pour optimiser ces trois dimensions de la performance, telles que perçues par le client. Amazon fait partie des premières entreprises du Web à avoir établi la corrélation entre un très faible temps de réponse et le taux de satisfaction client (taux de requêtes exécutées jusqu’à la satisfaction du client). Google a développé, il y a plus de quinze ans, un ensemble de techniques pour augmenter la disponibilité de ses services, qui sont devenus, grâce à l’open source, les fondements d’une informatique moderne, haute-disponibilité et haute-performance. Facebook est devenu par nécessité un des champions mondiaux de la scalabilité.

La qualité de service doit être à la fois excellente et constante. J’insiste sur la constance car le monde numérique est un monde incertain et chaotique (dans le sens des systèmes complexes). La demande dans le monde des services numérique est très variable car elle est soumise à de multiples facteurs d’amplification : l’instantanéité de l’information, le pouvoir des communautés et des réseaux sociaux et la rapidité des processus de commande. Lorsqu’un produit ou service est disponible, ou lorsqu’un événement externe survient qui rend ce produit ou service particulièrement pertinent, il n’est pas rare que les mécanismes d’amplification du monde numérique transforment une demande initiale en une bulle instantanée de dizaines de milliers voire de millions de demandes. Nous y reviendrons dans les chapitres suivants, en particulier au cours du chapitre 6, mais une caractéristique du monde numérique est de savoir traiter les bulles de demandes comme des opportunités. La variabilité n’est pas un ennemi mais une amie de la création de valeur. C’est pour cela que la scalabilité est tellement importante dans l’organisation des entreprises du numérique. C’est également pour cela que les technologies informatiques scalables11, depuis l’utilisation du cloud jusqu’aux architectures tirées par les événements, sont pertinentes et populaires.

— 1.3 RÉINVENTER LES PRODUITS DANS UN MONDE NUMÉRIQUE

1.3.1 Produits numériques et production numérique

Réinventer le produit dans le monde numérique ne se limite pas à développer des nouveaux produits connectés qui exploitent toutes les possibilités dont nous avons parlé dans la section précédente. Il s’agit aussi de convoquer toute la puissance de la révolution numérique dans l’ensemble des étapes de conception, réalisation et distribution du produit.

La numérisation des processus de conception est une tendance lourde qui a commencé il y a plusieurs décennies, avec des outils tels que la CAO (conception assistée par ordinateur, CAD – Computer-Aided Design – en anglais). L’augmentation de la puissance des outils numériques a permis d’étendre cette assistance dans deux directions. Premièrement, dans le sens du test et de la validation, avec des multiples outils de simulation. La pièce ou l’objet numérique peut être simulée et validée. Ce qui a commencé par une validation locale de telle ou telle propriété devient une simulation systémique. L’objet numérique peut être interfacé avec d’autres objets numériques, qui représentent son environnement ou les autres composants d’un système plus large. Depuis vingt ans, le terme de « système de systèmes » (SoS) s’est banalisé précisément parce que les outils de conception et validation de système ont fait d’immenses progrès. Un bâtiment intelligent est un bon exemple d’un système de systèmes, qui assemble des composants d’échelle multiple, munis d’une intelligence adaptative propre (la serrure connectée, le radiateur intelligent, la caméra avec reconnaissance de visages), pour former des ensembles (des équipements, des pièces, des étages) qui sont à leur tour enrichis d’une intelligence adaptive au niveau du sous-système (chauffage, sécurité, etc.). La révolution de l’intelligence artificielle, qui sera le sujet du chapitre 5, continue d’étendre le périmètre de la CAO : des méthodes génératives permettent à l’ordinateur de participer à la conception et d’« inventer » des nouvelles formes, de nouvelles matières ou de nouveaux assemblages12. L’utilisation de l’apprentissage machine permet de réinjecter des connaissances issues de l’usage dans la simulation et donc dans la conception.

La deuxième dimension du progrès de la conception numérique est la « continuité numérique », c’est-à-dire la capacité à utiliser la description numérique de bout en bout avec successivement les premières phases de conception, la conception détaillée, l’ingénierie de production, la réalisation et le suivi du produit pendant son utilisation. Le concept de PLM (Product Lifecycle Management), apparu également il y a quelques décennies, s’est transformé d’un simple référentiel de nomenclature (donner le même nom aux mêmes choses durant le cycle de vie) en une colonne vertébrale pour assembler les différentes étapes numériques de la vie du produit. Cette continuité numérique fait que modèle digital du produit devient une plateforme collaborative pour l’ensemble des acteurs qui participent au développement. Cela permet, par exemple, aux acteurs en amont de la phase de conception de participer à l’ingénierie de fabrication, aux acteurs de production d’être impliqués dans la phase de conception. Cela permet également, pour une phase donnée de développement, de convoquer de multiples partenaires, en mode entreprise étendue, qui travaillent ensemble sur le même objet.

