Whitney Johnson

SMART
GROWTH

Progression personnelle
Développement des talents

Traduit de l’anglais (États-Unis) par Marion Issard et Timothée Gaven

L’édition originale de cet ouvrage a été publiée aux États-Unis par Harvard Business Review Press sous le titre : Smart Growth, How to Grow Your People to Grow Your Company.

© 2022, Whitney Johnson

Publié en accord avec Harvard Business Review Press

Tous droits réservés.

Édition : Léa Kerviche

Traduction/Relecture : Marion Issard et Timothée Gaven

Mise en pages : Straive

Couverture : Carl Brand

Illustration de couverture : © DOFT/Shutterstock

Photographie de l’auteure : © Jensen Sutta

© 2022, Pearson France pour l’édition française.

Publié par Pearson France

2, rue Jean Lantier

75001 Paris

ISBN : 978-2-3260-6098-2

Dépôt légal : novembre 2022

Achevé d’imprimer en octobre 2022 par GraphyCems, Espagne.

Aucune représentation ou reproduction, même partielle, autre que celles prévues à l’article L. 122-5 2° et 3° a) du Code de la propriété intellectuelle ne peut être faite sans l’autorisation expresse de Pearson France ou, le cas échéant, sans le respect des modalités prévues à l’article L. 122-10 dudit code.

Introduction

Nous vivons tous des milliers de vies, car, chaque jour, nous devenons quelqu’un de légèrement différent. Nous ne changeons pas radicalement, d’un bloc, mais progressivement, en suivant d’innombrables petites étapes. La plus importante des étapes à franchir, c’est toujours la prochaine.

BRANDON SANDERSON

Nous sommes programmés pour grandir.

De prime abord, Astrid Tuminez semblait condamnée à l’échec¹. Sixième d’une fratrie de sept enfants, elle a quitté avec sa famille son village d’agriculteurs perdu dans la campagne des Philippines pour la violence des bidonvilles d’Iloílo, capitale de la province du même nom, à l’âge de 2 ans. Le salaire de son père ? Cinquante dollars par mois. Sa mère les a abandonnés alors qu’elle n’avait que 5 ans. Sa sœur Marley, 15 ans à l’époque, a alors dû se charger de la famille, qui vivait dans une baraque de bambou sur pilotis, sans électricité, eau courante ni assainissement. Marley devait faire la lessive à la main. Les repas, composés surtout de riz, étaient cuits au bois, sur une table à feu en terre. Lorsque j’ai interviewé Astrid Tuminez pour le podcast Disrupt Yourself, elle m’a avoué se revoir, âgée de 5 ou 6 ans, devoir faire cuire du riz, terrifiée à l’idée de mettre le feu à la maison. Lorsque, par extraordinaire, ils arrivaient à acheter un poulet, Marley le tuait elle-même puis le faisait cuire au-dessus du feu. Elle faisait caraméliser du lait concentré sucré pour en faire une friandise appelée yema, que ses frères et sœurs vendaient à l’école, afin d’arrondir les fins de mois de temps en temps.

Des religieuses catholiques de l’ordre des Filles de la Charité ont invité un jour Astrid Tuminez et ses sœurs à fréquenter une école spéciale pour les enfants défavorisés. Très en retard sur les autres élèves, elle s’est retrouvée au tout dernier rang de la classe, à la place, selon ses mots, du cancre. Elle a travaillé d’arrache-pied pour finir sa première année d’école tout en haut du classement, pour pouvoir s’asseoir au premier rang. Elle explique : « J’ai appris à lire. J’ai appris à compter. J’ai découvert tout cet univers de la connaissance… C’était comme un conte de fées. » Dans la bibliothèque de l’école, elle dévorait des livres sur des lieux exotiques et lointains, tels que New York.

Elle osait rêver qu’un jour, elle aussi habiterait là-bas.

Bien peu de gens, sauf peut-être Astrid Tuminez elle-même, auraient imaginé qu’un jour elle serait diplômée de Harvard (avec un master en études soviétiques) et du MIT (doctorat en sciences politiques), qu’elle parlerait le russe à la perfection, qu’elle deviendrait cadre chez Microsoft et qu’elle présiderait une université américaine de plus de quarante mille étudiants, pour ne citer que quelques-unes de ses réalisations.

