GUILLAUME ANTONIETTI
DANIEL RAY

Culture Client

Réussir sa transformation

Suivi éditorial : Kristell Jullien

Mise en pages : Straive

Couverture : Carl Brand

© 2022, Pearson France pour l’édition française

Pearson France

2 rue Jean Lantier

75001 Paris

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ISBN : 978-2-3260-6021-0

Dépôt légal : février 2022

Remerciements

Nous tenons à remercier l’ensemble de nos clients, mais aussi tous ceux qui, par leurs convictions et leur exemplarité, nous permettent de faire avancer le sujet de la culture client au cœur des entreprises.

Préface

Lorsque j’ai débuté ma carrière, la notion de « culture client » était loin d’exister. La plupart des dirigeants étaient encore convaincus que seuls la qualité et le prix d’un produit ou d’un service conditionnaient l’acte d’achat. Le service client se devait alors d’être réactif et disponible en cas de problème, sans pour autant être considéré comme un élément essentiel de l’offre. Les clients étaient présumés « volatiles » et le terme de « fidélisation » apparaissait tout juste dans les discours des marketeurs.

C’est alors que j’ai rejoint, en 2002, la Maif qui non seulement bannissait le terme de client au profit de celui de « sociétaire », mais recherchait avant tout la satisfaction de celui-ci. Si au départ, influencé par ma formation et mes premières années à Bercy, j’ai surtout cherché à améliorer la productivité, j’ai rapidement réalisé que c’était cette volonté de servir le client, en dépit notamment du temps passé sur chaque dossier, qui faisait précisément la force de l’entreprise. À partir de ce constat, nous nous sommes interrogés avec mes équipes : comment aller plus loin encore, faire en sorte que chacun dans l’entreprise ait réellement pour priorité la satisfaction de nos sociétaires, de façon durable ?

Nous aurions pu réorganiser notre service client, multiplier les process, enseigner de nouvelles « techniques commerciales » ou organiser des parcours de formation. Pourtant, notre intuition, nourrie par des témoignages et des lectures, fut tout autre : pour des clients heureux, il faut avant tout que les collaborateurs de l’entreprise partagent cette ambition et en aient aussi la possibilité au quotidien – trouvant ainsi un vrai sens à leur travail. Et comme l’indiquent Guillaume Antonietti et Daniel Ray dans cet ouvrage, cela vaut pour l’ensemble des salariés, pas seulement pour ceux en contact direct avec le client.

Le point de départ fut ainsi le management, à travers un véritable plan de transformation culturelle afin de laisser une plus grande place à l’autonomie et à la bienveillance et de réaffirmer nos valeurs. À l’aide de groupes de travail collaboratifs, de renégociations de nos accords et de plans de formations personnalisés, le « management par la confiance » au service de nos sociétaires est alors devenu le nouveau socle de nos relations internes. Nos managers sont désormais là pour entraîner et donner du sens plutôt que des ordres. Nos collaborateurs ne sont quant à eux plus placés dans un rôle d’exécutant de simples tâches ou de procédures décidées en central, ils bénéficient de réelles marges de manœuvre afin de résoudre, à leur niveau, les problèmes auxquels ils sont confrontés. Nous avons ainsi fortement investi sur l’une des trois dimensions de la culture client mise en lumière dans le présent ouvrage : l’autonomie et la responsabilisation des équipes.

Le fonctionnement collectif devient ainsi plus agile, il profite de l’intelligence, de la connaissance des situations et de l’imagination de chacun, au service de solutions plus adaptées. Une formule pourrait résumer cette articulation entre la manière dont on permet au collaborateur de révéler tout son potentiel, plutôt que de l’enfermer dans des processus limitants, et celle dont il peut alors le mettre à profit pour son entreprise : rendre capable pour rendre possible. Chacun participe ainsi au projet collectif et, surtout, comprend son rôle, la contribution qu’il apporte au quotidien.

