Conseiller éditorial : Christian Pinson
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ISBN : 978-2-10-082978-1

AVANT-PROPOS

1 • L’AUTEUR

15 septembre 2008, 10 heures du matin, une journaliste de France 2 qui prépare le journal de 13 heures m’appelle sur mon téléphone : « Vous êtes au courant ? Lehmann Brothers a été mise en faillite dans la nuit faute de repreneur. La Fed et son président Paulson ont accepté. Comment en est-on arrivé là ? Y a-t-il un risque pour des banques françaises ou européennes ? On en entend dire que Fortis serait en grande difficulté… » Je mets plusieurs minutes à réaliser ce qui vient de se passer. Une grande banque d’affaires, dans le pays leader mondial de la finance, va purement et simplement disparaître… Impensable, inimaginable, le symbole d’un aveuglement collectif nous ayant fait oublier que les banques sont finalement des entreprises et qu’elles peuvent disparaître. Il va s’ensuivre une série d’annonces de faillites (Washington mutual), de restructurations (Fortis, Dexia), de nationalisations (Royal Bank of Scotland, Lloyds) dans de nombreux pays, de réactions toutes plus indignées les unes que les autres : comment a-t-on pu laisser faire ? Qu’est-ce qui anime les dirigeants de ces institutions ? L’avidité est-elle leur unique moteur et peu importent les conséquences de leurs actes ? N’y a-t-il donc personne pour les contrôler ? Et comme directeur d’un master de finance, voilà qu’on me pose la question : « Mais qu’enseignez-vous donc à vos étudiants ? »

Quelques mois après l’affaire Kerviel et la perte de près de 5 milliards de la Société Générale et quelques jours seulement avant les révélations d’escroquerie de l’affaire Madoff1 aux États-Unis, voilà que la question est posée lors d’une émission télévisée animée par Yves Calvi : « Mais que font les banques ? » Crise Bancaire ? Pas seulement. L’assureur Américain AIG est lui aussi en quasi-faillite et seule l’intervention de l’État fédéral évitera sa disparition. Le grand public découvre à ce moment que les entreprises d’assurance également peuvent avoir des pratiques excessivement risquées dans l’optique de réaliser des gains financiers importants sur les marchés…

Fin août 2011, alors que les effets des événements précédents commencent tout juste à s’estomper, le secteur financier est sous la menace du défaut de certains États, d’un risque de réaction en chaîne entre tous les établissements financiers qui ont souscrit à cette dette. On découvre que des banques avaient anticipé ces difficultés et s’étaient couvertes contre une telle éventualité en vendant des CDS « Credit Default Swap », forme d’assurance contre une défaillance éventuelle de l’emprunteur, faisant ainsi porter le risque aux souscripteurs de ces produits. D’autres, ayant senti venir les difficultés, s’étaient débarrassées de ces risques auprès d’autres établissements moins avertis ou moins compétents. À nouveau, les pratiques du secteur financier sont montrées du doigt. La crise bancaire de 2008 n’avait donc servi à rien. Mais au-delà des banques, cette fois c’est l’ensemble des pratiques financières qui est contesté, le recours excessif à la dette qui est dénoncé, jusqu’à la déclaration dans un programme électoral que « l’ennemi c’est la finance »…

16 mars 2020, le président de la République annonce le confinement général de la population face à la diffusion en France de la pandémie de Covid-19. Depuis une semaine, tous les principaux pays européens après l’Asie ferment progressivement leurs frontières, confinent leur population, stoppent leur économie… et immédiatement surgit à nouveau la question « le système bancaire va-t-il tenir ? » Cette fois la finance et les banques n’y sont pour rien mais elles font l’objet de toutes les attentions et les banques centrales, avec le soutien des états, assurent qu’elles aideront le secteur à faire face. Entre Lehman Brother et la Covid il s’est passé un peu plus de dix ans. En quelques jours, les décisions politiques ont été prises pour nous rassurer sur la stabilité de notre système, même si la crise économique qu’il va en résulter fera sentir ses effets sur plusieurs années. Incontestablement, l’expérience des crises précédentes a servi face à l’urgence de la situation

Derrière ce récit aux accents sensationnalistes, certes un peu journalistique, se trouvent les origines des nouvelles stratégies des acteurs financiers. Les crises successives mettent à l’épreuve le secteur et l’anticipation et la gestion des risques sont devenues des domaines clés d’avantage concurrentiel. Néanmoins, il ne s’agit pas juste de réagir face à ces menaces. Les choix stratégiques que l’on observe pour s’adapter aux évolutions profondes de nos sociétés se construisent aujourd’hui sur des fondamentaux assez classiques qu’il s’agit de revisiter régulièrement. Les évolutions que nous avions envisagées lors de la dernière édition en 2014 prennent toute leur mesure et se concrétisent. Les marges brutes sur l’activité principale qu’est le crédit ont été divisées par deux au cours des trois dernières années. Les taux d’intérêt sont durablement en zone négative et les assureurs-vie ne savent plus comment faire pour assurer les versements des rendements annoncés. Google a annoncé en 2019 la possibilité de souscrire à un compte bancaire. Dans un monde que l’on ressent en transformation accélérée, voyant émerger de nouveaux acteurs, il faut repositionner les fondamentaux de la stratégie des banques.

Depuis 1999, avec Monique Zollinger nous analysions les stratégies et les choix marketing des banques dans une optique assez classique, en reprenant les différents concepts du marketing et de la stratégie d’entreprise et en regardant comment les banques les mettaient en œuvre. Les évolutions que nous avions envisagées sur les modes de consommations des produits bancaires, si elles se sont confirmées pour la plupart, sont largement occultées aujourd’hui par les préoccupations de natures réglementaire et financière. Tout au long des années 1990 et jusqu’en 2007, les stratégies de croissance et de développement avaient pris le pas sur les logiques de rationalisation et de maîtrise des risques. Les crises ont amené un renversement de ces préoccupations et il est nécessaire, dans cet ouvrage, de faire ressortir ces bouleversements.

Pour traiter de ces évolutions et renforcer nos capacités de compréhension des évolutions de ce monde complexe, mais également pour produire des recommandations, il est plus que jamais nécessaire de combiner recherche et pratique professionnelle. La recherche d’abord, avec la création d’une chaire sur le management des entreprises financières à Bordeaux en 2005, qui a permis la soutenance de plusieurs thèses de doctorat dans le domaine de la stratégie, du contrôle et de la finance dans le secteur financier (cf. Tableau ci-après). Ce travail s’est poursuivi à l’IAE de Paris, à la Sorbonne, au sein de la chaire sur le management et la gouvernance des coopératives financières et du Labex (Laboratoire d’excellence) « Régulation financière ». Plusieurs de ces travaux, ainsi que les résultats d’une quarantaine de publications scientifiques et de chapitres issus de différents livres, appuieront nos constats et nos analyses tout au long de cet ouvrage. Ils ont permis aussi l’écriture de nombreux articles scientifiques et professionnels avec plusieurs collègues.

