Table des matières

Introduction

Les rédacteurs

Partie 1

Du recrutement à la gestion des talents et à la rémunération

Le recrutement

Le recrutement face aux innovations

Le recrutement face au marketing

Introduction

1. Qu’est-ce que le SIRH ?

L’informatique est devenue présente dans quasiment tous les actes liés à la GRH de l’entreprise : d’une demande de congés à l’arbitrage de fonds commun de placement sur un plan d’épargne entreprise, de la saisie d’une candidature à la demande de mobilité, de la modification de son adresse à l’obtention de documents administratifs.

En effet, historiquement, la paie a fait l’objet des premiers programmes informatiques au même titre que la comptabilité et la facturation. Depuis, cette informatisation s’est élargie à l’ensemble des processus de la DRH, que ce soit le développement RH (formation, recrutement, évaluations et compétences) ou la politique RH (contrôle de gestion sociale, budget, compensations & benefits) ainsi qu’aux opérationnels. L’informatisation des ressources humaines s’est développée depuis une dizaine d’années dans les grandes entreprises, donnant naissance à une nouvelle fonction/activité de l’entreprise : le système d’informations ressources humaines, ou SIRH.

De ce fait, le SIRH qui était il y a plusieurs années réservé à la DRH, s’est peu à peu diffusé auprès de l’ensemble des collaborateurs de l’entreprise, nécessitant une structuration en service au même titre que les DSI des entreprises.

Le SIRH doit faire face et prendre en considération plusieurs évolutions :

l’évolution des systèmes d’information ;

l’évolution du métier des ressources humaines dans l’entreprise (fonction, périmètre).

Il peut être considéré comme une plate-forme tournante du système d’information qui doit répondre à des objectifs parfois contradictoires :

rigueur des systèmes d’information et flexibilité des ressources humaines ;

rapidité de mise à disposition de systèmes simples et intégration des solutions avec le socle ;

difficulté entre une couverture progicielle totale et l’utilisation d’Excel.

La maîtrise du système d’information des RH repose sur une bonne compréhension :

des processus (recrutement, formation, gestion administrative, GTA, compétences, compensations & benefits) ;

des nouveautés (dématérialisation du bulletin de paie) ;

des problématiques (urbanisation, externalisation, intégration dans le SI de l’entreprise).

Le développement d’un SIRH nécessite plusieurs années qui comprennent la définition, la mise en œuvre et la mise en place des principaux processus RH. De ce fait, la diversité des processus conduit le responsable de la fonction à se documenter et à mieux connaître les activités opérationnelles et politiques de la DRH.

Des spécialités en GRH sont apparues sur des processus comme le contrôle de gestion sociale ou la gestion des rémunérations très demandeurs d’informations sociales.

2. Pourquoi un ouvrage collectif ?

Compte tenu de la diversité des processus et de l’expertise requise pour les sujets à traiter, plusieurs rédacteurs contribuent à cet ouvrage. Cette collaboration entre entreprises, cabinets de conseil et universitaires lui confère une richesse et une indépendance d’opinion.

L’ouvrage place le lecteur au cœur du SIRH. Il s’adresse à tous ceux qui s’intéressent aux SIRH, c’est-à-dire aux :

responsables SIRH ;

managers et collaborateurs des directions des ressources humaines pour mesurer l’apport des systèmes d’information ;

informaticiens afin de mesurer au mieux les enjeux et les intérêts des systèmes pour les RH ;

acteurs du marché des solutions SIRH ;

consultants en SIRH ;

universitaires et chercheurs.

L’objectif de cet ouvrage est de proposer à ses lecteurs plusieurs réflexions sur l’état de l’art, les bonnes pratiques et les tendances du SIRH. Il composé de trois parties :

La première partie découle d’une démarche par processus : chaque process de GRH est décrit avec sa finalité, ainsi que l’apport et les problématiques des outils informatiques pour couvrir les fonctions/activités du processus.

La deuxième partie couvre les aspects de pilotage du SIRH, notamment les aspects transversaux aux processus que sont la dématérialisation, la datavisualisation, l’analytique RH et la protection des données personnelles.

La troisième partie porte sur l’évolution récente des SIRH vers l’international, la digitalisation RH (intelligence artificielle et chatbot) et le mouvement du SIRH (Systèmes d’Information des Ressources Humaines) vers le SMRH (Solutions de Management des Ressources Humaines).

Tous ces thèmes ont été développés et ont fait l’objet de journées d’étude du Cercle SIRH.

3. Le cercle SIRH

Le Cercle SIRH est la première association de responsables SIRH des grandes entreprises et regroupe 84 entreprises (dont 15 du CAC 40), représentant 1 800 000 salariés. Le réseau du Cercle SIRH est constitué de 102 entreprises comprenant également les participants de nos benchmarks sur le SIRH et le Digital RH. Ce réseau représente au total 2 000 000 salariés, soit la moitié des salariés des grandes entreprises en France, et près de la moitié des entreprises du CAC 40. L’association est ouverte à tous les responsables SIRH et permet, au-delà de la constitution d’un réseau professionnel, d’accéder à toutes les activités et événements organisés par l’association.

Afin de préserver cette atmosphère de partage entre SIRH, l’association est indépendante de tout éditeur de progiciels, de solutions progicielles et d’intégrateurs.

Benchmarking, journées d’étude, ateliers de réflexion, rédaction d’ouvrages, étude des prospectives du métier, états généraux : chaque année, l’association met en place des actions pour promouvoir et valoriser la fonction.

Remerciements

Nous remercions Gaëlle Roudaut, consultante free-lance et slasheuse, spécialisée en projets digitaux, en sketchnoting et en formation, pour la lecture et l’illustration de tous nos chapitres, qui allie le côté artistique du dessinateur et la réflexion pour mettre en valeur/susciter l’attention sur les points clés du contenu.

Nous remercions également Sara Monge, consultante junior RH Digital en alternance master 2 Business Consulting and Digital Organization à l’Université Paris Dauphine, pour ses travaux de relecture, de préparation et son implication.

Les rédacteurs

Claire de BÉCHILLON. Depuis plus de 20 ans dans les fonctions Ressources Humaines, elle y a exercé différentes fonctions et responsabilités en tant que responsable pédagogique, consultante, formatrice, et responsable de projet formation, lançant notamment les premiers modules de e-learning et les premières classes virtuelles. Elle a conduit de grands projets de dématérialisation RH au sein du Groupe BPCE. Au sein du SIRH, elle est actuellement Responsable SI Compétences & RH Digitale. L’innovation et la conduite du changement sont au cœur de son métier. Elle est membre du cercle SIRH depuis de nombreuses années.