Ce mode de relations internes est non seulement la clé d’un épanouissement individuel mais aussi la meilleure façon d’assurer la satisfaction des clients. En effet, lorsqu’un collaborateur aime ce qu’il fait car il y trouve du sens, qu’il dispose d’une certaine autonomie lui permettant d’être un acteur impliqué, qu’il est considéré avec bienveillance, alors il devient spontanément un ambassadeur convaincu de son entreprise et noue avec les clients une relation sincère et chaleureuse. L’expérience de la Maif le démontre : une culture interne véritablement centrée à la fois sur la satisfaction clients mais aussi sur l’attention sincère portée au collaborateur, irrigue durablement toute l’entreprise jusqu’au client.

Je pourrais multiplier les exemples : des conseillers qui tissent de véritables liens durables avec nos sociétaires, à ceux qui sont prêts à se déplacer chez eux pour leur rendre service ou à imaginer de nouvelles solutions pour s’adapter à leurs situations particulières. Et comme le soulignent très justement Daniel Ray et Guillaume Antonietti dans cet ouvrage, cela concerne tous les collaborateurs : chacun, à son échelle, comprend qu’il contribue à cette réussite, même s’il n’est pas directement en contact avec le client. Il n’y a ainsi pas d’étanchéité entre la culture interne d’une entreprise et sa relation client ou l’image qu’elle dégage en externe. Ce qui se passe à l’intérieur se voit à l’extérieur.

Cependant, pour que cela fonctionne « réellement », il faut que tout soit aligné au sein de l’entreprise. C’est ainsi qu’à la Maif, par exemple, notre accord d’intéressement prévoit une distribution égalitaire et non un pourcentage des salaires comme c’est habituellement le cas. C’est aussi notre façon de démontrer à chaque salarié que sa contribution compte tout autant que celle d’un autre, peu importe son niveau dans la hiérarchie.

Par ailleurs, nos conseillers ne sont pas commissionnés aux ventes qu’ils réalisent afin qu’ils délivrent un conseil véritablement sincère. Enfin, les offres imaginées par nos équipes traduisent notre engagement au service de nos sociétaires : nous les développons avant tout pour qu’elles répondent à un besoin, qu’elles soient claires et simples et, lorsque c’est possible, aient un impact positif sur la société. C’est le cas par exemple de notre offre de pièces de réemploi pour les réparations automobiles. Mais comment arriver à construire de telles offres si tous les collaborateurs concernés par ce processus ne sont pas sincèrement orientés client – y compris, bien sûr, ceux qui ne sont pas au contact des clients ? L’ensemble de nos pratiques au sein de l’entreprise vont ainsi toutes dans le même sens et c’est cette cohérence qui donne sa force à notre modèle.

Et nos résultats confirment les études scientifiques citées dans cet ouvrage : au quotidien, la satisfaction de nos sociétaires se manifeste alors par leur fidélité exceptionnelle qui constitue l’un de nos avantages concurrentiels les plus forts ! Elle est, de loin, la plus élevée du monde de l’assurance. En effet, à la Maif, le taux de départ – autrement dit le pourcentage de clients qui nous quittent dans l’année sur le nombre total d’assurés – est cinq à dix fois inférieur à celui de nos concurrents. Nous avons calculé que si nous avions le taux de départ moyen du marché, il nous faudrait dépenser 100 millions d’euros supplémentaires par an pour acquérir les nouveaux clients qui compenseraient les départs.

Ainsi, si nos salariés passent plus de temps sur chaque dossier et auprès de nos clients, ou que nos commerciaux ne font pas de « vente forcée », ce coût est finalement mineur par rapport à ce qu’il nous rapporte ! En témoignent la croissance de notre portefeuille de clients, année après année, mais aussi les nombreux prix que nous recevons : à la Maif, être orienté client ne détruit pas de la valeur pour l’entreprise, cela en crée.

