Titre original : Grow the Pie: How Great Companies Deliver Both Purpose and Profit,
Cambridge University Press, 2021 (édition revue et mise à jour).www.growthepie.net

Suivi éditorial : Marie-Cécile de Vienne et Lucile Lesage
Couverture : Nicolas Wiel et Victor Dachez
© fufunteg/Shutterstock pour le pictogramme de couverture

© Dunod, 2023
11, rue Paul-Bert, 92240 Malakoff
www.dunod.com

ISBN : 978-2-10-085342-7

Ce document numérique a été réalisé par PCA

Introduction

L’unique responsabilité sociale de l’entreprise est d’accroître ses profits.

Milton Friedman, lauréat du prix Nobel d’économie

Nous partageons un engagement fondamental envers toutes nos parties prenantes. Nous nous engageons à créer de la valeur pour nos clients […] à investir dans nos employés […] à commercer de manière équitable et éthique avec nos fournisseurs [et] à soutenir les communautés avec lesquelles nous travaillons.

Déclaration de la Business Roundtable sur le rôle de l’entreprise dans la société

Le moyen le plus efficace d’améliorer la performance des conseils d’administration est d’accroître le pouvoir des actionnaires.

Lucian Bebchuk, professeur à la Harvard Law School

La primauté des actionnaires a été mal conçue à l’origine et n’a absolument pas réussi à répondre aux besoins de toutes les parties prenantes.

Martin Lipton, associé fondateur de Wachtell, Lipton, Rosen & Katz

Depuis 1978, la rémunération des directeurs a augmenté de 940 %, alors que l’Américain moyen n’a bénéficié que d’une augmentation de 12 %. C’est injuste […] Il est temps de récompenser le travail, et non plus seulement le capital.

Joe Biden, 46e président des États-Unis

Si Air France ne fait pas les efforts de compétitivité nécessaires, Air France disparaîtra […]. J’en appelle au sens des responsabilités de chacun, des personnels navigants, des personnels au sol, des pilotes qui demandent des augmentations de salaires qui sont injustifiées.

Bruno Le Maire, ministre de l’Économie et des Finances

Le capitalisme est en crise.

Les politiciens des deux côtés de l’échiquier politique, les citoyens et même les dirigeants, tous à travers le monde sont d’accord : le business tel qu’il fonctionne actuellement n’a pas les retombées espérées sur les citoyens.

La crise financière de 2007 coûta leur emploi à neuf millions d’Américains et leur maison à dix millions d’entre eux. Bien que l’économie se redressât ensuite, les gains profitèrent en grande partie aux patrons et aux actionnaires, tandis que les salaires des travailleurs stagnèrent : en 2019, les vingt-deux hommes les plus riches du monde s’enrichirent plus que toutes les femmes d’Afrique. La pandémie de Covid-19 risque sûrement d’aggraver cette inégalité : alors que cent millions de personnes sont plongées dans l’extrême pauvreté, la richesse des milliardaires de la Tech monte, elle, en flèche.

Les entreprises ne bénéficient pas seulement de ces tendances mondiales, elles y contribuent activement. Afin d’extraire le moindre dollar de profit, beaucoup d’entre elles paient leurs employés au strict minimum et les font travailler autant que possible, au mépris des règles de santé et de sécurité. Chaque jour, 7 500 citoyens à travers le monde meurent de maladies et d’accidents liés au travail. L’impact des entreprises est si puissant qu’elles peuvent nuire à des personnes qui ne sont même pas leurs clients ou leurs employés. En juin 2020, le fournisseur américain d’électricité PG&E plaida coupable pour 84 accusations d’homicide involontaire découlant des incendies de forêt en Californie causés par ses équipements défectueux.

Ces dégâts ne concernent pas seulement les personnes, mais aussi la planète. En 2010, l’explosion de la plateforme de forage Deepwater Horizon de BP entraîna le déversement de 4,9 millions de barils de pétrole dans la mer, menaçant huit parcs nationaux américains, mettant en danger 400 espèces et abîmant 1 600 kilomètres de côtes. Cinq ans plus tard, Volkswagen admit avoir installé un « dispositif d’invalidation » dans ses voitures qui lui permettait de tromper les tests d’émissions : cette triche contribua à 1 200 décès rien qu’en Europe. En mai 2020, l’entreprise de l’industrie minière Rio Tinto fit exploser la grotte Juukan Gorge en Australie, un site sacré pour les peuples indigènes Puutu Kunti Kurrama et Pinikura et qui avait été continuellement occupé par l’humanité depuis 46 000 ans. Au-delà de ces cas précis, les coûts environnementaux engendrés par les entreprises sont estimés à 4 700 milliards de dollars par an.

Mais les citoyens se rebiffent. Le 15 avril 2019, le groupe militant Extinction Rebellion organisa des manifestations dans 80 villes de 33 pays, bloquant des routes, des ponts et des bâtiments pour protester contre l’inaction face au changement climatique. Parmi les myriades d’autres réactions, nous pourrions citer les mouvements Occupy, le Brexit, le mouvement des gilets jaunes en France, l’élection de dirigeants populistes, la montée du protectionnisme, les restrictions sur l’immigration et les réactions médiatiques sur la rémunération des directeurs généraux. Si l’objectif de la révolte varie, le sentiment est le même : « leurs » profits se font à « notre » détriment.

À leur tour, les entreprises réagissent, ou du moins semblent le faire. Le capitalisme des parties prenantes (stakeholder capitalism en anglais), selon lequel les entreprises doivent servir la société au sens large, est devenu le mot à la mode dans le monde des affaires. C’était le thème du Forum économique mondial de Davos en 2020. En août 2019, la Business Roundtable, un groupe de dirigeants américains influents, décida de redéfinir radicalement sa déclaration sur le rôle de l’entreprise dans la société pour y inclure la poursuite des intérêts des parties prenantes, et non plus seulement ceux des actionnaires.

Cependant, il est difficile de savoir si ces dirigeants pensent vraiment ce qu’ils disent. Les critiques affirment que Davos consista davantage à donner l’impression d’agir qu’à agir véritablement et que la nouvelle déclaration de la Business Roundtable fut avant tout un exercice de communication visant à repousser une éventuelle réglementation. En effet, plusieurs signataires licencièrent des milliers de travailleurs lors de la pandémie de Covid-‌19, tout en versant d’énormes dividendes aux investisseurs.

Nous avons donc des entreprises qui exploitent la société, des citoyens qui se défendent et des entreprises qui répondent par de prétendus coups de com ayant pour but de duper les régulateurs, tout en permettant à l’exploitation de continuer. Et ce cycle se poursuit depuis des siècles. Au milieu du xixe siècle, Karl Marx avait déjà écrit sur la lutte entre le capital et le travail. Nous avons assisté depuis à un rapport de force entre, d’un côté, les dirigeants et les actionnaires, et de l’autre les travailleurs et les clients. Pensez aux barons voleurs de la fin du xixe siècle qui créèrent des monopoles géants tels que la Standard Oil : les responsables politiques réagirent en en démantelant un certain nombre. Pensez à l’apogée du pouvoir des syndicats dans les années 1970, suivie d’une législation qui provoqua leur déclin. Pensez à l’essor des grandes banques au début du xxe siècle, dont le point d’orgue fut la crise financière de 1929 et leur réglementation aux États-Unis par le Glass-Steagall Act, lui-même partiellement démantelé depuis les années 1980, contribuant à une nouvelle crise en 2007. À moins que nous ne trouvions une autre solution, ce schéma se répétera éternellement.

La bonne nouvelle, c’est qu’une alternative existe.

En mettant en place une approche radicalement différente du monde des affaires actuel, les entreprises peuvent créer à la fois du profit pour les investisseurs et de la valeur pour la société. Face à tous ces conflits, ce livre propose une approche résolument optimiste qui ne repose pas sur un espoir aveugle, mais sur des preuves empiriques rigoureuses que cette approche fonctionne, dans tous les secteurs d’activité et pour toutes les parties prenantes, ainsi que sur un cadre pratique permettant de la concrétiser.

Au cœur de cette nouvelle approche se trouve un changement de mentalité. Les conflits naissent de ce que ce livre appelle la mentalité du « partage du gâteau » (pie-splitting en anglais). Selon cette mentalité, la valeur créée par l’entreprise est un gâteau fixe. Dès lors, la seule façon d’obtenir une plus grande part du gâteau pour « nous » est de réduire la part qui revient aux « autres » : les affaires sont un jeu à somme nulle. Pour maximiser les profits, le dirigeant réduit la part revenant à la société en augmentant les prix ou en réduisant les salaires. Inversement, pour faire en sorte que les entreprises travaillent pour le bien de la société, il faut réduire leurs profits.

S’il est vrai qu’une répartition équitable du gâteau est importante, la réforme des entreprises ne peut se limiter à la redistribution du gâteau, car cela réduirait les profits, entraînant deux problématiques. La première stipule que si la réforme rend les entreprises moins rentables, de nombreux dirigeants ne la poursuivront pas volontairement : ils signeront peut-être des déclarations, mais ne l’appliqueront pas. Le partage du gâteau devra alors être imposé aux entreprises par des voies réglementaires qui conduiront à la conformité, mais non à l’engagement. Par exemple, l’entreprise peut se conformer aux lois sur le salaire minimum sans pour autant offrir un travail utile ou développer les compétences de ses employés.

Le second problème est que la réduction des profits serait néfaste pour les actionnaires. De nombreux critiques du marché s’en moquent, les investisseurs étant souvent dépeints comme des capitalistes sans nom et sans visage. Pourtant, les investisseurs ne sont pas « eux », ils sont « nous ». Cela comprend les parents qui épargnent pour l’éducation de leurs enfants, les régimes de retraite qui investissent pour le compte de leurs retraités et les compagnies d’assurances qui financent de futurs sinistres. De plus, les investisseurs sont nécessaires pour financer les entreprises, ce qu’ils font à la condition qu’il y ait une perspective de rendement. Toute réforme des entreprises doit donc être source de profits et de valeur pour la société.

C’est le sujet de ce livre. La mentalité de la « croissance du gâteau » (pie-growing en anglais) souligne que la taille du gâteau n’est pas figée. En investissant dans les parties prenantes, une entreprise ne réduit pas la part du gâteau revenant aux investisseurs, elle la fait croître, ce qui profite in fine aux investisseurs. Une entreprise peut améliorer les conditions de travail parce qu’elle se préoccupe de ses employés, qui deviennent alors davantage motivés et productifs. Une entreprise peut mettre au point un nouveau médicament pour lutter contre une pandémie, sans se demander si les personnes concernées sont en mesure de le payer et finir par le commercialiser avec succès. Une entreprise peut réduire ses émissions bien en deçà du niveau réglementaire en raison de son sens des responsabilités à l’égard de l’environnement, tout en bénéficiant du fait que les clients, les employés et les investisseurs sont attirés par une entreprise ayant de telles valeurs.

Il est essentiel que la taille du gâteau représente la valeur pour la société, et non les profits : les profits ne sont qu’une partie du gâteau. L’objectif premier d’une entreprise qui fait croître le gâteau est la création de valeur pour la société : les profits n’en sont qu’une conséquence fortuite. Étonnamment, cette approche s’avère généralement plus rentable que si les profits en étaient l’objectif premier. En effet, elle permet de réaliser de nombreux investissements qui finissent par produire des profits substantiels à long terme. Cependant, comme ces profits n’auraient pas pu être prévus au départ, les projets n’auraient jamais été approuvés si les profits en avaient été le seul critère. La règle de la « maximisation de la valeur actionnariale » est séduisante en théorie, mais inapplicable en pratique, car il est très difficile de calculer (même approximativement) le nombre de décisions importantes qui affecteront les profits à long terme. Le pouvoir de la mentalité pie-growing réside dans le fait qu’elle remplace les calculs par des principes, fournissant des conseils pratiques pour prendre des décisions dans l’incertitude.

En résumé, une entreprise responsable réalise des profits si et seulement si elle crée de la valeur pour la société. Cet effet positif sur les profits résout les deux problèmes mentionnés ci-dessus. Cela signifie que les investisseurs en bénéficient autant que les parties prenantes. Cela signifie aussi qu’il est dans l’intérêt même de l’entreprise de transformer sa façon de travailler et de prendre très au sérieux son impact sur la société. Il est même urgent qu’elles le fassent : se mettre au service de la société n’est pas un luxe ou une option, mais un élément fondamental de la réussite à long terme d’une entreprise.