La révolution numérique sur les produits touche également la phase de commercialisation et distribution. Tous les nouveaux produits ne sont pas des produits connectés ou augmentés. Un des objets récents et populaires aux États-Unis est le « Munchkin 360 Cup »13, un gobelet pour bébés qui permet de boire sans jamais renverser de liquide. L’innovation est une valve circulaire en silicone en forme de couvercle, qui laisse passer l’eau lorsque l’enfant la pince avec la mâchoire (n’importe où sur le cercle, d’où le 360, tandis que dès que la pression s’arrête, le liquide ne peut plus passer). Munchkin s’est associé à l’association des dentistes américains pour certifier que l’utilisation du produit est recommandée pour le développement de la bouche de l’enfant. Si l’innovation produit est on ne peut plus classique (et incroyablement pertinente), ce produit donne un bon exemple de lancement réussi dans le monde digital, depuis le site Web – qui illustre parfaitement la notion de conversation (voir leur blog) et de stratégie de contenus, la présence sur les canaux de distribution électronique, les vidéos virales disponibles sur YouTube, etc.

1.3.2 Découverte continue de produits

Le développement des produits dans le monde numérique est devenu une démarche continue et itérative. Le rôle du client ou de l’utilisateur est tellement important que l’on parle de « découverte continue de produit ». Le terme de « découverte » s’oppose ici à innovation dans un laboratoire, c’est une extension de la co-construction14. La découverte commence par la phase d’observation rendue possible par le monde numérique : on y retrouve la puissance des conversations, l’utilisation des traces numériques que nous avons mentionnée plus haut, mais aussi des pratiques telles que l’ethno-marketing (l’observation des customer journeys selon des pratiques d’anthropologie). La découverte continue se poursuit avec l’invitation du client dans les phases de développement. Elle dure pendant la mise au point, mais surtout pendant toute la durée de vie du produit. Le produit numérique – la Tesla en est en exemple emblématique – évolue de façon continue par l’évolution des capacités numériques, et surtout logicielles, qu’il embarque. Un des ingénieurs de Tesla déclare que la révolution du monde numérique vient du fait qu’un produit n’est jamais achevé. Le produit évolue pendant sa durée de vie, en s’appuyant sur les retours et usages collectés auprès des clients. Le terme de découverte continue de produit est emprunté à deux excellents livres, The Lean Entreprise et The Innovator’s Method que nous retrouverons dans le chapitre 3.

La dimension itérative du développement de produit se prête à l’introduction de différents paradigmes de développement itératif, tels que les méthodes agiles et à l’optimisation d’un processus répétitif par l’introduction des principes du « lean manufacturing ». Le livre de Donald Reinersten, The Principles of Product Development Flow – second generation lean product development, est une des premières références, cité par Eric Ries dans The Lean Startup, à expliquer l’importance de ces principes lean. Le premier est que le retour (feedback) rapide est la première clé du développement de produit. Le second est d’éviter les attentes inutiles, en calculant le « coût du délai » pour minimiser le travail en attente (WIP : Work in Process). Très logiquement, le développement évolue par des itérations courtes et donc limitées, en utilisant la fréquence du cycle pour apprendre plus vite et éviter de trop diverger des usages réels ou besoins des utilisateurs. Dans le livre Reinventing the Product précédemment cité, le travail en petites équipes pluridisciplinaire en mode agile, par exemple en utilisant la méthode Scrum, est au cœur de l’organisation des nouvelles organisations de développement produit.

1.3.3 Ingénierie de la connaissance

Quel que soit le produit, connecté ou non, la connaissance mise en œuvre pour le concevoir et le fabriquer est l’axe principal de différenciation des entreprises. C’est évident pour les produits complexes et sophistiqués, dont les produits connectés, mais c’est vrai pour la plupart des produits, même les produits simples de grande consommation. Comme le disent la plupart des livres que nous venons de citer, un produit reflète l’expérience accumulée et le savoir acquis. Cette connaissance est issue de toutes les phases de développement, de la recherche et développement au service après-vente, et touche tous les aspects du produit depuis ses matériaux jusqu’à son assemblage ou sa distribution logistique. L’accélération technologique du monde numérique renforce l’importance de la connaissance, parce qu’elle peut être partiellement automatisée dans sa construction – nous y reviendrons dans le chapitre 5 –, parce que la connaissance numérisée peut être plus facilement partagée et distribuée géographiquement, ou parce que la connaissance numérisée est le support d’une collaboration plus large, au sein de l’entreprise ou en mode étendu.

L’utilisation des outils numériques pour l’ingénierie de la connaissance est un vieux sujet, qui n’a pas connu que des réussites. Dans la fin des années 1990, tout le monde ne jurait que par le knowledge management, étant persuadé que les outils de capture et de partage de connaissance allaient révolutionner le monde. L’approche des bases de connaissances, avec des outils trop lourds et pas assez puissants, a été une déception, et c’est plutôt la notion de communauté de pratique, associée à des outils de réseaux sociaux permettant de mettre des femmes et des hommes en relation autour de sujets, de questions, de partages de pratique, qui a émergé. En vingt ans, le partage numérique de connaissances s’est redéfini comme un réseau ouvert d’expertise dans lequel sont échangés des témoignages sous forme de textes, de photos et surtout de vidéos15. Le réseau social est devenu le squelette sur lequel s’agrègent les éléments de connaissance, en réponse à la vision conceptuelle et désincarnée du « knowledge management » des années passées.