Grâce aux efforts de tous les collaborateurs pour faire vivre cette véritable culture client au quotidien, nous montons en effet sur la première marche du Podium de la Relation Client du secteur assurance tous les ans, depuis 2004 ! Et cette année, en 2021, nous avons même été les premiers, tous secteurs confondus. Une récompense qui a une saveur toute particulière car elle porte sur notre activité 2020, dans un contexte de crise sanitaire qui a contraint toutes les entreprises à se réorganiser. Ainsi, si nous apprécions déjà les effets de notre culture interne avant la crise, ceux-ci se sont particulièrement révélés lors du premier confinement : en quelques jours, nous avons su nous réorganiser avec agilité et efficacité.

Nos équipes, qui avaient l’habitude d’avoir des relations de confiance avec leurs managers et d’être autonomes, ont continué à se mobiliser, même depuis leur domicile. Elles ont su faire preuve de la même attention, écoute et bienveillance dont elles bénéficiaient en interne, auprès de nos sociétaires qui nous contactaient, parfois profondément inquiets face à la situation sanitaire. Notre forte « relation client qualitative », pour reprendre le terme employé dans cet ouvrage, nous a ainsi permis d’être encore mieux à leurs côtés dans des moments difficiles.

Par ailleurs, elles se sont, en retour, nourries de toute la satisfaction qui leur était témoignée par nos clients à la suite de nos décisions engagées et notamment notre choix de leur rembourser l’équivalent des primes d’assurance de leurs véhicules interdits de rouler durant le confinement.

Notre modèle, orienté client, devient ainsi un véritable cercle vertueux : nos salariés, épanouis, parce que tous mobilisés autour d’un même objectif porteur de sens, font preuve d’une attention sincère et d’une réelle volonté de satisfaire nos clients. Ces derniers nous font part, en retour, non seulement de leur satisfaction, parfois même de leur attachement à la Maif. Ces témoignages nourrissent, à leur tour, la fierté de nos collaborateurs qui n’en sont alors que plus engagés pour porter les valeurs de notre entreprise.

Ainsi, conforté par mon expérience à la Maif, j’en suis désormais plus que convaincu : si vous cherchez à développer une « culture client », faites confiance à vos collaborateurs et donnez-leur les moyens d’agir en faveur des clients au quotidien !

PASCAL DEMURGER

Directeur général du groupe Maif

Introduction

“The purpose of business is to create and keep a customer”.

PETER DRUCKER

Pendant des années, les consultants ont essayé de nous convaincre de l’importance des clients… Et c’est la Covid qui y a réussi ! Du jour au lendemain, plus aucun client, donc zéro chiffre d’affaires. On a fini d’intellectualiser l’importance de nos clients, on l’a vécue douloureusement.

CITATION DU DG D’UNE ENSEIGNE DE DISTRIBUTION SPÉCIALISÉE

Pourquoi cet ouvrage ?

Pour survivre dans une concurrence exacerbée (digitalisation, prise de pouvoir du client, etc.), les entreprises ont beaucoup investi pour faire vivre « une expérience mémorable » à leurs clients. Mais la plupart d’entre elles se rendent aujourd’hui à l’évidence : impossible d’atteindre un tel objectif par la contrainte, la course aux process et aux indicateurs de performance. En effet, tout cela ne mène souvent qu’à du “customer washing” : on repeint l’extérieur aux couleurs des clients, mais en réalité rien ne change ; on rémunère les collaborateurs sur la satisfaction client ou encore le NPS (Net Promoter Score), mais ceux-ci, obnubilés par l’atteinte de leurs objectifs, finissent par supplier leurs clients de « mettre 9 ou 10 à l’enquête de satisfaction, sinon on perd notre prime ». Disons-le tout net : il y a quelque chose qui ne tourne pas rond dans le monde merveilleux de l’expérience client !