Doctorats encadrés depuis 2006

La pratique professionnelle ensuite, avec, depuis une dizaine d’années, le pilotage de missions d’expertise et de conseil auprès de différentes institutions financières en France, au Canada, en Afrique et au Moyen Orient. Au sein du Cabinet SECOR, cabinet de conseil en stratégie et organisation d’origine canadienne, j’ai eu l’occasion de mener des missions opérationnelles en matière d’aide à la planification stratégique, de mise en œuvre de stratégies de transformation, de « post merger integration », de relation client dans les banques et les assurances. Avec ma mission au conseil de surveillance et au comité des risques au sein de la Caisse d’Épargne Aquitaine Poitou-Charentes, j’ai agi en tant que professionnel et cela me permet de confronter en permanence les conclusions des recherches que j’ai dirigées et le terrain, condition indispensable aujourd’hui pour amener des propositions qui susciteront un vrai débat. Étudier et analyser les pratiques professionnelles sans les cadres conceptuels adéquats et validés relève de l’anecdote et rend incapable d’évaluer la portée des décisions prises et des transformations engagées.

Enfin, si l’ouvrage reste fidèle à sa volonté historique d’analyser les stratégies des banques, la période appelle des propositions plus radicales pour réellement accélérer les transformations dans cette industrie. Mon analyse est que ces transformations, comme souvent, sont lentes. Mais, poussée par les évolutions technologiques et la crise sanitaire, l’accélération est là. La période est donc propice à l’émergence de nouveaux acteurs qui vont bousculer les chaînes de valeurs et la relation avec les clients.

2 • L’OUVRAGE

La logique qui guide ce livre est celle que l’on met généralement en œuvre lors d’une démarche de planification stratégique. Au départ, les acteurs sont obligés de questionner la place de leur entreprise dans son environnement économique, leur responsabilité envers leurs différentes parties prenantes et tout simplement celle de leur pérennité avant d’envisager une évolution dans leur modèle économique et leur modèle de performance. La crise de 2008 a eu au moins le mérite de rappeler à tous (professionnels, politiques et académiques) que la faillite d’une banque de taille significative constitue une menace pour l’ensemble du système financier et du système économique. Il était donc nécessaire de débuter par un chapitre rappelant qu’à la base de toute stratégie, au sommet du processus de décision stratégique, il doit y avoir une vision de l’avenir, la volonté d’assumer certaines missions et l’expression d’un attachement à des valeurs fondamentales pour soutenir le modèle économique.

Ensuite, la structure générale de l’ouvrage suit la démarche classique de la planification stratégique. Tout d’abord, il présente une analyse externe de l’environnement dans lequel évoluent les acteurs financiers, ainsi que les facteurs qui influencent significativement le processus de prise de décision et revient sur les grandes transformations sociétales qui affectent les métiers de la banque (partie 1). Ensuite, il vise à évaluer les grands choix stratégiques qui s’offrent aux établissements : choix en matière de portefeuille d’activités et de business model avant tout, puis choix en matière de leviers d’avantage concurrentiel, tels que le schéma de distribution, la gestion des risques, les stratégies de coûts ou de différenciation. Mais il intégrera pour la première fois une vision prospective en faisant des propositions, peut-être un peu iconoclastes, mais argumentées et fondées sur des expérimentations déjà à l’œuvre dans d’autres secteurs (partie 2).

Éric Lamarque

Professeur à l’IAE de Paris – Sorbonne Business School

1. Bernard Madoff vient d’être dénoncé par ses enfants dans le cadre d’une escroquerie de type « Pyramide de Ponzi » et plusieurs particuliers ou institutions très connues découvrent que leurs placements ont disparu.

INTRODUCTION – MODÈLES ÉCONOMIQUES ET MODÈLES DE GOUVERNANCE

OBJECTIFS

— Identifier les sujets qui ont alimenté la réflexion des banques en matière de définition de leur vision, mission ou valeurs.

— Rappeler le modèle économique et le modèle de performance pour justifier un certain nombre d’orientations.

— Rappeler les conditions dans lesquelles s’effectue le pilotage stratégique et financier des établissements.

L’année 2008 a provoqué un changement de paradigme dans le management des banques. Alors axées exclusivement sur le développement et la croissance, les stratégies se sont réorientées vers la maîtrise du risque, la consommation de fonds propres et de liquidité, la réduction et la consolidation du périmètre d’activité ou tout simplement vers des stratégies de survie. Même s’il ne semble pas y avoir de pause dans le renforcement des dispositions légales et réglementaires, nous arrivons à la fin de l’implémentation du cadre de Bâle 3, voté en 2013, entré en vigueur en 2014 et la conformité complète a été atteinte en 2019. La crise Covid-19 va mettre ce nouveau cadre à l’épreuve.

La période récente est également marquée par le renforcement de préoccupations sociétales liées au changement climatique avec des risques associés de plus en plus graves et coûteux et le maintien d’une défiance et même d’une agressivité à l’égard des banques par groupes extrémistes antimondialisation ou « anti-système ». Le mouvement des « Gilets jaunes » a conduit à prendre pour cible régulièrement les agences bancaires en mettant en danger et en stigmatisant les personnels.

La question de la réputation et d’une certaine défiance est toujours à l’ordre du jour. Une étude réalisée par Brand Finance en 2018 montre d’ailleurs que la note de réputation des principales banques françaises auprès de leurs clients se situe dans une fourchette de 5,5 à 6,5/10 alors que pour les meilleures réputations au niveau international on se situe dans une fourchette de 7,5 à 8,5/1012. Les sanctions financières contre le secteur bancaire, initiées à la suite de la crise bancaire, se sont poursuivies ces dernières années, en particulier sur des manquements liés à la lutte contre le blanchiment d’argent (tableau 0.1).

Tableau 0.1 – Exemples de sanctions financières infligées aux banques ces dix dernières années

Il suffit qu’un acteur, même éloigné géographiquement, soit accusé ou convaincu de malversation, de manquement à l’éthique ou à la réglementation, pour qu’un amalgame immédiat s’opère et que tout le secteur soit impacté.

Les réflexions stratégiques des acteurs du secteur s’inscrivent dans un tel contexte. Il a affecté la définition de la vision, des missions et des valeurs promues par les établissements.

L’objectif de cette introduction est de revenir sur les caractéristiques du modèle économique de la banque et de son pilotage aujourd’hui (section 1). À travers les états financiers, il s’agira de montrer comment les établissements mettent en œuvre leurs principales activités, s’exposent à certains risques et génèrent les revenus nécessaires à leur rentabilité. L’idée est de voir comment les évolutions récentes les ont quelque peu ébranlés. Toute une série de nouveaux indicateurs a émergé et détermine assez largement leur pilotage stratégique et financier en lien avec les modèles de gouvernance divers existant dans le secteur (section 2). Ce sera l’occasion de montrer que le contexte décrit auparavant a considérablement fait évoluer les principes qui présidaient à ce pilotage. Ensuite on verra en quoi ce contexte est aussi de nature à faire évoluer le champ de leurs responsabilités et leurs préoccupations sociétales (section 3).

1 • LE PILOTAGE FINANCIER ET LA MESURE DES PERFORMANCES

Le premier objectif de la stratégie est d’assurer la pérennité et le développement des entreprises, notamment par la réalisation d’un niveau de performance supérieur à celui de ses concurrents. La traduction de cette performance se retrouve au sein des états financiers produits la plupart du temps selon les normes comptables internationales IAS3. En présentant rapidement les principales dimensions des bilans et des comptes de résultat, il s’agit d’analyser les conditions de l’équilibre financier des acteurs du secteur et de la formation de leur résultat4. Ces aspects financiers permettent une analyse de la profitabilité et des moyens mobilisés, orientés par les choix stratégiques et pouvant permettre de les faire évoluer.