Le modèle numérique du produit est également un candidat extraordinaire pour servir de squelette au partage de connaissance. On parle de jumeau numérique (digital twin en anglais) lorsque le modèle est suffisamment riche et qu’il capture les propriétés dynamiques du produit « réel » qui est représenté. Le jumeau numérique, comme son nom l’indique, est un double virtuel qui ressemble beaucoup à l’objet modélisé. Il permet non seulement de décrire ou de visualiser, mais également de simuler le fonctionnement de l’objet. Les jumeaux numériques se combinent et se déclinent à toutes les échelles, depuis les objets les plus simples jusqu’aux systèmes de systèmes. Le concept de jumeau numérique est ancien, mais sa pratique s’est développée récemment parce que les progrès du monde numérique rendent la construction et la simulation d’un jumeau numérique plus facile et plus pertinente. Une partie importante des tests peut être réalisée sur le jumeau numérique, ce qui transforme profondément la recherche et développement comme l’ingénierie de fabrication. Le jumeau numérique devient une plateforme collaborative et une plateforme d’ingénierie de la connaissance.

Le développement des jumeaux numériques s’accompagne du développement des techniques de réalité augmentée et de réalité virtuelle. La réalité augmentée permet de surimposer dans son champ de vision, sur un casque, des lunettes, ou l’écran de son smartphone, des informations issues du jumeau numérique. Les progrès récents en termes de vision artificielle permettent de détecter les parties du produit qui sont visionnées et d’aller chercher les parties correspondantes du jumeau numérique et les informations qui correspondent à la problématique en cours (assemblage, contrôle, réparation, etc.). La réalité augmentée fait du monde physique l’interface de navigation dans la base de connaissance de produit, réalisant le concept « d’environnement cliquable » introduit il y a plus de dix ans par Joël de Rosnay. De façon duale, la réalité virtuelle consiste à utiliser des techniques de visualisation immersive, depuis la projection en 3D jusqu’aux casques de type Hololens, pour observer et inspecter différents aspects d’une variante du jumeau numérique. La réalité virtuelle se combine avec la capacité à explorer et produire des variantes de design et de conception produit.

1.3.4 Le rôle des objets dans la matérialisation des services

Les concepts d’« objet connecté » et d’« Internet des objets » sont au croisement de deux lignes de forces contradictoires. D’une part, on nous prédit un envol et une croissance spectaculaire depuis vingt ans – en particulier, chaque génération de technologie de réseau cellulaire se réclame de l’explosion à venir du trafic « machine to machine ». Par exemple, pour beaucoup de services numériques, la matérialisation par un objet est un plus en termes d’ergonomie. C’est pour cela que certains objets connectés, comme des boutons rotatifs de contrôle de volume (par exemple, celui proposé avec l’amplificateur Devialet), cohabitent avec les interfaces des smartphones. On pense également aux étiquettes connectées proposées par Amazon, permettant de recommander de la lessive en un clic. En plaçant l’étiquette au bon endroit (sur la machine), l’utilisateur construit son propre environnement intelligent (cliquable), l’objet connecté joue à la fois un rôle de matérialisation et d’amélioration du service (rendre du temps utile).

D’un autre côté, la très grande majorité des objets connectés qui nous ont été proposés depuis 20 ans, en particulier pour nos maisons, ont échoué et ceux qui sont arrivés dans nos mains ont provoqué fort peu d’usage une fois la période de découverte passée. Le trafic « machine to machine » est à peine visible à côté de l’explosion du trafic vidéo sur nos réseaux. Il serait donc tentant d’adopter une attitude très prudente, voire cynique, en ce qui concerne le développement de l’IOT (Internet Of Things) et des produits connectés. Pourtant, comme c’est le cas avec la majorité des développements « exponentiels » du monde numérique, l’excitation sur la technologie a eu lieu trop tôt, alors que les problèmes de puissance de calcul embarquée, de coûts des capteurs, de consommation électrique, de connectivité, etc. n’étaient pas résolus, tandis que les progrès sont maintenant très importants et sur un rythme soutenu. Il faut donc apprendre à détecter le « hype » de la fameuse courbe de Gartner16, mais se préparer pour une révolution qui est bien en cours.

Dans la recherche des opportunités de produits connectés et intelligents, chaque niveau de fonction supplémentaire vient avec un nombre de contraintes additionnelles. Le niveau le plus simple, qui consiste à embarquer des capteurs dans son produit, oblige déjà à considérer le problème de l’alimentation électrique, et le plus souvent, celui de l’autonomie de la batterie et du procédé de recharge17. Lorsqu’on ajoute des capacités de calcul, la consommation augmente et se pose également la question de la mise à jour du logiciel, qu’il s’agisse d’un simple firmware où d’une intelligence artificielle embarquée. Qui dit mise à jour dit premier niveau de risque de cyber sécurité, et une nouvelle classe de contraintes apparaît. Lorsqu’on ajoute la connectivité, le risque de cyber-vulnérabilité devient fort, et les problèmes de consommation augmentent. Une partie de ces contraintes sont transmises au client, et vont donc dégrader l’intérêt de la solution. Comme le dit Eric Carreel, fondateur de Withings, un test d’utilité réelle d’un objet connecté à la maison est de voir si l’utilisateur parvient à le reparamétrer lorsqu’un nouveau routeur Wi-Fi est installé dans son domicile18. Genevieve Bell, anthropologue chez Intel, parle brillamment de la charge mentale que nous impose chacun de nos objets connectés qui réclament, souvent bruyamment, d’être alimentés en énergie au cours de la journée. Transformer un objet courant en objet connecté doit donc se faire avec une économie de moyens, de telle sorte que la valeur produite soit nettement supérieure aux charges cognitives imposées à l’utilisateur (sans oublier le surcoût, mais l’expérience montre que les équipes produit sont affutées sur les coûts et sous-estiment les contraintes d’usage).