J’ai rencontré Astrid Tuminez pour la première fois il y a quelques années, alors qu’elle vivait et travaillait dans la ville de ses rêves, New York. Elle venait de finir un programme d’études de la Harvard Kennedy School à Moscou, où elle avait travaillé avec de grands réformateurs qui avaient contribué à la chute du mur de Berlin, tels qu’Edouard Chevardnadze ou Mikhaïl Gorbatchev. J’ai découvert une personne infatigable, d’une détermination sans faille.

J’étais sans voix.

Passé ce moment d’ébahissement lors de notre rencontre fortuite à l’aéroport de Boston, je me suis posé une question : « Qu’est-ce qui anime Astrid Tuminez ? »

À présent que j’ai eu l’occasion de l’interviewer longuement, je sais qu’elle est guidée par l’envie d’atteindre son potentiel. Au plus profond d’elle-même, elle a soif de connaissance et de développement.

Comme elle, vous et moi sommes, par défaut depuis notre naissance, programmés pour progresser. Notre situation et nos aspirations peuvent varier, mais nous avons la même volonté. Vouloir se développer, c’est humain. Mais parfois, la vie étouffe notre désir inné d’apprendre. Arrivés à l’âge adulte, nous nous retrouvons dans une situation de stagnation, voire d’ennui, aussi bien dans notre vie personnelle que dans notre vie professionnelle.

Si vous lisez ce livre, c’est que vous êtes déterminé à changer et à faire des progrès. Mais peut-être que vous ne savez pas par où commencer, ou que vous pensez que vous ne pouvez pas commencer. Vous êtes peut-être curieux, motivé par le développement, mais trop pris par vos obligations existantes pour croire que vous pouvez vous lancer, et réussir, dans une nouvelle entreprise. Ou peut-être encore que vous avez fait les premiers pas, mais que vous souhaitez accélérer la cadence.

Vous souhaitez peut-être aider votre entourage à se développer. Vous êtes cadre et vous voulez connaître les arcanes du développement des talents et de la planification de la relève ? Vous êtes dirigeant d’entreprise et vous souhaitez augmenter votre chiffre d’affaires ? Cet ouvrage s’adresse aussi à vous.

Mais, parce que le plus petit dénominateur commun de la croissance d’une organisation, quelle qu’elle soit, c’est l’individu, notre étude de la croissance commence par vous-même.

Nous nous pencherons sur plusieurs questions, notamment :

Pourquoi, malgré notre soif d’apprendre, est-il est parfois si diﬃcile de se lancer et de persévérer dans une nouvelle activité ?

Que faut-il faire pour démarrer et pour continuer sur notre lancée ?

Pourquoi, une fois que nous avons fait des progrès, est-ce que nous nous lassons de ce que nous faisons, voire nous avons l’impression de ne plus être capables de le faire ? Pourquoi avons-nous aussi vite envie de passer à autre chose ?

Plus vous parviendrez à comprendre votre désir profond de développement et les moyens d’y parvenir, plus vous serez à même de faire grandir vos équipes, de faire grandir votre entreprise. C’est cela, la Smart Growth.

La courbe en S de l’apprentissage, un modèle de Smart Growth

Au début des années 2000, j’ai fait la connaissance de Clayton Christensen, bon gros géant (plus de deux mètres) et professeur à Harvard, qui m’a initiée au concept de l’innovation de rupture. Cette théorie, qui veut qu’une activité solide et bien implantée, comme Goliath, puisse être supplantée par un David malingre, a radicalement changé ma vision d’analyste spécialiste des actions. Elle a aussi révolutionné ma conception de la croissance. En 2004, cela faisait près de huit ans que j’avais entamé une carrière fructueuse dans l’analyse financière. J’adorais mon métier, mais je n’en étais pas totalement satisfaite. Après un échange particulièrement décourageant avec mon responsable, qui voulait que je reste bien à ma place, j’ai eu une illumination. Mon moi actuel, l’analyste financière, c’était la zone de confort : Goliath. Mon moi futur, c’était la rupture, c’était David. Pour réveiller le géant endormi, il me fallait rompre avec moi-même. C’était une révélation : la rupture, cela ne concerne pas uniquement des produits, mais aussi des personnes. Si nous sommes prêts à prendre du recul par rapport à nous-mêmes, nous pouvons avancer vers la personne que nous voulons être, la personne qui répond aux attentes des autres.

