Covey Stephen R.

L’étoffe des leaders

Maison d’édition : J’ai lu

Free Press, une division de Simon & Schuster, New York
© FranklinCovey Company
© Editions J’ai lu 2019 pour la présente édition

ISBN numérique : 9782290234839

ISBN du pdf web : 9782290234853

Le livre a été imprimé sous les références :

ISBN : 9782290025796

Ce document numérique a été réalisé par Nord Compo.

Présentation de l’éditeur :
Peut-on équilibrer vie personnelle, familiale et professionnelle ? Comment libérer talent et créativité en soi et chez les autres ? Quelles sont les qualités d’un leader ?
Pour Stephen Covey, le célèbre auteur des 7 habitudes de ceux qui réalisent tout ce qu’ils entreprennent, la formule de Confucius définit parfaitement un leadership efficace : « Donnez un poisson à un homme et vous le nourrirez pendant une journée ; apprenez-lui à pêcher et vous le nourrirez toute sa vie. »
Basé sur des principes d’intégrité, de confiance et de responsabilité, L’étoffe des leaders vous mènera vers une réussite et un épanouissement inégalés sur un plan autant professionnel que privé.

Création Studio J’ai lu d’après © NLshop / Shutterstock

Biographie de l’auteur :
Diplômé de Harvard et cofondateur de FranklinCovey, Stephen R. Covey a été consultant auprès de multinationales et d’hommes influents. Autorité mondiale du management et du développement personnel, il est également l’auteur de nombreux ouvrages dont Les 7 habitudes de ceux qui réalisent tout ce qu’ils entreprennent et Priorité aux priorités, parus aux Éditions J’ai lu.

Malgré nos recherches, nous n’avons pu retrouver
l’auteur de cette traduction.
Un compte est ouvert à ce titre
dans les livres comptables des Éditions J’ai lu.

Titre original
PRINCIPLE – CENTERED – LEADERSHIP
Free Press, une division de Simon & Schuster, New York

© FranklinCovey Company

© Editions J’ai lu 2019 pour la présente édition

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DU MÊME AUTEUR
AUX ÉDITIONS J’AI LU

Priorité aux priorités, no 9342

Le pouvoir de la confiance, no 9632

La 8e habitude, no 10529

Les 7 habitudes de ceux qui réalisent tout ce qu’ils entreprennent, no 10123

La 3e voie, no 10601

À mes collègues

Préface

Pendant mes séminaires j’invite souvent les participants à partager leurs problèmes ou à poser des questions délicates. Cela tourne toujours autour de conflits ou de dilemmes qui ne peuvent être résolus par des approches conventionnelles. En voici quelques exemples :

• Comment puis-je équilibrer ma vie personnelle et professionnelle au milieu de tant de crises et de tensions ?

• Comment puis-je sincèrement me réjouir des succès et des compétences des autres ?

• Comment pouvons-nous garder le contrôle tout en donnant aux autres la liberté et l’autonomie dont ils ont besoin pour être efficaces dans leur travail ?

• Comment pouvons-nous faire pour inculquer les principes de la qualité totale et de l’amélioration continue à tous les niveaux et à toutes les personnes quand celles-ci se montrent tellement cyniques à cause des nombreux programmes qu’elles ont subis par le passé ?

Vous vous êtes peut-être posé ces questions alors que vous affrontiez des défis dans votre vie personnelle et dans votre entreprise. En lisant ce livre, vous pourrez comprendre et acquérir les principes fondamentaux du leardership efficace.

Donnez un poisson à un homme et vous le nourrirez pendant une journée. Apprenez-lui à pêcher et vous le nourrirez toute sa vie.

Au fur et à mesure que vous comprendrez, vous pourrez répondre par vous-même à ces questions et à d’autres aussi difficiles. Sinon, vous aurez tendance à avoir une approche simpliste de la vie et de la résolution des problèmes.

Depuis la publication de mon livre, Les Sept Habitudes de ceux qui réalisent tout ce qu’ils entreprennent, j’ai travaillé avec un grand nombre de personnes merveilleuses qui essaient d’améliorer la qualité de leur vie, de leurs productions, de leurs services et de leurs entreprises. Malheureusement, j’ai pu constater aussi que nombre d’entre elles ont une approche peu judicieuse dans leurs tentatives pour améliorer leurs relations et arriver aux résultats désirés. Souvent ces approches sont à l’opposé des habitudes des personnes efficaces. D’ailleurs, mon frère, John Covey, qui est un enseignant reconnu, les a nommées les « sept habitudes des personnes inefficaces » :

• Soyez réactifs : doutez de vous-mêmes et blâmez les autres.

• Travaillez sans objectifs définis.

• Faites la chose urgente en premier.

• Pensez gagnant/perdant.

• Essayez d’abord de vous faire comprendre.

• Si vous ne pouvez gagner, trouvez un compromis.

• Méfiez-vous du changement et ajournez vos tentatives d’amélioration.

De même que les victoires personnelles précèdent les victoires publiques lorsque les personnes efficaces progressent sur l’échelle de la maturité, de même les échecs privés annoncent des échecs publics humiliants lorsque les personnes inefficaces avancent sur l’échelle de l’immaturité – c’est-à-dire quand elles passent d’un état de dépendance, où les autres suppléent leurs besoins fondamentaux et satisfont leurs désirs, à un état de contre-dépendance où elles adoptent des comportements du type combattre ou fuir, pour atteindre enfin un état de codépendance où elles coopèrent de manière destructrice avec les autres.

Comment rompre avec de telles habitudes et les remplacer par de nouvelles ? Comment échapper au poids du passé et parvenir à un renouveau dans nos vies personnelles et nos entreprises ?

Ce sont les questions auxquelles ce livre tente de répondre. Dans la section 1, je décris les applications personnelles et interpersonnelles des principes d’efficacité ; dans la section 2, je m’attache aux applications managériales et organisationnelles.

Quelques observations préliminaires

Permettez-moi de partager avec vous quelques exemples du problème que nous connaissons tous dans notre vie personnelle et professionnelle, puis, je proposerai une solution axée sur les principes.

• Certaines personnes justifient l’utilisation de moyens assez brutaux au nom de la bonne cause. Ils disent que « les affaires sont les affaires » et que l’éthique et les principes doivent quelquefois passer au second plan au profit des bénéfices. Ces mêmes personnes ne voient aucune corrélation entre la qualité de leur vie personnelle, chez eux, et celle de leur production et de leurs services au travail. Dans l’environnement social et politique de leur entreprise et des marchés fragmentés à l’extérieur, elles pensent pouvoir user des relations comme elles l’entendent, tout en continuant à obtenir des résultats.

• L’entraîneur d’une équipe de footballeurs professionnels m’a dit que certains de ses joueurs se laissent aller pendant la morte-saison. « Ils ne sont pas en forme quand ils viennent à l’entraînement. Ils ont l’air de penser qu’ils peuvent nous bluffer, moi et mère Nature, qu’ils pourront reformer une équipe et jouer merveilleusement bien quand arrivera la saison sportive. »

• Lorsque je demande dans mes séminaires : « Combien d’entre vous seraient d’accord pour dire qu’une grande majorité d’employés ont beaucoup plus de capacités, de créativité, de talent, d’initiative et d’ingéniosité que leur poste ne le leur demande ? », 99 % répondent affirmativement. En d’autres termes nous admettons tous que nos plus grandes ressources sont gaspillées et qu’un mauvais management des richesses humaines affecte négativement nos résultats.

• Nos héros sont souvent des gens qui gagnent beaucoup d’argent. Et quand un héros – un acteur, un animateur, un athlète, un chanteur ou autre – suggère que nous pouvons obtenir tout ce que nous voulons en vivant selon nos propres lois, nous avons tendance à l’écouter surtout si les normes sociales confirment ses dires.

• Certains parents ne remplissent pas leur devoir vis-à-vis de leurs enfants : ils se comportent en bons parents en public et entretiennent des relations conflictuelles en privé. Ensuite, ils sont choqués de voir que leurs adolescents s’adonnent à la drogue, à l’alcool et au sexe pour combler le vide qu’ils éprouvent.