Si aujourd’hui les problématiques de culture client préoccupent tant les directions générales et les managers, c’est qu’ils se rendent compte qu’on ne transforme pas une organisation uniquement à coups de normes, de process et de KPI : c’est bien la culture même de l’entreprise qui est en cause. Peter Drucker – encore lui – l’affirmait dès les années 1950 : “Culture eats strategy for breakfast” (« la culture ne fait qu’une bouchée de la stratégie »)… Et en effet, les seules entreprises ayant réussi un tel recentrage client l’ont fait en s’attaquant aux croyances et aux valeurs partagées au sein de leur organisation, mais aussi aux rites, aux mythes, aux habitudes, etc. – et bien sûr aux normes, process et KPI qui vont avec –, permettant ainsi aux salariés, de la direction générale jusqu’au bas de l’échelle, d’avoir un vrai intérêt personnel à agir en faveur des clients.

Cet investissement semble avoir payé puisque les entreprises les plus orientées client connaissent une croissance et une rentabilité largement supérieures à la moyenne. En effet, sur ce point au moins, toutes les études convergent, qu’elles soient réalisées par des chercheurs ou des consultants (Mc Kinsey, Bain & Co., etc.) : seule la création d’une véritable culture client permet de transformer l’entreprise et d’acquérir un avantage concurrentiel durable – ou tout au moins de survivre... Ainsi, comme le disait Olivier Gavalda, directeur général du Crédit Agricole Île-de-France, en novembre 2020¹ : « Ne me parlez plus de “satisfaction client”, mais de “culture client” ! La première se base toujours sur les mêmes indicateurs vus et revus… La seconde, en revanche, est un défi que nous devons tous et toutes nous attacher à relever au quotidien. À nous de révolutionner nos pratiques, notre état d’esprit et nos instruments de mesure ».

Étonnant ? Non, car ce que partagent des leaders aussi divers qu’Amazon, Décathlon, Maif, Zappos ou encore Valrhona, c’est avant tout une véritable obsession d’être systématiquement orienté client. Et cette orientation client est palpable à tous les niveaux, qu’il s’agisse des décisions du comité de direction, des comportements des salariés au contact des clients mais aussi des fonctions supports (RH, R&D, etc.) : tout converge vers cette préoccupation client.

Mais comment réussir une telle transformation sans y passer dix ans et des millions d’euros, tout en évitant de tomber dans l’écueil du customer washing… ?

Objectifs de l’ouvrage

L’objectif de cet ouvrage est directement opérationnel. Il s’agit d’aider les dirigeants et les managers (direction générale, marketing, stratégie, RH, expérience client, culture client…) à réussir leur recentrage client, c’est-à-dire à créer une véritable culture client au sein de leur entreprise.

Pour cela, notre expérience auprès de plus de 130 entreprises de toutes tailles et tous secteurs (ex. : Arkea, Bouygues Construction, Cegid, Crédit Agricole, Danone, Décathlon, EDF, Fnac, Malakoff Humanis, Orange, Printemps, SNCF, Valrhona…) nous a permis de repérer un certain nombre d’écueils quasi systématiques, mais aussi de nous forger quelques solides convictions. Ce sont ces convictions que nous partageons ici, en posant les vraies questions – souvent inattendues – et en essayant d’y répondre sans détour.

L’enseignant-chercheur – Daniel Ray – apporte les fruits de plus de 30 années de recherches sur l’orientation client, sur sa rentabilité mais aussi sur les principaux facteurs clés de succès et les écueils à éviter. Le manager – Guillaume Antonietti – témoigne, quant à lui, de ses 20 années d’expérience en tant que consultant mais aussi en tant qu’ex-directeur de la connaissance client de Décathlon puis de la transformation client de La Halle (Vivarte). Et nos 7 années de collaboration et d’échanges sur ces problématiques de culture client nous permettent de proposer un certain nombre de méthodes mais aussi d’exemples et d’astuces pratiques destinés à optimiser le ROI de la démarche.