Carole BLANCOT. Après être devenue DPO en 2019, Carole Blancot vit et travaille en Irlande depuis 2020. Elle possède 22 années d’expérience professionnelle dans les domaines de la gestion des ressources humaines, du SIRH, de la communication et du marketing. Conférencière, formatrice, auteure de plusieurs ouvrages, psychosociologue clinicienne, psychothérapeute et bloggeuse, elle a dirigé l’agence de communication SpotPink pendant 10 ans.

Françoise BRAGARD. Ses 10 premières années d’expérience dans le SIRH lui ont permis d’acquérir une expérience solide dans l’intégration des logiciels de Paie/GA/GTA en France, et de gestion de projet dans des contextes variés. Responsable SIRH Groupe au sein de sociétés internationales de tailles et de secteurs différents depuis 10 ans, elle travaille sur l’harmonisation des processus, le choix, le déploiement de Suites RH et de leur support à un niveau mondial. Elle est également membre du bureau du Cercle SIRH et participe aux différentes activités de l’association (benchmarks, journées d’étude...).

Alban BUREAU. Diplômé en droit social et gestion de personnel, Alban Bureau débute sa carrière chez ST Microelectronics. Il exerce pendant 5 ans les fonctions de responsable RH au siège et en usine à Rennes. En 1999, il rejoint KPMG puis CSC (suite à une acquisition) en tant que consultant RH. Pendant 7 ans, il accompagne ses clients dans des démarches de transformation RH et SIRH. Il intègre en 2007 Saint-Gobain comme Directeur SIRH Groupe. Ses responsabilités se sont progressivement élargies. Il est aujourd’hui Directeur Groupe Rémunérations et Avantages de Saint-Gobain.

César CAMPANA. Il est Responsable de practice Cognitive RH pour IBM France. Après des études d’ingénieur et des premières expériences dans des laboratoires de Recherche et Développement, il s’est très tôt dirigé vers le conseil en organisation, le management et la gestion des ressources humaine. Pendant près de 30 ans, il a conseillé et accompagné la transformation de la fonction RH des plus grandes entreprises européennes en exploitant les différents modèles d’organisation, les leviers technologiques et l’intelligence artificielle. Il a également été en charge de la formation « RH et Management » pour Skema Business School.

Jacques COFFINIERES. Il est actuellement Responsable Développement SIRH Groupe chez CERBA HEALTHCARE. De formation RH, il a accompagné différents grands comptes durant les 7 ans qu’il a passées chez Sopra Steria dans la division Ressources Humaines. Il a rejoint ensuite plusieurs grandes entreprises pour accompagner leur développement SIRH (hôtellerie, coopérative agricole, laboratoires de biologie médicale). Passionné par l’implémentation d’outils et la recherche constante d’innovation au niveau SIRH, il cherche à rendre agile les écosystèmes RH existants tout en explorant les solutions issues du monde des start-up qui pourraient répondre aux attendus métiers.

Jacques CORMORECHE. Aujourd’hui retraité, il est diplômé de l’EM Lyon et a été professeur vacataire à l’Institut de Gestion Sociale (IGS). Consultant indépendant de 2001à 2016, il est spécialisé dans l’optimisation des processus de gestion des ressources humaines. Il a dirigé des projets relatifs à la paie, la gestion des temps ou l’organisation de la fonction RH dans de grandes entreprises.

Cédric FRADIN. Diplômé d’un DESS en droit privé, du DESS CAAE et du Master CCA, il a occupé pendant plus de 20 ans les fonctions de directeur administratif et financier dans différents secteurs d’activité. Aujourd’hui associé d’Adapt1Solution, cabinet spécialisé dans le management de la performance globale, il accompagne les entreprises dans le déploiement de leur stratégie à travers le pilotage budgétaire et les indicateurs clés de performance des processus dans une démarche d’amélioration continue à tous les niveaux de l’organisation. Il est également enseignant/intervenant, rédacteur d’articles et de tribunes sur la transformation digitale des fonctions finance, contrôle de gestion et RH, et sur le management de la performance globale. Il anime, en qualité de Président, le réseau des Dirigeants Financiers et du Contrôle de Gestion (DFCG) sur la région Normandie.

François GEUZE. Consultant expert, il possède une expertise reconnue tant dans le domaine des stratégies RH et du contrôle de gestion RH que dans les nouvelles technologies appliquées au domaine de la gestion des hommes. Il anime le site du MagRH.

Cécile KAVAKDJIAN. Diplômée de l’IAE d’Aix-en-Provence en ressources humaines, elle a commencé sa carrière en travaillant dans le recrutement, puis en tant que généraliste RH dans le milieu IT. Employée chez VINCI depuis 2003, d’abord en filiales sur des missions de déploiement de SIRH orientées paie, ensuite à la holding où elle a occupé des fonctions de responsable développement RH, elle est nommée DSIRH du groupe en 2012. À ce titre, elle a été en charge, entre autres, du projet de déploiement du SIRH commun VINCI, HCM Cloud sur la partie talent et compensation. Aujourd’hui, elle est responsable de projets SIRH pour le Groupe NGE : elle participe au déploiement de l’outil TALENTS, édité par TALENTSOFT, pour l’ensemble des modules RH et en particulier le déploiement du nouveau module de gestion administrative.

Lionnet KOTEK. Passionnée par l’apprentissage, le digital, et la transformation d’entreprises en organisations apprenantes, elle travaille depuis plus de 8 ans dans le conseil en ressources humaines et en SIRH. Son expérience dans l’ingénierie pédagogique et la gestion de projets RH/SIRH lui ont permis de développer une vision globale des enjeux et des opportunités de transformation de l’entreprise dans le domaine de la formation et du développement. Elle est actuellement consultante au sein du cabinet Tempo & Co.

Arthur MARCEL. Ingénieur technique (INP ENSEEIHT) et commercial (INSA MSIAI), directeur commercial d’Inbenta France, il accompagne depuis plusieurs années les grands comptes dans la mise en place de l’IA conversationnelle. À destination des clients comme des collaborateurs, il aide les directions RC & RH à définir et à implémenter de nouveaux modes de communications, dont les chatbots, ainsi que la conduite du changement qui les accompagne. Il anime des ateliers et conférences pour sensibiliser sur ces technologies.

Arnaud MICHEL. Fondateur en 2009 de Temps d’Avance, cabinet de conseil AMOA spécialisé dans l’accompagnement de projets GTA et planifications, il intervient depuis 20 ans dans ce domaine, en tant que fondateur de Manatom – solution de planification sous contraintes - puis directeur produit de plusieurs éditeurs de logiciels de GTA et planning.

Vincent PAUGAM. Diplômé de l’ESSCA en 1999, il commence sa carrière au sein de la société TFE (Transports Frigorifiques Européens) au poste de responsable de la gestion des temps. Il est ensuite responsable projets SIRH chez Chronopost puis responsable SIRH du Groupe Vivarte en 2005. Il rejoint Carrefour en 2013 en tant que responsable du Pôle support et administration fonctionnelle SIRH. Il est actuellement responsable du Pôle Coordination et Conformité paie.