• Le pilotage du bilan et des risques

Le modèle économique varie assez fortement au regard de l’étendue du portefeuille d’activités. Les stratégies de diversification qui ont marqué les vingt dernières années ont conduit les plus grands établissements à multiplier les sources de revenus. La présentation simplifiée ci-dessous s’appuie sur les états financiers résumés de BNP Paribas (cf. Tableau0.2), établissement disposant d’un portefeuille d’activités très large et constituant un exemple typique du modèle de la banque universelle que nous détaillerons plus loin.

Tableau 0.2 – Vue synthétique du bilan et du résultat de BNPP, en milliards d’euros en 2019*

*Ne sont pas repris les comptes de régularisation ou de fiscalité latente.

En lien avec le modèle stratégique universel, les ressources de la banque (au passif) sont très diversifiées. En comparaison, d’autres banques vont avoir des structures différentes qui sont aujourd’hui soutenables alors que d’autres ont quasiment disparu (tableau 0.3).

Tableau 0.3 – Structure des emplois et des ressources selon le modèle économique

Ces dernières années les modèles stratégiques générant une trop forte dépendance aux marchés financiers ont été remis en question. Les sociétés de crédit à la consommation ne peuvent plus opérer sans avoir un minimum de dépôts et être adossées à des groupes bancaires plus vastes. Il en est de même pour les banques d’investissement et de financement (BFI) qui, pour la plupart existent dans le giron des banques universelles. Même Goldman Sachs, dernière BFI indépendante, a été conduite à diversifier son activité en créant, en 2016, une banque de détail en ligne, Marcus. Certains choix stratégiques ont été davantage dictés par la soutenabilité financière du modèle économique et l’accessibilité aux ressources. Ainsi la période a vu la disparition de banques comme le Crédit Immobilier de France ou du Crédit Foncier en raison de cette soutenabilité impossible à assurer dans la durée. Notons également que, quel que soit le modèle, les fonds propres représentent environ 5 % du passif.

S’agissant des emplois (actifs) en lien avec les produits commercialisés par la banque, l’activité de crédit est souvent le poste principal quel que soit le modèle. On retrouve là le rôle central en tant que financeur de l’économie. C’est donc à ce niveau que l’on concentre la plus grosse partie du risque et qu’il s’agira de mener une analyse financière détaillée si l’on veut avoir une vision claire du risque avéré porté par l’établissement (tableau 0.4).

Tableau 0.4 – Les principaux indicateurs de risques de crédit au niveau du bilan

Autre nouveauté apparue ces dernières années en liens avec les évolutions réglementaires, les opérations interbancaires sont souvent opérées en relation avec la banque centrale. On voit ici BNPP avoir plus de 155 milliards d’euros sur son compte courant, là où elle ne disposait de moins de 10 milliards en 2007. Tous les modèles bancaires sont touchés par ce phénomène qui coûte à tous les acteurs en raison de la situation de taux négatifs.

Le pilotage financier du bilan impose aujourd’hui un suivi tout particulier de la situation de liquidité. Sans entrer trop dans le détail, on a observé ces dernières années une forte progression des crédits dans un contexte où la banque centrale a alimenté en liquidité les établissements. La vigilance doit porter avant tout sur le suivi d’un ratio clé de l’activité bancaire : le coefficient emploi/ressource clientèle (CERC) :

Cette banque dispose donc d’un excédent de liquidité qu’elle pourra replacer via le marché interbancaire ou sur les marchés financiers. De nombreuses banques françaises sont en situation inverse et ce coefficient atteint parfois 120 %, ce qui semble constituer une limite aujourd’hui. Les banques concernées sont souvent rappelées à l’ordre et conduites à augmenter leur collecte de dépôts. Ce pilotage du CERC impacte directement la stratégie commerciale et les conditions des offres de crédit.

Au-delà du bilan, le pilotage financier des banques repose de plus en plus sur les données de risques demandées par la réglementation. Un rapport dédié informe sur la situation d’exposition aux différents risques bancaires de crédit, de marché, mais aussi sur les risques opérationnels liés au fonctionnement de la banque. Ce document présente aussi les conditions du respect des ratios réglementaires en matière de liquidité et de fonds propres sur lesquels nous reviendrons et qui déterminent assez largement bon nombre d’orientations stratégiques.

Les présentations régulières faites aux analystes et aux investisseurs montrent une attention toute particulière portée aux indicateurs purement financiers. Il ne suffit plus de communiquer sur les résultats et la profitabilité, mais également sur l’exposition aux différents risques, même s’ils ne se sont pas encore concrétisés. Le tableau 0.5 montre des exemples d’indicateurs aujourd’hui régulièrement utilisés pour évaluer l’impact des choix stratégiques en termes d’exposition aux risques et déterminer le montant de fonds propres et de liquidité à préserver.

Tableau 0.5 – Les nouveaux indicateurs de pilotage financier

Figure 0.1 – Actifs pondérés par métier

Source : document de référence BNPP 2019.

Les notions d’actif pondéré (ou Risk Weight Asset – RWA) et d’exposition au défaut (EAD) deviennent les indicateurs de référence d’exposition aux risques et le socle de la détermination des fonds propres nécessaires à leur couverture. Les superviseurs bancaires imposent ainsi des seuils pour les ratios en question. Ces indicateurs montrent bien la nature des préoccupations de ces établissements qui se focalisent de plus en plus sur des indicateurs dérivés des réglementations récentes et qui sont de nature à rassurer sur la solidité du bilan de la banque. Nous verrons qu’ils influencent assez largement aujourd’hui les choix stratégiques.

• Le pilotage du résultat et de la rentabilité

Si l’on regarde comment une banque génère ses revenus, on peut identifier quatre origines possibles du produit net bancaire (PNB), notion équivalente à celle de la marge brute pour une entreprise classique :

Tableau 0.6 –  Présentation simplifiée du résultat en milliards d’euros en 2019

Source : BNPP, document de référence 2019

– la marge d’intérêt : calculée par la différence entre les intérêts reçus et les intérêts versés, elle traduit l’efficacité de la politique de crédit5 au regard des taux pratiqués et du coût de refinancement des fonds prêtés. La distribution de crédits et la recherche de fonds pour assurer cette distribution constituent le cœur de l’activité et représentent aujourd’hui plus de la moitié de la marge brute dégagée. Elle traduit la capacité de la banque à développer ses encours de crédit et à pratiquer des taux attractifs en rapport avec les attentes de ses clients, tout en s’assurant de trouver les ressources à un taux suffisamment bas pour garantir une marge. À cela viennent s’ajouter les revenus sous forme d’intérêts des titres obligataires dans lesquels la banque a investi. Dans le cas de BNPP, cette marge représente un peu plus de 47 % du PNB.

– les commissions : une partie des activités de la banque ne sont pas soumises à intérêts. Celle-ci se rémunère par des commissions fixées par des grilles de tarification ou selon des pratiques de marché. Ces commissions sont très diverses et vont du prix facturé au client pour réaliser un virement jusqu’aux commissions facturées lors d’une opération de fusion & acquisition. Il existe également des commissions pour sanctions facturées en cas de manquement du client à une obligation ou d’un dépassement fixé contractuellement. Ces facturations sont souvent à l’origine du mécontentement de la clientèle grand public. Les pratiques de tarification des services engagées par les banques depuis de nombreuses années sont souvent assez mal perçues au regard de la qualité de la relation (cf. Chapitre 4). Dans les relations B to B, ces pratiques sont plus largement acceptées comme mode de rémunération de l’expertise mise au service des clients pour des opérations complexes. La stratégie de ces dernières années a été de développer ces facturations, car elles présentent l’avantage de ne pas solliciter les ressources de la banque et qu’elles n’impliquent pas une prise de risque aussi sensible que pour un crédit ou une opération de marché. Elles représentent aujourd’hui près de 20 % du PNB de BNPP.