Le fait que la taille du gâteau puisse croître signifie non seulement que se doter d’une raison d’être non financière ne se fait pas au détriment du profit comme le croient certains dirigeants et investisseurs, mais aussi que le profit ne doit pas nécessairement se faire au détriment de la raison d’être, comme l’affirment certains critiques des entreprises. Les implications sont profondes. Des profits élevés, et même des rémunérations élevées pour les dirigeants, ne justifient pas automatiquement la « dénonciation » de l’entreprise en question, s’ils sont obtenus de la bonne manière. Les profits proviennent souvent de la capacité des entreprises à innover, concept à l’origine du progrès humain à travers l’Histoire. Les investisseurs ne doivent pas forcément être mis de côté, ils sont plutôt des alliés dans la réforme du capitalisme vers une forme plus utile et plus durable. Les entreprises et la société ne sont pas des adversaires, mais jouent dans la même équipe. Lorsque tous les membres d’une organisation travaillent ensemble, qu’ils sont liés par un objectif commun et se concentrent sur le long terme, ils créent de la valeur partagée de manière à élargir les tranches de revenus de chacun : actionnaires, travailleurs, clients, fournisseurs, environnement, communautés et contribuables. Entre les investisseurs et les parties prenantes, le choix ne s’impose pas : les intérêts des deux peuvent être servis simultanément.

Ce raisonnement « gagnant-gagnant » est au cœur de ce livre. Dans la première partie, nous commencerons par le pourquoi : la raison d’être des entreprises et la raison pour laquelle elles doivent se concentrer sur la création de valeur pour la société, et pas seulement sur les profits. Cette partie expliquera la mentalité du pie-growing et comment elle diffère non seulement du pie-splitting, mais aussi de visions plus larges de l’entreprise telles que la « valeur actionnariale éclairée » (enlightened shareholder value en anglais). La première partie abordera également les objections potentielles à la mentalité du pie-growing et les nuances dans sa mise en œuvre. Accroître la taille du gâteau ne signifie pas ignorer les profits, ni investir sans se soucier des coûts, mais au contraire mettre en place une démarche ciblée et disciplinée. Je fournirai d’ailleurs un ensemble de principes permettant de déterminer dans quels cas refuser des projets et comment gérer les compromis complexes, ces principes pouvant être appliqués même en cas d’incertitude. Surtout, les investisseurs peuvent évaluer si un dirigeant suit ces principes, ce qui atténue les craintes qu’en s’écartant des calculs de la valeur actionnariale, l’entreprise ne soit pas tenue de rendre des comptes. Les principes combinent la praticabilité du discernement et la responsabilité du calcul.

Je présenterai ensuite des preuves empiriques montrant que le fait de générer des profits tout en se mettant au service de la société n’est pas une illusion, mais un projet réaliste dont les investisseurs et la société peuvent bénéficier. Créer de la valeur pour les parties prenantes n’est donc pas seulement un projet philanthropique : c’est aussi bon pour les affaires. Lorsque je parle aux spécialistes de l’importance de la raison d’être en étant présenté comme un professeur de finance, le public pense souvent avoir mal entendu. Les financiers sont souvent les ennemis des initiatives axées sur la poursuite de raisons d’être non financières, car ils pensent qu’elles ne font que détourner l’attention de la création de profits. Cela peut être vrai à court terme, lorsque les compromis sont particulièrement difficiles à faire. Mais à long terme, il est évident que le service financier d’une entreprise qui adopte cet état d’esprit ne fait pas bien son travail.

La deuxième partie traitera des mécanismes qui font croître la taille du gâteau. Elle montrera que de nombreuses propositions de réforme, qui sont monnaie courante, ne fonctionnent pas en pratique car elles sont fondées sur le partage d’un gâteau dont la taille est fixe. Nous renverserons les points de vue conventionnels sur certains des aspects les plus controversés du monde des affaires en les examinant sous l’angle de la croissance du gâteau : nous verrons notamment que la rémunération des dirigeants, l’activisme des actionnaires et les rachats d’actions (souvent considérés comme servant les dirigeants et les investisseurs au détriment des parties prenantes) peuvent accroître le gâteau dans l’intérêt de tous. Cependant, le mot important ici est « peuvent », car, tel qu’ils sont pratiqués actuellement, ils ne parviennent souvent pas à le faire, et je proposerai des solutions pour améliorer ces pratiques.

La troisième partie abordera la question de la croissance du gâteau sous un angle pratique. Elle soulignera le pouvoir de la raison d’être de l’entreprise et le rôle qu’elle joue dans le monde des affaires. La raison d’être répond à la question : « En quoi le monde est-il meilleur grâce à la présence de l’entreprise ? » Cependant, lorsque les choses se corsent et qu’un dirigeant est confronté à des objectifs de rentabilité à court terme, comment peut-il mettre sa raison d’être en pratique ? Cette partie soulignera la responsabilité et les outils à disposition des entreprises, des investisseurs, des régulateurs et des citoyens pour y parvenir individuellement, mais aussi en travaillant de concert.

La mentalité du pie-splitting est largement répandue dans la société et ne s’applique pas uniquement aux relations entre les entreprises et les autres parties prenantes. L’histoire de Robin des Bois, qui vole aux riches pour donner aux pauvres, est aujourd’hui bien plus connue que celle des Elfes et du Cordonnier, où les elfes aident le cordonnier à fabriquer des chaussures sans voler quiconque pour y parvenir. La quatrième et dernière partie examinera comment l’idée du pie-growing peut être appliquée dans un contexte plus large, comme dans les dynamiques interpersonnelles, le leadership personnel et lorsque l’on décide de se mettre au service des autres.

Afin de comprendre ce qui sous-tend ce changement de mentalité, nous avons réalisé une étude minutieuse des mécanismes qui conduisent à la création de valeur à long terme dans une entreprise. Cette approche, fondée sur des preuves empiriques, contredit les opinions courantes de celle-ci. En effet, ces opinions se fondent souvent sur des études de cas ou des anecdotes. Celles-ci, parce qu’elles donnent vie à un sujet et sont souvent répétées, ont eu beaucoup de succès dans les écoles de commerce, les livres et les conférences TED. Mais comme je l’ai expliqué dans ma propre conférence TED, « What to Trust in a Post-Truth World », les anecdotes ne nous apprennent pas grand-chose : il existera toujours une anecdote pour soutenir n’importe quel point de vue et il est toujours plus intéressant de choisir l’histoire la plus extrême pour le rendre plus évident. Par exemple, ceux qui sont partisans de la maximisation du profit peuvent utiliser l’anecdote du mandat de Jack Welch au sein de General Electric pour prouver leur point de vue. Leurs opposants peuvent, eux, utiliser l’histoire d’Enron pour les contrecarrer. En effet, General Electric et Enron sont deux des études de cas les plus répandues dans les écoles de commerce, mais aucune de ces deux histoires ne nous dit si gérer une entreprise dans le seul but d’accumuler du profit fonctionne en général.

Au début de ma carrière universitaire comme doctorant au MIT Sloan, le monde m’apparaissait maussade. Si j’avais eu la chance de fréquenter une école privée à Londres grâce à une bourse, certains de mes commentaires étaient tellement « de gauche » que mon professeur d’économie, merveilleusement nommé M. Toy, chantait l’hymne du parti travailliste The Red Flag lorsque j’avais fini de m’exprimer en cours. Au-delà du cadre scolaire, j’avais été élu jeune journaliste de football de première division de l’année et j’écrivais avec conviction sur la commercialisation du football et les salaires excessifs des joueurs. Cependant, j’avais fini par rejoindre la banque d’investissement Morgan Stanley après l’université. Le point positif dans toute cette confusion, c’est que, lorsque je commençai ma carrière universitaire, je bâtis mon opinion en me basant sur la force des preuves empiriques, et non l’inverse. J’appris ainsi qu’il y a presque toujours deux avis divergents dans tous les débats et je pus comprendre l’importance de considérer l’ensemble du gâteau et pas seulement une part isolée. C’est en explorant des preuves empiriques que l’idée de ce livre est née.

Contrairement aux anecdotes, les preuves empiriques permettent de tirer des enseignements de milliers d’entreprises, dans des dizaines de secteurs et sur des décennies. Elles permettent de distinguer la corrélation de la causalité et d’envisager d’autres explications. Tout comme le diagnostic précède le traitement en médecine, il est essentiel d’évaluer avec précision les problèmes du capitalisme avant de proposer une réforme.

Le problème est que la qualité des preuves empiriques varie considérablement. L’une des phrases les plus dangereuses est « la recherche montre que… », car la recherche peut être triée sur le volet dans le but de démontrer ce que vous voulez. Dans le cadre de l’enquête menée en 2016 par la Chambre des communes britannique sur la gouvernance d’entreprise, l’expert qui témoignait juste avant moi cita des preuves empiriques qui « ont démontré que la productivité d’une entreprise est négativement corrélée à la disparité des salaires entre les cadres supérieurs et les employés de niveau inférieur », en se référant à un article de recherche qui n’était pas encore terminé et datant de janvier 2010. La version finale de ce papier avait en réalité été publiée trois ans avant l’enquête. Après avoir été soumis à une évaluation par les pairs et avoir renforcé sa méthodologie, le papier avait abouti au résultat inverse : « Nous n’avons pas trouvé de corrélation négative entre le salaire relatif et la productivité des employés [et] nous constatons que la valeur de l’entreprise et la performance opérationnelle augmentent toutes deux avec le salaire relatif. »

Il est particulièrement dangereux de sélectionner manuellement des études à cause du biais de confirmation : il s’agit de la tentation d’accepter toute preuve qui soutient son opinion préexistante, et cela, quelle que soit sa qualité. Ainsi, un point de vue fondé sur des preuves empiriques se nourrit surtout des études publiées dans les revues les plus rigoureuses, qui sont soumises à des processus d’évaluation par les pairs. Ces revues rejettent jusqu’à 95 % des articles tant leurs normes sont strictes. L’exemple ci-dessus montre que la rigueur d’une étude n’est pas seulement une question « académique », mais qu’elle peut permettre d’inverser les implications de l’étude en pratique.

Les données présentées dans ce livre révèlent des résultats surprenants qui contredisent les mythes habituels sur les entreprises et suggèrent des solutions différentes de celles qui sont fréquemment préconisées. Nous verrons par exemple que la réduction des niveaux ahurissants des salaires des dirigeants n’est pas le moyen le plus efficace de réformer les rémunérations dans l’intérêt de tous. Nous montrerons qu’un investisseur vendant ses actions à court terme peut encourager les entreprises à agir à long terme. Nous apprendrons qu’une entreprise qui utilise ses liquidités pour racheter des actions plutôt que de les investir peut créer de la valeur à long terme, non seulement pour ses actionnaires, mais aussi pour l’économie dans son ensemble.

Adopter une approche factuelle n’implique pas qu’il n’y a qu’une seule bonne réponse. Deux personnes, même si elles sont d’accord sur les faits, peuvent avoir des opinions différentes sur ceux-ci. Même si des taux de rémunération élevés sont liés à une meilleure productivité, certains citoyens peuvent les considérer comme indésirables, car ils estiment que la réduction de cette inégalité est plus importante que la productivité. Le rôle des preuves empiriques est de mettre les faits sur la table afin que les décideurs politiques, les professionnels et les électeurs puissent prendre des décisions en connaissance de cause, en étant pleinement conscients des compromis éventuels. Je m’attends donc à ce que vous ne soyez pas d’accord avec certaines de mes prises de position. Je l’espère même, car j’aimerais que ce livre apporte des perspectives nouvelles (et potentiellement controversées) plutôt que se faire l’écho de ce que vous pensez déjà.

Dans ce livre, je présenterai des preuves empiriques allant à l’encontre des propositions clés du livre, exposant ainsi des idées nuancées et complexes sur des problématiques souvent présentées comme noires ou blanches. Je reconnaîtrai qu’un fonds d’investissement responsable est moins performant, en moyenne, que les autres et que les industries « amorales » (sin industries en anglais) comme le tabac et l’alcool sont très rentables. Je prendrai au sérieux les préoccupations courantes concernant les entreprises responsables et les arguments en faveur de la maximisation de la valeur actionnariale, et je reconnaîtrai que cette dernière est bien plus nuancée que les caricatures courantes. Je soulignerai que, même à long terme, il existe des externalités qui affectent la société, mais qui ne se répercutent pas sur les profits d’une entreprise.

Cet équilibre est essentiel. Dans son rapport 2020 intitulé « Measuring Stakeholder Capitalism », le Forum économique mondial affirmait que « les entreprises dotées de raisons d’être obtiennent de meilleurs résultats que leurs homologues en termes de valeur actionnariale³² ». La référence en note 32 renvoie à un article dont le sous-titre est le suivant : « Malgré d’innombrables études, il n’y a jamais eu de preuve concluante que les filtres socialement responsables génèrent de l’alpha », soit le contraire de ce qui était affirmé. Les défenseurs de l’entreprise responsable ne peuvent pas déformer les preuves empiriques pour les adapter à l’histoire qu’ils aimeraient raconter. Cela peut se retourner contre eux, car ils peuvent induire les dirigeants en erreur en leur faisant croire que toute action socialement responsable est payante. En vérité ce n’est pas le cas, et les preuves empiriques peuvent aider un directeur général déterminé à discerner les actions qui font croître la taille du gâteau de celles qui ne le font pas.