Guillaume PERTINANT. Il est fondateur et dirigeant de HAVASU. Ingénieur, MBA, il développe au sein de HAVASU le premier scanner social et œuvre à démontrer le lien entre la performance économique et la performance sociale des organisations. Il vulgarise dans différents masters 2 RH l’analytique RH et la prévention des risques RH.

Gérard PIETREMENT. Ingénieur Ensimag, fondateur de la société Danaé, il a conduit plusieurs missions d’aide au choix et de mise en place de SIRH. Il est à l’initiative de la démarche de benchmarking des SIRH auprès des grandes entreprises et du Cercle SIRH, premier lieu d’échanges entre professionnels SIRH. Il a également créé l’Institut du Pilotage Social IPSOC et coordonné plusieurs ouvrages sur le SIRH, le pilotage social et les indicateurs de performance RH.

Stéphane POIGNANT. Diplômé en sciences économiques de la faculté d’Aix en Provence, il est consultant innovateur dans le domaine des RH et des TICE. Il décrypte via sa plateforme UniversityRH l’impact du digital sur la fonction formation. Concepteur, formateur chez IFOCOP, à l’Université de Lille, à l’AFPI, il est chargé d’enseignement vacataire au CNAM de Lille sur les thématiques du Digital RH (intelligence artificielle, SIRH). Blogueur passionné, il a créé et animé Indice RH, site média de référence dans les ressources humaines durant une dizaine d’années.

Sébastien ROLLAND. Diplômé d’un master Ressources Humaines (Lille 3) en gestion des compétences et ingénieur des systèmes d’information et de communication à l’État, il a conduit plusieurs projets de modernisation SIRH et de transformation numérique RH en collectivités territoriales et à l’État.

Camille TRAVERS. Elle est entrepreneuse dans l’univers de la communication RH. Son expérience dans le domaine du recrutement et son goût pour l’innovation lui permettent de développer sa propre approche de la digitalisation du recrutement. Elle a ainsi lancé l’agence Trois virgule cinq en 2010 afin d’accompagner les équipes RH et les dirigeants dans la transformation digitale de leur entreprise.

Éloïse URBAIN. Avocate au barreau de Paris, elle a fait le choix de consacrer une partie importante de son activité à la protection des données, en plus des autres domaines du droit liés aux technologies de l’information et de la communication. Ce choix résulte notamment de son expérience au service des affaires européennes et internationales de la Commission nationale de l’informatique et des libertés (CNIL) lors de sa formation d’avocate. Elle intervient auprès de sociétés et organisations de tout secteur et de toute taille (notamment dans le secteur de l’e-commerce, du sport, de la santé et pharmaceutique), dans le cadre de leur mise en conformité avec la réglementation applicable en matière de protection des données (le Règlement 2016/679/UE ou RGPD, la loi n°78-17 du 6 janvier 1978 et les dispositions plus sectorielles).

PARTIE 1

Chapitre 1

Le recrutement

Camille Travers

Les professionnels des ressources humaines (RH) sont confrontés, depuis le début des années 2000, à un bouleversement sans précédent des moyens mis à leur disposition pour recruter.

La montée en puissance d’Internet a influencé l’évolution des services proposés par les intermédiaires du recrutement. Il est convenu de définir deux vagues successives :

l’e-recrutement en 1998, aujourd’hui largement adopté par l’ensemble des acteurs ;

le recrutement 2.0, arrivé en 2007.

Aujourd’hui, l’innovation RH n’est plus uniquement liée à la digitalisation. L’intelligence artificielle (IA), l’automatisation et le recrutement prédictif sont des innovations qui se développent également directement dans les process proposés aux candidats et à l’expérience des collaborateurs.

Les systèmes d’information des ressources humaines (SIRH), par exemple, suivent ces innovations en venant ajouter aux outils qu’ils proposent des fonctionnalités complémentaires, développées par des start-up RH. C’est le cas notamment avec des solutions proposant d’intégrer :

des entretiens vidéo différés ;

des outils pour optimiser la gestion des compétences, ou encore des outils fondés sur la déclaration des compétences par les salariés eux-mêmes ;

la politique de cooptation.

Nous allons voir ainsi comment les outils et les innovations autour des SIRH accompagnent voire influencent les évolutions du recrutement.

Le recrutement face aux innovations

Qu’est-ce que le recrutement aujourd’hui ? Comment a-t-il évolué ? De nouveaux services et réseaux constituent la nouvelle trousse à outils du recruteur. Mais le phénomène est plus complexe qu’il n’y paraît. Doit-on d’ailleurs parler de recrutement innovant ? 2.0 ? relationnel ? expérientiel ?

Il s’agit d’une adaptation du processus de recrutement aux nouveaux outils mis à disposition des candidats et des recruteurs. Partage, échange, transparence… Voilà ce qui caractérise le recruteur et le candidat « 2.0 ». Cela se traduit par des annonces plus complètes, davantage de transparence sur les questions de rémunération, ou encore de la prise d’information informelle grâce aux avis en ligne ou bien directement auprès d’anciens salariés.

Le recruteur se positionnait auparavant dans un rapport de force, et le candidat devait attendre une réponse qui, parfois, ne venait jamais… Ce candidat peut désormais lui aussi diffuser de l’information à propos d’un processus de recrutement difficile. Tous deux disposent des mêmes outils : blogs, réseaux sociaux, chatbots, vidéos. Du côté des recruteurs, ces outils vont permettre de se mettre en avant, de diffuser des annonces et de contacter des candidats. Du côté de ces derniers, ils vont favoriser le partage et la diffusion d’information en leur permettant de donner leur avis sur l’expérience proposée et vécue auprès de l’entreprise.

Le candidat est donc passé d’un mode passif à un mode actif. L’entreprise doit s’adapter en proposant plus d’informations et de transparence et, surtout, plus de preuves de ce qu’elle avance. Le recrutement avec des discours corporate dans des offres d’emploi multidiffusées ne fonctionne plus. Aujourd’hui, il faut attirer, engager et fidéliser.

1.1 Les réseaux sociaux

Afin de bien comprendre la transformation du processus de recrutement, revenons en arrière, remontons le temps : retour au recrutement du début des années 1990. Annuaires d’anciens, presse spécialisée et téléphone fixe étaient les meilleures armes du recruteur. Le terme « réseau social » évoquait alors son réseau personnel, tissé au fil du temps, à force de rencontres, et constitué d’anciens collègues et de connaissances diverses. Les réseaux de relations étaient davantage cloisonnés, car moins visibles. Monter des scénarios pour identifier une cible dans un organigramme, éplucher les annuaires et diffuser des annonces dans la presse, tel était le quotidien du recruteur.