• Un jour, j’ai invité un dirigeant à impliquer tous ses employés et à prendre six mois pour écrire un énoncé de mission d’entreprise et il m’a répondu : « Vous ne nous connaissez pas, nous allons vous faire ce truc-là en un week-end » – ils essaient de reconstruire leur mariage en un week-end, de renouer une relation avec leur fils en un week-end, de changer la culture d’une société en un week-end. Mais certaines choses ne peuvent tout simplement pas se faire… en un week-end.

• Beaucoup de parents prennent la révolte et le rejet des adolescents comme une atteinte personnelle parce qu’ils sont émotionnellement trop dépendants de l’image que leurs enfants ont d’eux ; ils ont établi une situation de complicité où chaque partie a besoin des faiblesses de l’autre pour compenser ses manques.

• Dans le management tout est souvent réduit à des chiffres. Le mois de juillet est le règne des opérateurs, le mois de décembre appartient aux comptables. Et les chiffres sont souvent manipulés en fin d’année pour faire bonne impression. Ils sont censés être précis et objectifs, mais la plupart des gens savent qu’ils sont établis à partir d’hypothèses subjectives.

• Les séminaires de motivation rebutent la plupart des gens, car ils n’ont rien de plus à transmettre qu’une série de platitudes ponctuées d’histoires drôles. Les gens veulent de la substance. Ils veulent des processus. Ils attendent plus qu’une simple aspirine ou un sparadrap pour leur faire oublier la douleur. Ils veulent résoudre leurs problèmes chroniques et obtenir des résultats à long terme.

• Une fois, dans un séminaire de formation, j’ai découvert qu’un groupe de responsables venaient là sans conviction, parce que leur P-DG les avait « forcés à venir s’asseoir pour écouter pendant quatre heures une kyrielle de pensées abstraites ». Ces cadres faisaient partie d’une culture paternaliste et dépendante qui voyait la formation comme un coût et non comme un investissement. Leur entreprise gérait le personnel comme des objets.

• À l’université, nous demandons aux étudiants de nous répéter ce que nous leur avons dit ; nous les testons sur le contenu de nos cours. Ils apprennent à se débrouiller dans le système, ils s’amusent, paressent et s’activent à la dernière minute pour obtenir des notes correctes. Et ils pensent souvent que la vie fonctionne de cette manière.

Nous avons certaines habitudes inefficaces parce que nous avons été conditionnés socialement à avoir une pensée de bricoleur à court terme. À l’université, beaucoup d’entre nous travaillent peu au début pour ensuite se mettre à bachoter et passer les examens avec succès. Mais le bachotage existe-t-il dans les travaux de la ferme ? Pouvez-vous passer deux semaines sans traire les vaches et vous précipiter pour les traire sans arrêt pendant des heures ? Pouvez-vous « oublier » de semer au printemps, ne rien faire tout l’été et vous réveiller à l’automne pour rentrer la récolte ? De telles pratiques agraires nous feraient rire, mais dans un environnement universitaire il nous arrive de procéder ainsi pour décrocher les notes et les diplômes nécessaires à l’obtention des postes que nous convoitons, même si nous n’avons pas acquis une solide culture générale.

La solution : se concentrer sur les principes naturels

Certains problèmes ne peuvent être résolus par des approches conventionnelles. Une attitude facile, rapide et amusante ne s’applique pas aux travaux de la ferme parce que nous sommes soumis aux lois naturelles et aux principes. Les lois naturelles fondées sur les principes fonctionnent même si nous n’en sommes pas conscients et même si nous ne leur obéissons pas.

La seule donnée pérenne est la loi de la ferme : je dois préparer la terre, planter, cultiver, désherber, arroser, surveiller la croissance et le développement des plantes jusqu’à maturité. Ainsi, dans un couple ou face à un adolescent en pleine crise d’identité, il n’y a pas de solution rapide pour arriver et tout arranger avec uniquement une attitude positive et une poignée de formules à succès. La loi de la récolte est souveraine. Les lois naturelles et les principes fonctionnent quoi qu’il arrive. Il faut mettre ceux-ci au centre de notre vie, de nos relations et de nos engagements en tant que dirigeants et en tant qu’entreprises.

Si j’essaie d’utiliser des stratégies, des tactiques manipulatrices, pour forcer les autres à faire ce que j’attends d’eux, alors que mon propre caractère présente des faiblesses ou que mes compétences sont douteuses, j’irai à la longue vers l’échec. Si nous mettons de côté la rhétorique et les bonnes intentions, s’il y a peu ou pas de confiance, nous n’aurons aucune base pour obtenir une réussite permanente. Mais si nous apprenons à gérer les choses et à diriger les autres, nous aurons de meilleurs résultats, parce que nous libérerons leur énergie et leur talent.

Nous pensons souvent que le changement et l’amélioration doivent cheminer de l’extérieur vers l’intérieur plutôt que l’inverse. Même si nous identifions en nous-même le besoin de changement, nous pensons d’habitude qu’il nous suffit d’acquérir de nouvelles compétences plutôt que de faire preuve d’intégrité face à des principes fondamentaux. Mais des avancées significatives sont souvent la conséquence de ruptures internes avec des manières traditionnelles de penser. J’évoque ce processus en parlant de changement de paradigme.

Le leadership axé sur les principes introduit un nouveau paradigme – nous devons organiser nos vies, la gestion de nos entreprises et de nos employés autour de certains principes correspondant au nord magnétique sur la boussole. Dans ce livre j’expliquerai ce que sont ces principes, pourquoi il faut être axé sur eux et comment y parvenir. (Ces chapitres ont été publiés sous forme d’articles dans le journal Executive Excellence, une coédition de notre institut Principle-Centered Leadership. Depuis huit ans, dans le journal Executive Excellence, quelque cinq cents auteurs représentant les meilleurs penseurs sur le management en Amérique, ont confirmé le paradigme du leadership axé sur les principes.)

Notre efficacité est fondée sur certains principes immuables – les lois naturelles et humaines sont aussi réelles, aussi pérennes que celles de la pesanteur dans le domaine de la physique. Ces principes sont imbriqués dans le tissu de toutes les sociétés civilisées et constituent la racine de toute famille ou de toute institution qui perdure et prospère.

Les principes n’ont pas été inventés par nous ou par la société. Ce sont les lois de l’univers qui se rapportent aux relations et aux entreprises humaines. Ils sont partie intégrante de la condition humaine, de la conscience. Selon que les gens admettent ou non les principes fondamentaux tels que l’équité, la justice, l’intégrité, l’honnêteté et la confiance et vivent en harmonie avec ceux-ci, ils s’orientent soit vers la survie et la stabilité soit vers la désintégration et la destruction.

Mon expérience m’a montré que les personnes font instinctivement confiance à ceux dont la personnalité est fondée sur des principes justes. Nous en avons la preuve dans nos relations à long terme. Nous apprenons que la technique est relativement peu importante comparée à la confiance qu’on nous accorde quand nous sommes dignes de confiance à long terme. Lorsque la confiance est bonne, nous communiquons instantanément, facilement et sans effort. Même si nous avons du mal à nous exprimer clairement, les autres nous comprennent. Mais lorsque la confiance est faible, la communication revient à une perte de temps épuisante, inefficace et terriblement laborieuse.

Il est assez facile de travailler sur la personnalité. Tout ce que nous avons à faire est d’apprendre de nouveaux savoir-faire, de réorganiser des schémas de langage, d’adopter des techniques de relations humaines, d’utiliser des méthodes de visualisation ou de renforcer notre propre estime. En revanche, il est plus difficile de changer nos habitudes, de développer de nouvelles vertus, d’apprendre des disciplines fondamentales, de tenir des promesses, d’être fidèles à des vœux, de montrer du courage ou d’être réellement sensibles aux sentiments et aux opinions des autres. Cependant, c’est là le vrai test et la manifestation de notre maturité.

S’estimer, d’une part, et se soumettre à des causes et des principes supérieurs, d’autre part, représente le paradoxe de la plus haute forme d’humanité et le fondement du leadership efficace.