Les études universitaires que nous prendrons en compte dans ce livre couvrent plusieurs disciplines : non seulement l’économie et la finance, mais aussi le comportement organisationnel, la stratégie, le marketing et la comptabilité. Les conclusions que nous tirerons des études économiques s’inspireront de l’économie comportementale et ne supposeront pas la rationalité ; elles tiendront compte de l’incertitude et d’autres raisons pour lesquelles les modèles standards échouent. En outre, la recherche universitaire sera complétée par des exemples pratiques d’entreprises et d’investisseurs avant-gardistes, dans différents secteurs et pays, afin de donner de la chair aux preuves empiriques. Et nous tirerons les enseignements des échecs comme des succès.

Je tirerai également profit de mon expérience au contact d’administrateurs, de cadres, d’investisseurs, de décideurs politiques et des différentes parties prenantes au sujet de l’intégration de la raison d’être dans les affaires, y compris de nos discussions sur les nombreux obstacles en pratique. En effet, l’association de la vision des universitaires et des professionnels vise à rendre le livre non seulement rigoureux, mais aussi applicable. De nombreuses bonnes idées académiques sont purement « académiques » et difficiles à mettre en pratique. Servir la société peut sembler un bel idéal, mais trop nébuleux à mettre en œuvre par rapport aux cadres actuellement utilisés pour maximiser les profits. Ce livre montre qu’une approche de l’entreprise basée sur la croissance du gâteau peut être tout aussi opérationnelle et concrète qu’une approche basée sur la maximisation des profits – et conduire in fine à plus de profits à long terme.

Avant de commencer, il est indispensable d’avoir une brève réflexion sur la terminologie. Les mots utilisés pour décrire les entreprises peuvent déjà véhiculer une idée préconçue selon laquelle elles ne contribuent pas ou n’ont pas besoin de contribuer à la société.

Un auteur suggérant que les entreprises sont des monopoles abusifs peut parfois utiliser le mot « société » (corporation en anglais). Nous utiliserons parfois le mot « entreprise » pour souligner la façon dont les sociétés, anciennes et jeunes, peuvent accroître le gâteau en étant entreprenantes – en proposant de nouveaux produits et services et de nouveaux moyens d’impliquer leurs employés.

Les dirigeants d’une entreprise sont souvent qualifiés d’exécutifs qui exécutent de manière passive des activités routinières. Il n’est pas étonnant que le public s’oppose à la rémunération des directeurs généraux si des millions sont versés à des gestionnaires qui ne font qu’exécuter. Nous utiliserons parfois le mot « leaders » pour souligner la façon dont ils peuvent poursuivre de nouvelles orientations stratégiques et inspirer leur personnel.

Les directeurs exécutifs reçoivent une compensation. On suppose qu’ils n’ont aucune motivation intrinsèque à servir la société ; au contraire, ils exigent d’être compensés pour le faire. Vous recevez une compensation pour une blessure, pour quelque chose de désagréable. Les leaders reçoivent, eux, une récompense. La récompense est obtenue pour quelque chose d’intrinsèquement désirable, comme retrouver une personne disparue.

Le terme d’employés suggère que les travailleurs sont aux ordres de l’employeur, employés comme facteurs de production sur une base contractuelle. Les collègues, à l’inverse, sont des partenaires de l’entreprise, contribuant à sa croissance et partageant son succès.

Le terme de consommateurs implique une transaction unique : une fois que vous avez consommé un bien, il disparaît. Les clients, à l’inverse, offrent à l’entreprise leur clientèle sur le long terme.

Les actionnaires sont des détenteurs passifs d’actions d’une entreprise. Les investisseurs soulignent leur responsabilité d’investir dans le succès à long terme d’une entreprise en s’engageant activement.

Entreprises, leaders, récompense, collègues, clients et investisseurs. Tous ces mots soulignent l’humanité de l’entreprise et les relations qui la sous-tendent et qui, nous le verrons, sont essentielles pour accroître le gâteau au profit de toute la société.

Conseils de lecture

En présentant un argumentaire intégrant à la fois la raison d’être et le profit, le public visé est varié. Il comprend les lecteurs considérant que le profit est important, même s’il n’est pas le seul objectif, englobant les investisseurs et les cadres, ainsi que ceux qui soulignent la nécessité de servir la société, comme les syndicats ou les représentants des parties prenantes. Les idées peuvent être mises en pratique non seulement par les cadres supérieurs, mais aussi par les cadres intermédiaires, qui peuvent insuffler une orientation sociale à leurs équipes, et par les employés, qui peuvent développer des idées et les faire remonter à leurs supérieurs. Il s’adresse également aux lecteurs extérieurs au monde de l’entreprise qui souhaitent connaître les deux côtés de la controverse entourant le capitalisme (le bon et le mauvais) dans un débat qui s’est de plus en plus polarisé.

Compte tenu de l’ampleur du public visé, ce livre contient une grande variété d’informations, dont certaines intéresseront plus particulièrement certains types de lecteurs. Par conséquent, il existe plusieurs façons de parcourir ce livre. La meilleure approche, naturellement, est de lire tous les chapitres dans l’ordre. Ils sont conçus pour former un tout : chaque chapitre s’appuie sur le suivant, il existe de nombreuses références croisées entre les chapitres et certains exemples sont présentés tout au long du livre. Cependant, les lecteurs disposant de peu de temps peuvent choisir de se concentrer sur des chapitres particuliers en fonction de leurs objectifs.

Le chapitre 1, qui introduit la mentalité pie-growing, et le chapitre 4, qui présente les preuves empiriques que la croissance du gâteau crée de la valeur pour les investisseurs et la société, devraient intéresser tous les lecteurs. En plus de ces chapitres :

• Les lecteurs d’intérêt général, qui comprennent les personnes extérieures à l’entreprise souhaitant une introduction au fonctionnement du capitalisme et à son rôle dans la société ainsi que les sceptiques de l’entreprise, trouveront probablement les chapitres 3, 8, 10 et 11 particulièrement intéressants.

• Les dirigeants d’entreprises, qui recherchent un cadre pour mettre ces idées en pratique et résoudre des problèmes complexes tels que les projets à refuser et les compromis à trouver, devront également lire les chapitres 2, 3 et 8.

• Les investisseurs ou les conseils d’administration, qui s’intéressent à la façon dont les actionnaires doivent s’engager auprès des entreprises et à la manière de concevoir des structures de gouvernance pour jeter les bases d’une réflexion à long terme, trouveront leur compte dans les chapitres 5, 6, 7 et 9. Le chapitre 9 est particulièrement utile pour ceux qui s’intéressent à l’investissement responsable.

• Les décideurs politiques, les chefs d’entreprise, les universitaires et les autres personnes intéressées par la recherche de la plus haute qualité sur ce qui crée de la valeur à long terme et sur la manière d’appliquer cette recherche en pratique devront accorder une attention particulière aux chapitres 5, 6, 7 et à la section « Décideurs politiques » du chapitre 10.

• Les lecteurs intéressés par des études de cas réels, tels que les étudiants en école de commerce, les professeurs ou les conférenciers à la recherche d’anecdotes pour leurs exposés, et les professionnels souhaitant suivre des exemples, pourront lire les chapitres 2, 3 et 8, ainsi que les exemples d’ouverture des chapitres 5, 6 et 7.

Partie I

Pourquoi accroître la taille du gâteau ?
Introduction au concept

1.

La mentalité pie-growing

Une nouvelle conception de l’entreprise au service des investisseurs et de la société

Lorsque Judith Aberg sortit du métro le 25 août 2015, elle s’attendait à vivre une journée comme les autres. Son lieu de travail s’étendait sur six bâtiments de la Cinquième Avenue à New York et donnait sur Central Park, bien que son employeur ne soit pas une grande banque d’investissement comme on aurait pu s’y attendre dans un tel quartier. Il s’agissait au contraire du Mount Sinai, l’un des plus grands hôpitaux universitaires des États-Unis.

Le métier de Judith n’était pas facile : non seulement elle s’occupait des patients, mais elle était également cheffe du service des maladies infectieuses et dirigeait des centaines de chercheurs, de cliniciens et d’employés. Son travail pouvait aussi se révéler gratifiant, comme lorsqu’elle supervisa en 2014 l’ouverture de l’Institute for Advanced Medicine qui rassemble des médecins de diverses disciplines et dispense des soins à 10 000 patients new-yorkais atteints du VIH.

Le 25 août 2015 ne fut pas une journée comme les autres. Ce jour-là, un patient du Mount Sinai recevait du Daraprim pour traiter la toxoplasmose, une infection parasitaire qui entraîne de la fièvre, des douleurs musculaires et de la fatigue. Les stocks de Daraprim s’épuisant, la pharmacie du Mount Sinaï tenta d’en recommander. Ce type de commande était monnaie courante. Cependant, le personnel de la pharmacie fut informé que la limite de crédit de l’hôpital Mount Sinai n’était pas assez élevée, et contacta Judith.

« Il doit y avoir une erreur », se dit-elle. Le plafond de crédit de Mount Sinai était de 40 000 dollars, ce qui était largement suffisant pour acheter un seul flacon de cent pilules. Cependant, lorsqu’elle appela le fournisseur de Daraprim, Turing Pharmaceuticals, elle fut stupéfaite : le prix venait de passer de 13,50 dollars à 750 dollars par pilule, soit une augmentation de plus de 5 500 %. Un flacon de cent pilules coûtait dorénavant 75 000 dollars, soit près du double de la limite de crédit de l’hôpital.

Turing fut fondée en février 2015 et nommée en l’honneur d’Alan Turing, rendu célèbre après avoir craqué le code des machines Enigma utilisées par l’Allemagne nazie pendant la Seconde Guerre mondiale. Si le scientifique Turing était animé par l’esprit d’innovation et la volonté de repousser les limites, ce n’était pas du tout le cas de l’entreprise Turing. Plutôt que de développer de nouveaux médicaments, sa stratégie consistait à acheter des médicaments existants pour en augmenter ensuite le prix.

Une telle stratégie peut sembler d’une cupidité scandaleuse, mais c’était devenu une seconde nature pour Martin Shkreli, le directeur général de Turing, âgé de 32 ans. Fils d’un concierge immigré, Shkreli eut l’opportunité à 17 ans de décrocher un stage chez Cramer, Berkowitz & Co, le hedge fund fondé par Jim Cramer, l’animateur de Mad Money sur CNBC. Shkreli commença au back-office, mais se fit rapidement un nom lorsque, début 2003, il repéra une action qu’il jugeait surévaluée, Regeneron, une société cotée du secteur de la biotechnologie qui développait un médicament pour la perte de poids. Il proposa à ses patrons de shorter cette action en pariant sur la baisse de son prix. Le 31 mars, Regeneron reconnut que le médicament avait échoué à un essai clinique et la valeur de son action fut divisée par deux, faisant gagner des millions à Cramer, Berkowitz & Co.

Faire gagner des millions aux autres n’était pas suffisant pour Shkreli : il voulait surtout gagner des millions pour lui-même. C’est ainsi qu’en 2006, à l’âge de 23 ans, il créa son propre hedge fund, Elea Capital Management, qui pariait lui aussi sur l’effondrement des cours des actions. Shkreli ne se découragea pas après qu’un de ces paris eut mal tourné et qu’Elea se soit effondré : il prit un nouveau départ en 2009 en créant un autre hedge fund avec son ami d’enfance, Marek Biestek, nommé MSMB Capital Management d’après leurs initiales.

MSMB fut un échec, au même titre qu’Elea, malgré les tentatives de Shkreli de le dissimuler. En décembre 2010, il affirma que MSMB valait 35 millions de dollars, alors que le fonds d’investissement n’avait même pas mille dollars de réserve. Ironiquement, sous prétexte qu’il « n’y avait pas assez d’argent dans les hedge funds », il passa de spéculateur anti-biotech à directeur général dans le secteur de la biotech. Il fonda d’abord Retrophin en mars 2011, puis Turing.

La stratégie de Shkreli pour gagner de l’argent consistait à abandonner l’investissement dans de nouveaux médicaments pour se concentrer sur l’achat de médicaments existants à bas prix pour augmenter leur prix et restreindre leur offre. Turing démarra avec trois médicaments : la kétamine pour la dépression, l’ocytocine pour déclencher l’accouchement et un bloqueur ganglionnaire pour l’hypertension, tous acquis auprès de Retrophin. Le 10 août 2015, Turing acheta le Daraprim pour 55 millions de dollars. Dès le lendemain, l’entreprise augmenta le prix de 5 500 %.

