Couverture : Valérie Leroux

© Dunod, 2018

ISBN : 978-2-10-078748-7

11 rue Paul Bert, 92240 Malakoff
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Ce document numérique a été réalisé par PCA

Préface

Yves Eonnet et Hervé Manceron nous font partager dans cet ouvrage leur vision de la réinvention des banques sous l’influence des fintechs.

Cette réinvention sonne comme une riposte, nous disent-ils. Les banques en effet n’ont pas dit leur dernier mot, loin s’en faut ! Et c’est une riposte intelligente… car cette réinvention ne se fait pas forcément contre les fintechs. Elle peut aussi se faire avec elles. Dès lors, dans ce schéma de collaboration constructive, de relation gagnant-gagnant, elles stimulent, challengent, poussent les banques à se réinventer plus vite et à développer plus rapidement des services différenciants pour leurs clients. C’est la voie que nous avons suivie chez Société Générale et notre collaboration avec la fintech Tagpay en est une bonne illustration.

Aujourd’hui, nos clients veulent une expérience omnicanale, fluide et sans rupture. Ils veulent pouvoir être libres de choisir quand et comment entrer en relation avec leur banque. En la matière, les technologies digitales nous ouvrent de nouvelles opportunités ; elles nous permettent de proposer de meilleurs services, plus simples, plus fluides, plus personnalisés, et d’automatiser certaines tâches sans valeur ajoutée tout ceci à des coûts bas. L’objectif est de mieux répondre aux besoins de nos clients, car la seule et unique question qui doit nous préoccuper est la valeur ajoutée que nous leur apportons. Dans cette quête d’amélioration de l’expérience client, les banques et les fintechs me paraissent être des partenaires naturels plus que des concurrents.

Les startups possèdent indéniablement l’agilité et la vitesse nécessaires pour être disruptifs, elles apportent les idées et la capacité de créer de nouveaux produits et services très rapidement. Les banques, quant à elles, ont bâti des relations durables et de confiance avec leurs clients, qui dans leur grande majorité, malgré une certaine appétence pour des technologies bancaires plus avancées, choisissent la plupart du temps de garder une relation avec leur banque traditionnelle plutôt que de chercher une alternative. Par ailleurs, les institutions bancaires disposent d’une expertise acquise depuis de nombreuses années, des réseaux, permettant de faciliter la distribution des nouveaux produits, ainsi que leur capacité de faire jouer les effets d’échelle. Enfin, en matière de sécurité, de protection de leurs données, les banques restent incontestablement un tiers de confiance légitime pour les clients.

Tandis que les partenariats entre les startups et les banques en Europe commencent à se développer, l’Afrique quant à elle invente sa propre façon de consommer les services bancaires. Sa propre logique. Ceci tient notamment à l’essor remarquable du mobile : en 2020, la moitié de la population africaine sera équipée d’un smartphone, soit 650 millions d’appareils. Avec cette révolution du mobile banking, nous observons une réelle « africanisation » des usages bancaires. Ces usages permettent à l’Afrique de sauter des étapes pour accéder rapidement à des services bancaires à la fois intuitifs et sécurisés.

Pour une banque comme Société Générale, ancrée dans ces territoires depuis longtemps, je vois fondamentalement en l’Afrique une opportunité stratégique de long terme, ainsi qu’une responsabilité importante et extraordinairement motivante à accompagner l’essor de ce continent. De façon générale, il se passe en Afrique des choses extrêmement intéressantes du point de vue de l’innovation. Pour les capter et nous en inspirer, nous sommes depuis plusieurs années dans une démarche de proximité et d’ouverture avec les innovateurs africains, tissant avec eux des liens de plus en plus étroits. Par exemple, nous avons créé il y a deux ans un Lab Innovation à Dakar, au Sénégal. Nous avons réussi à nouer des relations de confiance avec des startups, nous développons avec elles des projets qui peuvent être à la fois très simples dans leur principe et porteurs de grandes avancées. Grâce à ces relations, ainsi qu’à nos partenariats avec les fintechs comme notamment TagPay, nous sommes en train de dessiner une banque mobile d’un nouveau genre. Un modèle alternatif qui nous permettra d’adresser un de nos enjeux principaux en Afrique, celui de la bancarisation des populations restant aujourd’hui encore trop faible (inférieur à 20 % dans beaucoup de pays d’Afrique Subsaharienne).

Dans les pages qui vont suivre, Yves Eonnet et Hervé Manceron nous parleront de l’avenir de l’industrie bancaire et des destins des banques et des fintechs étroitement liés ; des contraintes dont les banques doivent s’affranchir pour pouvoir faire partie des vainqueurs du nouveau paysage bancaire ; de cette Afrique – vrai laboratoire d’innovation – qui ouvre la voie de l’avenir de la banque dans un monde conjuguant de nombreuses nouvelles technologies.