Les jobboards – ou sites d’offres d’emploi – ont favorisé une première digitalisation, permettant la diffusion plus massive d’offres d’emploi, mais également l’accès à des candidatures en recherche ou en veille grâce à des CVthèques. L’émergence, il y a plus de 10 ans, de ces jobboards et la généralisation de la diffusion des offres d’emploi sur le Web ont cependant montré plusieurs des limites de ces supports, notamment au niveau de la visibilité des offres.

Le nombre d’offres d’emploi se multiplie, limitant ainsi la visibilité des entreprises les plus petites. L’ère du recrutement de masse est en partie révolue et l’utilisation de ces médias ne répond plus totalement aux besoins des entreprises. Le recrutement devient stratégique car il est au cœur de la compétitivité des entreprises, renforcée dans un contexte de pénurie pour certains secteurs (informatique, finance, énergie, nouvelles technologies, construction).

De plus, les moteurs de recherche ne permettent pas toujours de trouver, par les critères de recherche proposés, les offres ou les CV pourtant présents dans les bases. Les nomenclatures imposées par les sites emploi se révèlent limitatrices. Le nombre de critères qui dirigent les correspondances – ou le matching – est limité et il est donc difficile d’aboutir à un tri final : plus le nombre de critères est élevé, moins le nombre de CV est important. À l’inverse, le tri dans la masse de CV est un travail colossal et chronophage. Le manque d’efficacité des sites d’emploi en termes de matching devient l’un des raisons de la recherche de nouvelles solutions de sourcing pour les acteurs du recrutement.

Depuis les années 2000, on a encore franchi une nouvelle étape dans la digitalisation des recruteurs, avec un certain nombre d’outils développés sur la Toile, comme les médias sociaux, les réseaux virtuels, les réseaux en ligne, les communautés de partage, les sites collaboratifs, mais également l’émergence des sites d’avis. Il s’agit d’une adaptation du processus de recrutement au 2.0 et aux nouveaux outils mis à disposition des candidats et des recruteurs. Partage, échange, transparence s’imposent et vont être le point de départ d’un phénomène plus complexe qu’il n’y paraît car ils vont amener à bouleverser la communication RH en 10 ans.

Le recrutement innovant, c’est donc de nouveaux outils, de nouveaux profils, mais aussi de nouvelles informations sur le candidat et de nouvelles façons d’aborder un profil. Face à une transformation du métier de recruteur et à ces nouveaux outils de recrutement, il est indispensable de se poser les bonnes questions et de bien connaître ces outils. Certains profils sont-ils plus présents sur tel ou tel réseau ? Tous les profils peuvent-ils être recrutés de manière innovante ? Quels sont les contenus adaptés à ces outils ? Il n’est donc pas nécessaire pour un recruteur de se positionner sur l’ensemble de ces outils, mais bien de sélectionner et de choisir les bons, et d’appréhender les méthodes de recrutement innovantes.

Le recruteur peut utiliser de nouveaux outils : blogs, réseaux sociaux, forums de discussion, mais aussi plateformes vidéo. Ces outils lui permettent de se mettre en avant, de diffuser des annonces et de contacter des candidats. Le recruteur peut désormais se constituer un vivier de candidatures sur les réseaux sociaux, en particulier professionnels. LinkedIn, le leader des réseaux professionnels en ligne, permet aujourd’hui au recruteur d’effectuer des recherches dans sa base de données et de contacter des candidats. Enfin… Parlons plutôt de candidats potentiels, les utilisateurs de ces réseaux n’étant pas tous en recherche d’emploi. Le recruteur doit donc séduire les profils les plus intéressants et les convaincre d’entrer dans un processus de recrutement. Il dispose, grâce à ces réseaux, de nouvelles informations sur le candidat.

Mais le recruteur est également plus visible et expose aux yeux des candidats son profil personnel, son parcours et ses collaborateurs. Il se positionne ici en tant que représentant, ambassadeur de son entreprise. La page entreprise, quant à elle, permet d’accéder à tous types d’informations sur l’entreprise dans sa globalité, mais également à de nombreux profils qui sont ou ont été dans l’entreprise sur les différents métiers. Il est ainsi possible d’identifier le parcours proposé, la réalité de la mobilité interne et l’ancienneté moyenne au sein de l’entreprise. Au-delà de la communication, ce sont donc de nombreuses données qui sont traitées et manipulées par les RH dans le cadre du sourcing et du recrutement.

Si le service RH a évolué, il fonctionne encore souvent avec le même type de logiciels. La digitalisation des process, la dématérialisation des outils et la gestion des flux via les recrutements ont fait évoluer les besoins vers un système d’information de management des RH, favorisant une utilisation des données plutôt que leur simple traitement ! La mise en place de logiciels de gestion pour la fonction RH a favorisé une centralisation des informations liées aux collaborateurs, afin de favoriser leur traitement. L’émergence des SIRH reposait à leur création sur une vision administrative ! Aujourd’hui, en traitant à grande échelle des données issues de canaux multiples (réseaux sociaux, CVthèques, bases de données, etc.), le big data bouleverse les pratiques pour venir optimiser tous les process, du recrutement à la mobilité interne.

La  figure 1.1 représente les principaux projets d’innovation prévus par les responsables SIRH (étude réalisée par le Cercle SIRH).

Figure 1.1. Projets et innovation SIRH.

1.2 Le big data

Les RH ont toujours eu à traiter de nombreuses données. À l’heure des réseaux sociaux, l’échelle a cependant changé ! En effet, le volume de données numériques créées mondialement double fréquemment. On est ainsi passé de 2,8 zettaoctets1 de données en 2010 à 47 zettaoctets pour 2020.

Il y a longtemps que les recruteurs ont intégré dans leur mission la collecte et l’analyse des données. Le big data est cependant un ensemble de données trop volumineux pour être traité avec des outils de gestion de base de données. Pour les RH, il a un enjeu fort dans l’étape du sourcing car, au-delà de cumuler les profils LinkedIn ou les CV dans une base de données, il a pour ambition d’accompagner la prise de décision dans l’analyse de la personnalité pour prédire la future réussite à un poste.

En effet, à l’aide des données et en utilisant les outils d’analyse, il est possible de prévoir les comportements d’un individu ou d’un groupe. Le big data permet donc également :

d’accompagner la réduction du turnover ;

de prédire quels candidats seront capables de monter en compétences, en extrapolant des données qui fournissent une analyse des données RH et qui seraient passées inaperçu à l’œil nu.