Le leadership à la boussole

Les principes justes sont comme des boussoles : l’aiguille montre toujours la bonne direction. Si nous savons la lire, nous ne serons pas perdus, perturbés, trompés par des directions et des valeurs en opposition. Les principes sont des lois naturelles évidentes et se valident eux-mêmes. Ils ne bougent ni ne changent, mais ils nous montrent le nord magnétique de notre vie lorsque nous naviguons en suivant les différents courants de notre environnement.

Les principes s’appliquent à tout moment et en tous lieux. Ils se manifestent à travers les valeurs, les idées, les normes et les enseignements qui anoblissent, épanouissent, responsabilisent et inspirent les hommes. La leçon de l’Histoire est que, lorsque les peuples et les civilisations ont fonctionné en harmonie avec les principes justes, ils ont toujours prospéré. À la base du déclin des sociétés, on retrouve des pratiques irresponsables qui violent ces dogmes. Combien de désastres économiques, de conflits interculturels, de révolutions politiques et de guerres civiles auraient pu être évités s’il y avait eu un véritable engagement social envers les principes justes !

Le leadership axé sur les principes est fondé sur le fait que nous ne pouvons pas violer ces lois naturelles en toute impunité. Que nous y croyions ou non, elles ont été efficaces à travers les siècles de l’Histoire humaine. Les hommes sont plus efficaces et les entreprises plus responsables quand ils sont guidés et gouvernés par ces principes éprouvés. Ce ne sont pas des solutions miracles aux problèmes personnels et interpersonnels. Ce sont plutôt des préceptes de base, qui, appliqués avec constance, deviennent des habitudes de comportement permettant une transformation fondamentale des individus, des relations et des entreprises.

Les principes, à l’inverse des valeurs, sont objectifs et externes. Ils opèrent selon des lois naturelles sans tenir compte des conditions. Les valeurs sont subjectives et internes. Les valeurs sont comme des cartes ; ce ne sont pas des territoires, mais simplement des tentatives subjectives de représentation des territoires. Plus nos valeurs ou nos cartes sont en harmonie avec des principes justes – avec les choses telles qu’elles sont, les réalités du territoire –, plus elles sont exactes et utiles. Cependant, lorsque les territoires changent constamment, lorsque les marchés évoluent rapidement, toute carte devient vite obsolète.

Une carte axée sur les valeurs peut fournir une description utile, mais la boussole orientée vers les principes du nord magnétique fournit une vision et une direction inestimables. Une carte précise est un bon outil de management, mais une boussole est un outil de leadership et de responsabilisation. Lorsque l’aiguille montre le nord magnétique, elle est en harmonie avec les lois naturelles. Si nous nous enfermons dans le management par carte, nous gaspillerons des ressources en errant sans but et en perdant des occasions.

Nos valeurs reflètent souvent les idées ou les croyances de notre environnement culturel. Pendant l’enfance, nous développons un système de valeurs qui est une combinaison d’influences culturelles, de découvertes personnelles et de scénarios familiaux. Tout cela constitue les lunettes à travers lesquelles nous regardons le monde. Nous évaluons, nous donnons des priorités, nous jugeons et nous nous comportons en fonction de notre vision de la vie, c’est-à-dire à travers nos lunettes.

Le schéma réactif actuel consiste à compartimenter notre vie et à la vivre en endossant, selon nos obligations, les rôles successifs de conjoint, parent, enfant, dirigeant, responsable d’une association, etc. Parce que chacun de ces compartiments contient son propre système de valeurs, les personnes réactives se retrouvent souvent dans une situation où elles essaient de répondre à des attentes conflictuelles et de vivre selon les valeurs qui changent à chaque rôle ou en fonction de l’environnement dans lequel elles évoluent à un moment donné.

Lorsque les individus harmonisent leurs valeurs personnelles avec des principes justes, ils sont libérés de ces anciennes perceptions ou paradigmes. Une des caractéristiques du vrai leader est son humilité, c’est-à-dire sa capacité à enlever ses lunettes et à en examiner objectivement les verres pour voir à quel point ses valeurs, ses perceptions, ses croyances et son comportement sont en harmonie avec les principes du nord magnétique. Lorsqu’il y a des écarts, il opère les réajustements nécessaires pour obtenir une plus grande sagesse. Le fait d’axer sa vie sur des principes pérennes lui apporte une nouvelle forme de permanence et de pouvoir dans sa vie.

Les quatre dimensions

Axer sa vie sur des principes justes est la clé du développement de ce puissant pouvoir intérieur qui nous permet de réaliser la plupart de nos rêves. Un point central sécurise, guide et responsabilise. Comme le moyeu d’une roue, il unifie, il intègre. C’est le noyau de nos missions personnelles et de nos entreprises. C’est le fondement de la culture, qui harmonise les valeurs, les structures et les systèmes.

Ce qui est au centre de nos vies devient la source première de notre système de soutien. De manière générale, ce système est représenté par quatre dimensions fondamentales : la sécurité, la direction, la sagesse et le pouvoir. Le leadership axé sur les principes cultive ces quatre sources internes de force.

Se concentrer sur d’autres pôles d’intérêt – le travail, les amis, les ennemis, le conjoint, la famille, soi-même, l’Église, les biens, l’argent, etc. – nous affaiblit et nous désoriente. Par exemple, si nous sommes préoccupés par le miroir social, nous permettons aux circonstances et aux opinions des autres de nous guider et de nous contrôler. Si nous manquons de sécurité et d’estime de soi, nous sommes émotionnellement plus dépendants des autres ; en manquant de sagesse, nous répétons plus facilement les mêmes erreurs et ne terminons pas toujours ce que nous avons commencé ; en manquant de pouvoir, nous avons tendance à rejeter ce qui nous arrive et à réagir en fonction des conditions externes et des humeurs internes.

Mais si nous centrons nos vies sur des principes justes, nous devenons plus équilibrés, entiers, organisés, stabilisés et enracinés. Nous avons une base pour toutes nos activités, pour nos relations et nos décisions. Nous développons aussi un mode de gestion intelligent applicable à toutes les facettes de notre vie, c’est-à-dire le talent, l’argent, les biens, les relations, notre famille et notre corps. Nous pensons que nous devons les utiliser à bon escient et, en bon gestionnaire, en être responsables.

Lorsque nous sommes axés sur des principes, nous avons une sécurité suffisante pour ne pas nous sentir menacés par les changements, les comparaisons ou les critiques ; nous sommes capables de découvrir notre mission, de définir nos rôles et d’écrire nos scénarios et nos objectifs ; nous gagnons en sagesse en apprenant par nos erreurs, en recherchant l’amélioration continue et le pouvoir de communiquer et de coopérer même dans des conditions de stress et de fatigue.

• La Sécurité. Notre sens de sécurité interne correspond à notre identité, à notre ancrage émotionnel, à notre propre estime et à notre force personnelle. Bien sûr nous éprouvons cette sécurité à différents degrés – cela va d’une profonde perception des valeurs intrinsèques à une insécurité intense lorsque notre vie est ballottée par toutes ces forces mouvantes qui la malmènent.

• La Direction. La direction de notre vie correspond aux normes, principes ou critères qui gouvernent nos décisions. Ce guide interne nous sert de conscience. Les personnes qui sont au premier échelon de cette échelle ont tendance à être très dépendantes physiquement et émotionnellement. Elles sont conditionnées par leur style de vie, égoïste, sensuel ou exagérément social. Au milieu de l’échelle, il y a le développement de la conscience sociale – conscience formée et cultivée par les institutions humaines, les traditions et les relations. En haut de l’échelle se situe la conscience spirituelle d’où l’on se sent inspiré par des sources supérieures – une boussole orientée vers les principes justes.

• La Sagesse. La sagesse implique une perspective sereine de la vie, un sentiment d’équilibre, une compréhension aiguë de la manière dont les différents principes sont reliés entre eux. Elle comprend le jugement, le discernement et la compréhension, c’est un tout « intégré ». Au bas de l’échelle de la sagesse se trouvent les cartes inexactes, qui conduisent les gens et leurs pensées vers des principes déformés et discordants. En haut de l’échelle se trouve la boussole juste et précise de la vie où toutes les parties et les principes sont harmonieusement liés entre eux. Lorsqu’on progresse vers le haut de l’échelle, on se sent gagnés par une sensation croissante d’idéal (les choses telles qu’elles devraient être) ; parallèlement, notre approche des réalités (les choses telles qu’elles sont) devient plus sensible et plus pratique. La sagesse comprend aussi la capacité à faire la différence entre la joie pure et le plaisir temporaire.