Ce fut une aubaine pour les profits de l’entreprise, mais un désastre pour la société. La toxoplasmose est une maladie dangereuse, notamment pour les femmes enceintes, les personnes âgées et les malades du sida. Non traitée, elle peut entraîner des crises, une paralysie, une cécité, des malformations congénitales et même la mort. Elle est si grave que l’Organisation mondiale de la santé a inscrit la pyriméthamine (nom chimique du Daraprim) dans la « liste des médicaments essentiels ». Mais les hausses de prix rendirent ce médicament, pourtant vital, inabordable. Judith dut réduire son utilisation, de cinq fois par mois à une fois maximum et, comme elle l’expliqua au New York Times, elle dut se tourner vers des « thérapies alternatives qui n’ont potentiellement pas la même efficacité ». Ces substituts étaient en effet moins testés, avec potentiellement des effets secondaires inconnus. « Les patients ne sont pas convaincus. Nous ne sommes pas convaincus », déclara-t-elle à CNN.

Les réductions artificielles de l’offre pour ce produit furent tout aussi préjudiciables que les prix exorbitants. Bien que le Daraprim fût un médicament essentiel, Turing ne le mit en vente que dans une seule pharmacie, Walgreens, et uniquement dans ses magasins spécialisés plutôt que dans les magasins ordinaires. Cela empêchait les concurrents de mettre la main sur le produit pour développer des alternatives plus abordables. Il était si difficile de l’obtenir que l’Association de médecine du VIH mît en place un site Internet où les médecins partageaient leurs expériences et leurs conseils. L’un d’eux rapporta qu’il lui avait fallu quatre jours et demi pour se procurer un médicament qui, avant que Turing n’achète le Daraprim, était disponible immédiatement.

Le gâteau est la valeur créée pour la société

Nous pouvons illustrer la stratégie de Shkreli à l’aide d’un gâteau. Le gâteau représente la valeur qu’une entreprise crée pour la société. Pour Turing, cette valeur provient de ses médicaments. La société comprend de nombreux membres, comme le montre la figure 1.1. Ces membres peuvent s’approprier des parts très différentes du gâteau, en fonction de la stratégie que Shkreli choisit d’adopter.

Figure 1.1

Le membre de la société sur lequel Shkreli portait toute son attention était l’investisseur, qui adore les profits. Comme nous l’avons souligné dans l’introduction, les actionnaires ne sont pas « eux », ils sont « nous » : l’incapacité à servir les investisseurs peut se répercuter sur la société. Un déficit de financement de 17,5 milliards de livres sterling a conduit le Universities Superannuation Scheme (le régime de retraite des universités britanniques) à annoncer une réduction des prestations de retraite en 2018. Cela a poussé 42 000 membres du personnel à faire grève, 126 000 étudiants à demander le remboursement des frais de scolarité en raison des cours manqués et certaines universités à retirer le contenu non étudié par les étudiants de leurs examens. Les profits sont donc importants et les investisseurs sont des membres importants de la société. Mais ils ne sont pas les seuls.

Il se trouve, en effet, que le gâteau ne se limite pas aux seuls profits.

Il comprend la valeur qu’une entreprise donne à ses collègues. Il s’agit de leurs salaires, mais aussi de formations, de possibilités de promotion, de l’équilibre entre vie professionnelle et vie privée, de la possibilité de poursuivre une vocation et d’exercer une influence sur le monde. Nous appellerons cette valeur « moyens d’existence », afin de refléter à la fois l’environnement de travail et l’impact de l’entreprise sur la vie privée des employés.

Le gâteau comprend la valeur à long terme pour les clients, au-delà du prix qu’ils paient, que nous appellerons « surplus ». Une entreprise crée un surplus en inventant un produit qui améliore le quotidien des clients, en fournissant un service après-vente gratuit ou en utilisant des tactiques de marketing qui ne sont pas trompeuses.

Le gâteau comprend la valeur que les fournisseurs tirent d’une source stable de revenus. Nous appellerons cette valeur « ressources », car ce qui importe n’est pas seulement la somme qui est payée aux fournisseurs, mais aussi la rapidité à laquelle ils sont payés.

Le gâteau comprend la valeur apportée à l’environnement par une entreprise qui réduit sa consommation de ressources et ses émissions de carbone, et qui entreprend des actions positives comme la plantation de nouveaux arbres et l’incitation au recyclage. Nous appellerons cela « renouvellementI ».

Le gâteau comprend la valeur apportée aux communautés par une entreprise qui fournit des opportunités d’emploi, améliore l’accès à l’eau et à l’assainissement, et fait don de ses connaissances ou de ses produits à des initiatives locales. Nous appellerons cette valeur « rayonnement ».

Enfin, le gâteau comprend la valeur donnée au gouvernement par le biais des « recettes fiscales ».

Une entreprise sert donc non seulement les investisseurs, mais aussi ses collègues, ses clients, ses fournisseurs, l’environnement, les communautés et le gouvernement. Ensemble, ces autres parties sont connues sous le nom de parties prenantes d’une entreprise et qui, collectivement, prennent une part de la valeur. Les membres désignent soit les investisseurs, soit les parties prenantes, et les citoyens les personnes qui vivent dans la sociétéII.

La mentalité du partage du gâteau (pie-splitting)

Shkreli avait la mentalité pie-splitting : celle-ci considère que la taille du gâteau est fixe. Dès lors, la seule façon d’augmenter la part du gâteau d’un membre est de le diviser différemment, en réduisant les parts des autres. Ces autres membres sont des rivaux, qu’il faut combattre pour obtenir la plus grande part possible du gâteau.

Shkreli voulait augmenter la part des investisseurs. Il était lui-même un actionnaire important de Turing, et subissait en plus la pression d’autres investisseurs, car l’entreprise ne générait pas suffisamment de profits. Il considérait n’avoir qu’un seul objectif (« mes investisseurs attendent de moi que je maximise les profits1 ») et poursuivait cet objectif en prenant dans la part des parties prenantes, comme le montre la figure 1.2.

Shrekli s’est en grande partie attaqué aux clients (les patients et les compagnies d’assurances maladie), mais s’est également attaqué à ses collègues, qui avaient peut-être rejoint cette start-up de biotechnologie dans l’espoir de pouvoir inventer de nouveaux médicaments, mais qui passaient leurs journées à recevoir l’ordre de maximiser le profit de médicaments existants. Il a aussi pris dans la part des fournisseurs, car la restriction de la vente et donc de la production du Daraprim a réduit la demande d’inputs. Il a aussi pris aux communautés, car l’accès réduit au Daraprim a nui aux patients, à leurs familles et à leurs amis.

Dans sa course effrénée au profit, Shkreli ne s’est guère soucié d’accroître le gâteau en développant de nouveaux médicaments. Pire encore, ses décisions ont rétréci la taille du gâteau : en restreignant l’accès au Daraprim, la société en tire moins de profits. Cependant, si la taille de la part du gâteau des investisseurs augmente en proportion à un niveau suffisamment élevé, alors leur tranche de gâteau augmente même si le gâteau rétrécit, comme le montre la figure 1.3III.

Figure 1.2

Figure 1.3

La mentalité pie-splitting est attrayante : le partage du gâteau peut se faire immédiatement et à coût nul. En appuyant simplement sur un bouton, Shkreli a augmenté le prix du Daraprim de 5 500 % sans dépenser un seul dollar. Le pie-splitting n’a pas nécessité de dépenses considérables, n’a pas pris beaucoup de temps et n’avait pas tous les risques liés au développement d’un nouveau médicament, à l’obtention de l’approbation de la Food and Drug Administration américaine et à la commercialisation du médicament. Cela était en plus tout à fait légal. Comme l’a déclaré Shkreli, « tout ce que nous avons fait est légal […] je me compare aux barons voleurs », ces hommes d’affaires américains de la fin du xixe siècle qui utilisaient sans aucun scrupule des stratégies douteuses, mais légales, pour s’enrichir. Même si Shkreli fut ensuite condamné à sept ans de prison, ce fut pour fraude boursière dans ses hedge funds, ce qui n’a aucun rapport avec les prix abusifs pratiqués par Turing.

Nous avons expliqué en introduction qu’il est toujours possible de trouver une anecdote pour défendre un argument. Malheureusement, Turing ne semble pas être un cas isolé. Les entreprises peuvent en effet s’approprier le surplus des clients, non seulement en pratiquant des prix abusifs, mais aussi en proposant des produits dont les clients n’ont pas besoin ou qu’ils ne comprennent pas. De 1990 au milieu des années 2010, les banques britanniques vendirent des assurances mensualités aux clients qui contractaient des prêts hypothécaires, des prêts à la consommation ou qui avaient une carte de crédit. Cette assurance promettait de rembourser les dettes des clients s’ils perdaient leur emploi ou tombaient malades. Mais elle fut vendue de manière frauduleuse : 1,3 million de clients furent informés, à tort, qu’ils ne pourraient obtenir un prêt s’ils ne souscrivaient pas à cette assurance, et deux millions se sont vu vendre une police d’assurance dans laquelle certaines conditions expliquaient qu’ils ne pourraient jamais y prétendre (par exemple, parce qu’ils étaient indépendants). Le prix de l’assurance était rarement divulgué, alors qu’il ajoutait généralement 20 % au coût d’un prêt, parfois jusqu’à 50 %.

Les entreprises peuvent également exploiter les travailleurs. La chaîne de magasin britannique Sports Direct est accusée d’avoir versé un salaire inférieur au minimum légal à certains travailleurs, d’avoir licencié ceux qui avaient pris un congé maladie et d’avoir signé des contrats « zéro-heure » sans aucune garantie d’emploi. Elle aurait forcé les employés avec ce type de contrats à faire des heures supplémentaires gratuitement en les menaçant de ne pas les faire travailler le lendemain. Au début de la crise du Covid-19, le gouvernement britannique ordonna aux citoyens de ne pas se rendre au travail, sauf si c’était indispensable. Sports Direct prétendit que les équipements sportifs étaient essentiels en cas de pandémie (on peut noter l’audace) et essaya de forcer ses employés à venir au travail, au risque de tomber malade et de contaminer d’autres personnes. En juin 2020, plus de 1 500 employés d’une usine appartenant au producteur de viande allemand Tönnies attrapèrent le Covid-19, car ils étaient obligés de travailler et de dormir dans des conditions de misère, ce qui fut le déclencheur d’une épidémie dans la région et contraignit deux régions voisines à se mettre en quarantaine.

Les entreprises peuvent également exercer une pression sur les fournisseurs en les payant le plus tard possible, en utilisant leur position de force pour exiger des prix très bas ou rompre des contrats sans aucune crainte de représailles. Le groupe britannique de détaillants de vêtements Arcadia, propriété du flamboyant milliardaire Sir Philip Green, annula des commandes pendant la pandémie, pour un montant total de cent millions de livres sterling, alors que certaines marchandises avaient déjà été fabriquées. Neuf des cent millions de livres sterling de ces commandes provenaient du Bangladesh, un pays particulièrement dépendant de l’industrie du textile. Un fournisseur, qui perdit deux millions de livres sterling de ventes signées, a déclaré que la volte-face d’Arcadia avait mis son entreprise au bord de la faillite et ses deux mille employés au bord de la misère. À la fin du mois de mai 2020, les annulations de commandes, les réductions de prix et les retards de paiements des grandes marques de la mode avaient fait perdre 3,7 milliards de dollars de chiffre d’affaires aux usines du Bangladesh et 5,8 milliards de dollars de salaires impayés aux ouvriers à travers le monde.

Dans tous les cas énoncés ci-dessus, les entreprises considèrent la société comme une cible facile, sans aucune résistance. Même si elles n’exploitent pas à proprement parler les parties prenantes, elles peuvent toujours les ignorer et se concentrer sur la maximisation des profits, sans se soucier de savoir si les parties prenantes en profitent également. Comme nous l’avons mentionné dans l’introduction, Jack Welch de General Electric (GE) est l’un des directeurs généraux les plus vénérés de l’histoire pour sa quête acharnée du profit. Welch n’avait qu’un seul objectif : faire de GE la plus grande entreprise du monde en valeur actionnariale. Se mettre au service des parties prenantes était pour lui une sorte de distraction qui menait à l’inefficacité.

Lorsque les entreprises exploitent la société, les citoyens répondent en faisant pression sur les décideurs politiques pour qu’ils protègent leur part du gâteau par la réglementation. Et les entreprises répondent en essayant de contourner les lois. Et le conflit continue.

Mais il existe une autre façon.

Roy Vagelos avait besoin d’argent le plus rapidement possible.

En 1978, William Campbell, chercheur chez Merck, fit une découverte potentiellement révolutionnaire : l’ivermectine, un médicament que Merck avait mis au point pour traiter les infections parasitaires dans les troupeaux de bétail, pourrait également guérir l’onchocercose chez l’humain.

L’onchocercose est une maladie atroce, transmise par des mouches noires qui se reproduisent sur les berges des rivières, berges où les citoyens vivent, jouent et travaillent parce que le sol est fertile et l’eau abondante. La piqûre d’une mouche noire injecte la larve de l’onchocerca volvulus sous la peau, larve qui devient un ver vivant pouvant atteindre soixante centimètres de long. La larve provoque des démangeaisons si fortes qu’elles poussent certains malades au suicide. Une fois que la larve a envahi les yeux, elle provoque fréquemment la cécité, d’où le nom commun de l’onchocercose, cécité des rivières.