Leur analyse, très pertinente, conforte le lecteur dans sa conviction que la banque de demain devra tirer parti des technologies digitales pour améliorer et sécuriser l’expérience consommateurs, tout en renforçant sa capacité de conseil pour les clients, particuliers ou entreprises, qui ont des besoins de solutions à valeur ajoutée. En somme, tout l’enjeu est de réussir à innover en conciliant le meilleur des deux mondes, le meilleur de l’humain et du digital. Et de nous adapter autant que possible aux besoins de nos clients, à leur maturité bancaire.

Les banques et les fintechs ont plus que jamais besoin les unes des autres pour continuer à évoluer et redessiner la banque et la finance de demain. À être les partenaires en bonne intelligence des transformations positives de notre monde.

Bonne lecture !

Frédéric Oudéa

Directeur Général de la Société Générale

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La banque en 2018 : mort à crédit ?

La banque ? Elle va bien, merci. En 2015, avec 22,9 milliards d’euros de bénéfice1, les six plus grands établissements français (BNP Paribas, Société Générale, Crédit Agricole, BPCE, Crédit Mutuel et la Banque Postale) avaient quasiment retrouvé leurs niveaux d’avant-crise. En 2016, elles ont fait encore mieux (23,5 milliards d’euros de résultat cumulé)2.

Le cash coule donc à flot, les clients sont toujours bien là (52 millions de clients au groupe Crédit Agricole, plus de 30 chez BNP-Paribas, Société Générale ou dans le groupe BPCE…3). Et elles emploient au total plus de 370 000 personnes en France. Des colosses, à qui l’épisode des subprimes aura finalement fait l’effet d’une piqûre de moustique…

Pourtant, dans les couloirs des étages des directions, c’est une autre petite musique qu’on entend. « Transformation » y rime avec « digitalisation », « agence » s’oppose à « agile », et les lendemains ne chantent pas vraiment. C’est que si tous les indicateurs de court terme sont au vert, ceux qui donnent un aperçu de l’avenir des banques sont plutôt à l’orange… foncé. Des colosses ? Oui, mais aux pieds d’argile.

Un business model fissuré

Historiquement, les revenus des banques de détail occidentales reposent en effet sur deux piliers : les taux d’intérêts, et les commissions. Les premiers représentent par exemple plus de 60 % des revenus du Crédit Agricole (la banque verte est la plus présente de toutes sur les métiers du crédit). Les secondes concourent à hauteur de 15 à 40 % au Produit Net Bancaire, selon les établissements français4. Les autres sources de revenus, comme ceux réalisés sur les opérations de marché, sont cycliques et pèsent relativement peu.

Or, ces deux piliers sont sérieusement fissurés. La faiblesse des taux d’intérêts n’est désormais plus une nouveauté, mais une constante à laquelle les banques doivent s’adapter. Non seulement ils sont bas partout (0,47 % pour les taux à long terme en France, 0,93 % dans la zone euro, et même… – 0,07 % au Japon), mais à part aux États-Unis où ils sont stables, ils ne cessent de chuter : – 82 % en France, – 69 % dans la zone euro, – 32 % au Royaume-Uni ces cinq dernières années5. Compliqué de gagner sa vie dans ces conditions… Même si les grandes banques centrales (FED et BCE en tête) décident de remonter les taux de base, les emprunts ne « paieront » plus comme autrefois.

D’autant plus que la planche de salut des banques (les commissions sur les opérations), présente elle aussi des signes de faiblesse. La concurrence toujours plus vive entre les acteurs établis, l’arrivée inéluctable d’acteurs d’un nouveau type et l’évolution des consommateurs vont fatalement mettre ces frais, souvent incompréhensibles pour les clients, sous pression. Nous y reviendrons. Le constat, en tout cas, ne fait pas de doute : avec autant d’incertitude sur leur modèle, les banques n’ont pas beaucoup d’options. Réduire leurs coûts, trouver de nouvelles sources de revenus, ou plus probablement les deux.

La transformation a déjà commencé

Pour qui travaille dans l’un de ces grands établissements financiers, le constat peut sembler exagéré. Voire injuste. Ces dernières années ont en effet été marquées par un important mouvement de transformation du secteur. Avec des impacts sociaux, notamment, que l’on ne fait encore que deviner.

L’aspect le plus visible ? L’érosion symbolique – et continue – du nombre d’agences bancaires.

Figure 1 – Fermeture d’agences en Europe : de plus en plus rapide6

La crise des subprimes a déclenché le mouvement. Mais alors que les banques ont globalement redressé la tête depuis, les fermetures d’agence vont en s’accélérant d’année en année. Avec 9 000 établissements en moins, 2016 aura été la pire année de la décennie.

Et nos banques françaises, en apparence si bien portantes, ne sont pas en reste. Banque Populaire et Caisse d’Épargne avaient déjà baissé le rideau sur 160 agences en 2017, 400 autres fermeront d’ici 2020. La Société Générale compte passer de 2000 à 1 700 agences ces trois prochaines années. Quant à BNP Paribas, qui avait déjà réduit de près de 10 % le nombre de ses points de vente entre 2012 et 2015, elle prévoit de suivre le même rythme à l’horizon 2020. Le modèle de la banque de détail avec un maillage d’agences a-t-il vécu ? Verra-t-on, comme le pensent certains dirigeants, les agences perdurer au moins pour la clientèle des entreprises ? On peut en douter.