• Le Pouvoir. Le pouvoir représente la capacité d’agir, la force et le courage d’accomplir quelque chose. C’est l’énergie vitale qui permet de faire des choix et de prendre des décisions. Il incarne aussi la capacité à surmonter les habitudes profondément ancrées et à cultiver d’autres habitudes plus nobles et plus efficaces. En bas de l’échelle, nous voyons des personnes qui sont, en fait, dépourvues de pouvoir, sans sécurité, à la merci des événements, des circonstances et des autres. Elles ne sont que le reflet des opinions et des consignes de ces derniers ; elles n’ont pas une véritable perception de la joie et du bonheur. En haut de l’échelle nous voyons des personnes qui ont une vision et une discipline, dont la vie est le produit fonctionnel de décisions personnelles plutôt que des conditions externes. Elles provoquent les événements, elles sont proactives ; elles choisissent de répondre à des situations en fonction de principes immuables et de normes universelles. Elles assument la responsabilité de leurs sentiments, de leurs humeurs et de leurs attitudes ainsi que de leurs pensées et de leurs actions.

Ces quatre éléments – la sécurité, la direction, la sagesse et le pouvoir – sont interdépendants. La sécurité et la direction conduisent à la véritable sagesse et la sagesse permet de libérer et de dégager du pouvoir. Lorsque ces quatre éléments sont en harmonie, ils donnent une grande force à une personne au caractère noble, équilibré et intégré.

Les centres organisationnels

Le leadership axé sur les principes inclut les Sept Habitudes de ceux qui réalisent tout ce qu’ils entreprennent, ainsi que des principes pratiques et des processus appropriés. Parce que le leadership axé sur les principes se concentre sur les principes et les processus fondamentaux, il en résulte souvent de véritables bouleversements culturels.

Quand on met les principes au centre de sa vie, on se rend compte qu’il faut traiter les autres personnes comme on souhaite être traité. Vous voyez alors vos concurrents comme une source d’enrichissement, des amis qui peuvent vous stimuler et vous montrer vos faiblesses. Ni vos concurrents ni les conditions externes ne menacent votre identité parce que vous avez une ancre et une boussole. Même sur une mer houleuse, vous gardez votre cap et votre jugement. Et votre force vous vient toujours de l’intérieur.

Les centres organisationnels – le profit, le fournisseur, l’employé, l’actionnaire, le client, le programme, la politique, la concurrence, l’image et la technologie – sont imparfaits comparés à un paradigme axé sur les principes. Comme pour les individus, les entreprises axées sur les principes jouissent de plus de sécurité, de direction, de sagesse et de pouvoir.

Par exemple, si la sécurité d’une entreprise vient de son image, de sa trésorerie, de sa position par rapport à ses concurrents ou de l’opinion de ses clients, ses dirigeants ont tendance à trop réagir ou à réagir insuffisamment face aux nouvelles et aux événements quotidiens. De plus, ils ont tendance à voir les affaires (et la vie) comme un gâteau dont les parts sont limitées, à se sentir menacés par le succès et la reconnaissance des autres, et à se réjouir des échecs de leurs concurrents. Bâtir notre sécurité sur la faiblesse des autres, c’est permettre à ces faiblesses de nous contrôler.

La vraie responsabilisation vient du fait qu’on a compris à la fois les principes et les pratiques et qu’on les applique à tous les niveaux de l’entreprise. Les pratiques sont des applications spécifiques qui conviennent à des situations spécifiques, c’est-à-dire : « Que doit-on faire ? » Les principes sont les éléments qui soutiennent les applications ou les pratiques, c’est-à-dire : « Pourquoi doit-on le faire ? » Si les individus ne comprennent pas les principes d’une tâche à accomplir, ils se trouvent démunis lorsque la situation change et que de nouvelles pratiques doivent entrer en jeu. Lorsque l’on forme des employés, nous leur inculquons souvent des savoir-faire et des pratiques, le « comment faire ? » spécifique d’une tâche donnée. Mais lorsqu’on leur apprend les pratiques sans les principes, nous avons tendance à les rendre dépendants à notre égard ou à l’égard d’autres personnes, d’autres instructions ou d’autres consignes.

Les leaders axés sur les principes sont des hommes et des femmes de caractère, qui travaillent avec compétence comme « à la ferme » avec « les graines et la terre », sur la base de principes naturels, et qui érigent ces principes au centre de leur vie, de leurs relations avec les autres, de leurs accords, de leurs contrats, de leur processus de management et de leurs énoncés de mission.

Le défi, c’est d’éclairer et non de critiquer. C’est d’être un exemple et non un juge.

SECTION I

L’EFFICACITÉ PERSONNELLE ET INTERPERSONNELLE

Introduction

Dans cette section, je sous-entends que le développement du caractère et des compétences est irrévocablement lié aux lois naturelles et aux principes fondamentaux ; lorsque nous les suivons, nous acquérons la force de rompre avec le passé, de surmonter d’anciennes habitudes, de changer nos paradigmes et d’atteindre la grandeur première et l’efficacité interpersonnelle.

Bien sûr, nous ne vivons pas seuls sur une île déserte. Nous sommes nés dans une famille, nous grandissons dans une société, nous allons à l’école et nous faisons partie d’autres organisations. Une fois que nous exerçons un métier, nous constatons que notre travail nous oblige à interagir fréquemment et efficacement avec d’autres personnes. Si nous n’apprenons pas les principes d’efficacité interpersonnelle, nous verrons notre progression ralentir ou même s’interrompre.

C’est pourquoi, dans cette section, je traite des attitudes, des compétences et des stratégies nécessaires pour instaurer et maintenir des relations de confiance avec d’autres personnes. Une fois que nous avons acquis un minimum d’indépendance, notre défi devient alors l’interdépendance. Pour cela, il faut pratiquer l’empathie et la synergie en essayant d’être proactifs et productifs.

Résoudre les problèmes et les dilemmes

Tout au long de l’histoire, les découvertes les plus importantes ont impliqué une rupture avec les anciens modes de penser, les vieux modèles et paradigmes. Le leadership axé sur les principes est une découverte – un paradigme qui fournit une nouvelle forme de réflexion, qui contribue à résoudre les problèmes classiques de la vie contemporaine :

• Comment réussir à atteindre et à maintenir un équilibre sage et innovant entre le travail et la famille, les ambitions personnelles et professionnelles dans ce contexte de crises et de pressions ?

• Comment garder son sens de l’orientation dans la jungle d’aujourd’hui, alors que nos stratégies et nos cartes ne nous sont plus d’aucune utilité face aux changements spectaculaires qui nous prennent souvent au dépourvu ?

• Comment éprouver une vraie compassion pour les faiblesses humaines et comprendre plutôt qu’accuser ou s’autojustifier ?

• Comment remplacer nos préjugés (notre tendance à étiqueter les personnes pour mieux les utiliser) par un sentiment de respect et de curiosité bienveillante afin de favoriser l’acquisition de connaissances, la réussite et l’excellence chez ceux qui nous entourent ?

• Comment nous responsabiliser et responsabiliser les autres en leur donnant la confiance et la compétence nécessaires à la résolution des problèmes et profiter des circonstances opportunes, sans craindre qu’ils fassent cavalier seul ?

• Comment encourager le désir de changer et de s’améliorer sans créer plus d’inconvénients que d’avantages ?

• Comment devenir des membres actifs d’une équipe fondée sur le respect mutuel et la valorisation de la diversité et du pluralisme ?

• Par où commencer, et comment renforcer la motivation pour apprendre toujours plus et s’améliorer ?

En lisant cette première partie, vous comprendrez les principes fondamentaux du leadership personnel efficace et cette nouvelle connaissance vous permettra de résoudre vous-même les problèmes qui se présentent dans votre vie.

