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« À l’heure où la responsabilité sociétale des entreprises est de plus en plus interrogée, Trailblazer démontre l’impact positif majeur que peut avoir la réussite entrepreneuriale qui s’enracine dans des valeurs et des convictions incarnées. »

— SOPHIE BELLON, PRÉSIDENTE DU CONSEIL D’ADMINISTRATION DE SODEXO

« Un livre important et fascinant pour quiconque cherche à laisser une empreinte positive dans le monde. Benioff nous rappelle à tous ce qu’on peut accomplir en abandonnant le “business as usual” et en considérant nos valeurs comme vecteur de notre action. »

— RICHARD BRANSON, FONDATEUR DE VIRGIN GROUP, AUTEUR ET PHILANTHROPE

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BESTSELLER DU NEW YORK TIMES

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Éditions Eyrolles
61, bd Saint-Germain
75240 Paris Cedex 05

www.editions-eyrolles.com...

Prologue

L’histoire de...

PARTIE 1

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UNE NOUVELLE DIRECTION

L’immense auditorium était plein à craquer. Pas un siège de libre, ni un centimètre de mur… Hommes d’État, dirigeants, hauts fonctionnaires, universitaires et experts, la quintessence de l’influence...

Chapitre 1

Les débuts

Les Benioff de San Francisco

Vous serez peut-être surpris d’apprendre que j’ai fait des études, et que j’ai un diplôme d’administration des affaires.

Chez mes pairs de la high-tech, cette ligne du CV est assez originale. Nombre de fondateurs d’entreprises ou PDG sont fiers d’avoir arrêté leurs études pour poursuivre leur rêve. Que la figure du milliardaire autodidacte soit populaire se comprend : les rédacteurs en chef de magazines et les scénaristes de Hollywood raffolent de ces émouvantes success stories. Elles nourrissent également le mythe qu’en Amérique il suffit d’avoir de la volonté pour réussir. Le véritable héros est celui qui apprend les affaires en créant la sienne.

Les études supérieures éclairent et font avancer nos civilisations, cela me paraît évident. Mais je ne suis pas certain qu’elles fassent de vous un meilleur entrepreneur. Les cours que j’ai suivis à l’université de Californie du Sud ont aiguisé ma curiosité et m’ont cultivé, mais les défis professionnels que j’ai rencontrés dans ma carrière, en particulier les plus récents, n’auraient absolument pas pu être anticipés par mes professeurs des années 1980.

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Chapitre 2

Les valeurs

Ce que vous faites est important

J’étais en voiture, en plein brouillard et au ralenti sur l’Interstate 280, direction San Francisco, quand un appel a éclairé l’écran de mon téléphone. J’y ai jeté un œil pour lire le numéro.

J’ai immédiatement reconnu l’indicatif d’Indianapolis.

Je venais de donner une conférence de deux heures au musée de l’histoire de l’informatique de Mountain View et j’étais content de décompresser un peu sur la route, de...

Chapitre 3

La confiance

Valeur cardinale

Mes liens personnels avec Toyota remontent à 1982, quand j’ai acheté ma première voiture avec l’argent des jeux vidéo que j’avais développés adolescent : une Supra noire.

À l’époque, j’aimais la marque pour les longues lignes anguleuses de ma voiture et son ronronnement séducteur quand j’écrasais l’accélérateur. Avec le temps, ma fascination pour Toyota n’a fait que grandir, même si elle est devenue moins viscérale et plus intellectuelle.

Ma perception a changé en raison de la réputation de qualité et de fiabilité inégalable de l’entreprise, qui lui a permis de s’emparer du marché automobile américain ; succès parachevé grâce à son engagement total dans le kaizen, la méthode de l’amélioration continue. Au cours de mes études de commerce et en début de carrière, j’ai tâché d’apprendre tout ce que je pouvais sur Toyota et j’ai observé avec attention l’ascension de son PDG, Akio Toyoda, le petit-fils du fondateur. J’en ai vite conçu une profonde admiration pour la marque et la devise de Toyoda-san en particulier : « La perfection n’existe pas, il n’y a que des progrès. »

C’est donc le cœur lourd que le 5 février 2010 j’ai regardé la conférence de presse organisée à la hâte près du siège social de Toyota à Nagoya, au Japon. Ce qui se tramait était inédit en soixante-treize ans d’histoire de la marque.