En RH, le big data vient répondre à un nouvel enjeu autour du recrutement. Bien utilisé, il peut permettre d’optimiser le travail de sourcing et faciliter le recrutement, mais également de suivre et faciliter la gestion des compétences. La perspective d’une gestion prévisionnelle des talents grâce à l’appui du big data au sein du SIRH, qui permet en même temps de ne pas laisser un poste ouvert trop longtemps et de réduire le turnover, est un véritable argument qui laisse prévoir une montée en puissance de son utilisation ces prochaines années et qui devrait suffire à convaincre la plupart des entreprises de tenter l’aventure.

1.3 L’intelligence artificielle

L’IA est la seconde technologie sollicitée par les recruteurs pour accompagner leur process de recrutement. Elle correspond à l’ensemble des théories et techniques développant des programmes informatiques complexes, capables de simuler certains traits de l’intelligence humaine. Quand on les interroge, 76 % des recruteurs estiment que l’impact de l’IA sur le recrutement sera important. Tout l’enjeu concernant les talents réside dans leur identification, puis dans leur rétention.

Pour le sourcing, des algorithmes ou des outils de matching pour trier les CV permettent d’identifier puis d’analyser des milliers de CV contenus dans des bases de données comme LinkedIn. Ils proposent ensuite au recruteur une liste de présélection des profils jugés les plus adaptés. Les critères de filtrage utilisés sont souvent définis à partir de tendances identifiées comme répondant aux critères de l’entreprise. Certains algorithmes sont même capables de « calculer » l’adéquation du candidat avec la culture de l’entreprise. On parle aujourd’hui de « sourcing autonome ». Selon une étude de la Harvard Business Review, un recruteur qui suit un algorithme, plutôt que son instinct, pour recruter augmenterait de 25 % ses chances de choisir le bon candidat.

En plus de ces logiciels, une nouvelle technologie a fait son apparition : les chatbots, ou agents conversationnels. Ces logiciels, programmés pour simuler une conversation en langage naturel, étaient d’abord destinés à appuyer les services marketing et après-vente. En proposant une analyse des candidats avec lesquels ils « échangent », les chatbots ont rapidement été détournés par les RH, afin d’améliorer l’expérience candidat

Enfin, l’IA est à nouveau intéressante dans le cadre de la mobilité interne. Par manque d’information, de temps ou de circulation de l’information en interne, les recruteurs n’ont pas de vision des collaborateurs qui ont la volonté de bénéficier d’une mobilité et dont les compétences répondent aux critères du poste. Grâce au matching, ces logiciels intelligents mettent en avant les profils ouverts à une mobilité interne.

Si toutes ces technologies apportent un vrai soutien dans la gestion et les tâches quotidiennes des recruteurs, ils restent des outils. Ils ne remplaceront jamais l’échange et la rencontre, qui permettent de déceler les soft skills, les savoir-être, souvent sources de potentiel chez les candidats ! En effet, contrairement aux robots ou algorithmes qui fonctionnent à partir de filtres définis, les recruteurs sont capables de détecter le potentiel et la personnalité des candidats, grâce à l’intuition et l’émotion ressentis lors de différents échanges.

Ces innovations sont tout de même venues remettre en question certaines pratiques et proposer des réflexions stratégiques, notamment sur les cibles appelées candidats personas. Prendre le temps de qualifier ces cibles métiers et construire des process de recrutement adaptés à ces talents est une pratique qui s’inspire du marketing : on l’appelle l’inbound recruiting.

Figure 1.2. Les outils pour accompagner la relation avec les candidats et les collaborateurs.

Le recrutement face au marketing

Pour embaucher ou fidéliser les meilleurs, il ne suffit plus simplement de leur proposer un salaire. En effet, l’évolution du rapport au travail a modifié les attentes des candidats au regard des entreprises. Le rapport au travail a changé, et ce au-delà de la vision de certaines générations comme les millenials : il a changé pour tout le monde. Le travail n’est plus vu comme un moyen de survivre, mais bel et bien aussi comme un moyen de s’accomplir. Les grands groupes font face à des difficultés de recrutement des jeunes diplômés, qui préfèrent rejoindre des start-up ou autres entreprises innovantes dans lesquelles ils se reconnaissent davantage. Dans des structures plus petites et synonymes d’agilité, ils pensent pouvoir continuer à apprendre, avoir plus de responsabilités et surtout avoir l’occasion de partager des valeurs/missions communes et de vivre un management plus moderne. Les élèves des grandes écoles citent l’environnement, les énergies et le conseil comme les secteurs privilégiés dans leur future recherche d’emploi.

Face à ce nouveau rapport au travail, la relation entre recruteur et candidat a évolué, obligeant l’entreprise à bousculer ses pratiques de recrutement, mais aussi de communication, pour répondre à de nouveaux objectifs : attirer, convertir et fidéliser. C’est là qu’entre en scène la « marque employeur », que l’on peut résumer à un marketing orienté RH, donc en direction non pas des clients et partenaires, mais des candidats et employés.

Le marketing peut être classiquement défini comme l’ensemble des actions ayant pour objectif d’étudier et d’influencer les besoins et comportements des consommateurs et de réaliser en continu les adaptations en fonction des comportements des clients et prospects. La maturité des services marketing pour promouvoir leurs offres rend les actions qui peuvent être menées côté RH légèrement obsolètes… Aussi les équipes recrutement et communication s’inspirent-elles des techniques et outils marketing pour favoriser une meilleure visibilité du côté employeur de l’entreprise. Le marketing RH serait une nouvelle posture des RH, utilisant l’ensemble des fonctionnalités marketing pour satisfaire les attentes de leurs clients, c’est-à-dire les collaborateurs mais surtout les futurs collaborateurs (candidats). Le marketing RH a pour objectif de définir les cibles et d’analyser leurs attentes, afin d’orienter les actions de communication (contenus et supports) pour y répondre.

Le marketing RH permet à l’entreprise de mieux connaître :

son marché : marché de l’emploi, marché de la formation, etc. ;

son environnement : les lois, les règlements, l’évolution de la société, etc.

ses concurrents directs (même secteur d’activité) ou indirects (même profil recherché) ;

ses publics, leurs besoins et leurs attentes.

Grâce au marketing et à partir de l’analyse de ces différentes données, il est ensuite possible de proposer un positionnement de l’offre RH et un marketing-mix composé de quatre éléments fondateurs (les 4P) :

le produit : les prestations RH (programme de formation, dispositif d’intégration, etc.) ;

le prix : généralement équivalent au coût de la prestation ;

la politique de distribution : distribution directe (les services RH) ou indirecte (le management, les pairs, etc.) ;

la publicité : la communication RH (recrutement, institutionnelle, politique RH, etc.).

2.1 L’expérience candidat au cœur du recrutement

Attirer ne suffit plus. Les SIRH sont maintenant au cœur de l’expérience. Mais comment imaginer exploiter les données récoltées pour proposer aux candidats une expérience ? Il faut tout revoir, remettre à plat et proposer une autre vision. Aujourd’hui, cette expérience a pignon sur rue avec les avis qui peuvent être diffusés sur les sites de notation – souvent liés aux plateformes de diffusion des annonces –, mais aussi avec les commentaires qui peuvent être laissés sur vos propres pages entreprise.