L’épidemie de cécité des rivières était préoccupante. Dix-huit millions de personnes étaient déjà infectées par l’onchocerca volvulus et plus de cent millions étaient menacées. L’épidémie s’étendit par la suite dans 34 pays en développement, principalement en Afrique de l’Ouest, mais aussi en Amérique latine. Dans les villages les plus touchés, toute la population était infectée dès l’âge de 15 ans et devenait aveugle à 30 ans. Une fois aveugles, les adultes devaient se laisser guider par leurs enfants, qui, de ce fait, pensaient que la cécité était simplement un effet secondaire de leur croissance. Les familles qui réduisaient leur risque d’infection en s’éloignant des berges fertiles des rivières ne pouvaient pas cultiver suffisamment de nourriture. Les communautés qui devaient choisir entre la cécité et la famine avaient donc un avenir sombre devant elles, sans aucune possibilité de développement économique.

L’hypothèse de William Campbell était donc capitale et lui permit en 2015 de recevoir, avec d’autres, le prix Nobel de médecine. Mais en 1978, ce n’était qu’une idée : le médicament devait encore passer un test rigoureux, les médicaments antiparasitaires n’étant généralement pas efficaces pour toutes les espèces. À la suite des travaux du laboratoire de Campbell, un autre chercheur de Merck, Mohammed Aziz, lança le premier essai clinique de l’ivermectine sur l’humain, au Sénégal, en 1981. Le succès fut tel (un seul comprimé guérissait complètement la maladie, sans aucun des effets secondaires courants des médicaments antiparasitaires) que l’OMS pensa que les données avaient dû être mal enregistrées. Mais Merck mena d’autres essais dans plusieurs pays africains au cours des années suivantes, qui amenèrent à des résultats similaires. En 1987, l’ivermectine fut autorisée à être prescrit pour les êtres humains sous le nom de Mectizan.

Une dernière barrière se dressait devant eux : l’argent. Mettre en place un canal de distribution vers l’Afrique de l’Ouest devait coûter à Merck deux millions de dollars, en plus des vingt millions de dollars par an nécessaire pour la production, tout cela en ignorant les millions que Merck avait déjà dépensés pour le développement. Les Africains de l’Ouest, les premiers touchés par la cécité des rivières, faisaient également partie des populations les plus pauvres du monde. Ils vivaient dans des huttes recouvertes de boue et portaient des jupes tissées avec de l’herbe. Ils n’avaient pas les moyens de payer pour le Mectizan, pas plus que leurs gouvernements criblés de dettes. Roy Vagelos, le directeur général de Merck de l’époque, demanda à l’OMS de financer le Mectizan, mais la réponse fut négative. Il plaida auprès de l’Agence du développement des États-Unis et du Département d’État américain : réponses négatives.

Et c’est pourquoi Roy Vagelos avait besoin d’argent le plus rapidement possible. Il se tourna donc vers une dernière source de financement plutôt insolite : l’entreprise Merck elle-même. Le 21 octobre 1987, Roy annonça que Merck donnerait accès au Mectizan gratuitement, « autant que nécessaire, aussi longtemps que nécessaire », à tous ceux qui pourraient en avoir besoin. Merck mit en place le Mectizan Donation Program (MDP) qui réunit l’OMS, la Banque mondiale, l’Unicef, des dizaines de ministères de la Santé et plus de trente organisations non gouvernementales pour superviser et financer la distribution du Mectizan.

À première vue, faire don d’un médicament semblait être une idée folle. Le MDP coûterait des millions aux investisseurs de Merck, pour la plupart des institutions ayant des responsabilités envers leurs propres clients, les épargnants. Ces investisseurs pourraient vendre leurs actions et faire baisser le cours de l’action, ou faire pression sur le conseil d’administration de Merck pour qu’il licencie son directeur général.

Cette décision, à première vue difficile, fut au contraire très facile pour Roy Vagelos, car il n’était pas motivé par les profits, mais par le désir de mettre la science au service de la société. Fils d’immigrants grecs, Roy grandit en épluchant des pommes de terre, en nettoyant des tables et en faisant la vaisselle chez Estelle’s Luncheonette, le restaurant familial. Les principaux clients d’Estelle étaient des scientifiques et des ingénieurs des laboratoires Merck voisins, et Roy les entendait parler avec enthousiasme des médicaments qu’ils mettaient au point pour améliorer la santé des citoyens. Comme il le raconte lui-même : « Ils avaient de grandes idées et aimaient ce qu’ils faisaient. Ils étaient passionnés par leur travail, et j’ai été contaminé […] ils m’ont encouragé à poursuivre dans la chimie. » La principale préoccupation de Roy n’était pas les millions de dollars que le MDP allait coûter, mais les millions de vies qu’il allait sauver.

Le MDP connut un succès retentissant et est actuellement le programme de dons de médicaments pour une maladie spécifique le plus ancien encore en activité. Il a permis de fournir 3,4 milliards de traitements à vingt-neuf pays africains, six pays d’Amérique latine, au Yémen et au Moyen-Orient, et soigne désormais 300 millions de personnes par an. Grâce au MDP, l’OMS a pu attester que la cécité des rivières était éradiquée dans quatre pays d’Amérique latine (Colombie, Équateur, Mexique et Guatemala). Aujourd’hui elle n’est plus considérée comme un problème de santé publique majeur dans les régions de savane d’Afrique de l’Ouest.

La décision de faire don du Mectizan a fait croître la taille du gâteau. Au départ, la majeure partie de cette croissance est allée aux pays, aux communautés et aux citoyens d’Afrique occidentale et d’Amérique latine. Mais Merck en a également profité par la suite, même si ce n’était pas la motivation première de cette décision. Le MDP a en effet renforcé la réputation de Merck en tant qu’entreprise hautement responsable. En janvier 1988, Business Week décrivit Merck comme l’une des « plus grandes entreprises d’intérêt public » et qualifia le MDP de « mouvement humanitaire exceptionnel ». Merck fut désigné par Forbes l’entreprise la plus admirée des États-Unis pendant sept années consécutives (de 1987 à 1993), un record inégalé.

Cette réputation d’entreprise au service de la société a attiré des investisseurs et d’autres parties prenantes. Même si les investisseurs ont supporté les coûts financiers du MDP, nombre d’entre eux se souciaient de la rentabilité sociale autant que financière, comme je l’expliquerai au chapitre 2. Dix ans après le lancement du MDP, Roy déclara qu’il n’avait pas reçu de plaintes de la part des actionnaires, mais qu’il avait reçu de nombreuses lettres de collègues disant qu’ils avaient rejoint Merck en raison de l’existence du MDP. Ils étaient enthousiastes à l’idée de pouvoir résoudre les problèmes de santé les plus graves en faisant carrière chez Merck. Aujourd’hui, grâce en partie à cette réputation, Merck est l’une des plus grandes entreprises pharmaceutiques au monde, avec une valeur de marché de plus de 200 milliards de dollars. Merck reste un employeur extrêmement attractif et figure toujours sur la liste des entreprises les plus admirées de Fortune. Les investisseurs ont également profité de cette réputation. Depuis 1978, ils ont bénéficié d’un rendement annuel moyen de 13 %, soit près d’une fois et demie le rendement de 9 % de l’indice S&P 500.

La mentalité pie-growing

Roy avait la mentalité pie-growing : cette mentalité considère que la taille du gâteau n’est pas fixe et qu’il faut l’accroître, c’est-à-dire créer de la valeur pour la société parce que cela profite à la fois aux investisseurs et aux différentes parties prenantes. Les profits ne sont plus l’objectif final, mais un dérivé de la création de valeur, comme le montre la figure 1.4. L’entreprise étant un jeu à somme positive, les investisseurs n’essaient pas de prendre aux autres parties prenantes et ces dernières n’ont pas besoin de se défendre contre les investisseurs. Ils font partie de la même équipe.

Figure 1.4

Nous utiliserons le terme Pieconomie (Pieconomics en anglais) pour décrire le comportement visant à accroître la taille du gâteau dont il est question dans ce livre. La Pieconomie est une approche de l’entreprise ayant pour but de créer des profits, mais seulement à travers la création de valeur pour la société. La Pieconomie considère que les investisseurs sont importants. Mais pour se mettre au service des investisseurs, les entreprises ne sont pas obligées de leur donner une plus grande part de ce qui existe déjà. Elles peuvent accroître la taille du gâteau. Dans le cadre de la Pieconomie, un dirigeant doit constamment se demander s’il augmente les profits en créant de la valeur ou en la redistribuant aux parties prenantes. Les nouveaux produits améliorent-ils réellement le bien-être des clients ou provoquent-ils une dépendance ? L’augmentation des prix est-elle due à la qualité des produits ou au pouvoir de marché ? L’entreprise s’engage-t-elle à offrir un lieu de travail agréable, même s’il y a inévitablement des pertes d’emplois à mesure que la technologie évolue ? L’augmentation des profits se fait-elle au prix d’un impact négatif de l’entreprise sur l’environnement ?

D’autres approches du monde des affaires, telles que la responsabilité sociétale des entreprises (RSE), reconnaissent également la nécessité pour les entreprises de servir la société. Mais la Pieconomie va au-delà de la RSE et implique une évolution de la réflexion sur les responsabilités des entreprises, sur la manière dont les dirigeants doivent faire fonctionner leurs entreprises et sur la manière dont les entreprises et les dirigeants doivent être tenus responsables. Il y a quatre différences clés entre ces deux approches.

De l’accessoire à l’essentiel

Au début du développement de l’Église catholique, les riches pouvaient commettre un certain nombre de péchés et acheter une indulgence, ou bien en gagner une en réalisant de bonnes œuvres, qui les absolvait de toute punition. La RSE est souvent pratiquée de la même manière : une entreprise peut se lancer dans la RSE sans modifier son activité principale, en mettant en place des activités cloisonnées au département RSE, comme les contributions caritatives, destinées à compenser le préjudice causé par son activité principale. Mais comme Matt Peacock, ancien directeur des affaires générales de Vodafone, l’a expliqué lors d’une intervention devant mes étudiants, la RSE, c’est comme si une entreprise disait aux habitants d’un village : « Oui, nous avons abattu votre forêt millénaire, remplie de signification culturelle et religieuse. Mais ne vous inquiétez pas, nous avons utilisé une partie des bûches pour construire un centre dédié à la jeunesse. »

En opposition, la Pieconomie est intégrée à l’activité principale et garantit que sa mission première est de servir la société. Dans le cadre de la Pieconomie, peu importe le nombre d’actes de bienfaisance que vous accomplissez si votre activité principale crée des dommages sociaux. Par exemple, un producteur de tabac qui fait des donations fait de la RSE, mais ne fait pas croître la taille du gâteau. De même, comme nous le soulignerons au chapitre 8, les entreprises servent la société en s’impliquant avant tout à 100 % dans l’excellence de leur activité principale ou en relevant de nouveaux défis à travers l’utilisation de leurs compétences clés, comme Mercedes qui utilise son expertise en ingénierie de précision pour les machines respiratoires. Dans tous les cas, elles ne servent pas la société en s’engageant dans des activités annexes sans rapport avec leur avantage comparatif.

La puissance de cette idée réside dans le fait que la Pieconomie peut être pratiquée par toutes les entreprises et à tout moment, et pas seulement par les grandes entreprises qui regorgent de liquidités en période de croissance économique. La Pieconomie est également pertinente pour les petites entreprises et, comme nous le verrons à la fin de ce chapitre, en période de crise. Il est parfois coûteux de vouloir partager le gâteau différemment ou d’entreprendre des initiatives de RSE spectaculaires. Mais l’excellence dans son activité principale, ou l’utilisation de son avantage comparatif pour résoudre des problématiques sociales, n’implique généralement pas de dépenses financières importantes. Il suffit de changer les mentalités : être animé par la volonté de créer de la valeur pour la société, même si les profits immédiats ne sont pas évidents.

Des erreurs de commission aux erreurs d’omission

La RSE utilise souvent le terme « ne pas nuire » pour souligner l’importance, pour une entreprise, de ne pas prendre la part d’autres parties prenantes en partageant le gâteau de manière injuste (par exemple à travers des prix exorbitants). Mais la Pieconomie souligne qu’il est encore plus important pour une entreprise de « faire activement le bien » en faisant croître le gâteau, comme Merck lorsqu’il développa l’ivermectine pour usage humain. À l’inverse, les entreprises agissent souvent de manière irresponsable en commettant non pas des erreurs de commission (donner une part trop importante aux dirigeants ou aux investisseurs), mais des erreurs d’omission (ne pas faire grossir le gâteau en maintenant le statu quo).