Structuration de l’ouvrage

Cet ouvrage est découpé en 3 parties successives. Il décrit tout d’abord les 4 facteurs clés de succès incontournables pour réussir une telle transformation :

1.Avoir compris pourquoi se recentrer client était inéluctable (horizontalisation, maturation des marchés) ;

2.Ne pas se tromper de guerre : travailler sa culture client, ce n’est pas « former les équipes aux gestes métiers » ;

3.Oui, s’orienter client est rentable et permet donc de réconcilier l’intérêt du client avec celui de l’entreprise ;

4.Pour décider et agir de façon chirurgicale, rien ne remplace un diagnostic suffisamment précis.

Il explique ensuite en détail chacune des deux grandes dimensions de l’orientation client : concrètement, sur quoi peut-on agir ?

Enfin, il s’appuie sur un état des lieux de la culture client en France pour proposer 8 commandements, 8 basiques permettant à une entreprise de se mettre dans les meilleures dispositions pour réussir son recentrage client.

Sorte de vade-mecum de l’orientation client, cet ouvrage peut se lire en un aller / retour TGV. S’il se veut immédiatement opérationnel, avec de nombreux exemples (cas réels d’entreprise), mais aussi des témoignages d’experts et de managers confrontés à la problématique, il propose aussi une démarche générique et structurante issue des recherches scientifiques, qui peut donc être utilisée comme « aide à la décision » tout au long de cette transformation, facilitant une mise en œuvre immédiate et un meilleur ROI.

Bonne lecture !

1Source : https://www.linkedin.com/pulse/d%25C3%25A9passer-la-satisfaction-client-pour-vraiment-les-clients-gavalda/?trackingId=vezIy21bSHaojzhkWcHLbg%3D%3D

Partie 1

La culture client, le nouveau combat des entreprises

Chapitre 1

Les entreprises n’échapperont pas à la nécessité de la culture client

Les modifications actuelles des rapports de force entre les marques et les consommateurs ne relèvent pas d’une simple mode conjoncturelle. Elles s’inscrivent en effet dans un mouvement plus global de transformation de nos sociétés. Les entreprises qui voudront survivre à ces bouleversements n’auront pas d’autre choix que d’engager une réelle transformation client.

Voilà pourquoi, avant d’aborder de façon très opérationnelle la mise en place et le management d’une véritable culture client, il nous semble impératif que les décideurs (vous, lecteur !) comprennent bien ce qui se joue derrière les préoccupations autour de la culture client : pourquoi devons-nous, de gré ou de force, nous recentrer client ? Quelles sont les conséquences à ne pas être orienté client ? Comment éviter les erreurs vues ailleurs et améliorer ainsi notre ROI ?

Les entreprises tardent à entrer dans le nouveau monde

Malheureusement, ce constat n’est pas encore admis par tous. La plupart des entreprises tardent ainsi à comprendre les enjeux de l’évolution actuelle des rapports marques / consommateurs et à les intégrer dans leurs business models.

L’horizontalisation des rapports marques / consommateurs

Nous appelons « horizontalisation » le phénomène selon lequel les consommateurs se sentent de plus en plus en position d’égal à égal avec les marques – voire en position de force. Ce mouvement s’est accéléré ces dernières années avec l’explosion des interactions entre les consommateurs via les réseaux sociaux, interactions non maîtrisables par les marques.

Mais au-delà de l’inéluctable maturation des marchés qui inverse mécaniquement le rapport de force entre offre et demande, trois phénomènes accélèrent ce développement. Tout d’abord, la montée en puissance de l’économie collaborative (mutualisation, usage plutôt que possession), mais aussi l’accès des consommateurs à une information technique et experte en deux clics, limitent mécaniquement la toute-puissance des marques. Ensuite, la croissance exponentielle des avis de consommateurs permet à chacun de s’affranchir du discours commercial des marques.