– les gains ou les pertes sur les instruments de marché : une bonne partie des opérations d’une banque peuvent se dérouler sur les différents compartiments du marché financier, ou de gré à gré s’agissant des produits dérivés. Elles réalisent ces opérations pour leur propre compte ou pour limiter leur exposition à des risques pris pour le compte de leurs clients. Comme pour les assurances, le dénouement des positions sur les différents produits conduit à réaliser des gains ou des pertes. Depuis 2008, le poids de ces gains a fortement diminué dans le PNB. Au milieu des années 2000, ce poste en représentait jusqu’à 50 %. Cette proportion est retombée à moins de 20 %, comme dans le cas de BNPP, et quelques banques ont connu, dans la période récente, des pertes. L’expertise des marchés financiers, la capacité d’évaluation des risques associés aux produits financiers, le contrôle des positions prises constituent des leviers d’efficacité majeurs dans ce cas. La crise a créé le sentiment d’une nécessité absolue d’encadrer les pratiques afin de ne pas mettre en danger l’ensemble des activités.

Concernant les autres activités, la comptabilité bancaire isole, dans une rubrique qui pourrait apparaître secondaire, une série d’activités qui ont une place significative au sein du portefeuille d’activités. Elles sont en général exercées par l’intermédiaire de filiales au sein des groupes bancaires. On y retrouve l’assurance, le crédit-bail, l’affacturage par exemple. La marge brute dégagée par ces activités vient contribuer à la marge brute globale. Leur poids s’est accru au cours des dernières années pour représenter parfois jusqu’à 15 % du total.

La tendance générale reste à la diversification des sources de revenus soit en développant de nouvelles activités, parfois non bancaires (cf. Chapitre 7), soit en diversifiant les produits et les services facturés par des commissions.

La performance de la banque va ensuite s’apprécier au regard de l’efficacité opérationnelle et de sa maîtrise des risques (Lamarque, 2008). L’indicateur principal utilisé est le coefficient d’exploitation, ou « coex ». De nombreux établissements en France se situent dans la fourchette 55 %-65 %. Depuis la baisse des taux, il n’est pas rare de voir des banques au-delà de 70 %, l’objectif de gagner en efficacité productive est souvent mis en avant dans les plans stratégiques :

Les frais généraux regroupent les principales dépenses d’exploitation et les charges de personnel. Ces dernières représentent jusqu’aux deux tiers de l’ensemble des charges. On trouve ensuite les dépenses liées au système d’information, les coûts de marketing, … Dans la période actuelle où les PNB progressent très peu, les réductions de coûts constituent un objectif récurrent.

Le dernier élément déterminant largement la rentabilité réside dans le coût du risque. Plus précisément, il s’agit des provisions enregistrées en raison des risques de pertes sur des crédits compromis ou des moins-values sur les marchés. Il est constitué principalement des dépréciations enregistrées sur les actifs de la banque, principalement les crédits. Ce chiffre est donc la traduction de l’exposition aux risques et le reflet de sa capacité à bien sélectionner ses clients.

D’autres provisions viennent parfois grever encore un plus le résultat. Avec la multiplication des plaintes devant les tribunaux, les banques sont amenées à provisionner de futures amendes, ce qui peut conjoncturellement affecter le résultat.

Il est intéressant de noter, en regardant le bilan, que près de la moitié de celui-ci est constitué d’opérations réalisées sur les marchés, alors que la contribution au résultat de ces opérations est de moins de 20 %. Ce poids est le résultat d’un recours croissant à ces opérations pour se refinancer et placer ses ressources.

La recherche de la rentabilité reste l’objectif de la plupart des entreprises. Les banques n’y échappent pas et les notions de ROE (Return on Equity) et de ROA (Return on Asset) sont utilisées. Mais là encore, l’évolution du reporting bancaire est en train de faire émerger de nouveaux indicateurs qui sont de plus en plus regardés au moment de réaliser des choix stratégiques. Le tableau 0.7 recense les principaux indicateurs de performance aujourd’hui utilisés.

Tableau 0.7 – Les indicateurs de performance dans les banques

Pour bien comprendre les décisions stratégiques, il faut avoir à l’esprit les objectifs de performance financière qu’ont la plupart des dirigeants, sous l’influence des actionnaires et des marchés financiers. On le verra le rating des agences spécialisées est déterminant pour l’accès aux ressources financières. La période récente et celle qui s’ouvre post-crise Covid-19 vont mettre à l’épreuve la rentabilité des banques et leur capacité de résistance face aux risques. Les bilans vont être largement atypiques en raison des comportements de crise adoptés par à peu près tous les apporteurs de ressources. Les dépôts vont fortement progresser en raison de l’épargne de précaution des agents économiques. Le refinancement de la banque centrale va se perpétuer et gagner en importance en raison du plan de soutien annoncé en avril 2020. Les banques vont devenir plus sélectives pendant un temps sur l’octroi de crédit. Elles achèteront davantage de dette de leurs propres états pour financer les plans de relance. Les orientations stratégiques seront de court terme pour passer le cap de la crise économique après celui de la crise sanitaire.

2 • LE PILOTAGE STRATÉGIQUE ET LES MODÈLES DE GOUVERNANCE

La question du modèle économique pose en fait la question de l’orientation donnée au pilotage d’une entreprise de services financiers. Dans le contexte de ralentissement économique persistant, le sentiment que l’on éprouve à la lecture des plans stratégiques est celui d’un cadrage financier rigoureux, préalable à toute ambition de développement. L’observation des pratiques actuelles ne contredit pas ce sentiment mais on remarque aussi une volonté plus marquée d’affirmer une vision, des missions et de s’appuyer sur un socle de valeurs qui, malgré tout, constituent les fondamentaux de toute stratégie de développement. Les exigences de résultats et de maîtrise des risques, rappelées par les investisseurs et les analystes, sont encore placées au premier rang des préoccupations des dirigeants. Certains objectifs financiers, comme la solvabilité, sont déterminés a priori et sont prioritaires.

• Vision, missions, valeurs : les fondamentaux incontournables

La crise a amené bon nombre d’acteurs à repenser, ou même simplement penser, l’articulation entre vision, missions et valeurs. Elles constituent le point de départ du processus de planification stratégique (cf. Définitions ci-après). C’est un préalable à la fixation des buts et des objectifs de l’établissement avant d’envisager des plans d’action. Un pilotage stratégique passe par une concordance entre ces trois dimensions.

DÉFINITIONS

La vision concerne le futur de l’entreprise. Elle se définit à partir des clients que l’on veut servir, du type d’entreprise que l’on veut devenir, de ses croyances fondamentales. Elle sert de base à la déclinaison en missions.

Les missions concernent l’activité actuelle de l’entreprise. Elle se définit à partir des activités actuelles, du périmètre d’action, de la contribution à la satisfaction des besoins.

Les valeurs portent l’ambition de l’entreprise, la façon d’envisager son métier, sa conception des relations avec l’ensemble de ses parties prenantes. Elles servent de guide aux comportements quotidiens des collaborateurs et donnent un sens et un cadre à la mise en œuvre des projets.