Quatre niveaux, quatre principes

Le leadership axé sur les principes se pratique de l’intérieur vers l’extérieur à quatre niveau différents : 1) personnel (ma relation avec moi-même) ; 2) interpersonnel (mes relations et interactions avec les autres) ; 3) managérial (la responsabilité d’assurer la réalisation du travail) ; 4) organisationnel (le besoin d’organiser les employés, de les recruter, de les former, de les rémunérer, de former des équipes, de résoudre les problèmes, de créer des structures, une stratégie et des systèmes en harmonie les uns avec les autres).

Chaque niveau est « nécessaire mais pas suffisant », ce qui veut dire qu’à chaque niveau nous devons nous fonder sur certains principes. Dans cette section, je me concentre sur les deux premiers principes :

• Être digne de confiance au niveau personnel. Cela dépend du caractère (qui vous êtes) et de la compétence (ce que vous faites). Si vous avez confiance dans mon caractère, mais pas dans mes compétences, vous ne me ferez finalement pas confiance. De nombreuses personnes bonnes et honnêtes perdent petit à petit leur confiance professionnelle parce qu’elles deviennent « obsolètes » dans leur travail. Sans le caractère et la compétence, nous ne serons pas dignes de confiance et nous ne serons pas judicieux dans nos choix et nos décisions. Sans développement professionnel permanent il n’y a pas de véritable confiance.

• La confiance au niveau interpersonnel. Être digne de confiance est le fondement de la confiance. La confiance représente le compte en banque émotionnel entre deux personnes, c’est ce qui leur permet d’établir un accord de performance gagnant/gagnant. Si deux personnes se font mutuellement confiance, elles développeront une excellente communication, de l’empathie, de la synergie et une interdépendance productives. Si l’on est incompétent, on peut s’améliorer grâce à la formation. Mais si l’on a un défaut de caractère, il faut faire et tenir des promesses afin d’augmenter son sentiment de sécurité interne, d’améliorer son savoir-faire et de réinstaurer des rapports de confiance.

La confiance – ou le manque de confiance – est la source du succès ou de l’échec dans les relations, les entreprises, les industries, l’éducation et le gouvernement.

CHAPITRE I

Les principes comme base du leadership

D’après mes recherches et mon expérience personnelle, j’ai pu isoler huit caractéristiques chez les leaders axés sur les principes. Ces traits distinctifs ne caractérisent pas seulement les leaders efficaces, ils sont autant de signes de progrès pour nous tous. Observons brièvement chacune de ces caractéristiques.

L’apprentissage permanent

Les personnes axées sur les principes s’enrichissent constamment en lisant, en cherchant des formations, en suivant des cours, en écoutant les autres… Cette curiosité leur permet de développer sans cesse leurs compétences, leur capacité à faire des choses. Elles acquièrent de nouveaux savoir-faire et se tournent vers des centres d’intérêt qui leur sont inconnus. Elles découvrent ainsi que plus l’on apprend moins on en sait ; quelle que soit l’étendue de nos connaissances, elles restent toujours limitées par notre ignorance qui ne cesse elle-même de progresser. Ces personnes axées sur les principes sont la source même de leurs connaissances et de cette énergie qui « s’autorenouvelle » sans cesse.

Avec les principes, vous développerez vos capacités plus rapidement en apprenant à faire et à tenir des promesses ou des engagements. Au départ faites-vous une promesse simple et facilement réalisable, et continuez ainsi jusqu’à ce que vous ayez le sentiment d’acquérir un peu plus de maîtrise. Alors vous pouvez passer au niveau supérieur du défi : promettez-vous autre chose de plus difficile et tenez votre promesse jusqu’au bout. Et ainsi de suite, en augmentant chaque fois le niveau… En faisant cela vous gagnerez une meilleure opinion de vous-même ; votre sentiment de maîtrise de soi augmentera ainsi que votre confiance dans votre capacité à vaincre chaque niveau.

Abordez le processus avec sérieux, car si vous vous engagez sans aller jusqu’au bout, votre propre estime sera affaiblie et votre capacité à faire et à tenir une autre promesse s’en ressentira.

Le service à la base de toute mission

Ceux qui fondent leur existence sur des principes envisagent leur vie comme une mission et non comme une carrière. L’éducation leur a appris à rendre service. En fait, chaque matin ils « s’attellent » et mettent « le joug » du service en pensant aux autres.

Imaginez-vous chaque matin vous préparant à remplir vos différentes tâches de leader. Imaginez-vous en train de prendre le harnais et de l’enfiler en pensant au travail de la journée. Imaginez-vous permettant à quelqu’un d’autre d’ajuster le joug ou le harnais. Imaginez-vous attelé avec une autre personn3e à vos côtés (un collègue ou votre conjoint) et apprenant à conduire ensemble.

J’insiste sur cette notion de service, illustrée par l’attelage, car pour ceux qui veulent réglementer leur vie, la notion de fardeau est indispensable. Nous pouvons l’envisager comme un exercice moral ou intellectuel, mais si nous n’avons pas le sens des responsabilités, de la contribution, au sens propre – un poids que nous devons tirer ou pousser – ce sera une vaine tentative.

L’énergie positive

Les personnes qui construisent leur existence sur les principes sont joyeuses, agréables, heureuses. Leur attitude est optimiste, positive, rayonnante. Leur esprit est enthousiaste, plein d’espoir et de confiance en l’avenir.

Cette énergie positive est comme une aura qui les entoure et qui transforme les champs d’énergie négative autour d’elles. Et quand il leur arrive d’entrer en contact avec des rayonnements de ce genre, elles ont tendance à les neutraliser ou à les éviter. Quelquefois, elles s’éloignent tout simplement de la sphère empoisonnée. La sagesse leur donne le sens de l’humour et de l’à-propos nécessaire pour y faire face.

Soyez conscients de votre propre énergie et sachez la dominer et la faire rayonner. Dans une situation conflictuelle ou chargée d’énergie négative, essayez de pacifier l’atmosphère, de ramener l’harmonie pour désamorcer l’énergie destructrice. Vous découvrirez ainsi à quel point l’énergie positive s’autocommunique, particulièrement quand elle est associée à la confiance.

La confiance réciproque

Les principes de base de l’existence permettent de réagir avec modération et tempérance face aux comportements négatifs, aux critiques ou aux faiblesses humaines. Les personnes qui suivent ces principes ne sont pas surprises ou menacées par la faiblesse des autres, elles ne sont pas naïves puisqu’elles sont conscientes de ces faiblesses. Mais il faut savoir que le comportement et le potentiel sont deux choses différentes. Il suffit de croire dans les capacités propres de chacun. Si l’on accorde à chacun un potentiel « caché », on pourra naturellement lui pardonner et oublier les attaques ou les critiques. Il faut se refuser à étiqueter les autres, à les stéréotyper, à les catégoriser ou à les juger. Ces personnes pensent au chêne lorsqu’elles voient un gland et comprennent le processus qui consiste à aider le gland à devenir un grand chêne.

Ainsi, ma femme et moi, nous sommes-nous trouvés en porte-à-faux à l’égard d’un de nos fils qui, par son comportement, correspondait à l’étiquette que nous lui avions assignée. C’est en pensant à ses capacités propres que nous en sommes venus, petit à petit, à le voir autrement. Lorsque nous avons cru en lui, l’étiquette est tombée d’elle-même et nous avons cessé de vouloir le faire changer tout de suite. Nous savions, à ce moment-là, que son talent et son potentiel se développeraient à leur propre rythme. Et ce fut le cas, au grand étonnement de notre entourage, y compris des autres membres de la famille. Quant à nous, nous n’avons pas été surpris parce que nous savions qui il était.

En fait, croire c’est voir. Nous devons donc essayer de croire dans le potentiel propre de chacun pour instaurer un climat de croissance et d’aptitude à saisir sa chance. Les personnes centrées sur elles-mêmes croient que la clé est en elles grâce à leur supériorité, leur « truc » par rapport aux autres, mais cela ne peut fonctionner que de manière temporaire. Si vous pensez que c’est en « eux » et non pas en « vous », vous êtes réceptifs, vous encouragez et vous permettez que cela arrive. Dans les deux cas, c’est une prophétie qui se réalise d’elle-même.