Finis les contenus, process et étapes, les courriels de réponse généralistes ! Il faut veiller à mettre au point une expérience de candidature et un parcours adaptés à l’enjeu du poste. On ne propose pas le même parcours à un développeur, fortement sollicité, qu’à un profil commercial ou un assistant ADV.

Une entreprise qui ne se soucie pas de l’adéquation de l’expérience candidat avec l’enjeu du poste proposé prend le risque de ne pas attirer les meilleurs candidats. La qualité des contenus a aussi une grande importance. Au-delà du parcours recrutement, toute l’expérience doit aujourd’hui être segmentée pour s’adapter aux attentes et contraintes des profils recrutés. Aujourd’hui, en matière de recrutement, la communication de masse est terminée ; l’approche est de plus en plus individuelle.

L’expérience candidat se définit comme la perception qu’a un candidat du processus de recrutement d’une entreprise, depuis sa toute première interaction, le plus souvent digitale, jusqu’à son recrutement effectif, voire son onboarding. Nous allons voir comment les outils viennent nourrir cette expérience, mais aussi comment automatiser celle-ci pour faire vivre les communautés à court, moyen et long terme.

a. La recherche d’emploi 

Les premières interactions du candidat avec l’entreprise se passent à travers les réseaux sociaux, les jobboards, la publicité en ligne ou le site carrière de l’entreprise qui recrute. Rattaché au site corporate ou indépendant grâce à une plateforme, le site carrière est l’espace sollicité par les candidats pour s’informer sur l’entreprise. Au-delà des aspects design ou techniques, la navigation demande une forte attention car l’espace carrière en dit plus qu’on ne le pense sur l’entreprise.

Différents outils peuvent ainsi être utilisés pour optimiser l’espace RH d’un site :

Werecruit ;

Digital recruiters ;

Taleez ;

Beetween.

b. La candidature 

La technologie permet, et plus particulièrement depuis l’arrivée de la génération des millenials sur le marché du travail, de dépasser les traditionnels « CV + lettre de motivation » pour proposer des options parfois originales et mettre en valeur les candidats, leur savoir-faire et leurs soft skills. De nouvelles plateformes proposent ainsi d’utiliser les algorithmes de matching pour sourcer et faire correspondre candidats et entreprises en fonction de leurs intérêts respectifs.

D’autres ATS (Applicant Tracking Systems, outils de gestion des candidatures ; voir plus loin) proposent de renouveler l’expérience de candidature en adoptant des entretiens vidéo en différé, qui rendent les lettres de motivation inutiles en offrant la chance aux candidats de se mettre en avant de façon bien plus interactive et gratifiante. Ces outils donnent une seconde jeunesse aux processus de recrutement et les candidats apprécient grandement ce vent de nouveauté qui vient balayer des habitudes encore trop rigides et pouvant être considérées comme obsolètes.

Les solutions pour accompagner l’expérience candidat

Voici quelques solutions qui permettent de renouveler l’expérience de candidature :

Yateo – Pipler : il s’agit d’une solution qui permet de sourcer les meilleurs talents sur l’ensemble du Web, grâce au moteur de recherche.

HelloJai : cette solution permet de créer un chatbot qui automatise la partie présélection de candidatures.

Assessfirst : ce site permet notamment de retenir les candidats en fonction de leurs soft skills.

HireSweet : cette solution permet d’aider les entreprises à trouver les meilleurs candidats pour un besoin en recrutement avant même qu’ils ne soient à la recherche d’un emploi.

Hippolyte RH : cette solution permet d’automatiser une partie des processus de recrutement, mais aussi d’entrer en contact avec des candidats par le biais de plateformes de messagerie comme Snapchat, Instagram ou encore WhatsApp, en détectant les plateformes sur lesquelles les candidats sont connectés.

c. L’entretien 

L’étape de l’entretien est le meilleur moyen de vraiment apprendre à connaître les candidats et d’évaluer s’ils peuvent convenir à l’entreprise. C’est aussi l’occasion pour eux de découvrir un peu mieux l’entreprise. Un entretien d’embauche positif est très important pour convaincre les candidats de rejoindre l’organisation Des entretiens répétés (et redondants), avec de multiples membres de l’équipe, peuvent les perturber et ajouter des délais supplémentaires dans le processus de décision. La rapidité est ici essentielle pour des candidats qui ont soif de savoir comment ont été jugées leurs performances. Il convient également de les informer à l’avance du processus d’entretien(s) : format vidéo ou tête à tête physique ? Test(s) ? Questions-réponses ? Pour les candidats, l’étape de l’entretien est l’occasion de montrer leurs compétences et de mettre en avant leur savoir-être. Ils veulent arriver le mieux préparés possible.

d. Le pré-boarding

Le pré-boarding correspond au lien mis en place pour rester en contact avec le futur collaborateur pendant le temps plus ou moins long avant qu’il ne rejoigne l’entreprise. L’idée est de pouvoir transmettre, tel que le ferait un collègue, des informations formelles et informelles pour préparer son arrivée. En fonction du caractère de confidentialité, il peut s’agir de transmettre des actualités sur des succès commerciaux ou partenariats, etc.

e. L’onboarding

L’onboarding est l’étape ultime de l’expérience candidat. Dans le cycle de vie d’un candidat, c’est au cours du premier jour que le risque de désengagement est le plus fort. Tous les efforts menés en amont peuvent être anéantis par cette première journée. L’onboarding est une opportunité de démontrer aux candidats que toutes les promesses faites durant le processus de recrutement sont en adéquation avec la réalité de l’entreprise.

Des solutions pour le onboarding

Voici quelques solutions qui permettent de faciliter l’onboarding :

Axel est un assistant virtuel d’onboarding. Il a pour mission d’aider managers et RH à bien accueillir les nouvelles recrues dans l’entreprise, tout en leur faisant gagner du temps grâce à l’automatisation des tâches administratives.

HeyTeam est une plateforme agile qui permet d’automatiser l’ensemble du processus d’onboarding, mais aussi les transitions (mobilités internes, retours suite à un congé maternité) et départs.

Teelt permet de construire des parcours personnalisés dédiés à l’accueil et à l’intégration des nouveaux talents.

Workelo est un outil simple et engageant qui réinvente l’expérience pour les quatre mobilités : le pré-boarding ou l’anticipation de l’arrivée, l’onboarding ou l’intégration auprès des équipes, le crossboarding ou la mobilité interne, et l’offboarding ou le départ du collaborateur.