La signature, formulée en une phrase courte, vise à positionner très rapidement la stratégie et l’engagement de la banque par rapport à ses concurrents.

La formulation de la vision et des missions est essentielle dans la formation d’une image de marque et dans le positionnement de la stratégie6. Leur mise en avant sur les sites Internet, aujourd’hui assez systématique, renforce ce phénomène. Associer valeurs, visions et missions représente une base solide lors de la prise des décisions stratégiques. Elles jouent le rôle de filtre dans les choix définitifs ou agissent comme une corde de rappel vers lesquels les managers peuvent se tourner. Elles sont la plupart du temps accompagnées d’un slogan ou d’une signature qui a pour vocation de résumer en quelques mots le positionnement et l’engagement de l’entreprise.

Les établissements vont formuler leurs visions, leurs missions et leurs valeurs de façon assez convergente. S’agissant de l’expression de leur vision, ils font souvent référence à la perception qu’ils ont de l’avenir, à la façon dont ils voient les clients utiliser la banque et les services financiers, des contours qu’ils donnent à leur établissement. Ainsi, le Crédit Agricole parle de sa vision de « la banque universelle de proximité ». Rabobank insiste sur la dématérialisation de la relation avec les clients dans sa vision 2016 : « Le maintien de la proximité tout en investissant résolument dans la banque virtuelle. » La formulation d’une vision s’intègre dans la démarche de communication. Malheureusement, elle prend parfois des allures d’encart publicitaire.

De leur côté, les missions sont généralement formulées de façon plus précise et elles se rapportent à des décisions stratégiques assez classiques qui seront détaillées par la suite au cours de cet ouvrage. Pour le mouvement Desjardins au Canada7, elles sont très clairement orientées vers ses membres clients, la banque ayant décidé de mettre un accent tout particulier sur ceux-ci dans le cadre de ses orientations stratégiques récentes : « Offrir à nos membres actuels et potentiels des produits et services financiers intégrés à la fine pointe et à l’avant-garde de la finance personnelle » ?

Contrairement à la vision et aux missions, l’intégration des valeurs dans la prise de décisions stratégiques a longtemps été moins claire. Des travaux récents8 menés dans des contextes de banques conventionnelles, coopératives et islamiques ont permis de mettre en évidence une prise en compte à deux niveaux dans le processus de prise de décision :

– comme un élément de contexte en amont du processus de décision, présent à l’esprit des dirigeants et des participants à la prise de décision ;

– comme un filtre, en fin de processus, pour évaluer la conformité des décisions envisagées aux valeurs fondamentales posées par l’entreprise.

Les valeurs, piliers de la culture, représentent un ensemble de convictions qui justifient le comportement, notamment celui de l’entreprise. Depuis quelques années elles sont systématiquement mises en avant dans la communication des établissements et constituent, à différents niveaux, un outil de pilotage stratégique. Formuler les valeurs de l’entreprise est une tâche qui nécessite un travail de précision, basé sur une connaissance fine des rouages de cette culture. Selon les cas, ces valeurs prennent un accent performatif (basé sur la performance) ou RSE et éthique (cf. Tableau0.8).

Tableau 0.8 – La thématique des valeurs dans le secteur bancaire9

Source : adapté de M. Ghares, 2013.

La question est donc de s’assurer dans quelle mesure des décisions à fortes valeurs sociétale et coopérative (soutenir une entreprise sur son territoire en grande difficulté) ne seraient pas écartées en raison de leurs conséquences économiques négatives (risque trop important pris par la banque). Inversement, il ne faut pas que des décisions motivées par de la performance financière soient prises en faisant fi du positionnement que l’on affiche. Comme le suggère la figure 0.1 il est important que les stratégies abandonnées et retenues aient bien été évaluées au regard du prisme porté par le modèle de gouvernance.

Figure 0.2 – Classification des deux filtres : filtre économique et filtre valeurs

Source : Ghares & Lamarque (2020).

Les recherches menées pour essayer de mieux cerner ce positionnement des valeurs dans les processus de décision et leur positionnement par rapport aux exigences de performance de toute structure privée ont confirmé ce rôle de filtre. Le filtre « valeurs » est cependant activé de façon assez différentes selon les structures de gouvernance.

• Le modèle de gouvernance, déterminant essentiel des choix stratégiques

Pour beaucoup de clients ou d’observateurs, rien ne ressemble plus à une banque qu’une autre banque. La banalisation des offres est souvent un reproche adressé par les spécialistes du marketing qui ne voient pas vraiment de différence entre les établissements. Pourtant on constate la coexistence de deux grands modèles de gouvernance au sein des banques : le modèle actionnarial et le modèle coopératif. Dans certains pays, on voit apparaître d’autres statuts bancaires comme les banques islamiques ou les banques dites éthiques avec parfois des statuts aménagés.

Le modèle actionnarial est celui des sociétés par action où le contrôle appartient à celui qui, individuellement, possède la majorité des droits de vote. Vu la taille des établissements financiers aujourd’hui, on trouve peu de grandes banques internationales, ni même nationales, contrôlées par une famille ou un groupe restreint d’actionnaires10. Le modèle de gouvernance est en fait très managérial avec un nombre très importants d’actionnaires (plusieurs dizaines de milliers) et un actionnaire principal qui dépasse rarement les 10 % des droits de vote. L’exemple de BNPP en est une bonne illustration (figure 0.2).

Figure 0.3 – Structure de propriété de BNPP

Source : document de référence BNPP 2019.

On voit ainsi que le plus grand fonds d’investissement du monde, BlackRock, est un actionnaire de référence, comme il l’est à la Société Générale et dans d’autres banques européennes. En considérant les autres investisseurs institutionnels européens on voit donc que BNPP est détenu en majorité par des actionnaires étrangers. Au total plus de 80 % des droits de vote sont détenus par des investisseurs professionnels.

Pour anticiper l’influence de ces actionnaires sur les décisions stratégiques au moment des assemblées générales et lors du choix des dirigeants du groupe il faut avoir en tête leurs attentes11. On voit également se renforcer le mouvement des actionnaires activistes qui sont réputés pour mettre une pression forte sur management afin de dégager des rentabilités supérieures ou se montrant très critiques à l’égard des stratégies envisagées.

À côté de ces grands établissements financiers, on note encore l’existence de petites banques possédées par des familles comme les banques Rothschild ou Lazard, voire des banques moins connues comme Wormser détenue et gérée par la famille qui l’a fondée. Les processus de décision y sont bien différents ainsi que la façon d’envisager les objectifs de performance.

Le deuxième modèle de gouvernance, d’ailleurs dominant en France en termes de parts de marché et de client, est celui des groupes bancaires coopératifs. Le Crédit Agricole, les Caisses d’Épargne et les Banques Populaires au sein de BPCE, le Crédit Mutuel sont des acteurs dominant dans la banque de détail et sont même devenus des groupes universels couvrant tous les métiers. Ils se distinguent des banques actionnariales par la possibilité donnée aux membres de la coopérative d’agir au niveau de la gouvernance en devenant des administrateurs. Certains se sont même aventurés à communiquer sur le sujet « une banque qui appartient à ses clients… ça change tout ! » cherchant à en faire un facteur de différenciation.