Une vie équilibrée

Les personnes qui ont une vie équilibrée lisent des livres et des journaux de qualité et se tiennent au courant des nouvelles et des événements du monde. Elles sont socialement actives, ont beaucoup d’amis et quelques confidents. Elles sont intellectuellement vives et s’intéressent à beaucoup de choses. Il faut lire, regarder, observer, pour apprendre. Dans les limites de son âge et de sa santé, il faut être physiquement actif tout en s’amusant et en prenant du bon temps. Un bon sens de l’humour est indispensable surtout quand il s’exerce à l’égard de soi-même et non pas aux dépens des autres. Ils ont aussi un sens de ce qui est pertinent et ne feraient jamais l’erreur de surestimer ou sous-estimer quoi que ce soit ou qui que ce soit.

Ce ne sont pas des extrémistes – pas de « tout ou rien » – qui divisent le monde en bien et en mal. Ils pensent en termes de priorités, de hiérarchies. Ils ont la capacité de faire la différence, de percevoir les similitudes et les contrastes dans chaque cas. Cela ne signifie pas qu’ils ne possèdent pas une éthique des situations. Ils reconnaissent pleinement les absolus, condamnent courageusement le mal et se font les champions du bien. Leurs actions et leurs attitudes sont adaptées à la situation – équilibre, tempérance, modération, sagesse.

Un bon cadre dans ces conditions ne sera, ni un bourreau de travail, ni un fanatique religieux, ni un maniaque de la politique, ni un boulimique ou un adepte des régimes, ni a fortiori un drogué du plaisir ou un martyr du jeûne…

Ces managers ne sont pas enchaînés à leur planning et à leur agenda. Ils ne se condamnent pas eux-mêmes pour leurs erreurs ou les bévues sociales qu’ils ont pu commettre. Ils ne ressassent pas ce qu’ils ont fait la veille ou ne rêvent pas de ce qu’ils feront demain. Ils vivent de manière sensée, dans le présent, et planifient avec soin l’avenir en s’adaptant avec souplesse aux changements de circonstances. Leur honnêteté est perceptible dans leur sens de l’humour, leur aptitude à admettre et à oublier les erreurs et à accomplir leurs tâches avec entrain.

Ils n’éprouvent pas le besoin de manipuler autrui par des colères intimidantes ou en jouant les martyrs. Ils sont sincèrement contents du succès des autres et n’en éprouvent aucune jalousie ou envie. Ils acceptent avec humilité les éloges comme les blâmes. Ils anticipent le succès au-delà de l’échec, le seul véritable échec étant celui dont on ne peut tirer aucune leçon ou aucun enseignement.

La vie comme une aventure

Les dirigeants qui veulent appliquer ces principes dans leur vie et leur travail se doivent de savourer la vie. Parce que leur sérénité leur vient de l’intérieur et non de l’extérieur, ils n’ont pas besoin de cataloguer ou de stéréotyper tout et tout le monde pour se rassurer. Ils apprécient de retrouver d’anciennes connaissances comme ils apprécient de commencer chaque jour avec un esprit neuf et ouvert, tels des explorateurs courageux qui partent en expédition pour des contrées inexplorées ; sans savoir ce qui les attend, ils sont convaincus de l’intérêt de la nouveauté et de l’apprentissage par l’expérience : aborder des terres nouvelles qui apporteront forcément quelque chose de nouveau. Plutôt que de puiser dans les ressources de leur confort habituel, dans la sécurité de leur camp de base, ils trouvent leur sérénité dans l’initiative, la créativité, la volonté, le courage, l’énergie et l’intelligence innée.

Ils redécouvrent les autres à chaque rencontre et s’y intéressent en posant des questions et en s’engageant vis-à-vis d’eux. Ils savent écouter et tirer profit de l’échange et du partage. Ils ne se limitent pas dans leur jugement à des succès ou des échecs passés. Ils ne mettent pas les autres sur un piédestal et ne se laissent pas impressionner par les personnes haut placées ou célèbres et ne sont les disciples de personne. Ils ne se laissent pas facilement dérouter et cherchent à s’adapter à n’importe quel imprévu, un de leurs principes fondamentaux étant la flexibilité, la souplesse.

Leur vie est véritablement épanouie.

La synergie

La synergie est l’association de plusieurs facteurs qui concourent à une action où le tout est supérieur à la somme des parties. Une personne qui vit selon ces principes est synergique et devient un catalyseur de changement. Elle est capable d’améliorer pratiquement n’importe quelle situation dans laquelle elle se trouve. Elle travaille durement et intelligemment pour être productive, mais de manière créative et constructive.

Un bon dirigeant se devra donc d’associer harmonieusement ses employés au sein d’une équipe en essayant de pallier les faiblesses des uns par les forces des autres. Pour atteindre l’objectif fixé, il devra déléguer son pouvoir facilement et naturellement, puisqu’il a confiance dans ses collaborateurs. Nulle menace n’est perçue dans les capacités d’autrui, donc nul besoin de surveillance, voire d’espionnage par jalousie.

En cas de conflit, il faut savoir garder ses distances et dissocier les personnes du conflit ou du problème qui apparaît en se concentrant sur les intérêts et les préoccupations des autres plutôt que de camper sur ses positions. Petit à petit, les autres perçoivent la sincérité et entrent dans un processus créatif de résolution des problèmes. Ensemble, on arrive à des solutions synergiques qui sont en général bien meilleures que les propositions d’origine grâce au compromis par lequel chacun donne et reçoit.

Le renouvellement

Finalement, il faut mettre en jeu les quatre dimensions de la personnalité humaine : physique, mentale, émotionnelle et spirituelle :

– d’une part, en pratiquant régulièrement sous une forme ou une autre, des exercices de gymnastique équilibrés, modérés, notamment des exercices cardio-vasculaires – qui utilisent les muscles des jambes et font travailler le cœur et les poumons. Cela donne de l’endurance, améliore les capacités du corps et du cerveau grâce à un apport d’oxygène plus important. Les exercices d’étirement pour la souplesse et la résistance développent aussi le tonus et la force musculaire ;

– d’autre part, en entraînant son esprit par la lecture, la résolution de problèmes créatifs, l’écriture et la visualisation ;

– émotionnellement, en apprenant la patience, afin d’écouter les autres avec sympathie, d’éprouver l’amour inconditionnel et d’accepter la responsabilité de ses propres décisions et réactions ;

– enfin, spirituellement, en se concentrant sur la prière, l’étude des Saintes Écritures, la méditation et le jeûne.

Je suis convaincu que si une personne passe une heure par jour à faire ces exercices de base, elle améliorera la qualité, la productivité et la satisfaction de toutes les autres, y compris celles consacrées au sommeil, qui y gagnera en profondeur et en qualité. Il n’y a pas de moment dans la journée qui vous donnera autant de satisfaction que celui que vous passerez à affûter vos outils – c’est-à-dire à mettre en œuvre ces quatre dimensions de la personnalité humaine. Une pratique quotidienne transformera rapidement et définitivement votre vie.

Certaines de ces activités peuvent être réalisées n’importe quand dans la journée ; d’autres auront besoin d’être planifiées. Sur le moment, elles vous prendront du temps, mais, à la longue, elles vous en feront gagner énormément. Nous ne devons jamais passer trop de temps à utiliser nos outils sans les entretenir. En se concentrant trop sur la conduite on finit par oublier de prendre de l’essence.

Je sais que si je fais cette heure d’exercice tôt le matin, je réalise une victoire sur moi-même qui me garantit la réussite de ma journée. Mais si je néglige tout ou une partie de ce programme, je perds cette assurance et deviens la proie idéale du stress et de toute autre forme de pression.

Cette notion de renouvellement permanent de soi nous forge petit à petit un caractère fort et sain, associé à la volonté et la discipline et orienté vers le service des autres.

CHAPITRE II

Rappel des Sept Habitudes

Sept dons humains uniques

Pour passer en revue les Sept Habitudes de ceux qui réalisent tout ce qu’ils entreprennent il faut identifier le don humain qui correspond à chaque Habitude.

Les dons associés aux Habitudes 1, 2 et 3 sont des dons humains primaires. S’ils sont utilisés à bon escient, on peut s’approprier les dons secondaires par la pratique des Habitudes 4, 5 et 6.

Le don qui correspond à l’Habitude 7 renouvelle le processus de croissance et de développement.