D’autres solutions, plus complètes, proposent l’ensemble des processus sur une même plateforme :

CV Catcher ;

Clever connect ;

Easy recrue ;

Textkernel.

2.2 L’inbound, ou comment nourrir ses viviers grâce à un tunnel de conversion

a. L’approche

L’inbound recruiting poursuit plusieurs objectifs :

proposer un parcours d’information autour de la proposition employeur ;

s’adresser à une audience correspondant à sa cible métier ;

s’implanter sur les espaces adaptés aux habitudes web de la cible, afin de l’attirer vers son espace carrière ;

construire un espace carrière favorisant la conversion du visiteur en candidat passif, puis en candidat actif.

L’inbound définit trois phases pour accompagner la conversion de l’audience en candidats :

la recherche d’informations informelles ;

la validation des informations et la confrontation aux autres opportunités ;

le choix de déposer sa candidature.

Au cours de chacune d’elles, des contenus sont proposés et exploités grâce à une diffusion sur les espaces de l’employeur, afin d’attirer et de transformer – par le site carrière – les visiteurs en candidats.

Le tunnel de conversion va contribuer à définir les informations à proposer pour chaque phase et à utiliser les formats les plus adaptés.

b. La stratégie

Afin de nourrir chaque phase en contenu informatif, il est nécessaire de définir deux éléments essentiels pour sa stratégie d’inbound : des candidats personas et une stratégie de contenus.

Figure 1.3. Les phases du tunnel de conversion.

Les candidats personas au cœur du recrutement

Il s’agit ici de s’appuyer sur des candidats personas pour mieux connaître ses candidats : il est temps de se mettre à la place des candidats et de bannir de sa stratégie la communication uniforme à destination de toutes les audiences.

En effet, attire-t-on un profil commercial de la même façon qu’un profil technique ? Il faut se demander s’ils rejoignent l’entreprise pour les mêmes raisons et, par conséquent, si celle-ci pourra les engager et les fidéliser grâce au même process. Enfin, alors que certains sont sûrement présents sur les sites d’emploi et en veille sur les opportunités, d’autres sont plus sensibles à des publications sur les pages de réseaux sociaux de l’entreprise.

Définir une stratégie pour ses contenus : quels formats, pour quelle audience et sur quel canal ?

Proposer des contenus de qualité, ce n’est pas uniquement diffuser des offres d’emploi avec une présentation de son entreprise !

L’idée est de segmenter toutes les informations disponibles, afin de les proposer aux candidats sous des formats variés et à des moments opportuns. Est-ce que relayer des opportunités de poste sur ses réseaux est forcément le bon moment et le bon espace pour convertir un candidat, alors que celui-ci n’est peut-être pas encore assez mature pour postuler ?

Ce n’est qu’ensuite qu’il sera possible de proposer un vrai parcours ou tunnel, qui va utiliser un nombre de formats variés en fonction de la phase et de l’objectif.

Figure 1.4. Les supports en fonction de ses objectifs.

La  figure 1.4 donne un aperçu de tous les formats possibles qui peuvent être déployés et utilisés de manière à adapter sa communication RH aux phases que traverse le candidat !

Une fois cette stratégie définie, il sera possible de l’appliquer grâce à une plateforme comme hubspot ou Mailchimp, afin d’automatiser cette expérience et ainsi de proposer un parcours de candidature enrichi.

2.3 L’expérience collaborateur comme vecteur clé de recrutement

Faire vivre les communautés ne peut être exclusivement orienté vers l’externe. L’interne et le déploiement de l’ambassadorat, voire la cooptation, constituent également des outils importants de votre marque employeur. L’expérience collaborateur, ou expérience des salariés, s’applique à l’ensemble du temps passé par un salarié au sein de l’entreprise. Du point de vue du marketing, l’expérience proposée par l’entreprise doit être de qualité égale à celle proposée aux clients de l’organisation.

Cette expérience peut également être définie en plusieurs phases :

le pré-boarding ;

l’onboarding ;

l’intégration ;

la gestion quotidienne ;

l’évolution et la gestion de carrière ;

le départ du salarié.

a. Favoriser l’engagement

Promouvoir l’expérience collaborateur peut être très bénéfique car celle-ci aura un rayonnement sur toute l’entreprise, et donc sur son efficacité. Une expérience collaborateur réussie est bénéfique aussi bien pour l’employé que pour l’employeur, notamment pour ce qui concerne la qualité de vie au travail, l’engagement des salariés, leur fidélisation et la rétention des talents. L’expérience collaborateur reflète les valeurs de l’entreprise, sa culture et donc son image en termes de marque employeur.

L’expérience collaborateur répond à un véritable enjeu pour les entreprises. Certaines entreprises, soutenues par la vision de leurs directions, vont plus loin. C’est le sens de la proposition de Vineet Nayar « Employees First, Customers Second ».

Cette expérience colaborateur permet :

d’améliorer l’engagement des collaborateurs, en leur proposant des services qui vont réellement les intéresser ;

d’optimiser la rétention des salariés : l’idée est, encore une fois, de mieux connaître les collaborateurs et de savoir quelles sont leurs attentes ;

de parler le même langage que les employés : il ne faut pas employer un langage RH trop technique, mais utiliser le langage courant. Cela peut également nécessiter de connaître divers secteurs, comme le design ou le marketing.

b. Fidélisation à chaque étape grâce aux outils

La fidélisation des salariés se retrouve au cœur de la stratégie RH, aussi bien dans les grands groupes que dans les PME. Complètement liée à la performance de l’entreprise, la fidélisation de ses collaborateurs contribue au maintien de compétences en interne, favorisant ainsi la qualité de la proposition de l’entreprise auprès de ses clients.

Figure 1.5. Les fonctionnalités les plus sollicités par les équipes RH pour automatiser certaines tâches.

En utilisant des outils d’automatisation et de simplification des tâches administratives chronophages, les équipes RH peuvent se concentrer sur les enjeux stratégiques de la fonction RH, dont la fidélisation des collaborateurs.

De nombreuses étapes du cycle de vie des salariés peuvent être améliorées pour engager et fidéliser les salariés, mais aussi développer une culture d’entreprise : le processus d’embauche (premier contact avec les futurs employés), l’offboarding, en passant par la formation, les évolutions de carrière ou tous les autres points de contact quotidiens (congés, arrêts maladies, paie et autres questions/requêtes RH).

Le marketing utilise le tunnel de conversion, ou lead nurturing, pour rester en lien avec un prospect. Grâce au contenu, il est d’appliquer ces méthodes et ainsi d’accompagner un candidat au cours de la progression de sa réflexion, pour ainsi le transformer en candidat actif, voire en ambassadeur. Cela permet également de miser sur toutes les expériences, quelle qu’en soit l’issue. En effet, un candidat, même s’il ne va pas au bout du processus, peut se révéler un ambassadeur si l’expérience vécue est positive et unique. À moyen ou long terme, les candidats rencontrés en entretien mais non retenus peuvent être intégrés dans un vivier pertinent et riche pour les futurs recrutements.