Les processus de décision relèvent donc d’une logique inversée où les membres élisent leurs administrateurs locaux dont certains se retrouveront au conseil d’administration de l’organe central du groupe, qui lui n’est pas une coopérative au sens juridique du terme. Dans le cas du Crédit Agricole, l’organe central est coté et l’actionnaire principal est, collectivement, l’ensemble des structures locales (figure 0.3). La dimension coopérative est donc présente dans l’actionnariat de Crédit Agricole SA et dans les structures locales et régionales. La fédération nationale du Crédit Agricole joue le rôle d’instance politique et exerce un contrôle sur l’entité cotée et est le garant du maintien de cette logique coopérative dans l’ensemble du groupe.

Figure 0.4 – Gouvernance du Crédit Agricole

Source : document de référence du groupe 2019.

Pour les observateurs extérieurs, ces groupes coopératifs ne sont pas toujours simples à décrypter. Cependant, en interne, des dispositifs sont mis en place pour assurer une bonne coordination des structures et assurer que chaque membre sera servi dans les mêmes conditions. Les plans stratégiques sont élaborés au niveau du groupe d’abord avec la participation des dirigeants des structures locales, puis ils sont déclinés dans chaque structure régionale de façon à intégrer les particularités du territoire dans lequel elle opère. Les structures régionales sont sensibles au maintien d’une certaine indépendance pour coller au mieux aux préoccupations des membres du territoire et faire jouer à plein ce que nous verrons être un facteur clés de succès, la proximité.

La compréhension de ces structures de propriété est un élément essentiel de la compréhension de la stratégie des banques et de leur prise de risque. En revanche, elles semblent toutes avoir en commun une attention toute particulière aux questions de responsabilité sociétale (RSE) et, depuis quelques mois, climatiques. En effet, les actionnaires ou sociétaires et les administrateurs qui les représentent sont très attentifs au risque de réputation qui pèse sur un secteur toujours très médiatisé et que l’on n’hésite pas à montrer du doigt. Ces questions sont aujourd’hui centrales dans les stratégies retenues et l’ambition de la performance non financière est plus que jamais à l’ordre du jour.

3 • LA RESPONSABILITÉ SOCIÉTALE ET LES ENJEUX CLIMATIQUES

On l’oublie souvent, mais au titre de la responsabilité sociétale, les établissements financiers ont d’abord une responsabilité économique. En effet, leur mission de base reste de garantir la sécurité des dépôts et des transactions tout en assurant le financement de l’économie. Mais on notera également, dans un contexte de renforcement des principes de la responsabilité sociétale des entreprises (RSE) avec le focus récent sur les enjeux climatiques, que les établissements se sont efforcés, avec plus ou moins de sincérité, de faire évoluer le registre de leurs responsabilités.

• La responsabilité économique

Pour les banques, il s’agit de la responsabilité de base. Les clients déposent en confiance leurs revenus, confient leur épargne et demandent des conseils en matière de placements d’un côté. De l’autre, ils cherchent des solutions de financement.

1. La sécurité des dépôts et des transactions

Pour ce qui est des dépôts à vue et de l’épargne réglementée12, la sécurité doit être absolue. La confiance minimale dans le système bancaire repose sur cette certitude. Elle a été mise à mal dès l’année 2007 avec les difficultés rencontrées par la banque britannique Northen Rock au Royaume-Uni. Devant cette banque spécialisée dans le crédit immobilier, des files d’attente de clients se sont formées pour venir retirer en urgence leurs dépôts. On n’avait pas vu cela dans un pays développé depuis la crise des années 1930. Il faudra le sauvetage de la banque d’Angleterre pour ramener le calme.

Des retraits massifs de clients (bank run en anglais) en situation de panique sont de nature à déstabiliser tout le système financier. Washington Mutual aux USA, banque de dépôts et de prêts hypothécaires, en a été la première victime en septembre 2008. Elle a dû être reprise en urgence par JP Morgan.

La responsabilité des banques dans la sécurité des dépôts est incontournable. Rien ne doit être entrepris, dans l’utilisation des dépôts, ou dans la gestion financière de l’établissement, qui pourrait remettre en cause la pérennité de l’ensemble de la banque. C’est dans ce registre que de nombreux établissements ont failli, en développant des activités trop risquées pour leur compte propre ou envers leurs clients eux-mêmes demandeurs de placements rentables. La réglementation bancaire s’est saisie de ce sujet dès 2009 et a rappelé les banques à leurs obligations, du moins celle d’envisager un système de garantie des dépôts solide pour assurer les déposants d’une somme minimum en cas de défaillance13.

Enfin, des précautions sont aussi à prendre lorsqu’il s’agit de gérer de l’épargne non réglementée au moyen de produits financiers supportant un certain niveau de risque. Dans ce registre, les gammes de produits sont identiques. Il n’est pas question ici de garantie de dépôts, mais on constate, depuis la crise, une volonté des clients de limiter l’utilisation de produits risqués. Dès lors la responsabilité de l’établissement est d’abord de les informer sur ce niveau de risque et de s’assurer qu’ils ont compris les dangers associés à tel ou tel produit. La réglementation a d’ailleurs été renforcée dans ce sens.

2. Le financement de l’économie

Les autorités ont toujours attendu que les banques jouent un rôle actif dans le financement de l’économie. Elles gardent le monopole de la distribution des crédits même si quelques dérogations en la matière ont été permises pour les assureurs (cf. Chapitre 5).

Le secteur financier a été touché par les critiques indiquant leur recul dans ce domaine : les assureurs pour s’être retirés du marché des actions et investir de moins en moins dans le capital des sociétés, les banques pour être plus frileuses et avoir ralenti la distribution des crédits. Sur ce point spécifique les chiffres de ces dernières années montrent un ralentissement de l’offre sans pour autant s’effondrer (cf. Figure 0.4).

Comme l’indique le dernier rapport Banque de France (2020), trois raisons principales peuvent être invoquées pour expliquer cette hausse de l’endettement :

• Les entreprises se sont endettées pour accumuler des liquidités et titres de court terme (qui sont donc facilement mobilisables), tout en réduisant leurs investissements financiers. Ce phénomène est le fait des grandes entreprises qui ont accumulé des réserves de liquidités. Il faut donc nuancer cette situation en regardant davantage la dette financière nette des entreprises (dettes financières – trésorerie disponible).

• Certaines grandes entreprises internationales peuvent également s’endetter au niveau de leur tête de groupe pour ensuite redistribuer les fonds à leurs filiales étrangères (crédit interentreprises) et financer ainsi des activités à l’étranger.

• Ces dernières années, ces mêmes entreprises ont modifié leur structure de financement et recouru davantage à l’endettement, profitant du contexte de taux bas pour optimiser leur coût de financement. La baisse des taux semble avoir entraîné une baisse relative du coût de la dette relativement à celui des fonds propres.

Figure 0.5 – Endettement des sociétés non financières par rapport au PIB

Source : Banque de France.

Le financement des ménages s’est poursuivi, principalement dans le domaine de l’immobilier. De l’avis des banquiers, les risques sur ces clientèles ne se sont pas accrus fortement au regard des dépréciations enregistrées dans les bilans. Par contre, on a constaté une baisse régulière du nombre de ménages détenant un crédit au sortir de la crise bancaire (47,6 % fin 2013 contre 52,6 % en 2007)14. Cette situation est classique en période de crise économique qui conduit à la prudence et traduit une inquiétude sur l’avenir.

Depuis cinq ans, la progression est à nouveau très forte, provoquée pour l’essentiel par l’accession à la propriété et les achats immobiliers, si bien que le taux d’endettement des ménages n’a jamais été aussi élevé (figure 0.5) à tel point que début 2020, le gouverneur de la Banque de France a rappelé à l’ordre les banques sur les conditions d’octroi de crédits.