Il existe cependant un objet connecté qui participe à la quasi-totalité des expériences numériques, c’est le smartphone. Comprendre le monde numérique, c’est comprendre le smartphone, sa place dans les « parcours clients quotidiens » et le temps passé par nos clientes et client sur leurs smartphones19. Inventer une expérience autour d’un nouveau produit, c’est donc penser au rôle du smartphone, même si le produit numérique est doté d’écrans et de capacité d’interaction propres. Le smartphone représente la quintessence de l’objet connecté et personnel. Il fournit des services d’authentification, de connectivité, de paramétrage (parce que son écran tactile est souvent bien supérieur à ceux des objets connectés) à la plupart des objets intelligents qui nous entourent. Si l’utilisation des capacités du smartphone est quasi-incontournable, elle a aussi ses propres contraintes : l’autonomie du smartphone n’est pas infinie, l’accès aux services fréquents dispose d’une bonne ergonomie, mais l’accès aux services occasionnels peut s’avérer lent et complexe, la conceptualisation qui est implicite lorsqu’il faut manipuler un objet à travers l’interface d’un smartphone peut s’avérer rébarbative. Nous allons retrouver ces sujets lorsque nous parlerons de design d’expérience dans le chapitre 3.

— 1.4 PRODUIRE DANS UN MONDE NUMÉRIQUE

1.4.1 L’ambition du Digital Manufacturing

La révolution numérique est bien sûr au cœur de la transformation de la production. Pour reprendre la distinction proposée en introduction, la transformation numérique concerne la fonction propre de l’entreprise (comment produire mieux en étant plus efficace et plus efficient), tandis que la transformation digitale impacte la production en important les attentes des clients (plus de vélocité, plus de flexibilité et plus de variété). Tout comme pour le reste de l’entreprise, la transformation du manufacturing est la combinaison d’un potentiel de transformation interne grâce aux technologies numériques et d’une adaptation continue à un environnement qui change. Le terme d’industrie 4.0 est apparu en 2011, en particulier en Allemagne, pour désigner l’intégration à grande échelle des technologies numériques (mesures, communication, calcul, visualisation) dans la production industrielle. Le développement de l’industrie 4.0 est un enjeu majeur de compétitivité car il est nécessaire pour répondre aux attentes des clients en produisant de façon plus rapide et plus flexible un plus grand nombre de types de produits sans augmenter les coûts de fabrication.

La transformation digitale est au cœur des enjeux de l’industrie 4.0, elle change profondément les modes de travail ainsi que les horizons de la réinvention des processus métiers. Cette transformation – désignée également par « digital manufacturing » – n’est pas facile à appréhender car il s’agit d’une révolution déguisée en évolution. Elle comporte trois composants majeurs.

✓ Le premier, c’est la capacité des technologies numériques et exponentielles à aller encore plus loin dans l’automatisation des stations de travail de l’usine. Au premier coup d’œil, c’est une évolution dans une continuité parfaite avec ce qui se passe depuis de nombreuses décennies, à savoir l’automatisation de la production. Si l’on regarde de plus près, ce que nous ferons au chapitre 5, les capacités de l’intelligence artificielle et de l’apprentissage machine, telle que la reconnaissance des images, permettent d’aller beaucoup plus loin et d’automatiser, ou d’assister dans l’optimisation, des tâches beaucoup plus complexes que ce que nous savions faire il y a dix ans. La transformation digitale permet de piloter les capacités de manufacturing de façon réactive et d’adapter la production à la demande client20.

✓ Le deuxième composant du digital manufacturing est la construction d’un jumeau numérique, à la fois pour le produit et pour l’ensemble de l’usine et de ses processus de fabrications. Construire un jumeau numérique, comme nous l’avons vu dans la section précédente, n’est pas simplement construire un modèle numérique. C’est la combinaison de la modélisation, de la capture des données issues du monde réel (des objets qui sont les instances physiques du modèle), de la capacité à simuler le fonctionnement des objets, et de calibrer ces simulations vis-à-vis de ce qui a été observé. Le jumeau numérique permet ensuite, grâce à la simulation, la prévision et l’optimisation – de réinventer et réagencer les processus de l’usine. Le jumeau numérique du produit joue un rôle clé dans sa conception et son développement, le jumeau numérique de l’usine sert à transformer et optimiser la fabrication.