En 1981, Sony mit sur le marché le Mavica, un prototype d’appareil photo électronique2. Kodak avait alors toutes les capacités pour réagir : elle était à l’origine de l’appareil photo numérique en 1975 et en détenait les brevets. Mais il était plus facile pour Kodak de s’en tenir au statu quo, c’est-à-dire la pellicule. Kodak était à cette époque le leader incontesté du marché : elle dépassait les dix milliards de dollars de ventes, dont la majeure partie provenait des pellicules. Pourquoi changer ? Une étude réalisée par Vincent Barabba, responsable de l’équipe d’intelligence marketing chez Kodak, avait prédit à l’époque que le numérique allait remplacer la pellicule. Mais ce remplacement prendrait dix ans : pour Kodak, c’était dans longtemps, et Kodak ne fit rien, contrairement à son rival Agfa qui vendit son activité film et Fuji, qui fit du numérique une priorité stratégique.

L’inertie de Kodak (une erreur d’omission) conduisit à sa faillite en 2012 : ce fut une énorme disgrâce pour l’entreprise américaine, qui valait 31 milliards de dollars et employait 150 000 personnes à son apogée. Pourtant, les médias de l’époque ne se déchaînèrent pas sur Kodak comme ils peuvent le faire actuellement sur les rémunérations élevées des directeurs généraux ou les rachats d’actions, qui sont, elles, des erreurs de commission. Beaucoup ne considèrent pas la faillite de Kodak comme un exemple d’entreprise irresponsable, car ni les dirigeants ni les actionnaires n’en ont profité. Pourtant, il est peu probable que les travailleurs licenciés soient réconfortés à l’idée que les investisseurs aient également perdu gros. Les dirigeants de Kodak ont participé à la réduction de la taille du gâteau et ont nui à l’ensemble des parties prenantes. Leur complaisance et leur inaction ont entraîné la faillite d’une entreprise autrefois extrêmement performante.

Cette distinction entre les erreurs d’omission et de commission suggère également que nous devrions redéfinir le concept de confiance dans le monde des affaires, aujourd’hui remis en cause. La confiance est souvent définie comme le fait de « faire ce que l’on a promis de faire », c’est-à-dire remplir ses obligations contractuelles et tenir ses promesses. Mais cette définition restreint la notion de confiance : il suffit pour un dirigeant d’éviter les erreurs de commission. Selon cette définition, un prêteur sur salaire est digne de confiance. En effet, il fait ce qu’il dit, c’est-à-dire fournir des liquidités en cas d’urgence à des taux d’intérêt élevés. De même, selon cette définition, une entreprise qui s’en tient à proposer uniquement ses produits phares et qui ne se lance pas dans des projets innovants (mais risqués) est considérée comme digne de confiance. Mais il ne suffit pas de tenir ses promesses pour gagner la confiance du public. Une entreprise digne de confiance est une entreprise qui utilise son expertise et ses ressources pour relever les défis de la société.

De l’appropriation de valeur à la création de valeur

Selon la Pieconomie, une entreprise maintenant le statu quo est donc destructrice de valeur pour la société. La Pieconomie souligne également qu’une entreprise engrangeant des profits élevés ne le fait pas nécessairement aux dépens de la société. Certains titres de journaux soulignent parfois le montant des profits réalisés par une entreprise en un seul jour, voire en une seule minute, comme si l’entreprise devait présenter des excuses. Le magazine Time a par exemple déjà publié un éditorial intitulé « Toutes les 60 secondes, Apple gagne plus d’argent que vous en gagnerez dans l’année ».

Il s’agit encore ici d’une manifestation de la mentalité pie-splitting. Il est crucial de souligner que cette mentalité se développe non seulement chez les dirigeants qui exploitent les parties prenantes, mais aussi chez les citoyens et les décideurs politiques qui critiquent les entreprises. Effectivement, il est possible que ces profits proviennent d’une appropriation de valeur. Cependant, et en particulier à long terme, il est beaucoup plus probable que ces profits résultent de la vente d’un produit qui améliore le quotidien des clients, d’une volonté d’offrir à ses employés un lieu de travail sain et enrichissant ou de participer au renouvellement de l’environnement pour les générations futures. Si la société tout entière adopte la mentalité pie-splitting, alors l’objectif premier d’un dirigeant ne sera plus d’exceller dans son secteur d’activité : la réussite deviendra un handicap, puisque le fait de réaliser des profits importants sera automatiquement condamné par la société. Pourtant, les dirigeants ne devraient pas avoir honte de réaliser des profits élevés. Ils devraient avoir honte de ne pas réussir à réaliser des profits en créant de la valeur pour la société.

De même, dans le cadre de la mentalité pie-splitting, l’objectif d’un politicien est de s’assurer que les entreprises ne réalisent pas des profits « trop élevés ». En février 2019, Amazon revint sur sa décision d’installer la moitié de son deuxième siège nord-américain dans le Queens, à New York. Ce nouveau siège devait créer entre 25 000 et 40 000 emplois, avec un salaire moyen de 150 000 dollars, et fournir 27,5 milliards de dollars de recettes fiscales. Il aurait pu également développer les entreprises locales et générer ainsi 100 000 emplois supplémentaires : ces emplois auraient pu avoir des retombées sociales, comme réduire la criminalité. Mais Amazon se retira, à la suite d’une forte opposition de certains politiciens et résidents locaux, incarnant la mentalité pie-splitting : ils s’opposèrent à ce qu’Amazon se voit offrir trois milliards de dollars d’avantages fiscaux pour venir dans le Queens, arguant que cette installation allait se faire au détriment de la communauté. La députée Alexandria Ocasio-Cortez célébra le retrait d’Amazon : selon elle, ces trois milliards de dollars pourraient désormais être utilisés pour améliorer le réseau de transports et augmenter les salaires des enseignants.

Ces arguments étaient fallacieux, car les allègements fiscaux n’étaient pas sous forme de dons qui auraient supprimé des fonds pour d’autres projets, mais sous forme de réductions d’impôts futurs : Amazon en aurait seulement bénéficié si elle avait fait croître la taille de son gâteau. Le Queens aurait quand même reçu une part beaucoup plus importante, notamment avec les impôts d’Amazon, qui auraient représenté plus de neuf fois le manque à gagner des allègements fiscaux. Ocasio-Cortez a tweeté : « Tout est possible : aujourd’hui, un groupe de New-Yorkais engagé et leurs voisins ont vaincu la cupidité d’Amazon. » Remporter ce combat ne signifie pas pourtant que le Queens y a gagné. Tout le monde a perdu dans cette bataille, car la taille du gâteau s’est rétrécie.

La division du gâteau est certainement importante, et nous y reviendrons bientôt, mais le butin peut être partagé seulement s’il y a un butin au départ. Un dirigeant bien rémunéré est parfois accusé de voler l’entreprise, mais un dirigeant qui ne fait rien la vole davantage. Autrement dit, si les salaires élevés sont parfois considérés comme un prélèvement de valeur, la destruction de valeur est un problème bien plus important pour la société. La rémunération moyenne d’un directeur général dans une entreprise du S&P 500 était de 18,3 millions de dollars en 2021. C’est considérable si on les compare aux salaires moyens, mais minuscule si on les compare à la taille médiane des entreprises, qui est de 30 milliards de dollars. Même si on considère qu’un dirigeant est payé 100 % de trop, cela ne représente que 18,3 millions de dollars. Mais, s’il ne parvient pas à créer 1 % de la valeur de l’entreprise, cela représente 300 millions de dollars perdus pour la société.

Cette vision positive des profits suggère de repenser le concept de « capitalisme des parties prenantes ». Ce terme, devenu extrêmement populaire, n’a pourtant pas de définition officielle dans les dictionnaires ou sur Wikipédia. Il est généralement défini comme une vision du capitalisme ayant vocation à accorder la même importance aux parties prenantes et aux actionnaires, de sorte que les parties prenantes obtiennent une plus grande part du gâteau au détriment des profits, ce qui s’apparente à un « capitalisme anti-actionnaire ». Là encore, cette interprétation repose sur la mentalité du pie-splitting. Bien sûr qu’une entreprise responsable doit absolument veiller à ce que la valeur soit partagée équitablement, mais il est encore plus important de créer de la valeur dans un premier temps. Ce dont nous avons besoin, ce n’est ni du capitalisme actionnarial ni de l’interprétation courante du capitalisme des parties prenantes, mais d’une approche du monde des affaires qui fonctionne à la fois pour les investisseurs et pour la société. C’est pourquoi nous n’utiliserons pas le terme « capitalisme des parties prenantes » dans ce livre. Cependant, s’il est utilisé en pratique, nous proposons de le définir comme suit : « créer des profits, uniquement en créant de la valeur pour la société », la même définition que celle que nous avons donnée à la Pieconomie.

De même, considérer que les profits ne sont qu’une part du gâteau constitue un contraste important avec l’économie de la décroissance. Les défenseurs de ce point de vue affirment que les économies ne doivent pas croître trop rapidement ni créer trop de valeur, sous peine de dépasser les limites planétaires telles que les contraintes en matière de ressources ou les seuils de température. Mais cette vision de la croissance et de la valeur est réductrice, car elle se limite à des termes purement financiers. Au contraire, la Pieconomie implique de créer de la valeur pour la société, en traitant les employés avec respect, en développant leurs compétences, en s’attaquant aux problèmes de santé, en apportant des solutions pionnières au changement climatique ou en inventant des techniques de production pour obtenir plus avec moins. Une telle croissance n’a pas de limite.

D’ex post à ex ante

Afin de considérer la taille du gâteau plutôt que sa simple division, il est important de faire une autre distinction : celle entre les incitations économiques ex ante (avant un événement) et les résultats ex post (après un événement). Le médicament contre le cancer Keytruda de Merck génère de la valeur pour les patients qui le prennent, pour les collègues qui le produisent et le commercialisent et pour les fournisseurs qui apportent les inputs. Les investisseurs de Merck en bénéficient également de manière significative : le médicament Keytruda a en effet généré 11,1 milliards de dollars de ventes en 2019, car le brevet empêche les autres entreprises de le fabriquer jusqu’en 2028. Peut-être qu’ex post, après l’invention du Keytruda, toute entreprise devrait être autorisée à le fabriquer afin d’assurer une répartition plus équitable des gains : les investisseurs, les employés et les fournisseurs des autres entreprises se partageraient alors le gâteau, et les patients et les compagnies d’assurances bénéficieraient de prix plus bas. Mais cela aurait pour effet d’éroder les incitations économiques ex ante à développer le médicament en premier lieu. Le développement et l’obtention de l’approbation d’un nouveau médicament coûtent en moyenne trois milliards de dollars3 et la grande majorité de ces développements mènent à l’échec. Sans la perspective de profits dans les rares cas de réussite, les entreprises ne pourraient jamais justifier l’exploration d’une nouvelle idée. Comme le souligne Kenneth Frazier, l’actuel directeur général de Merck : « Le prix d’un médicament qui fonctionne est le prix à payer pour les 90 % des projets qui échouent. Nous ne pouvons pas avoir de médicaments qui fonctionnent si nous ne pouvons pas payer pour les médicaments qui ne fonctionnent pas. »

Le contraste entre ex ante et ex post s’applique bien au-delà du simple exemple des brevets. Créer des incitations économiques ex ante pour accroître la taille du gâteau peut nécessiter des récompenses ex post pour ceux qui le font. Une part disproportionnée peut être même nécessaire si la croissance du gâteau est incertaine et risque d’entraîner des pertes énormes. Comme je le soulignerai au chapitre 5, cette part devrait revenir à tous les membres responsables de la croissance du gâteau, les collègues comme les dirigeants. Mais sans la perspective de récompense en cas de succès pour contrebalancer le risque d’échec, les dirigeants pourraient se contenter du statu quo, une erreur d’omission. Une distribution inégale d’un quelque chose est presque toujours préférable à une distribution égale de rien.

Le tableau ci-dessous met en évidence certaines des principales différences entre la Pieconomie et la RSE :

Pieconomie

RSE

État d’esprit du dirigeant

Accroître le gâteau

Faire activement le bien

Diviser le gâteau

Ne pas nuire

Activités touchées

Activité essentielle de l’entreprise

Activités accessoires

À éviter absolument

Erreurs d’omission

Erreurs de commission

Profits considérés comme…

Une création de valeur

Une appropriation de la valeur

Perspective

Ex ante

Ex post

Faire face aux compromis et à la diminution du gâteau

L’un des principaux attraits de la Pieconomie est la possibilité, par la croissance du gâteau, d’augmenter la part de chaque membre. Le mot à retenir ici est « possibilité » : en effet, il est possible que la part d’un membre diminue même si la taille du gâteau augmente, car la création de valeur implique souvent des compromis. Une nouvelle technologie peut conduire à de meilleurs produits pour les clients, à des profits plus élevés pour les investisseurs et à des meilleures conditions de travail pour les collègues qui restent : cependant, d’autres travailleurs seront licenciés.

Le célèbre théorème de Coase, d’après l’économiste Ronald Coase, lauréat du prix Nobel, montre que lorsque le gâteau grossi, il est toujours possible de trouver un moyen de compenser ceux dont les parts diminuent, de sorte qu’aucun membre ne soit perdant et qu’au moins un soit gagnant. Ce résultat harmonieux est connu sous le nom d’amélioration Pareto, d’après l’économiste et politologue italien Vilfredo Pareto.