Figure 0.6 – Endettement des ménages en France en % du patrimoine détenu

Source : Banque de France.

Du côté de la collecte, les Français, on le sait, sont de gros épargnants avec un taux proche de 15 % de leur revenu. Ces derniers mois les banques ont fait des efforts de collecte du côté de la clientèle entreprise afin d’avoir une relation commerciale équilibrée. Même si cette clientèle épargne moins à terme, le fait d’utiliser les comptes courants de la banque où elle a emprunté pour son activité quotidienne permet de générer des flux et accroît les dépôts dans les bilans. Mais rappelons que l’État capte une partie de l’épargne pour financer sa dette ce qui peut la détourner d’investissement productif. Malgré l’ampleur des déficits, les actifs offerts sur le marché sont les moins risqués en raison des garanties apportées par l’État : il est assez logique que banquiers y placent une partie de leur collecte.

En matière de responsabilité économique, les établissements sont tout de même pris entre deux injonctions contradictoires : d’un côté, soutenir l’économie en n’étant pas excessivement sélectif dans les investissements des entreprises, de l’autre se protéger contre le risque de crédit pour préserver les dépôts.

Dans la continuité de la crise Covid-19, les banques ont fait de ce soutien à l’économie un argument de communication. La distribution de prêts garantis par l’État et surtout les moratoires sur les reports d’échéance des prêts sur plusieurs mois ont été engagés pour soutenir la situation alors que l’activité était quasiment à l’arrêt. Si le soutien des autorités a permis d’apporter cette aide, la crise économique de 2020/21 va, à nouveau, les mettre à l’épreuve dans leur capacité à résister à des défauts plus importants que ces cinq dernières années où les défaillances de clients n’avaient pas cessé de baisser.

Cette question de la responsabilité économique et du maintien du potentiel de financement est même devenue aujourd’hui un argument de différenciation que les banques en particulier essaient de faire valoir (cf. Exemple 0.1).

EXEMPLE

La responsabilité économique définie par BNP Paribas

– BNPP a posé quatre registres de responsabilité dont celui de la responsabilité économique où elle s’engage à « financer l’économie de façon éthique ». Trois comportements sont posés et s’appliquent depuis 2011 :

– Assurer le financement de l’économie à long terme : maintenir en fonds propres 2/3 des bénéfices de façon à augmenter ses capacités de crédits aux PME comme aux ménages dans les marchés domestiques du groupe.

– L’éthique des affaires : la campagne BNPP « Parlons vrai », le crédit responsable de Cetelem, un code de conduite adopté en 2011, des règles de gouvernance des commissions chargées de surveiller le respect de l’intérêt des clients, accès facilité au crédit, assurance pour les populations exclues.

– Une gamme de produits responsables : critères environnementaux, sociaux et de gouvernance incorporés dans de plus en plus d’actifs sous gestion.

Source : rapport RSE BNPP.

• L’engagement dans des politiques de RSE et les questions climatiques

Banques et assurances se sont saisies du sujet de la RSE pour essayer de renforcer leur image ternie par la crise de 2008. Elles ont posé les bases d’un dialogue avec les parties prenantes (salariés, clients, organisations culturelles et non gouvernementales) et en ont fait un véritable levier stratégique (cf. Chapitre 10).

À ce stade, on se contentera de rappeler que les banques ont rapidement avancé sur les questions de RSE en signant par exemple des conventions avec des organisations comme l’ONU (Pacte mondial ou Global compact), puis en développant des certifications de type ISO 14 00015, ou en se conformant volontairement à des normes très spécifiques (émissions de carbone). Les publications d’informations dans les rapports des établissements sur ces sujets se sont renforcées dans toute l’Europe pour démontrer cet effort16. Les signatures d’engagement se sont multipliées sur ces thématiques en particulier sur la vigilance systématique des banques sur la nature des projets qu’elles financent et, en particulier, leur impact climatique.

Sur ce domaine précis, la Commission européenne a publié début 2020 une taxonomie et des principes relatifs à la transition écologique (cf. « Repère L’engagement de l’Union européenne dans la transition écologique ») que la crise Covid-19 ne fera que renforcer.

REPÈRE

L’engagement de l’Union européenne dans la transition écologique

La taxonomie de l’UE est un outil destiné à aider les investisseurs, les entreprises, les émetteurs et les promoteurs de projets à traverser la transition vers une économie sobre en carbone, résiliente et économe en ressources. Cette taxonomie établit des « critères techniques de sélection » pour les activités économiques qui :

• apportent une contribution substantielle à l’un des six objectifs environnementaux ;

• ne causent pas de préjudice grave aux cinq autres, le cas échéant ;

• respectent les garanties minimales définies par l’OCDE sur les entreprises multinationales et les Principes directeurs des Nations unies sur les entreprises et les droits de l’homme.

Ces critères sont :

• la limitation des changements climatiques ;

• l’adaptation aux changements climatiques ;

• la soutenabilité et protection des ressources marines et eaux ;

• la transition vers une économie circulaire ;

• la prévention et contrôle de la pollution ;

• la protection et restauration de la biodiversité et des écosystèmes.

Les critères de sélection aideront les entreprises, les promoteurs de projets et les émetteurs à :

• accéder à des financements verts pour améliorer leur performance environnementale ;

• identifier les activités déjà respectueuses de l’environnement ;

• contribuer ce faisant à la croissance des secteurs à faibles émissions de carbone et à la décarbonisation des secteurs à haute teneur en carbone17.

Perçue comme une mode pendant de nombreuses années, parfois comme des opérations de communication ou de « greenwashing », force est de constater que la RSE est devenue pour de nombreux acteurs un principe de management.

Deux autres volets sont abordés par les établissements dans le cadre de leur politique de RSE :

– la responsabilité sociale et sociétale. Les thématiques sont classiques et tournent autour du respect strict du droit du travail, de l’absence de discrimination entre les collaborateurs, de leur formation, leur mobilité et l’acquisition de compétences. Au sens plus sociétal on note aussi des initiatives très diverses.

– la responsabilité en matière de gouvernance. Entretenir de bonnes relations avec ses principales parties prenantes et en particulier les actionnaires, sociétaires et leurs représentants au sein des conseils d’administration a sans doute été le premier sujet sur lequel les entreprises ont souhaité communiquer. La transparence souhaitée par le régulateur et attendue par les clients sur les questions de fonctionnement des instances dirigeantes, de rémunération, de contrôle des risques… fait l’objet depuis quelques années de rapports spécifiques consistants (plusieurs dizaines de pages) dans les documents de référence et les rapports d’activité. L’objectif est aussi de démontrer que le processus de prise de décision est bien encadré car la crise a aussi mis en exergue l’insuffisante implication des administrateurs dans la supervision des dirigeants exécutifs.

Une batterie d’indicateurs est maintenant associée à ces engagements dans la lignée des propositions de l’organisation non gouvernementale Global Reporting Initiative18. Les principes de la RSE se sont vus même institutionnalisés avec l’apparition d’une certification ISO 26000 sur le sujet. Il ne s’agit donc plus simplement d’un phénomène de mode comme beaucoup ont pu le dire au début de ce mouvement. Au-delà de la normalisation, des agences de notation spécialisées ont vu le jour et deviennent quasiment aussi incontournables que les agences de notation financière19.