J’ai mis au point un cadre en sept points de la rupture personnelle, formalisé dans un article de la Harvard Business Review paru en 2012, puis en 2015 dans mon ouvrage Disrupt Yourself² (non traduit en français). Le propos en est le suivant : la rupture ne touche pas les entreprises, mais les personnes. Lorsque nous nous engageons sur la voie de l’auto-innovation délibérée (autrement dit de la rupture personnelle), nous accélérons la croissance de notre organisation. Build an A-Team, mon livre paru en 2018 (non traduit en français), montre comment tirer parti de la rupture personnelle pour constituer des équipes gagnantes³.

Cela fait maintenant près de vingt ans que j’étudie le potentiel humain, que j’écris à son sujet, que je donne des conseils et que j’encadre des personnes dans ce domaine. Cet ouvrage, c’est la suite logique de tout cela. Il est vrai que certains peuvent instinctivement donner une orientation proactive à leur propre croissance, mais avoir une présentation explicite du processus peut être bénéfique à tous, même à eux. Tout voyage, y compris celui d’une Smart Growth, peut commencer par une carte. La courbe en S de l’apprentissage, c’est cette carte.

Quelques mots sur les courbes en S : dans les années 1950, E. M. Rogers s’est demandé, dans sa thèse de doctorat en sciences sociales, pourquoi les agriculteurs de l’Iowa attendaient plusieurs années avant d’adopter de nouvelles idées qui pouvaient leur être bénéfiques.

Il s’est rendu compte que le taux d’adoption de toute innovation suit une courbe en forme de S. En effet, l’adoption est lente au départ (représentée par la base du S). Lorsqu’elle atteint 10 à 15 %, ce qui était considéré comme une nouveauté devient véritablement attrayant. C’est le point de basculement de la courbe : au-delà, la diffusion de l’innovation ne peut plus être arrêtée. L’adoption est rapide, matérialisée par la forte pente du S dans la zone de l’épanouissement, jusqu’à une saturation d’environ 90 %. Lorsqu’il ne reste que peu de place pour peser sur le changement, l’adoption ralentit fortement.

Ce que Rogers considère comme le précurseur des études de diffusion illustre toujours parfaitement le phénomène⁴. En effet, en 1928, une nouvelle variété de maïs a été introduite dans l’Iowa : cet hybride avait un rendement augmenté de 20 %, résistait à la sécheresse et se révélait plus adapté à la mécanisation. Il a fallu cinq ans pour que 10 % des agriculteurs adoptent cette innovation. La diffusion s’est ensuite accélérée, passant à 40 % en trois ans. Ensuite, comme de moins en moins d’agriculteurs n’avaient toujours pas opté pour cette nouvelle variété, le taux d’adoption a ralenti. Lentement, puis plus rapidement, cette nouvelle semence a ouvert la voie aux innovations qui, à partir des années 1930, ont lancé une révolution de la productivité agricole.

La grande découverte pour Rogers a été le fait que cette forme d’adoption n’était pas liée au type de produit, mais surtout que la diffusion de l’innovation s’apparentait à un processus universel de changement social.

Cela m’amène à un autre constat important : la courbe en S peut aussi nous aider à mieux comprendre comment nous nous développons⁵. Le modèle qui explique comment les groupes humains évoluent se révèle pertinent pour expliquer comment les personnes elles-mêmes évoluent. Il reste beaucoup à faire dans ce domaine, mais les conclusions des recherches menées en biologie, en psychologie et en neurosciences, de même que nos données qualitatives, viennent étayer mon hypothèse : la courbe en S de l’apprentissage est un avatar de la courbe de diffusion.