Les dons primaires humains sont : 1) la conscience de soi ou connaissance de soi ; 2) l’imagination et la conscience morale ; 3) la volonté.

Les dons secondaires sont : 4) la mentalité d’abondance ; 5) le courage et la considération ; 6) la créativité. Le septième don est le renouvellement de soi. Ce sont tous des dons exclusivement humains – les animaux n’en ont aucun – et ils se situent sur une échelle à progression verticale.

• Habitude 1 : Soyez proactif. Cela correspond au don de conscience de soi ou de connaissance de soi – la capacité de choisir sa réaction. Au bas de l’échelle, on trouve les personnes inefficaces qui se déchargent de leurs responsabilités en blâmant les autres, les événements ou l’environnement, peu leur importe la cause pourvu qu’elle vienne de l’extérieur afin de ne pas être responsables du résultat. Si je vous blâme, je vous rends responsable, je donne ma force à votre faiblesse, ce qui me permet de vous démontrer que le problème vient de vous.

La conscience de soi se situe en haut de l’échelle et assure une efficacité croissante : « Je connais mes tendances, je connais le programme qui est en moi, mais je ne suis pas assujetti à ce programme, je peux réécrire mon scénario. » Vous êtes conscients d’être la force créative de votre vie. Vous n’êtes pas la victime des conditions ou du conditionnement. Vous pouvez choisir votre réaction face à n’importe quelle situation, à n’importe quelle personne. Entre ce qui vous arrive et votre réaction, il y a une marge de liberté. Plus vous exercerez cette liberté, plus elle augmentera et, au fur et à mesure, vous cesserez de « réagir à chaud » et vous commencerez à gérer vos choix de manière responsable et détachée – quelles que soient votre constitution, votre éducation, les expériences de votre enfance ou les circonstances de votre choix. Dans cette capacité à choisir et maîtriser vos réactions se trouve la clé de l’épanouissement et du bonheur.

Imaginez ce qui arriverait si, au sein de la société, vous pouviez convaincre chaque personne d’agir volontairement selon l’axiome : « La qualité commence avec moi, mes décisions doivent être fondées sur des principes et des valeurs soigneusement sélectionnés. » La proactivité engendre cette liberté. Elle soumet vos sentiments à vos valeurs. Vous acceptez vos émotions : « Je me sens frustré, fâché, contrarié, mais je l’accepte, je ne le réprime pas ; maintenant je sais ce que je dois faire, je suis responsable. »

Pour en revenir à l’échelle, on part donc d’un statut de victime pour arriver à celui d’un être autodéterminé par la conscience de soi, qui a la possibilité de choisir sa réaction selon les situations et les conditions.

• Habitude 2 : Sachez dès le départ où vous voulez aller. Ça représente le don d’imagination et de conscience morale. Vous êtes le programmateur, alors écrivez le programme ! Décidez de ce que vous allez faire, en utilisant le temps, le talent et les outils adéquats : « À l’intérieur de mon petit cercle d’influence, je vais prendre les décisions. »

En bas de l’échelle il y a un sentiment de futilité concernant les buts, les objectifs et les efforts d’amélioration. Après tout, si vous êtes totalement victime des circonstances, si vous êtes le produit de ce qui se passe autour de vous, alors que pouvez-vous faire ? Vous vous promenez à travers la vie en espérant que les choses s’amélioreront, que l’environnement sera positif, afin de pouvoir gagner votre pain quotidien et peut-être même quelques gratifications supplémentaires.

À l’opposé, il y a l’espoir et les objectifs : « J’ai un avenir défini en tête ; je le vois et j’imagine ce qu’il sera. » Les animaux ne peuvent pas le faire. Ils peuvent ramasser instinctivement des noisettes pour l’hiver, mais ne peuvent inventer une machine à fabriquer des noix ni se demander : « Pourquoi m’occuper de noix ? Pourquoi ne pas faire ramasser des noix par quelqu’un d’autre ? » Les êtres humains sont les seuls à se poser de telles questions, à imaginer une nouvelle ligne de conduite et à s’y engager en toute conscience.

Pourquoi la conscience morale ? Pour être efficace, votre conscience doit gérer tout ce que vous pouvez imaginer, visionner et fabriquer. Ceux qui essaient d’exercer leur créativité sans conscience morale créent inévitablement des choses sans conscience. Ils ne font qu’échanger leurs talents créatifs contre des choses « toutes faites » en utilisant leur créativité – leur imagination et leurs capacités visuelles – pour gagner des avantages matériels ou des récompenses sociales. Ils sont alors en profond déséquilibre. Ils peuvent bien réciter leur scénario d’une vie équilibrée, en réalité leur déséquilibre profond est perceptible à travers leur mauvaise humeur.

Ainsi, je trouve rassurant de voir que les lauréats de l’Académie Awards font preuve, pour la plupart, d’une créativité accompagnée de conscience morale. Par exemple, dans son film Danse avec les loups, Kevin Costner a dit de très belles choses sur les Amérindiens. L’Académie sait que l’industrie du film a une influence énorme et que la création doit être accompagnée d’une conscience des responsabilités sociales.

Exercez-vous à utiliser ces deux capacités humaines : d’abord imaginez-vous allant au bureau cet après-midi ou rentrant à la maison ce soir et tombant en pleine situation de crise : la maison est dans un état catastrophique ; personne n’a fait son travail ; aucun des engagements pris n’a été réalisé… Vous êtes fatigué et découragé.

Maintenant, imaginez une réaction mûre, sage et maîtrisée et visualisez l’impact qu’elle aurait sur les autres : vous ne les auriez pas culpabilisés, vous auriez simplement mis la main à la pâte, vous auriez été de bonne humeur, utile, agréable. Ce n’est qu’ainsi que votre comportement agira sur la conscience des autres et permettra d’obtenir les résultats escomptés.

Vous venez d’utiliser deux capacités humaines : l’imagination et la conscience morale. Vous ne vous êtes pas appuyé sur la « mémoire » ; si vous aviez compté sur celle-ci ou sur l’histoire, vous auriez pu perdre votre sang-froid, faire des critiques et envenimer la situation. Votre mémoire vous lie à votre passé. L’imagination est tournée vers l’avenir. Votre potentiel est illimité, mais potentialiser veut dire actualiser vos capacités quelles que soient les circonstances. Dans le livre Man’s Search for Meaning, Viktor Frankl, le psychiatre autrichien emprisonné dans les camps de la mort de l’Allemagne nazie pendant la Deuxième Guerre mondiale, raconte comment il s’entraîna à décider de sa réaction face à des conditions terribles. Un jour qu’il était soumis à des expériences sur son corps, il découvrit son pouvoir de choisir et chercha le sens de tout cela. Il en conclut qu’avec le sens (un but ou une cause) on peut affronter toute réalité : avec le « pourquoi ? » on peut vivre avec n’importe quel « quoi ? ».

Le développement de sa vie professionnelle a découlé de ce postulat. Il avait suivi une formation dans la tradition freudienne du déterminisme psychique. Il comprit que c’était une erreur. Elle n’était pas fondée scientifiquement, elle venait de l’étude de gens malades, névrosés et psychotiques, et non de l’étude de personnes saines, créatives et efficaces ; il n’a pas fait appel à sa « mémoire », mais à son imagination et sa conscience morale.

Vous aussi, vous pouvez progresser sur cette échelle qui va de la futilité et des habitudes figées à la foi, l’espoir et la sérénité par l’exercice d’une conscience morale et de votre imagination.

• Habitude 3 : La priorité aux priorités est en rapport avec le don de volonté. Au bas de l’échelle, on a une vie inefficace, fragile, qui flotte en évitant les responsabilités et en cherchant des solutions faciles demandant peu d’initiative ou de volonté. En haut de l’échelle, il y a une vie bien disciplinée qui se concentre sur les activités véritablement importantes – mais pas forcément urgentes – de la vie. C’est une vie d’équilibre et d’influence.

Vous passez du statut de victime, qui subit, au stade de la création ; de la futilité à l’espoir ; de la fragilité à une vie disciplinée grâce aux Habitudes 1, 2 et 3, fondées sur la conscience et la connaissance de soi, la conscience morale et l’imagination et la volonté. (Ce sont des dons qui n’appartiennent qu’aux humains.) Vous passerez ainsi de la soumission à la prise en main de votre vie, pour devenir enfin une personne qui se concentre sur les activités primordiales et non urgentes, en ayant la volonté de les réaliser.