Toyota venait de devenir le premier constructeur automobile au monde, devant General Motors. Mais alors que l’entreprise et son dirigeant auraient dû célébrer la réussite d’un travail de longue haleine, ils avaient été contraints de rappeler plusieurs modèles pour raisons de sécurité, notamment à cause d’une pédale d’accélérateur défectueuse. Pire encore, selon la presse, l’entreprise aurait tardé à réagir, même après avoir découvert l’étendue du problème, ce qui avait attiré l’attention des régulateurs américains. La réputation de qualité de Toyota, gagnée de haute lutte, était en train de s’effriter devant le monde entier.

Fondamentalement, on avait là un cas d’école du danger qu’il y a à placer...

Chapitre 4

Le succès client

La technologie transformative

Quand j’ai su que mon conseiller financier personnel chez Merrill Lynch était en ligne et que son appel était « urgent », j’ai pensé à deux choses qui n’auguraient rien de bon. Soit la Bourse s’effondrait, soit un de mes investissements avait fait pschit.

En réalité, c’était bien pire. Il s’agissait de Salesforce.

Mon conseiller n’appelait pas pour me parler de mes avoirs, mais pour me prévenir que mon entreprise était sur le point de perdre le contrat avec la sienne. En 2013, Merrill Lynch n’était pas un client de Salesforce parmi d’autres. C’était de loin notre plus gros client.

Six ans plus tôt, en décidant d’installer des logiciels Salesforce sur les postes de ses 22 000 conseillers, Merrill avait été la première entreprise de cette taille à signer avec nous. À l’époque, j’avais dit que c’était un coup énorme et le signe que Salesforce était promis à de grandes choses. Si une entreprise leader dans les services financiers nous faisait confiance pour gérer ses systèmes et transactions hautement sécurisés et sophistiqués – via le cloud, rien que ça ! – rien ne nous était impossible.

Apparemment, nous avions désormais un problème. Mon interlocuteur sortait d’une réunion plénière au cours de laquelle John Hogarty, le directeur des opérations, avait annoncé aux milliers de conseillers que l’entreprise s’apprêtait à dégager Salesforce ; la nouvelle avait été accueillie par une salve d’applaudissements. « Ici, personne n’aime votre produit, a-t-il cru bon de préciser. Il faut que tu interviennes pour régler ça très vite. »

Et le pire, c’est que la mutinerie de Merrill Lynch en 2013 (comme j’ai pris l’habitude d’appeler cet épisode) n’était pas causée par des circonstances extérieures, indépendantes de notre volonté. Ils n’avaient pas réduit leur budget informatique, ni été séduits par un concurrent. Ils n’aimaient pas notre logiciel, point.

Le problème était le suivant : pour les...

Chapitre 5

L’innovation

Intelligence artificielle et puissance des écosystèmes

À l’été 2015, j’ai réuni une douzaine d’ingénieurs stars de Salesforce. Le sujet tenait en deux lettres majuscules : IA.

Tandis qu’ils s’installaient autour de la table, j’ai senti qu’ils se doutaient de ce qui allait se passer. Je m’apprêtais à leur annoncer le lancement d’un vaste projet consistant à introduire de l’IA dans tous les produits de notre gamme. Leur rôle serait de mobiliser tous les talents de l’entreprise pour y parvenir.

Pas de pression, surtout.

Si le microprocesseur avait été la technologie emblématique de la fin du XXe siècle, l’intelligence artificielle et l’apprentissage-machine seraient probablement celles du XXIe. Bientôt, les principales facettes de nos existences, sans parler de la réussite future de Salesforce et de ses clients, dépendraient de notre capacité à surfer sur ces courants invisibles. Nous ne voulions pas arriver en retard à la révolution.

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Chapitre 6

L’égalité

Se regarder en face

Un jour de mars 2015, Cindy Robbins, notre DRH, s’est présentée à mon domicile pour un de ces entretiens en tête-à-tête que j’organise régulièrement avec mes cadres dirigeants. J’ai su immédiatement que quelque chose n’allait pas. Elle était sur la réserve, anxieuse même, ce qui ne lui ressemblait pas, et, fait inhabituel encore, elle était accompagnée d’une autre responsable, Leyla Seka.