✓ Pour finir, le troisième composant du digital manufacturing est la création d’un espace de travail actif qui agit en symbiose avec les opérateurs dans un principe d’augmentation (l’ensemble de l’environnement devient un outil intelligent, grâce au progrès de toutes les technologies : senseurs, miniaturisation des actionneurs, nouveaux matériaux, etc.). L’environnement augmenté du digital manufacturing a pour but à la fois d’automatiser une partie des actions et de permettre aux opérateurs de mieux réaliser les autres. C’est une des fondations pour rendre la production « intelligente » dans le sens de l’adaptation continue à l’environnement de l’entreprise. Pour un ensemble croissant de produits, cette adaptation va jusqu’à la personnalisation des produits sur la ligne de fabrication.

L’académie des technologies allemande, l’Acatech, a proposé un modèle de maturité pour le digital manufacturing21 qui est très utile pour comprendre cette ambition. Ce modèle s’appuie sur un socle qui est un prérequis, celui de la numérisation des moyens de production, à la fois sous forme d’automatisation par logiciel et sous forme de connectivité, qui permet de relier l’ensemble des outils de production de l’usine. Au-dessus de ce socle, on distingue quatre niveaux. Le premier est celui de la « visibilité », la capacité à savoir ce qui se passe grâce à des capteurs et à la capacité des machines automatisées à produire les « événements » adéquats. Le deuxième niveau est celui de la compréhension, c’est-à-dire la capacité à produire des « insights » et des « analyses » à partir des événements collectés. Le troisième niveau est atteint lorsque cette capacité de compréhension se projette de façon prédictive, c’est-à-dire lorsque l’analyse des événements permet de savoir à l’avance ce qui va se passer. L’exemple le plus fréquemment cité est celui de la maintenance prédictive. Le dernier niveau est celui de la « self-optimisation » adaptative, lorsque l’outil de production automatisé est capable de piloter son fonctionnement de façon réactive en fonction des objectifs de production.

Figure 1.1 – Les niveaux de maturité du Digital Manufacturing.

1.4.2 L’intelligence artificielle comme absorbeur de complexité

D’un point de vue technologique, la principale révolution du digital manufacturing est l’introduction de l’intelligence artificielle et de l’apprentissage machine pour absorber la complexité et étendre la frontière de ce qui est automatisable.

Pourquoi parler de complexité ? la complexité est ce qui relie les choses les unes aux autres, c’est l’ensemble des multiples relations d’interdépendance entre les objets et les variables d’un système. La complexité se distingue de la complication : un système compliqué a un très grand nombre de composants, un système complexe a des composants qui ont un grand nombre d’interdépendances. L’informatisation et l’automatisation de l’industrie 3.0 savent très bien traiter la complication. Ce qui est compliqué se traite par décomposition22. Quelles sont les limites à l’automatisation aujourd’hui ? Par exemple, une trop grande variabilité qui exige l’intervention humaine pour des réglages, à cause de boucles multiples de rétroactions. Ou encore, une grande richesse de composants, dans leurs formes et leurs dispositions, qui font qu’une intervention manuelle est nécessaire pour guider la machine. Le plus souvent, ce qui limite l’automatisation c’est la gestion des cas d’exception : lorsque le processus est nominal, les machines effectuent leurs tâches en mode automatisé, mais lorsqu’une exception intervient, son traitement est du ressort de l’opérateur. Plus les tâches et les assemblages sont complexes (en interaction), plus le taux de fonctionnement nominal est faible. Une des raisons pour l’intérêt autour de l’industrie 4.0 est que les nouvelles possibilités de l’intelligence artificielle déplacent la frontière de ce qu’il est possible de traiter en termes de complexité des processus de production.

Nous allons parler d’intelligence artificielle en détail dans le chapitre 5, pour l’instant il nous suffit de la définir comme une modalité logicielle, qui permet d’accomplir ou d’assister dans la réalisation, de tâches jugées comme difficiles, requérant un effort cognitif important pour un humain. L’intelligence artificielle est un ensemble de techniques qui permettent à des logiciels de résoudre des problèmes, de classification, de recherche d’information, de diagnostic, de prévision et de planification. Le renouveau d’intérêt autour de l’IA est lié aux progrès spectaculaires, depuis un peu moins de dix ans, des méthodes d’apprentissage profond sur les problèmes de reconnaissance de son, d’image ou de situation. L’intelligence artificielle n’est pas une technique isolée, elle s’implémente sous forme de logiciel et requiert des données. Plus les données sont nombreuses et bien comprises, plus la boîte à outils des techniques est large et pertinente.

Le déploiement de l’IA, dans l’entreprise ou dans le cas particulier du digital manufacturing, est une composante de la transformation digitale. Le déploiement du modèle de maturité de l’industrie 4.0 est en premier lieu un projet de système d’information et de mise en place de l’infrastructure de connexion de tous les équipements et de collecte de tous les événements. Le premier niveau, celui de « visibilité », fait appel aux capacités d’analyse des données, et en particulier d’analyse et reconnaissance des situations en temps quasi-réel. Les progrès spectaculaires en reconnaissance d’image, de sons ou de situations font que l’IA joue un rôle important dans ce niveau de maturité. Le niveau « prédictif » de l’industrie 4.0 s’appuie encore plus nettement sur les capacités prédictives du système d’information du manufacturing. Pouvoir analyser les traces numériques du passé pour détecter les situations anormales ou pour prédire le moment où il va se passer quelque chose d’anormal n’est ni une idée nouvelle23, ni une idée propre au manufacturing. L’utilisation d’algorithmes d’apprentissage et d’analyse des séries temporelles s’applique également à la détection des problèmes en finance (fraude) ou en informatique (pannes). Pour finir, l’atteinte du dernier niveau « adaptatif » est également conditionnée à l’intégration d’un large nombre de compétences d’IA dans le système d’information de production.