Des dons primaires aux dons secondaires

La pratique des dons primaires humains vous donne la possibilité d’utiliser les dons secondaires plus efficacement.

• Habitude 4 : Pensez gagnant/gagnant. Cela correspond au don d’abondance. Pourquoi ? Parce que votre sérénité dépend des principes. Tout passe par le prisme des principes. Prenons un exemple : quand votre conjoint se trompe, vous ne l’accusez pas. Pourquoi ? Parce que votre sérénité ne dépend pas du fait qu’il réponde ou non à vos attentes. Si votre enfant, votre conjoint, votre ami ou votre patron se trompent, vous ne les accusez pas, vous éprouvez de la compassion. Pourquoi ? Votre sérénité ne dépend pas d’eux. Elle vient de l’intérieur de vous-même et des principes que vous vous êtes fixés.

Grâce à de tels principes, vous aimez et vous souhaitez partager la reconnaissance et le pouvoir. Pourquoi ? Parce que la part du gâteau ne vous paraît plus limitée, au contraire, le gâteau semble grandir. Le postulat qui consiste à considérer au départ les ressources comme limitées est faux. Les immenses capacités des personnes sont à peine utilisées. L’état d’esprit d’abondance produit plus de profit, de pouvoir et de reconnaissance pour tout le monde.

Dans notre échelle, vous passez ainsi de la pénurie à l’abondance, grâce à un sentiment de valeur intrinsèque et une volonté de partage et de répartition mutuelle des bénéfices.

• Habitude 5 : Cherchez d’abord à comprendre, ensuite à être compris. Cette attitude repose sur le don du courage mêlé à la considération. Faut-il du courage et de la considération pour accepter de ne pas être compris le premier ? Réfléchissez-y. Réfléchissez aux problèmes auxquels vous devez faire face. Vous avez tendance à penser : « Je vous comprends, mais vous ne me comprenez pas, alors laissez-moi parler le premier et ensuite je vous laisserai dire ce que vous voudrez. » L’interlocuteur répondrait alors : « Entendu, je vais essayer de comprendre. » Mais, pendant qu’il est censé écouter, il prépare sa réponse et fait donc semblant, en écoutant de manière sélective. Lorsque vous montrez vos vidéos de vacances ou que vous racontez un épisode de votre vie : « Je vais vous raconter mon expérience », votre interlocuteur a tendance à décrocher, à moins qu’il ne se sente lui aussi compris – au sens large du terme.

Que se passe-t-il quand vous écoutez vraiment une autre personne ? La relation est profondément transformée : « Quelqu’un a commencé à m’écouter et semblait vraiment apprécier mes paroles. Il ne tranchait pas, mais écoutait simplement et j’avais l’impression qu’il voyait le monde comme je le voyais. Pendant ce temps, j’ai commencé à m’écouter moi-même, à me sentir valorisé. » La cause profonde de la plupart des problèmes entre les personnes est un problème fondamental de communication – les gens n’écoutent pas avec empathie. Ils écoutent à partir de leur propre expérience. Il leur manque le savoir-faire et l’empathie. Ils ont besoin d’approbation ; ils manquent de courage. À partir de leur cadre de références, ils disent : « Que puis-je faire pour faire plaisir à cette personne ? Elle a besoin de tout contrôler… Mais, une minute ! C’est moi, le directeur, qui contrôle. Je ne suis pas venu pour écouter, je suis venu pour dire. Quand j’aurai besoin de votre opinion, je vous la demanderai. » La capacité à écouter en premier demande de la retenue, du courage et de la considération. Sur l’échelle, vous passez de l’instinct de combattre et de fuir à un échange réciproque, où le courage est mêlé de considération.

• Habitude 6 : Profitez de la synergie correspond au don de créativité. Comment ? Tout seul ? Non, à travers deux esprits respectueux qui communiquent et produisent ainsi des solutions bien meilleures que celles que chacun aurait élaborées de son côté. La plupart des discussions sont des négociations de positions et les résultats aboutissent au mieux à un compromis. Mais quand on entre dans la communication synergique, on abandonne sa position. On comprend les besoins fondamentaux ou les intérêts sous-jacents de l’autre et on cherche des solutions qui puissent satisfaire chacune des parties.

Deux professeurs de Harvard, Roger Fisher et William Ury, dans leur livre Getting to Yes, esquissent une nouvelle approche de la négociation. Au lieu de prendre deux positions opposées : « Je veux que cette fenêtre soit ouverte. – Non, fermée ! – Non, ouverte ! », avec éventuellement des compromis (à moitié ouverte, la moitié du temps), ils ont entrevu l’intérêt de la synergie : « Pourquoi la voulez-vous ouverte ? »

— Eh bien, j’aime avoir de l’air frais ! – Pourquoi la voulez-vous fermée ? – Je n’aime pas les courants d’air ! La conclusion avec un mode de raisonnement synergique est : « Que pouvons-nous faire qui produirait de l’air frais sans engendrer de courant d’air ? » Deux personnes créatives qui se respectent et qui comprennent leurs besoins mutuels pourraient dire : « Ouvrons la fenêtre dans la pièce d’à côté ; réorganisons l’emplacement des meubles ; ouvrons la partie haute de la fenêtre ; branchons le climatiseur… » Ils cherchent de nouvelles solutions, parce qu’ils ne défendent aucune position particulière.

Chaque fois qu’il y a un différend, il faut dire : « Tentons la méthode synergique gagnant/gagnant. Essayons de nous écouter mutuellement. Quels sont vos besoins ? – Eh bien, j’ai vraiment envie de voir ce genre de film ! – Qu’est-ce qui te plairait ? » Peut-être trouverez-vous un film ou une autre activité qui vous satisfera l’un et l’autre. Et cela fait réfléchir. Si vous vous mettez en situation d’écoute vous établissez un lien très puissant, un « compte en banque émotionnel », au lieu de compromettre une relation à long terme pour la satisfaction de désirs immédiats.

Un des engagements les plus importants dans une famille ou en affaires est de ne jamais dire du mal des autres. Il faut toujours être loyal avec ceux qui sont absents si vous voulez garder ceux qui sont présents. Si vous avez des problèmes, allez voir directement la personne concernée. Refusez de dire du mal de quelqu’un dans son dos et ne vous laissez pas entraîner dans des discussions de ce genre.

Par exemple, des événements familiaux tels que la disparition de quelqu’un, un divorce ou un remariage provoquent généralement beaucoup de tensions. Des membres de la famille qui, dans ces circonstances, peuvent se sentir offensés ou floués ont souvent des paroles blessantes pour d’autres personnes. Pensez combien de douleurs et d’angoisses pourraient être évitées si ces gens suivaient ces deux principes fondamentaux : 1) les personnes et les relations de notre famille sont plus importantes que tout – les gens sur leur lit de mort ne parlent jamais de passer plus de temps au bureau, ils parlent des relations ; 2) quand nous avons des problèmes ou des différends, nous allons directement voir la personne concernée. Nous sommes responsables de nos attitudes et de nos comportements et nous pouvons choisir nos réactions dans ces circonstances. Avec du courage et de la considération nous communiquerons ouvertement les uns avec les autres et nous essayerons de mettre au point des solutions gagnant/gagnant.

Sur l’échelle, vous progressez d’une communication défensive, en passant par des transactions de compromis, pour parvenir enfin à des solutions et à des transformations synergiques et réactives.

• Habitude 7 : Aiguisez vos facultés correspond au don d’amélioration continue et de renouvellement de soi pour vaincre l’entropie. Si vous ne vous améliorez pas et ne vous renouvelez pas constamment, vous tomberez dans l’entropie, dans des systèmes fermés.

En bas de l’échelle, il y a l’entropie et en haut, le renouvellement continu, l’innovation et le perfectionnement.

Mon souhait en passant en revue les Sept Habitudes est de vous voir utiliser les sept dons humains qui y correspondent dans le but d’améliorer votre vie et celle de ceux que vous croisez.