J’ai toujours pensé que le bureau n’était pas l’endroit idéal pour avoir un échange détendu et sincère ; c’est pourquoi je fais généralement ces entretiens chez moi. Le dress code se veut « casual », ce qui dans le monde de la tech, veut dire « jeans ». Mais ce jour-là, j’avais repoussé les limites du « casual ». Il se trouve que je concourais avec Michael Dell, le fondateur et PDG de Dell, dans un challenge caritatif organisé par Fitbit. J’ai donc déboulé à ce rendez-vous en short, T-shirt, casquette vissée sur la tête. J’ai senti à la tension dans la pièce que le sujet serait important. Et j’étais habillé comme un fondu de musculation.

Cindy et Leyla étaient toutes deux de jeunes quadragénaires qui avaient grandi dans la baie de San Francisco. Cindy était entrée au service du recrutement de Salesforce en 2006 et avait gravi les échelons pour devenir présidente et Chief People Officer (DRH) où elle dirigeait 700 personnes. Leyla avait commencé chez Salesforce en 2008 en tant que directrice marketing d’AppExchange et avait par la suite assumé diverses fonctions dans nos unités opérationnelles.

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PARTIE 2

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LA CONNAISSANCE PARTAGÉE

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Chapitre 7

Ohana

Redéfinir la culture d’entreprise

J’ai toujours eu l’esprit disruptif et entrepreneurial ; c’est dans mon ADN. En fait, l’instinct de lancer une entreprise, de faire d’excellents produits, de réaliser des profits, de croître et d’innover, existe chez des millions d’entre nous. C’est un désir humain parfaitement naturel. Mais il y a un hic : quand il s’agit de définir une culture, ces pulsions entrepreneuriales peuvent être le pire des guides. En plus, elles dépendent pour une large mesure de forces extérieures – santé de l’économie, concurrence, vivier de talents, etc. – que vous ne pouvez pas totalement contrôler. Si vous vous laissez guider par ces priorités-là, vous commettrez des erreurs, comme je l’ai fait à mes débuts.

Votre guide doit être un ensemble de principes qui définit le pourquoi et le comment de l’entreprise que vous souhaitez bâtir. Au fond, une entreprise se compose de gens, et non de choses, réunis pour remplir une mission commune. Et la façon dont vous abordez cette mission dérive de la culture que vous créez.

Dov Seidman, l’une des personnes les plus avisées que je connaisse en matière d’entreprise et de morale, et l’auteur de How: Why HOW We Do Anything Means Everything1, dit volontiers qu’une culture « naît de la façon...

Chapitre 8

Donner, c’est progresser

Investir dans les Trailblazers de demain

Un matin anormalement chaud de septembre 2017, j’ai rejoint des cars chargés de collaborateurs de Salesforce en route pour le collège Visitacion Valley de San Francisco.

Depuis que Salesforce a « adopté » l’école il y a quelques années, des petits contingents d’employés s’y rendent régulièrement. Ils consacrent leurs congés payés de bénévolat à toute une gamme d’activités, du mentorat d’élèves en informatique au soutien individuel d’élèves en classe pour soulager les enseignants, en passant par le rangement des livres à la bibliothèque.

Ce jour-là était un jour particulier, les collégiens voulaient inverser la classe et nous faire l’école. Précisément, ils voulaient nous montrer les nouveaux projets que nos collaborateurs les avaient aidés à concevoir.

Ils ont présenté un miroir « intelligent » qui affiche un calendrier, un résumé des nouvelles du jour et la météo ; une cabine à selfies entièrement faite main et un instrument de musique en mousses naturelles sonorisées. Un autre groupe nous a emmenés voir la transformation du terrain de basket-ball pour laquelle mon associé cofondateur Parker Harris avait payé de sa personne en aidant toute une nuit à peindre les lignes.

Tandis que nos guides de Vis Valley nous menaient d’un stand à l’autre, leur fierté et leur enthousiasme pour l’apprentissage devenaient contagieux. Je me revoyais au même âge, transporté par les merveilles de la programmation en particulier et les possibilités qu’offrait le monde en général. Ces enfants curieux incarnaient totalement l’esprit Trailblazer...

Épilogue

En janvier 2018, au début de l’écriture de ce livre, nous avons inauguré la Salesforce Tower à San Francisco. Avec ses 61 étages, c’est l’un des plus hauts gratte-ciel à l’ouest du Mississippi et le plus haut de San Francisco.

Je ne vous le cacherai pas, j’étais aux anges. J’avais passé des années sur ce projet, à chercher le meilleur emplacement sur Mission Street, puis à m’intéresser à la décoration, du mobilier multicolore du lobby aux mosaïques...

Index

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