1.4.3 Humains augmentés et environnement augmentés

Le niveau de « visibilité » dont parle le modèle de maturité de l’Acatech consiste à augmenter le niveau d’information des opérateurs en charge de la production. Il s’agit à la fois de surveiller, détecter et sentir ce qui se passe, et rendre cette information accessible et utile pour les opérateurs. On retrouve ici les concepts énoncés précédemment : le système d’information utilise un jumeau numérique du processus de fabrication et « augmente » ce dernier des informations collectées sur le premier. L’information est accessible au moyen des interfaces classiques des logiciels, mais elle est beaucoup plus utile et pertinente si elle est fournie dans l’environnement physique de l’opérateur. Il peut s’agir de solutions immersives de réalité augmentée pour des situations particulières (par exemple des lunettes pour un dépannage) ou plus simplement la mise à disposition des bons écrans et des bonnes interfaces sur les lieux et outils de production. Ce concept de l’environnement physique augmenté et « cliquable » est une étape importante du développement de l’Internet des objets. On parlait il y a dix ans de Web squared : le monde digital est enrichi constamment par le flux des données issues des objets physiques, tandis que les objets physiques sont enrichis constamment par les capacités digitales de leurs jumeaux numériques. Ce paradigme permet l’introduction progressive et sans stress cognitif de capacités d’intelligence artificielle, tant au niveau local (rendre l’objet « intelligent ») que global (l’optimisation du système).

Un des aspects les plus évidents de l’augmentation est celui de la visualisation. Les techniques avancées de traitement des données incluent des méthodes de visualisation et d’analyse, par l’opérateur, des données collectées. L’intelligence artificielle, le plus souvent aujourd’hui, accompagne l’humain plus qu’elle ne le remplace. La combinaison de la collecte globale des événements et des méthodes avancées de visualisation24 permet aux opérateurs une meilleure compréhension du système qu’ils pilotent. Il y a d’ailleurs un parallèle intéressant avec l’utilisation des techniques de management visuel issue du lean manufacturing, que nous aborderons plus tard. Une autre forme d’augmentation des opérateurs humains est l’augmentation de la mémoire. La collecte de l’ensemble des données, passées et présentes, permet d’utiliser les techniques d’analyse « intelligentes » des données pour retrouver des situations semblables dans le passé, qu’il s’agisse de faire un réglage ou un diagnostic. Cette recherche dans l’histoire du système peut être quantitative, en partant des données chiffrées ou qualitatives, puisque les techniques d’analyse de texte permettent de tirer parti de l’ensemble des comptes rendus d’intervention sur la ou les machines.

1.4.4 Optimiser grâce au « jumeau numérique »

Le dernier niveau de maturité, celui de l’optimisation globale du système grâce au jumeau numérique du système complet, peut prendre des formes multiples. Il peut s’agir d’une réaction aux événements détectés, sous une forme adaptative de l’auto-contrôle, ce qui est le cas principal décrit dans le document de l’Acatech. Il peut également s’agir d’une ré-optimisation globale du processus, grâce aux données accumulées. L’optimisation des processus de production à partir des données collectées en production n’est pas une pratique récente. Cela fait des décennies que des algorithmes de recherche opérationnelle, de planification et d’ordonnancement, sont appliqués aux processus de fabrication, pour les optimiser sur de multiples critères : gagner du temps, réduire les coûts, réduire les stocks, etc. Ce qui est nouveau à cause du progrès des méthodes d’apprentissage automatique, c’est qu’il est maintenant possible d’étudier des problèmes beaucoup plus larges (en utilisant l’ensemble de données collectées pour une usine) et avec des approches d’analyse différentes. Dans le livre The Mathematical Corporation25, on trouve l’exemple d’une chaîne de fabrication de vaccins de Merck. L’utilisation d’un jumeau numérique global, qui a supposé la constitution d’un datalake26 massif et complet, a permis d’optimiser par simulation des macro-paramètres du processus de fabrication et d’augmenter de façon significative le rendement global. Cette optimisation, qui tient compte de facteurs externes d’environnement comme les facteurs météorologiques, est profondément différente de ce que nous aurions fait il y a vingt ans, à cause du volume de données utilisé et de l’approche « implicite » de l’optimisation (dirigée par les données et non pas par l’intuition du créateur du modèle de production).