La courbe en S de l’apprentissage constitue un modèle de développement personnel. Chaque nouvelle compétence acquise, chaque obstacle surmonté, prend la forme d’une courbe d’apprentissage spécifique. Nous pouvons voir exactement où nous nous situons dans le processus de croissance, et nous pouvons décider des prochaines étapes. Nous pouvons nous servir de ce modèle pour donner nousmêmes une orientation à notre développement, et nous pouvons l’utiliser pour aider les autres à grandir.

Quand vous aurez fini ce livre, vous aurez une carte mentale claire du déroulement de la croissance humaine. Cela renforcera votre capacité à grandir et à faire grandir les autres.

Les six étapes de la croissance

Cet ouvrage suit globalement la courbe en S, depuis le démarrage (chapitres 1 et 2) jusqu’à la maturité (chapitres 5 et 6) en passant par l’épanouissement (chapitres 3 et 4). Chacune des six étapes de la croissance le long de la courbe en S fera l’objet d’un chapitre de ces trois sections. Ces étapes sont : exploration, collection, accélération, métamorphose, ancrage et alpinisme. Le cadre de la courbe en S vous guidera tout au long de votre progression, au fil de l’accélération délibérée et autonome de votre croissance. Un septième chapitre, intitulé « Écosystème », se penche sur l’environnement nécessaire pour stimuler la croissance.

Les points importants à retenir pour les cadres dirigeants sont repris en détail à la fin de chaque section. C’est là que nous adoptons un point de vue tactique : nous vous présentons des moyens précis d’appliquer le modèle, et notamment d’utiliser la plateforme de suivi de la courbe en S⁶.

Chaque phase de la courbe en S de l’apprentissage possède ses propres caractéristiques, ses propres frustrations et ses propres émotions fortes. Lorsque nous entamons une nouvelle aventure, nous sommes au démarrage, nous avons soif de connaissance. Nous n’avons pas encore intégré les nouveaux modes de fonctionnement (et, à l’instar des agriculteurs de l’Iowa, nous ne sommes pas sûrs de vouloir les intégrer). Une partie de notre cerveau (le cortex préfrontal) assimile la nouveauté et tente de comprendre ses rapports avec ce que nous savons déjà ; les capacités de traitement sont donc limitées. Notre cerveau peut facilement entrer en surchauffe.

Au démarrage (partie 1), les possibilités sont infinies. J’appelle cette phase la phase d’exploration (chapitre 1). Être à la recherche de sensations fortes, c’est foncièrement humain. Et quoi de plus palpitant que la perspective d’optimiser tout son potentiel ? Nous pouvons entrer de plain-pied dans cette période dorée de l’apprentissage. Avec joie. Mais nous pouvons aussi nous sentir maladroits et incertains, pleins d’anxiété, d’impatience et d’appréhension. Au vu des enjeux et des incertitudes, cette phase passe lentement.

Une fois que nous avons décidé qu’une courbe en S doit être évaluée plus en profondeur, nous passons à l’étape de la collection (chapitre 2), recherchant des avis, des remarques et des données qui nous aideront à étudier la pertinence et la valeur d’une courbe. Cela peut rester un travail diﬃcile. C’est lent, mais c’est aussi ce qui nous aide à grandir.

Une fois le point de basculement atteint (si tant est que nous parvenions à l’atteindre), nous prenons de l’élan pour grimper la côte de la courbe. C’est l’épanouissement (partie 2). L’innovation ne fait pas encore partie de nous. L’action délibérée est donc encore de mise, mais puisque nous savons, avec de plus en plus de certitude, que nos objectifs de vie sont à notre portée, l’espoir progresse au même rythme que notre croissance. Nous passons à l’accélération (chapitre 3). La croissance a lieu à toute vitesse.

En nous concentrant sur nos actions innovantes, nous nous forgeons une nouvelle identité. Ce que nous faisons devient qui nous sommes. C’est désormais quelque chose de naturel et d’instinctif. Nous avons réussi à chasser notre réflexe inné d’aversion au changement. Nous passons alors à la métamorphose (chapitre 4). Nous grandissons beaucoup en très peu de temps. L’effort reste impératif, mais à mesure que notre cerveau parvient à faire le lien entre l’ancien et le nouveau, la croissance accélère, et il devient diﬃcile, voire impossible, de s’arrêter. C’est une sensation grisante, et l’évolution semble encore plus rapide qu’avant.