Social : le grand non-dit

Ce modèle historique va en tout cas être soumis à de fortes turbulences. Sociales, d’abord : l’évaporation de quelque 20 % d’agences en moins de 10 ans en Europe ne s’est pas faite en douceur. Rien qu’en 2016, 453 banques (on parle bien de banques, pas d’agences) y ont mis la clé sous la porte ou ont été absorbées. Et plus de 50 000 postes ont été supprimés.

Il a beau s’agir d’un plus bas depuis 1997, 2,8 millions d’Européens travaillent encore dans le secteur bancaire. Difficile d’imaginer que la profession ne va pas échapper aux coupes sombres. En France, plus de deux salariés du privé sur cent sont ainsi du métier… En s’adaptant aux nouvelles habitudes de consommation, donc en digitalisant leurs services et en revoyant leur politique de distribution, les banques vont fatalement tailler dans leurs effectifs. Certaines projections « officieuses » laissent d’ailleurs entrevoir un potentiel cataclysme : 1 million d’emplois effacés en Europe, une agence sur deux en moins en France… d’ici 20257. Autant dire demain. La banque, sidérurgie des années 2020 ?

Des métiers et des organisations à revoir

Admettons que ces prévisions soient fausses. Et que l’on reste dans celles – beaucoup plus raisonnables – sur lesquelles les banques françaises admettent se baser du bout des lèvres. La bombe à retardement sociale serait alors encore gérable. Les grandes banques, au moins, ont les moyens d’anticiper les départs, de jouer sur la pyramide des âges, et de se montrer suffisamment généreuses pour inciter les volontaires à aller voir ailleurs.

Mais le changement sera trop profond et impactant pour se régler par une simple opération de soustraction dans les effectifs, même d’ampleur. La remise en question du modèle du chargé de compte présent physiquement en agence induit en effet de repenser totalement l’organisation, les processus… Et les compétences requises pour être un bon banquier dans les années qui viennent. Autant dire que les départements des ressources humaines vont avoir du pain sur la planche !

On peut d’ores et déjà leur souhaiter bien du plaisir. Car, nous allons le voir dans les prochains chapitres, la rupture n’est pas seulement le fruit des circonstances. La crise des subprimes ou le durcissement des règles prudentielles n’en sont pas la cause. Même s’ils n’arrangent rien, ils ne constituent pas le propos de ce livre.

Ce dernier va s’attacher aux vraies racines du mal qui guette les banques. Racines technologiques, d’une part, sociétales, d’autre part. La vétusté et la rigidité des systèmes d’information sur lesquels sont bâties nos banques les empêchent d’évoluer autrement que par des efforts titanesques, à des coûts prohibitifs, et donc sans garantie de rattraper un jour un consommateur qui a radicalement muté.

Une autre banque est possible

Il ne s’agit pas non plus ici de dresser pour le plaisir un tableau apocalyptique du devenir des banques. Qui dit révolution, dit aussi renaissance. La « vieille banque » peut laisser la place à une nouvelle banque : plus agile et plus proche de ses clients. Moins procédurière, mais sans renier les atouts (sécurité, sérieux, donc confiance) qui ont fait sa force. Avec des métiers qui disparaîtront, mais seront remplacés par d’autres : dans les mêmes proportions… ou pas.

La vérité ? Cette banque existe déjà, nous l’avons rencontrée. Elle s’invente sur un continent où les services financiers étaient jusqu’ici un luxe réservé à l’élite : l’Afrique. Nativement mobile, nativement digitale, nativement calibrée pour aller trouver ses revenus ailleurs que dans la poche de clients qui n’en ont guère. L’Afrique, on le verra plus loin, c’est la Silicon Valley de la banque. Et une source d’inspiration pour qui réfléchit à l’avenir du métier de banquier.

Toute la question est de savoir de quel temps vont disposer les banques occidentales pour mener à bien cette transformation : une génération, le temps que les clients actuels habitués à l’ancien modèle cèdent la place ? Ou quelques années, le temps qu’ils se rendent compte qu’ils peuvent avoir mieux, moins cher, plus souple ? La réponse se situe probablement entre ces deux extrêmes. Mais une chose est certaine : celles qui prendront les devants gagneront gros. En expérience, en parts de marché, en capacité de résistance aux fintechs, aux Gafa, et autres menaces qui lorgnent sur leur marché.

1. Source : Les Echos, 25/02/2016.

2. Source : Les Echos, 01/03/2017.

3. CultureBanque.

4. Les Echos, 12/12/2017.

5. OCDE, 2016.

6. European Banking Federation.

7. Citi Groupe, 2016.