Le changement qui est en train de s’opérer avec l’utilisation de données massives et de l’application nouvelle d’algorithmes d’analyse de données, est qu’il devient possible d’optimiser sans prévoir. Les techniques des décennies précédentes reposaient sur une modélisation claire du problème de production, et sur la capacité à collecter ou prévoir les données sur lesquelles les algorithmes explicites d’optimisation étaient appliqués. La pratique consistait donc à comprendre le problème pour optimiser et proposer des solutions. Les approches de recherche de « patterns » dans des très grands volumes de données permettent d’extraire des heuristiques qui améliorent le fonctionnement, sans nécessairement comprendre « pourquoi » elles fonctionnent. Dans le livre précédemment cité, on trouve également l’exemple de la FAA, qui a analysé les données des décollages et atterrissages pendant trois ans pour trouver des situations clés afin de minimiser les retards, et surtout les accumulations en mode « avalanche ». Ce qui rend cet exemple très intéressant, c’est que les données étaient loin d’être parfaites, et que les propagations en séries des retards sont des phénomènes non-linéaires très difficiles à prévoir. L’approche n’a donc pas consisté à construire un modèle de prévision, mais bien à analyser les données pour extraire des motifs (« patterns ») qui caractérisent des situations à risques, pour lesquels des palliatifs sont possibles afin de réduire ce risque.

Pour conclure ce chapitre, il est important de souligner le rôle fondamental de la cybersécurité dans la transformation digitale en général, et pour le digital manufacturing en particulier. Les données du jumeau numérique sont extrêmement sensibles, pour deux raisons. Premièrement, elle représente une part de plus en plus importante du savoir et de la propriété intellectuelle de l’entreprise. Lorsque le modèle numérique n’était qu’une nomenclature digitale, la plus grande partie de la connaissance se trouvait dans la tête des experts. Mais au fur et à mesure que le jumeau numérique devient un objet dynamique et une plateforme collaborative, il s’enrichit considérablement jusqu’à devenir la principale base de connaissance de l’entreprise. C’est précisément l’ambition que nous avons décrite dans les sections précédentes, puisque cela facilite le partage et le déploiement, mais cela pose bien sûr la question de la protection et de la sécurisation des accès. Deuxièmement, le modèle de fonctionnement « auto-adaptatif » décrit dans le dernier niveau de maturité du modèle de l’Acatech suppose la possibilité d’un contrôle complet des machines par les algorithmes, ce qui pose d’autres questions de sécurité si un acteur malveillant s’introduit dans le système. Ici aussi, le passage de l’automatisation locale des machines par des automates – l’approche courante il y a quelques décennies – à une automatisation globale fait que le risque de « cyber-attaque » croît de façon exponentielle. Plusieurs experts du domaine de l’industrie 4.0, dont certains sont cités dans le livre Reinventing the Product, font de la cybersécurité le premier enjeu du digital manufacturing.

1. Il n’existe pas de stratégie digitale sans stratégie de contenu (1.1.2).

2. Parler d’expérience représente une double rupture : se forcer à considérer le point de vue du client, et prendre une approche globale et holistique qui englobe le contexte dans lequel le(s) produit ou service est utilisé (1.2.1).

3. Une des principales ruptures de la transformation digitale est de rendre le contrôle au client et de construire des éléments de valeur modulaires et composables (1.2.1).

4. La complexité du comportement de l’utilisateur s’invite au milieu de la complexité technologique, et c’est elle qui domine (1.2.2).

5. Le choix des écosystèmes auxquels le produit va participer est déterminant, et représente une des décisions les plus stratégiques pour la conception d’un nouveau produit (1.2.3).

6. La variabilité n’est pas un ennemi mais une amie de la création de valeur (1.2.4).

7. Le développement des produits dans le monde numérique est devenu une démarche continue et itérative (1.3.2).

8. Le jumeau numérique devient une plateforme collaborative et une plateforme d’ingénierie de la connaissance (1.3.3).

9. La transformation digitale permet de piloter les capacités de manufacturing de façon réactive et d’adapter la production à la demande du client (1.4.1).

10. Le changement qui est en train de s’opérer avec l’utilisation de données massives et de l’application nouvelle d’algorithmes d’analyse de données, est qu’il devient possible d’optimiser sans prévoir (1.4.4).

1. De la même façon, je parlerai de « Digital Manufacturing » pour désigner un concept précis et établi, celui de la transformation digitale dans la production, au lieu de « production numérique » qui est une expression générale et ambiguë.

2. Lire La Sociologie du changement de François Dupuy ou Entreprise et Processus 2.0 de l’auteur. Sur l’économie de l’attention, il faut lire The Attention Economy – Understanding the New Currency of Business de Thomas Davenport et Jogn Beck.

3. The Cluetrain Manifesto de Rick Levine, Christopher Locke, Doc Searls et David Weinberger.

4. Dans le sens préalablement convenu de la stratégie « digitale » de l’entreprise face à son environnement. Pour utiliser la même distinction, une entreprise peut avoir une stratégie « numérique » propre sans avoir de stratégie de contenus. Elle améliorera ses produits et services, mais elle va avoir du mal à attirer l’attention de ses clients. Cette distinction est centrale dans Designed for Digital, cité en introduction.

5. Sur ce sujet, lire le livre La Fabrique de la défiance de Yann Algan, Pierre Cahuc et André Zylbeberg, dans lequel on trouve cette belle définition de James Coleman : « Un individu est confiant s’il met des ressources à disposition d’une autre partie, en l’absence d’un contrat formel, en espérant en retirer des bénéfices ».