Une fois le sommet de la courbe en S atteint, la facilité remplace l’effort : voici la phase de maturité (partie 3). Nous avons atteint notre objectif et optimisé la croissance potentielle. Tout ce que nous apprenions à faire ou à être, nous l’avons désormais assimilé. Cette nouvelle attitude est ancrée en nous. Elle est automatique, sans effort. Ce qui était naguère nouveau, inconnu et diﬃcile peut maintenant être qualifié : c’est la nouvelle normalité, la nouvelle personne que nous sommes. La victoire est à nous : nous sommes en phase d’ancrage (chapitre 5).

Un bémol toutefois : une fois que nos nouvelles compétences deviennent des automatismes, nous avons un surcroît de puissance mentale et émotionnelle. Les nouveaux neurones sont devenus les vieux neurones. Nous ne ressentons plus la satisfaction de l’apprentissage. L’exaltation se calme, et notre cerveau s’ennuie. Lentement. Il est normal d’atteindre des plateaux. Cela n’a rien de honteux, bien au contraire. Il n’a pas été facile de gravir la côte, à tel point que l’on peut rechigner à passer à autre chose. Mais l’immobilisme n’est qu’une perte de vie. Avec le temps, la léthargie bien connue qui nous a incités à monter une courbe en S refait surface. Il nous faut un nouveau sommet à conquérir, une nouvelle courbe en S de l’apprentissage. Nous sommes entrés dans l’âge de l’alpinisme (chapitre 6).

Personne ne gravit seul sa courbe en S. Nous avons besoin de soutien et de conseils de la part de notre entourage. C’est l’écosystème de la croissance : le réseau de liens interpersonnels qui rend la croissance possible (chapitre 7). Les écosystèmes ne sont pas un accessoire. Nous pouvons avoir une carte pour nous guider, un sac plein d’outils, mais si les conditions météo ne sont pas bonnes, notre voyage peut être réduit à l’échec.

La courbe en S de l’apprentissage est une carte pour observer notre vie : où nous étions, où nous sommes et où nous voulons aller. C’est un parcours continu vers la réalisation de notre potentiel. Lorsqu’on arrive à s’imaginer en train de parcourir cette courbe de croissance, il est plus facile de planifier une trajectoire et de suivre les progrès. C’est comme cela que notre croissance devient une Smart Growth.

Un modèle de Smart Growth

Voici comment cela fonctionne en pratique.

Harry Kraemer est professeur de leadership à la Kellogg School of Management, après avoir dirigé le géant pharmaceutique Baxter International. Au début de l’année 2021, alors qu’il avait déjà entendu parler de notre modèle, il m’a expliqué que sa propre carrière avait suivi une série de courbes en S⁷ : « La première phase, c’était quand j’avais une douzaine d’années et que je prenais mes devoirs religieux très au sérieux. » Nous choisissons souvent nos courbes en S en fonction de nos valeurs, et les valeurs des Kraemer reposaient sur leur foi catholique. Le jeune Harry se serait bien vu prêtre, comme son oncle le père Francis, un modèle pour lui. Ce dernier connaissait bien Harry : il l’a incité à prendre le temps de réfléchir, de faire une liste de ses capacités et d’envisager plusieurs façons de mener une vie axée sur ses valeurs. Les prêtres, les pasteurs et les rabbins pouvaient avoir une forte influence sur les fidèles, mais ce n’était qu’un chemin spirituel parmi tant d’autres. L’important, c’était que Harry examine ses points forts et arrive à déterminer comment il pourrait au mieux faire le bien autour de lui.

Harry Kraemer a pris ces conseils très au sérieux et a décidé de se détourner de la théologie pour entrer à la Kellogg School of Management. Puisque les mathématiques étaient sa matière forte, il s’est mis à étudier la comptabilité. Même s’il n’est jamais devenu prêtre, il explique que cette expérience a été sa première courbe en S importante : prendre une décision cruciale pour sa vie future. Bon nombre de nos courbes en S suivent le même schéma : nous commençons par étudier la courbe elle-même. Nous en suivons...