Les avis clients prennent en effet de plus en plus d’importance (multiplication par trois du nombre d’avis, rien que sur l’année 2019 selon Google My Business, + 82 % sur Tripadvisor). Les consommateurs ont tendance à les prendre très au sérieux et à fortement les utiliser, en tous cas plus que le discours officiel des marques ou celui des vendeurs / commerciaux. La confiance a changé de camp : qui aurait imaginé un jour faire plus confiance à des inconnus (avis clients) qu’à des vendeurs spécialisés ? Et a contrario, c’est la défiance qui s’est installée chez les consommateurs vis-à-vis des marques : en 2017, seuls 7 % des consommateurs français déclaraient penser que les marques étaient « ouvertes et honnêtes » ! (source : étude Authentic Brand).

Cette perte de légitimité des formes de pouvoirs traditionnelles, qui, auparavant, était acquise d’emblée, donne aujourd’hui naissance à l’horizontalisation en faisant émerger d’autres formes de rapport entre les entreprises et les clients / consommateurs.

Les formes de pouvoirs traditionnelles sont remises en cause, ce qui donne naissance à un nouveau monde dans lequel des entreprises d’un nouveau genre apparaissent

Uber est une émanation de cette nouvelle donne. Mais pourquoi les sociétés de taxi n’ont-elles pas inventé elles-mêmes ce service plus tôt ? Parce que dans l’« ancien monde », elles détenaient le pouvoir, avec une certaine forme de monopole « entre soi » (quelques marques qui se font une concurrence feutrée). Chez Uber, le pouvoir est rééquilibré (nous n’avons pas dit inversé !) : le client note le chauffeur, avec potentiellement des conséquences importantes pour lui, mais le chauffeur note aussi son client… Ainsi, les autres chauffeurs peuvent refuser une course d’un client trop souvent mal noté. Nous sommes au cœur de l’horizontalisation.

Le modèle relationnel sur lequel Uber, AirBnB, Doctolib ou encore Blablacar basent leur succès est simple : faciliter la vie à leurs clients, sans pour autant être totalement « à leur botte ». Et au-delà de ces entreprises déjà très développées, des milliers de start-ups émergent dans ce nouveau monde horizontal.

Les Digital Native Vertical Brands (DNVB) sont surtout nativement orientées client !

Bergamotte, Jimmy Fairly, Oh My Cream, Le Slip Français, Tediber et Tip Toe, Asphalte… Ça vous parle ? « Les Digital Native Vertical Brands sont des marques indépendantes nées sur Internet qui se concentrent sur un produit ou un marché très précis. Elles réalisent elles-mêmes la conception, la fabrication et la commercialisation de leurs produits et s’adressent directement aux consommateurs, sans l’intermédiaire de distributeurs » selon la définition de l’association des Digital Native Vertical Brands (www.france-dnvb.com).

Le digital est un élément nécessaire de la définition des DNVB, mais pas suffisant. L’essentiel à nos yeux est qu’elles parviennent à pénétrer leurs marchés avec une culture client largement au-dessus de celle de leurs concurrents préexistants :

elles savent être à l’écoute des attentes de leurs clients en amont de la production ;

elles préfèrent conserver la relation avec leurs clients plutôt que de la sous-traiter : elles maîtrisent la chaîne complète, de la conception à la distribution ;

elles inventent des postures relationnelles puissantes parce que conniventes avec leurs clients ;

et surtout, leur véritable singularité, à bien y regarder, c’est que leur « mission client » est inscrite au cœur de leur business model. Et leur succès en est la meilleure démonstration !

On a trop vite fait de classer toutes ces entreprises, de BlaBlaCar aux DNVB, dans la catégorie « start-ups digitales ». Certes, elles sont nées récemment, elles sont de plain-pied dans le monde digital, mais ce qui les caractérise surtout, ce sont quatre différences radicales avec les entreprises ayant bâti leur succès sur des recettes passées :

1.Ne pas forcer la fidélité. Vous devenez client et vous sortez quand vous le voulez. Impensable pour les entreprises classiques. Pensez aux abonnements auxquels vous avez souscrits et auxquels vous souhaitez mettre fin… Dans les entreprises du nouveau monde, on ne confond plus fidélité attitudinale (j’aime la marque) et fidélité comportementale (je rachète). Seuls les clients qui sont satisfaits restent fidèles.