6. Le terme d’empowerment est plus riche et plus positif que l’expression « mettre le client en position de contrôle », puisqu’il s’agit aussi de donner le pouvoir de prendre le contrôle.

7. Lire par exemple The paradox of choice – why more is less de Barry Schwartz. De nombreux auteurs abordent le « coût des décisions » comme Daniel Kahneman dans Thinking, fast and slow.

8. Sur ce sujet, je vous renvoie au livre Reinventing the Product – How to transform your business and create value in the digital age de Eric Schaeffer et David Sovie.

9. Ces exemples pour un client grand-public se transposent facilement dans le monde des relations B2B. Les front-offices de ventes cherchent également à optimiser le temps utile de leurs agents. Pour l’entreprise qui souhaite vendre, il s’agit de rendre le processus d’achat le plus efficace possible, c’est-à-dire qui consomme le moins de temps possible pour ces agents.

10. Les Géants du Web est un ouvrage collectif d’OCTO, paru il y a une dizaine d’années, qui propose une synthèse des modes de fonctionnement, managériaux, culturels et techniques, des très grandes entreprises du Web (au sens large) de la côte ouest américaine. Dix ans après, les constats et l’analyse n’ont pas pris une ride et je recommande fortement sa lecture pour les managers des entreprises françaises.

11. J’utilise l’anglicisme « scalable » pour désigner la capacité d’un service, d’un produit ou d’une organisation, à s’adapter à une croissance rapide du volume de demande. Le monde numérique est caractérisé par la fameuse courbe de « hockey stick », avec une croissance faible et décevante, suivie d’une accélération très rapide. La scalabilité est ce qui permet de profiter de l’explosion de croissance lorsqu’elle arrive.

12. Lire l’exemple d’Airbus sur le site Web de Autodesk : https://www.autodesk.fr/customer-stories/airbus.

13. Voir le site web : https://fr.munchkin.com/tasses/miracle.html.

14. Il y a un procédé rhétorique à utiliser « découverte de produit », nous verrons dans le chapitre 3 que l’innovation, y compris technologique et en laboratoire, reste nécessaire. L’emploi du terme « découverte » est une invitation à partir du client et de l’observation de ses usages et « pain points ».

15. La meilleure façon d’approfondir une partie des sujets techniques qui vont être évoqués dans ce livre est d’ouvrir YouTube et de visionner des partages de connaissance en ligne, où de s’inscrire à des MOOC.

16. La courbe de Gartner montre l’évolution de la popularité des nouvelles technologies, qui commence par une phase de « sur-intérêt » (le « hype »), puis une chute brutale – lorsqu’il est clair que les possibilités avaient été survendues – avant de remonter doucement avec le temps, lorsque cette technologie se diffuse avec succès. Le parallèle avec la courbe de l’effet « Dunning-Kruger » qui montre la relation entre la compétence réelle et la compétence auto-attribuée est saisissant.

17. En attendant la généralisation des technologies de « energy harvesting ».

18. Ce test est cruel car la documentation ou l’emballage a disparu, la procédure de re-paramétrage du réseau Wi-Fi est plus complexe que celle de première installation, et que ceci se produit une ou plusieurs années après l’achat, lorsque que l’excitation de la découverte est éteinte depuis longtemps.

19. Ceux qui vous expliquent que le smartphone est dépassé en termes d’interfaces ont le plus souvent quelque chose à vous vendre. En particulier, l’arrivée des assistants vocaux a vu certains parler de « la fin du smartphone », mais la voix est un canal d’interaction qui s’ajoute (lorsque c’est pratique, par exemple lorsqu’il s’agit d’une commande sans retour important d’information) au lieu de remplacer l’écran du smartphone.

20. Nous verrons dans le chapitre 5 que la combinaison de la digitalisation et de l’intelligence artificielle s’applique à la fois à la production, à la supply chain et à la gestion de la demande, ce qui révolutionne le métier du marketing.

21. Le document Industrie 4.0 Maturity Index – Managing the Digital Transformation of Companies de Günther Schuh, Reiner Anderl, Jürgen Gausemeier, Michael ten Hompel and Wolfgang Wahlster (Eds.) se trouve facilement en ligne.

22. Sur ce sujet, lire Processus et Entreprise 2.0 de l’auteur.

23. C’était déjà un des thèmes actifs lorsque l’auteur préparait sa thèse dans le département IA du laboratoire de Marcoussis, il y a plus de trente ans.

24. Les méthodes « avancées » ne doivent pas l’être aux dépens de la simplicité et de l’ergonomie. Lire l’article « The US Navy will replace its touchscreen controls with mechanical ones on its destroyers », paru dans The Verge, le 11 août 2019.

25. Le livre The Mathematical Corporation – Where Machine Intelligence and Human Ingenuity Achieve the Impossible, de Josh Sullivan et Angela Zutavern, est un excellent recueil d’exemples d’application de l’intelligence artificielle aux problèmes opérationnels.

26. Nous reviendrons sur le concept de « datalake » (un entrepôt de données conçu pour faciliter la souplesse et l’efficacité de l’ingestion de nouvelles données) dans la deuxième partie du livre.