On verra dans le chapitre 10 comment les banques tentent de jouer sur ces aspects pour développer des stratégies de différenciation. En particulier les banques coopératives qui exploitent les valeurs attachées à leur statut pour renforcer cette différenciation. Quoi qu’il en soit, ces réflexions autour de la responsabilité incitent tous les établissements à avoir des échanges avec l’ensemble de leurs parties prenantes internes et externes. De plus en plus, elles participent au processus de planification stratégique pour faire des propositions ou faire part de leurs réactions face à certaines orientations. Jusqu’alors réservée à un petit nombre de personnes au sein de la direction générale, l’élaboration de la stratégie se veut aujourd’hui beaucoup plus participative et tous les acteurs de la gouvernance doivent y contribuer : salariés, managers, administrateurs, actionnaires ou sociétaires. Cela nécessite la mise en œuvre d’une démarche rigoureuse pour intégrer toutes les contributions.

L’ESSENTIEL

• Les points présentés dans ce chapitre introductif ont pour ambition de planter le décor préalable à la mise en œuvre du processus de planification stratégique. Les démarches engagées ces dernières années dans les services financiers sont marquées par les effets de la crise financière entamée dans le courant de l’année 2007. Cette crise a renforcé la prédominance du pilotage financier sur le développement commercial bien que les établissements s’en défendent parfois. La crise post-Covid-19 va nous permettre de vérifier si les mesures engagées permettent de supporter le choc économique sans trop solliciter les États pour le sauvetage des banques, de façon à ce qu’ils se concentrent sur les autres secteurs.

• Ce pilotage est moins commandé aujourd’hui par des considérations de création de valeur financière que par la sécurisation de la situation financière, la gestion de ressources rares que sont les fonds propres et le retour à des ratios financiers de bilan plus soutenables.

• En parallèle, les établissements ont engagé une véritable réflexion sur leur responsabilité au sein de l’économie régionale, nationale et mondiale, en commençant par revoir le registre de leurs valeurs d’entreprise et la vision qu’ils avaient de leur propre évolution. C’est dans ce contexte que les stratégies sont aujourd’hui élaborées et ces quelques rappels étaient nécessaires pour bien comprendre les orientations présentées dans la suite de cet ouvrage.

1. Brand Finance, « La Réputation des Banques France », 2018.

2. https://violationtracker.goodjobsfirst.org/parent/hsbc

3. Pour une vision détaillée de ces principes voir par exemple : http://ec.europa.eu/internal_market/accounting/ias/index_fr.htm

4. Il n’est pas possible ici de rentrer dans le détail des aspects comptables et de la présentation des documents financiers. Pour une présentation détaillée voir par exemple : M. Formagne, « Introduction à la comptabilité bancaire », Revue Banque Édition, 2013.

5. Par politique de crédit on entend ici à la fois les crédits classiques et l’achat de titres à revenus fixes.

6. Chung et Davies (2001).

7. Coopérative financière canadienne.

8. Ghares, 2013, Ghares & Lamarque, 2020.

9. Résultats d’une recherche exploratoire menée sur trois catégories de banques (conventionnelles, islamiques et coopératives).

10. On peut citer la Banque Milleis, ex-Barclays en France, détenue par le fond d’investissement ANACAP.

11. De nombreux travaux de recherche sur la gouvernance des entreprises se sont attachés à les identifier (Sikavica & Hillman, 2017).

12. Produits de type compte épargne logement, plan d’épargne logement, Livret A…

13. 70 000 euros avant la crise, 100 000 aujourd’hui.

14. Source : FBF – Observatoire des crédits aux ménages 2013.

15. Source : EU Technical Expert Group on Sustainable Finance, mars 2020.

16. Voir les travaux menés par Caby et al. (2020).

17. Norme spécifique aux questions environnementales.

18. https ://www.globalreporting.org/resourcelibrary/French-G3-Reporting-Guidelines.pdf

19. On peut citer ici l’agence Vigeo Eiris, leader européen dans ce domaine.

Partie 1

Les principaux déterminants des choix stratégiques

La transformation et renforcement du cadre réglementaire                    Chapitre 1

La transformation de la structure des ressources financières                    Chapitre 2

Les perspectives offertes par des technologies transformantes                    Chapitre 3

L’évolution du comportement de la clientèle                    Chapitre4

Une concurrence élargie et multiforme                       Chapitre 5

Les travaux de planification stratégique supposent une vision la plus claire possible des facteurs qui auront un impact ou une influence sur l’activité des acteurs ainsi que sur leurs décisions. M. Porter (1980)1 reste l’auteur de référence en matière d’analyse de ces déterminants au travers des outils d’analyse concurrentielle qu’il a proposés et qui continuent d’être largement utilisés. Comme le suggère la figure 1.1, on peut distinguer les facteurs ayant une influence directe de ceux ayant une influence plus indirecte.

Considérant les facteurs indirects, on retrouve les principales caractéristiques de l’environnement à savoir :

• Les aspects réglementaires et légaux (chapitre 1) : ils affectent directement les conditions d’activité des établissements et conduisent parfois à l’arrivée de nouveaux acteurs. C’est aujourd’hui un des aspects les plus structurants des choix stratégiques et opérationnels.

• Les aspects macroéconomiques (chapitre 2) : ils sont nombreux dans le secteur financier. Leurs conséquences se font sentir au moment où les établissements doivent aller chercher des ressources financières mais également dans les relations avec leurs clients.

• Les aspects technologiques (chapitre 3) : les possibilités offertes par les nouvelles technologies sont encore loin d’avoir été toutes explorées et elles apparaissent comme très structurantes des orientations actuelles.

• Les forces concurrentielles les plus directes telles que décrites par le schéma de Porter, seront regroupées en deux chapitres.

• Le comportement des clients et leur pouvoir de négociation (chapitre 4) : cela nous permettra de revenir sur les évolutions démographiques et sociétales qui affectent aujourd’hui ces comportements.

• La multiplication des concurrents bancaires et non bancaires (chapitre 5) : les rapports de force entre les compétiteurs historiques évoluent. De nouveaux entrants continuent à apparaître sous l’effet des évolutions réglementaires et du potentiel offert par la technologie. Les appels se multiplient pour trouver des alternatives aux banques dans le financement de l’économie. Tous ces événements sont de nature à faire évoluer significativement le contexte concurrentiel.

Figure 1.1 – L’analyse concurrentielle adaptée aux services financiers

Source : adapté de M. E. Porter, 1982.

Ces éléments sont à prendre en compte dans l’élaboration d’un plan stratégique. Ils supposent une veille permanente car ils sont caractérisés par une grande instabilité. Réactivité et flexibilité stratégique sont devenues la règle. Les changements fréquents des conditions d’activité raccourcissent l’horizon des plans stratégiques à trois ans : on parle maintenant le plus souvent de plan à moyen terme.

Noton enfin que pendant les périodes de crise, tant en 2008-2009 pour la chute Lehman Brother, qu’en 2011-2012 pour la crise grecque ou aujourd’hui dans l’ère post-Covid-19, ces processus de planification stratégique ont été suspendus pour parer au sauvetage des établissements. Ils sont systématiquement relancés en cherchant à tirer profit de l’expérience accumulée lors de ces événements dont on ne peut s’empêcher de penser qu’ils seront très récurrents.

1. Pour la traduction française M. E. Porter, Choix stratégiques et concurrence : techniques d’analyse des secteurs et de la concurrence dans l’industrie, Economica, Paris, 1982.