2.Une disponibilité totale. Le temps de réponse du service client d’Amazon est parmi les plus performants au monde. Et même si les entreprises de l’ancien monde font des efforts considérables à ce sujet, elles considèrent souvent leur service client comme un centre de coûts qu’il convient de minimiser. Les entreprises du nouveau monde ont, quant à elles, compris que la disponibilité fait partie du business model de base actuel.

3.Une vraie transparence. Comme évoqué plus haut, les entreprises du nouveau monde cherchent à créer de la préférence sans techniques coercitives. Pour nous retenir, elles ont donc tout simplement intérêt à ce que les termes du contrat soient parfaitement connus et acceptés par les clients. Pas de mauvaises surprises.

4.Une fluidité absolue. Ces entreprises cherchent avant tout à simplifier les interactions avec leurs clients. On accède très rapidement aux services, on choisit le temps que l’on souhaite consacrer à l’interaction. Les scénarios d’interactions, donc les parcours clients, sont pensés « en faveur des clients ». Tout est organisé de manière à ce que le client fasse le moins d’effort possible, ou en tout cas que la démarche du client soit la plus simple et « sans couture » possible. On retrouve ainsi chez Amazon un « responsable de la réduction de l’effort client », et Orange a par exemple créé une direction de la « simplification de l’expérience client » au niveau du groupe.

Nous ne vivons pas une crise, nous changeons de monde. Les bouleversements sont déjà majeurs, mais devraient encore s’accentuer. Nous sommes au début d’une nouvelle histoire : faisons confiance à nos enfants pour la construire… mais transformons nos entreprises pour qu’elles s’adaptent au plus vite à cette nouvelle donne inéluctable !

Les entreprises de l’ancien monde sont dépassées

Les consommateurs, de leur côté, sont déjà prêts pour cette horizontalisation, c’est-à-dire cette relation fluidifiée où l’effort est pris en charge par l’entreprise, non par le client. L’étude GAFAnomics publiée par Farnobel (2014) nous rappelle le gain de temps obtenu sur 15 années, grâce à la technologie, pour effectuer des tâches banales : il est 25 fois plus rapide d’organiser une soirée avec des amis, 70 fois plus rapide d’acheter et d’emporter de la musique pour son footing, 3 000 fois plus rapide de regarder un film rare. Vous souvenez-vous des vidéos clubs ? Ils existaient pourtant encore il y a seulement 15 ans…

Cela, tout le monde le perçoit, y compris les décideurs. Pourtant nous attendons toujours trop longtemps en caisse dans les magasins, nous avons encore des livraisons incomplètes nécessitant de nous battre contre l’interlocuteur du service client, visiblement totalement lobotomisé par des process internes complexes mais obligatoires, et qui ne repère pas notre « cas » dans le script qu’il doit impérativement suivre à la lettre... Il est toujours compliqué de payer en carte bleue dans certains taxis. Notre banquier essaie toujours de nous vendre des produits bancaires qui ne nous intéressent pas. Acheter en ligne ne permet pas de cumuler les points sur notre carte de fidélité comme en magasin, etc.

Face à ce nouveau mode relationnel (liberté, disponibilité, transparence, fluidité, immédiateté) attendu par les consommateurs (parce que déjà mis en place par les entreprises du nouveau monde), les entreprises de l’ancien monde peinent à s’adapter – et ce, malgré des managers et des salariés souvent motivés et conscients des mutations actuelles. À l’image des taxis cités plus haut, leur domination liée à leur puissance historique les a trop souvent « engourdies » pendant de longues années. Certaines pensent même pouvoir continuer quelques mauvaises habitudes en toute impunité… (voir l’exemple ci-après). Quelle présomption à l’ère des réseaux sociaux !

EXEMPLE

Dans un magasin textile, les soldes serviraient-elles à augmenter les prix… ?

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