Pour optimiser la gestion de la candidature, il est indispensable de travailler avec des outils regroupant dans un même espace l’ensemble de ses contacts.

Un ATS (Applicant Tracking System), outil traditionnel du recruteur, est un système permettant la gestion des candidats ayant postulé. Même s’il est l’outil le plus utilisé par les services RH, il se révèle cependant assez lourd du côté du candidat comme de celui du recruteur : nombre élevé de champs à compléter pour rentrer le candidat, segmentation qui ne se ferait que manuellement, et manque d’analyse du niveau de l’engagement.

Un CRM (Customer Relationship Management) est quant à lui un outil permettant d’aller vers la gestion de la relation avec le candidat. La base de données proposée par ce type d’outil facilite et automatise certaines tâches, en fonction des actions réalisées par les visiteurs sur le site carrière. Le CRM permet de sortir de la base de données simple, en traitant et analysant les contacts. Il permet de segmenter les prises de contact par métiers, niveaux d’expérience notamment, afin de pouvoir travailler cette base de contact avec des interactions régulières pour attirer et convertir des candidats cibles. À partir de son propre espace, l’entreprise va ainsi transformer un visiteur en candidat actif, en analysant son fonctionnement et en lui apportant des informations selon l’étape du cycle de vie à laquelle il se trouve.

Grâce à ces outils, l’attractivité de l’entreprise sera optimisée, jusqu’au processus d’entretien.

Comment une entreprise communique-t-elle aujourd’hui avec les candidats potentiels ? Par courriel ? Si oui, n’ont-ils pas toujours les mêmes contenus ? Peut-être même sont-ils des modèles types, copiés-collés pour répondre ou confirmer un entretien ?

Il est maintenant temps de passer au workflow. Créer des workflows, c’est proposer des scénarios possibles à partir d’actions réalisées sur le site carrière de l’entreprise, telles que le téléchargement d’un contenu, d’une candidature, une nouvelle visite sur la page des valeurs après un live job, etc. Ces actions réalisées par le visiteur – candidat potentiel ou actif – vont déclencher un scénario de courriels automatisés, ciblés, segmentés et axés sur le contenu utile et pertinent. Ce scénario va favoriser l’attractivité de l’entreprise et encourager le visiteur à avoir envie de postuler.

Ces courriels vont traduire la marque employeur de l’entreprise et développer la relation avec les candidats les plus investis, car ils sont travaillés en termes de graphisme et de ton. Les CTA (Calls-to-action) vont également encourager l’engagement des candidats : ces boutons d’appel à l’action favorisent la navigation.

L’ambassadorat favorise le développement des profils qui promeuvent l’entreprise. Au niveau RH, l’entreprise peut s’appuyer sur des collaborateurs qui le font de manière naturelle. Ainsi, ils vont avoir le réflexe de partager et promouvoir les actualités de l’entreprise tant au niveau commercial, marketing que RH. La communication interne peut également aller recruter des ambassadeurs en interne, en favorisant la sensibilisation et la formation aux réseaux sociaux. Les publications réalisées sont par conséquent reprises et partagées auprès d’une audience plus importante. Les messages s’en verront crédibiliser, car ils sont repris par les propres salariés de l’entreprise.

La cooptation est une pratique connue et souvent mise en place au sein des entreprises, avec plus ou moins de succès. Elle présente de nombreux avantages, mais n’est pas si simple à mettre en place pour être efficace. Elle nécessite un programme de suivi très précis, afin que les informations sur le processus de recrutement parcouru par les cooptés redescendent jusqu’aux collaborateurs. Pour favoriser l’adhésion des salariés à la cooptation, la gamification est de plus en plus utilisée, notamment grâce à différentes applications sur mobile (Becoopt, Keycoopt, Cooptime, Hunteed), et propose ainsi, sous forme de jeu, l’accès à des récompenses définies et accessibles par paliers.

c.Avoir une vision à long terme

Tout comme une stratégie de marketing « classique », le marketing RH se suit, s’analyse avec des indicateurs clés de succès, pour ensuite s’optimiser… Le marketing RH se cultive ! Avec des indicateurs fixes, il est possible de juger la performance au niveau de :

l’attractivité des talents : nombre de candidatures spontanées, visites sur le site carrière, etc. ;

la qualité des recrutements : coût de recrutement par poste, nombre de candidatures par offre diffusée, etc. ;

la fidélisation des collaborateurs : nombre de postes clés pourvus en interne, nombre de participations des collaborateurs à des événements d’entreprise, etc.

Au-delà des outils, on assiste à une réflexion plus profonde sur l’organisation même de la communication RH de l’entreprise. Celle-ci ne peut plus rester centrée sur elle-même, cloisonnée. Elle doit, au contraire, accepter de s’ouvrir sur l’extérieur, par le développement de communautés, et faciliter l’intégration de compétences et de regards extérieurs pour progresser. Elle doit accepter qu’elle n’a plus totalement la main sur son image.

L’entreprise avec une marque employeur forte saura ainsi afficher une certaine cohérence entre le vécu en interne et l’image qu’elle entend diffuser à l’extérieur. En ce sens, elle saura aussi former et mobiliser ses collaborateurs pour qu’ils défendent son image et sa réputation. Ceux-ci ne le feront d’ailleurs qu’à la condition qu’ils se reconnaissent dans les valeurs prônées. Les avantages de la marque employeur seront bénéfiques avant tout pour les entreprises qui auront su s’intéresser à l’humain pour se différencier et attirer les meilleurs talents.

À l’avenir, les entreprises les plus avancées en la matière sauront adopter une approche globale et cohérente en termes d’outils utilisés et de messages construits. L’image employeur de l’entreprise passera par des canaux multiples (réseaux sociaux, sites carrière, jobboards, etc.), avec pour chacun un message adapté, tant sur le fond que sur la forme. Autrement dit, les entreprises les plus avancées auront su intégrer les différents moyens de sourcing et de traitement des candidatures à un même processus.

Si nous sommes encore loin de l’ère d’un recrutement 100 % robotisé, les possibilités actuelles permettent toutefois de grandes économies de temps, et donc de moyens, pour optimiser au mieux le temps passé à recruter. De nombreuses applications viennent donc enrichir les SI des RH. Avec du recul, on se rend compte que quel que soit l’outil utilisé – jobboards, réseaux sociaux, applications, logiciels ou ATS –, les challenges que sont l’attractivité, la conversion et la fidélisation sont toujours présents. Loin du type d’outils, la solution réside dans la stratégie.

1. 1 zettaoctet équivaut à 1 milliard de téraoctets.