Les améliorations Pareto ne sont pas automatiques, les dirigeants doivent donc prendre des mesures pour faire en sorte que ce théorème devienne réalité. Une entreprise commence par accroître la taille du gâteau, puis s’efforce de faire en sorte que la part d’aucun membre ne diminue. Une entreprise qui met en œuvre une nouvelle technologie peut investir dans le reclassement et la reconversion pour réduire l’impact des licenciements, même si cela réduit l’augmentation des profits de la technologie. Une entreprise qui construit une nouvelle usine peut dépenser de l’argent pour réduire les émissions et la pollution sonore. Il est important de noter que les investisseurs font partie des membres dont la part ne doit pas diminuer. Si une entreprise apporte de la valeur aux membres des parties prenantes en sacrifiant entièrement les profits, cela divise le gâteau différemment au lieu d’en accroître la taille.

Aujourd’hui, une entreprise peut ne pas être en mesure de remplir ce deuxième critère, malgré tous ses efforts. Malgré le reclassement et la reconversion, certains travailleurs peuvent être incapables de trouver un autre emploi. De nombreux compromis ne peuvent être évités. Alors que la RSE demande à une entreprise de « ne pas nuire », de nombreuses actions contribuant à la croissance nuisent à au moins une partie prenante.

Comment les dirigeants peuvent-ils savoir si une mesure faisant croître la taille du gâteau, mais réduisant les parts de certains membres, doit être prise ? Le chapitre 3 présentera trois principes pour aider un dirigeant à gérer les compromis entre les investisseurs et les différentes parties prenantes. Le chapitre 8 soulignera que la raison d’être d’une entreprise et les membres qu’elle aspire particulièrement à servir peuvent guider ces compromis.

De la même manière qu’une entreprise avec la mentalité pie-growing partage les gains de la croissance du gâteau, elle partage ses pertes. Début 2009, au lendemain de la crise financière, 40 % des commandes du fabricant Barry-Wehmiller furent annulées en quelques jours. Pour éviter la faillite, le conseil d’administration décida que l’entreprise devait économiser dix millions de dollars et commença à discuter de licenciements. En général, en temps de crise, ce sont les employés qui sont en première ligne et les dirigeants s’en sortent souvent indemnes. Mais le directeur général Bob Chapman en décida autrement : il fit partager le fardeau. Chaque collègue, de la secrétaire au directeur général, dut prendre quatre semaines de vacances sans solde. Les dirigeants furent un peu plus touchés que les autres, car les primes furent suspendues. Comme le dit Bob Chapman : « Il est préférable que nous souffrions tous un peu plutôt que quelqu’un souffre beaucoup. »

L’année suivante, Barry-Wehmiller n’avait toujours pas licencié un seul collègue. Non seulement elle avait préservé les emplois de ses travailleurs, mais elle avait également veillé à ce que leur temps libre soit utilisé de manière productive en organisant des formations dans son université d’entreprise. D’autres firent du bénévolat ou passèrent plus de temps avec leurs enfants pendant l’été. Barry-Wehmiller finit par économiser vingt millions de dollars, soit le double de son objectif initial, et le moral dans l’entreprise remonta en flèche.

Si la crise financière fut un choc important, l’économie finit par rebondir, grâce à quoi Barry-Wehmiller put s’en sortir. En revanche, la pandémie de Covid-19 a endommagé de façon permanente des secteurs entiers : il est peu probable que le secteur du voyage s’en remette complètement, même si des vaccins sont désormais disponibles, les employés s’étant habitués aux réunions à distance et aux conférences virtuelles. Ainsi, en mai 2020, Airbnb a pris la lourde décision de se séparer d’un quart de ses effectifs. Comme nous le soulignerons au chapitre 3, la Pieconomie ne doit pas servir d’excuse pour fuir les décisions difficiles. Sauvegarder tous les emplois aurait été irresponsable, car cela aurait mis en danger la survie à long terme d’Airbnb et les moyens d’existence de tous les collègues. Cependant, Airbnb a veillé à prendre cette décision financièrement nécessaire de manière humaine. Elle a versé au minimum quatorze semaines d’indemnités de licenciement à tous les travailleurs, même si aucune indemnité n’est exigée aux États-Unis, leur a garanti un an d’assurance maladie en raison de la pandémie, leur a permis de conserver leurs ordinateurs portables professionnels afin de les aider à trouver un nouvel emploi et a réaffecté une partie de son service de recrutement dans des services d’outplacement.

En revanche, refuser de partager les pertes peut entraîner des conséquences catastrophiques, comme l’ont décrit Sandra Sucher et Shalene Gupta en utilisant le cas de l’entreprise finlandaise de télécommunications Nokia. En 2008, Nokia était confrontée à la concurrence acharnée de ses rivaux asiatiques sur les coûts de production qui avaient fait baisser les prix de 35 % en quelques années. Sur la même période, le coût de la main-d’œuvre dans l’usine de Nokia à Bochum, en Allemagne, avait augmenté de 20 %. Nokia décida donc de fermer Bochum. La fermeture fit peut-être croître la taille du gâteau, car, sans elle, la viabilité à long terme de Nokia aurait pu être compromise. Cependant, 2 300 travailleurs perdirent leur emploi et Nokia ne fit pas grand-chose pour atténuer le choc. Cette décision eut des répercussions sur l’entreprise : une semaine après l’annonce de la fermeture, 15 000 citoyens manifestèrent à Bochum, les politiciens allemands exigèrent que Nokia rembourse les subventions reçues pour cette usine et les syndicats appelèrent au boycott des téléphones Nokia. Des photos d’employés en pleurs et de manifestants écrasant des téléphones Nokia se répandirent dans les journaux et sur les réseaux sociaux. Cette publicité négative coûta à Nokia 700 millions d’euros de chiffres d’affaires et cent millions d’euros de bénéfice entre 2008 et 2010. Ces chiffres pourraient sous-estimer les conséquences à long terme : alors que la plupart des entreprises suivent l’évolution de leur taux de recommandation net, les employés sont souvent les plus grands promoteurs d’une entreprise, tant auprès des futurs clients que des collègues. Se débarrasser sans scrupule de certains travailleurs peut entraver le recrutement de l’entreprise pendant de nombreuses années.

Ainsi, en 2011, lorsque Nokia dut licencier 18 000 employés en raison de difficultés dans son activité de téléphonie mobile, elle avait appris de ses erreurs. Elle lança le programme Bridge, offrant à ces travailleurs cinq alternatives possibles : trouver un autre emploi au sein de Nokia, trouver un autre emploi en dehors de Nokia par le biais de l’outplacement, créer une nouvelle entreprise, suivre des formations en commerce ou à un autre métier, ou se trouver une nouvelle voie comme le bénévolat, les trois dernières possibilités étant financées par des subventions de Nokia. Le projet Bridge coûta cinquante millions d’euros, une goutte d’eau dans l’océan en comparaison de son budget de restructuration de 1,35 milliard d’euros entre 2011 et 2013. Résultat, 60 % des 18 000 travailleurs savaient ce qu’ils allaient faire lorsque leur emploi prit fin, et il n’y eut aucune protestation dans les treize pays où les licenciements eurent lieu.

Responsabilité collective

Nous avons parlé des entreprises avec une mentalité pie-splitting ou pie-growing. Cependant, une entreprise n’est pas une unité désincarnée. C’est un ensemble d’investisseurs, de dirigeants et de parties prenantes. Les dirigeants ne doivent donc pas être tenus comme seuls responsables de la mentalité pie-growing d’une entreprise et il est essentiel que chaque partie prenante puisse contribuer à cette croissance. Bien sûr, c’est Roy Vagelos qui prit, seul, la décision de distribuer gratuitement l’ivermectine. Mais les employés ont le pouvoir de fournir un effort supplémentaire, même si cela n’est pas explicitement requis ou récompensé. Par exemple, lorsque Barry-Wehmiller a annoncé son plan, certains employés ont décidé de remplacer un collègue qui ne pouvait pas se permettre de perdre quatre semaines de salaire. Les clients, eux, ont le pouvoir de prendre le risque d’acheter un produit d’un nouvel arrivant plutôt que le produit du leader sur le marché, de donner leur avis pour améliorer les produits d’une entreprise ou d’évaluer les produits sur des sites spécialisés pour aider d’autres clients. Les communautés ont le pouvoir d’exprimer de manière constructive leurs préoccupations à une entreprise qui cherche à s’implanter dans la région, plutôt que de mécaniquement protester.

La mentalité pie-splitting n’est pas seulement le résultat des investisseurs et des dirigeants. Les collègues peuvent s’opposer à un changement de méthode de travail qui préserverait la viabilité à long terme de l’entreprise. Les clients peuvent boycotter une entreprise dont le directeur général est bien payé, même si cela crée de la valeur, ou ne pas prendre la peine de participer à des programmes de recyclage. Accroître la taille du gâteau est peut-être de la responsabilité des dirigeants avant tout, mais cela ne peut se faire sans que tous jouent leur rôle. Nous y reviendrons au chapitre 10.

Pourquoi la Pieconomie est-elle indispensable aujourd’hui ?

Il est urgent, aujourd’hui plus que jamais, que les entreprises reconnaissent leur responsabilité envers la société. La taille même des entreprises, les vastes effectifs qu’elles emploient et les milliards d’euros qui transitent par elles leur donnent le pouvoir de résoudre les problèmes sociaux, d’offrir des carrières épanouissantes aux collègues et de générer des profits pour les citoyens. Mais il subsiste dans la société de sérieuses inquiétudes quant à la possibilité d’utiliser ce pouvoir pour exacerber les problèmes sociaux, d’exploiter les collègues et de générer des profits uniquement pour les élites : le baromètre de confiance Edelman 2020 a révélé que 56 % des personnes interrogées pensent que le capitalisme fait plus de mal que de bien. Des pans de plus en plus nombreux de la population se sentent exclus des profits de la croissance économique. Les revenus de la classe moyenne ont stagné, alors que les profits et les rémunérations des dirigeants ont explosé.

Certes, la responsabilité des entreprises dans les problématiques sociales s’est accrue. Cependant, les problématiques aussi se sont développées. En tant que membres de la société, nous sommes confrontés à des défis d’une telle ampleur et d’une telle complexité que le capitalisme actuel peine à les résoudre. Certaines de ces problématiques sont partiellement ou principalement causées par les entreprises : inégalité des revenus, utilisation des ressources, changement climatique et remplacement des travailleurs par des machines. Les conséquences des choix des entreprises sur la société, et qui ne se répercutent pas sur les profits, sont connues sous le nom d’externalités. Si les entreprises ne réduisent pas radicalement leurs externalités négatives, elles perdront leur licence sociale d’exploitation, comme la montée du populisme le montre. Cela peut conduire in fine à une réglementation contraignante pour les entreprises ce qui nuira à leur productivité à long terme.

Il est désormais acquis depuis longtemps que les entreprises doivent « ne pas nuire », c’est-à-dire limiter leurs externalités négatives. C’est ainsi que la RSE est généralement pratiquée. Mais la Pieconomie souligne que les entreprises doivent également « faire activement le bien ». Certaines problématiques d’ampleur mondiale ne sont pas imputables aux entreprises, comme le vieillissement de la population ou la pandémie de Covid-19. Une entreprise qui se concentre sur son profit sans se soucier de ces défis ne nuit pas à la société. Mais il ne suffit pas de ne pas nuire. Ignorer les problèmes sociaux, alors qu’une entreprise a la capacité de les résoudre, n’est pas acceptable. En revanche, en s’engageant à ne réaliser des profits qu’en créant de la valeur pour la société, les entreprises de la Pieconomie contribuent à rétablir la confiance dans le capitalisme. Rappelons qu’une entreprise digne de confiance est celle qui utilise son expertise et ses ressources pour relever les défis sociétaux.

La deuxième raison pour laquelle le développement de la Pieconomie, plutôt que la RSE, est indispensable aujourd’hui réside dans le fait que de nombreuses entreprises n’ont pas les moyens de pratiquer la RSE. Celle-ci est souvent considérée comme un moyen d’injecter de l’argent dans des initiatives visant à résoudre une problématique : par exemple, l’Inde a une loi qui oblige les grandes entreprises à consacrer 2 % de leurs profits à des initiatives de RSE. De même, de nombreuses entreprises ont réagi à la pandémie en partageant le gâteau de manière plus équitable. Certains directeurs généraux ont accepté un salaire nul. Unilever a fait don de cent millions d’euros de nourriture et de désinfectant aux communautés locales et a sauvegardé les emplois de ses 155 000 travailleurs, y compris ses sous-traitants, tels que les agents d’entretien et le personnel de restauration.

Ces actions sont très louables et ne doivent pas être minimisées. Cependant, si l’on considère que la responsabilité des entreprises ne consiste qu’à partager le gâteau, comment font les nombreuses entreprises qui n’en ont pas à partager, en particulier en cas de pandémie ? Que faire si vous n’êtes pas dans le secteur de l’alimentation ou des désinfectants et que vous ne pouvez pas faire don de vos produits ? Que faire si vous êtes une petite entreprise qui ne dispose pas de millions d’euros ou une grande entreprise dont les revenus ont chuté, comme une compagnie aérienne ? Maintenir le salaire de tous les travailleurs serait la « bonne chose à faire », mais ce serait un suicide commercial.

Penser la responsabilité des entreprises comme relevant de la mentalité pie-growing, c’est libérer le potentiel de toutes les entreprises afin qu’elles jouent leur rôle. Un dirigeant responsable devrait se demander : que puis-je faire ? Quelles sont les ressources et les compétences dont dispose mon entreprise et comment puis-je les déployer de manière innovante pour servir la société ?

Un tel état d’esprit peut inspirer de grandes idées, à l’instar de Merck qui a adapté l’ivermectine pour l’humain. Le Chelsea Football Club n’est pas la première organisation à laquelle on pense en cas de crise, les billets pour un match de football et les produits dérivés ayant peu d’intérêt. Mais le club, durant la pandémie de Covid-19, a proposé aux médecins et aux infirmières de séjourner gratuitement dans son hôtel, leur évitant ainsi un long trajet après une journée de travail au front. Les parfums de luxe de LVMH sont d’autant plus un luxe en cas de pandémie. Mais LVMH, grâce à ses lignes de production où l’on utilise de l’alcool, a pu participer à la fabrication de désinfectant pour les mains. De nombreux avions de JetBlue ont été cloués au sol pendant la pandémie, JetBlue s’est donc associée à des organisations caritatives telles que la Croix-Rouge et Médecins Sans Frontières pour utiliser ces avions afin de transporter des professionnels de la santé et du matériel là où ils étaient le plus nécessaires. Cet état d’esprit s’applique également aux organismes à but non lucratif : l’English National Opera a lancé un programme visant à enseigner des techniques de respiration aux citoyens se remettant d’un Covid long.

Parfois, ce sont les relations des entreprises avec d’autres organisations qui peuvent servir. Durant la crise du Covid-19, Qantas Airways n’a pas pu se permettre de continuer à payer son personnel, car son activité était durement touchée. Cependant, comptant sur un long partenariat avec l’épicerie Woolworths (les clients pouvaient gagner des miles Qantas en faisant leurs courses), elle a pu redéployer son personnel chez Woolworths, ce qui a permis non seulement de préserver leurs revenus, mais aussi de répondre à la forte hausse de la demande de produits d’épicerie. Mercedes avait, elle, établi un partenariat avec l’University College London (UCL) dans le cadre de projets tels que Formula 1 in Schools. Durant la crise, le constructeur allemand a combiné son expertise en ingénierie avec celle de l’UCL, ainsi que les connaissances médicales des hôpitaux de l’UCL, afin d’effectuer une rétro-ingénierie des aides respiratoires à pression positive continue (CPAP), une alternative prenant moins de place que les ventilateurs classiquesIV. Mercedes les a ensuite produites en série en réutilisant les machines qui fabriquaient habituellement les pistons et les turbocompresseurs des moteurs de Formule 1. Cette initiative a fait appel aux relations de Mercedes autant qu’à ses compétences. L’ingénierie de précision nécessaire à la Formule 1, où la marge d’erreur est très faible, est également essentielle pour un dispositif médical. L’UCL et Mercedes ont également partagé gratuitement leurs trouvailles avec 1 300 équipes dans 25 pays en l’espace d’une semaine.

Penser la responsabilité des entreprises comme relevant de la mentalité pie-growing est d’autant plus pertinent pour les petites entreprises qui n’ont pas forcément de part de gâteau à partager. Prenons l’exemple de Barry’s, une boutique de fitness : cette expertise, qu’elle utilisa pour proposer des séances d’entraînement gratuites, fut particulièrement précieuse durant la période du confinement. Cela peut sembler normal qu’un studio de fitness propose des cours de fitness, même en ligne. La véritable créativité réside dans la manière dont l’entreprise redéploya ses employés de bureau. Certains d’entre eux étaient également acteurs : comme le métier d’acteur peut être instable, Barry’s les engagea afin qu’ils puissent s’assurer un revenu stable. Si vous êtes acteur, ce qui compte pour vous, c’est de divertir. Comment cela peut-il aider en cas de crise ? Barry’s lança le programme Barry’s Cares dans lequel ses employés divertirent des enfants en lisant des histoires par visioconférence, soulageant ainsi les parents qui travaillaient et dont les enfants restaient à la maison en raison de la fermeture des écoles.

Ces exemples inspirants nous font garder espoir, même en ces temps sombres. S’il y a un point positif à retenir de la crise, c’est qu’elle conduira sûrement à une évolution de la réflexion sur ce qu’implique une entreprise responsable : de la division du gâteau à travers l’allocation d’un budget à sa croissance en utilisant de manière innovante ce qui est à la portée de chaque entreprise. La dernière méthode peut être pratiquée par les entreprises, grandes et petites, dans les périodes de récession comme dans les périodes de croissance. Et comme nous le soulignerons aux chapitres 10 et 11, les citoyens et les jeunes employés peuvent aussi accroître la taille du gâteau, alors que seule la direction générale contrôle les cordons de la bourse et peut donc décider de l’allocation de l’argent d’une entreprise.

La Pieconomie n’est pas seulement un effet de mode lié à la pandémie. Les nouvelles générations, en particulier, considèrent qu’il est crucial de se mettre au service de la société. Une enquête réalisée par Kantar et American Express, juste avant la pandémie, a révélé que 62 % des milléniaux (les personnes nées entre 1980 et 1996) étaient d’accord avec le principe qu’« il est important d’être reconnu pour son impact positif sur le monde », contre 52 % de la génération X (née entre 1965 et 1979). Pourtant, les milléniaux reconnaissent également l’importance des profits : 58 % sont d’accord pour dire que « l’entreprise prospère du futur sera celle qui maximise la valeur actionnariale / les profits », contre 51 % pour la génération X. De même, une étude conjointe de PwC et de l’organisation étudiante internationale Aiesec a combiné les réponses d’une enquête de PwC auprès des directeurs généraux avec une étude de l’Aiesec auprès des jeunes leaders. Seuls 32 % des directeurs généraux considèrent que les actionnaires sont plus importants que les autres parties prenantes, tandis que 67 % pensent le contraire. En revanche, les réponses étaient presque identiques pour les jeunes leaders (46 % et 48 %, respectivement). Ainsi, pour inspirer une nouvelle génération de travailleurs et les aider à trouver leurs vocations (et non de simples emplois), il est important que l’entreprise du futur crée de la valeur pour la société, mais d’une manière qui permette d’accroître la taille du gâteau tout en dégageant des profits.

Même si l’importance d’accroître la taille du gâteau et la responsabilité de tous les membres d’une entreprise dans la création de valeur étaient admises, l’idée semble toujours assez vague : comment savoir si une action fait croître la taille du gâteau ? Qu’est-ce que cela signifie pour une entreprise de créer de la valeur pour la société ? Un détaillant ne le fera pas de la même manière qu’une entreprise pharmaceutique. Nous aborderons ces questions au chapitre 3 et les approfondirons au chapitre 8. Nous verrons d’abord au chapitre 2 en quoi la Pieconomie diffère des autres théories de l’entreprise qui mettent l’accent sur la nécessité de servir les parties prenantes.

En bref

• Le gâteau représente la valeur qu’une entreprise crée pour la société. La société comprend non seulement les investisseurs, mais aussi les collègues, les clients, les fournisseurs, l’environnement, le gouvernement et les communautés. Si les entreprises ne considèrent que les investisseurs et ignorent les autres parties prenantes, elles perdront leur licence sociale d’exploitation, ce qu’elles sont peut-être déjà en train de faire.

• Le partage du gâteau augmente la part d’un membre en réduisant celle des autres. Le plus souvent, les entreprises peuvent augmenter leurs profits en imposant des prix excessifs aux clients ou en exploitant les travailleurs. Mais la mentalité du pie-splitting peut aussi être partagée par d’autres parties prenantes, qui pensent que réduire les profits est le meilleur moyen d’augmenter leur propre part.

• La mentalité pie-growing a pour objectif d’augmenter la valeur qu’une entreprise crée pour la société en inventant de nouveaux produits ou en améliorant ceux existants, en formant sa main-d’œuvre ou en participant au renouvellement de l’environnement.

• La Pieconomie cherche à créer des profits uniquement en créant de la valeur pour la société. Ce faisant, elle peut générer plus de profits qu’à travers leur recherche directe et plus de valeur pour les parties prenantes qu’en les sacrifiant.

• La Pieconomie diffère de la RSE de la manière suivante :

– Elle est intégrée à l’activité principale et veille à ce que sa mission première soit de servir la société. La RSE, elle, propose de développer des activités auxiliaires visant à compenser les dommages causés par l’activité principale.

– Elle reconnaît que les erreurs d’omission (ne pas créer de valeur en refusant d’innover) sont encore plus graves que les erreurs de commission.

– Elle reconnaît que les profits ne sont pas nécessairement le signe d’une appropriation de valeur, mais qu’ils peuvent découler de la création de valeur.

– Elle implique que les incitations économiques ex ante à accroître le gâteau sont encore plus importantes que la redistribution ex post du gâteau.

• Accroître la taille du gâteau implique des compromis. Une entreprise pie-growing cherche d’abord à accroître la taille du gâteau, puis à faire en sorte que, dans la mesure du possible, la part d’aucun membre ne diminue. Le second objectif n’est pas toujours réalisable et le discernement du dirigeant, ainsi que la raison d’être de l’entreprise, est important pour gérer ces compromis.

• Il est aujourd’hui devenu urgent de mettre en place la Pieconomie étant donné l’ampleur des problématiques sociales et le pouvoir qu’ont les entreprises de les atténuer ou de les exacerber. La capacité d’une entreprise à innover et à exceller pour résoudre ces problématiques implique plus souvent un changement d’attitude que des dépenses importantes : la Pieconomie peut donc être pratiquée par toutes les entreprises, même les plus petites ou celles qui ont des contraintes financières.

I. Les termes de « conservation » ou de « préservation » de l’environnement sont plus couramment utilisés. Nous utilisons ici le terme « renouvellement » pour souligner que le maintien du statu quo, par exemple en n’augmentant pas les niveaux de pollution, n’est pas suffisant.

II. Certains auteurs incluent les « investisseurs » dans les « parties prenantes ». Par souci de clarté, nous utilisons le terme « parties prenantes » pour désigner uniquement les membres non investisseurs et le terme « société » pour désigner les investisseurs et les parties prenantes réunis. Nous ne considérons pas les dirigeants comme une catégorie distincte, puisqu’ils sont également des collègues et (souvent) des investisseurs. Parfois, le terme « membres » fait uniquement référence aux investisseurs, comme dans la loi britannique sur les sociétés. Nous utilisons ici une définition plus large, car il n’est pas logique que, par exemple, un collègue soit moins membre qu’un investisseur.

III. Le terme « part du gâteau » renvoie à une valeur relative : il s’agit du pourcentage du gâteau qu’un membre reçoit. Celui de « tranche de gâteau » renvoie, lui, à une valeur absolue, c’est-à-dire la part multipliée par la taille globale du gâteau.

IV. Ces ventilateurs étaient également problématiques parce qu’ils nécessitaient un personnel hautement qualifié pour les faire fonctionner, ce qui manquait au Royaume-Uni. Vers le début de la pandémie, le Dr Dave Brealey, un anesthésiste de l’UCL, a trouvé dans une armoire du musée du service d’anesthésie de l’UCL un ancien appareil respiratoire CPAP appelé WhisperFlow. Il s’est souvenu que ces appareils étaient utilisés dans les années 1990 et que leur fonctionnement ne nécessitait pas de personnel hautement qualifié. Il l’a donc apporté à l’atelier d’ingénierie mécanique de l’UCL pour voir s’il était possible de faire de la rétro-ingénierie. De là, le professeur Tim Baker de l’UCL a appelé ses collaborateurs de longue date chez Mercedes. La Formule 1 étant suspendue, ils ont pu immédiatement se rendre sur place avec leur équipement de design assisté par ordinateur. Moins de cent heures après leur première réunion, l’équipe combinée de Mercedes, de l’ingénierie mécanique de l’UCL et de l’ingénierie des soins de santé de l’UCL a fabriqué son premier prototype. La rétro-ingénierie sur une machine déjà utilisée a également accéléré le processus d’approbation réglementaire.

Notes de fin

1. Forbes, sommet sur la santé, décembre 2015.

2. L’appareil photo Mavica était électronique et sans film, mais pas numérique, les photos étant enregistrées analogiquement sur une mini-disquette.

3. 2,87 milliards de dollar en 2013.