1

LA RAISON D’ÊTRE DE LA MÉDIATION AU TRAVAIL

Dans toutes les organisations, un mot apparaît avec une récurrence particulière, celui de sens : « donner du sens à ce que l’on fait », « la recherche » voire « la quête du sens pour juger clairement et sainement les situations qui se présentent quotidiennement »… Si ce mot agit avec une force d’attraction particulière, ce n’est pas un hasard. François Cheng1 considère ainsi qu’il s’agit du « diamant du lexique français », puisque le mot sens évoque à la fois une direction, une signification et une sensation, « les trois niveaux essentiels de notre existence au sein de l’univers vivant ». Quelle est donc la cause véritable du développement de la médiation dans les organisations ? Pour y répondre, examinons sa dimension stratégique (direction) avant d’en préciser sa dimension affective et subjective dans laquelle elle opère (sensation), sans jamais perdre de vue ses objectifs et ses contours (signification).

Chapitre 1. Quelle direction ?

La médiation externe à l’organisation se développe, notamment sous l’impulsion de l’Union européenne, aussi bien dans les relations avec les consommateurs que dans les relations avec les fournisseurs. L’année 2016 aura vu à la fois instituer le médiateur des entreprises qui intervient dans les relations commerciales entre partenaires privés ou entre acteurs publics et privés (décret du 14/01/2016) et l’obligation pour tout professionnel de garantir à ses consommateurs le recours effectif à un dispositif de médiation de la consommation (décret du 30/10/2015). On ne compte plus le nombre de médiateurs désormais créés au sein des fédérations professionnelles. C’est pourquoi, en cas de difficultés d’interprétation ou d’exécution des obligations contractuelles, la médiation s’installe progressivement comme le recours préalable obligatoire avant toute action judiciaire.

Dans une forme de symétrie d’intention, la médiation se développe aussi au sein des organisations dans les relations entre salariés et dans les relations entre les représentants de la direction et ceux du personnel. Depuis la loi du 8/02/95 instaurant la médiation judiciaire, de plus en plus de chambres sociales des cours d’appel la proposent systématiquement. Le recours à la médiation s’est ainsi développé mais encore dans une faible proportion. En ce qui concerne les conflits collectifs du travail, la médiation a été présentée avec peu d’écho comme une étape essentielle d’un dialogue social apaisé permettant de sortir du rapport de force préalable. En ce qui concerne les conflits individuels du travail, il faut bien reconnaître que les conseils de prud’hommes n’y sont pas favorables. Pourtant, la médiation se développe à grands pas aujourd’hui mais pour de tout autres raisons. Les comprendre suppose avant tout d’appréhender les différentes manières de concevoir le conflit dans l’organisation et les réactions naturelles associées. Cela nous conduira dans un deuxième temps à un glissement sémantique : aborder la médiation non plus sous l’angle traditionnel de la régulation des conflits mais sous celui de la violence. Une situation rencontrée en entreprise viendra in fine illustrer les coûts associés à l’absence de médiation.

1.1. FACILITER UNE CONFLICTUALITÉ PRODUCTIVE

Cette terminologie de conflictualité productive empruntée à Ricœur est loin d’être évidente et partagée. Lorsque l’on interroge sur les représentations associées au travail, les expressions les plus courantes sont : « Une source de nuisances », « un affrontement » ou encore « des dommages collatéraux »… Le mot effraie, à tel point que les managers privilégient le plus souvent l’évitement. Michel Crozier écrivait déjà il y a plus de 40 ans que « l’évitement des relations en face à face », associé à « la difficulté ordinaire de faire face au conflit » était une caractéristique fondamentale du cadre d’action français. Il résulte en partie de cette faible qualité managériale un niveau de stress record (65 % des salariés), un niveau de satisfaction au travail et de taux d’emploi parmi les plus faibles d’Europe et une consommation de psychotropes deux à quatre fois supérieure à nos voisins. Dans l’Antiquité, le philosophe grec Héraclite définissait pourtant Polemos comme le « père de toutes choses ». Voyons quels courants de pensée lui sont associés dans les organisations.

1.1.1. Quatre écoles de pensée sur le conflit dans l’organisation

Sur le plan philosophique, toute pensée qui se cherche, utilise le conflit comme moteur de la réflexion, dans son sens étymologique de « choc », de « heurt » entre les idées. C’est ce qui fait dire à Lacordaire : « Je ne cherche pas à convaincre mon adversaire, mais à m’unir à lui dans une vérité plus haute ». Les sciences de gestion qui approchent, de façon transversale, les différentes fonctions au sein des organisations, traitent du conflit aussi bien du point de vue de la théorie des organisations ou de la décision que des comportements organisationnels et des relations de travail. Jacques Rojot2 y recense quatre écoles de pensée.

Les théories mécanistes, développées notamment par Henri Fayol et Frederick Taylor, considèrent classiquement le conflit comme un dysfonctionnement, voire une catastrophe au même titre3 que « le vol, l’incendie, l’inondation ». À ce titre, le conflit peut et doit être supprimé4 dès lors que « l’homme adéquat […] est mis à la place adéquate, dans une organisation adéquate ».

La théorie des relations humaines, dans la lignée des travaux d’Elton Mayo et Abraham Maslow, envisage le conflit comme une maladie qu’il convient de guérir. C’est pourquoi une organisation efficace5 doit assurer la satisfaction « des besoins psychologiques et sociaux des individus » afin de garantir une bonne entente affective et prévenir cette pathologie de la conflictualité relationnelle.

La théorie sociotechnique, avec les travaux de Frederick Herzberg, Gilles Guérin et Thierry Wils, cherche à concevoir des systèmes d’organisation présentant de bonnes caractéristiques de stabilité au travers d’un enrichissement des tâches et d’une gestion participative, pour encourager tant la satisfaction des besoins de l’individu que ceux de l’organisation. Le conflit peut être endigué6 « avec de la bonne volonté réciproque, car il résulte de malentendus et d’une mauvaise compréhension qui amènent à se traiter réciproquement de façon insatisfaisante. »

La théorie gestionnaire enfin, inspirée par Michel Crozier, où le conflit agit comme révélateur de la stratégie des acteurs dans les organisations. Dès lors7, « il ne suffit plus de traiter les hommes en adultes psychologiques et en ressources de l’organisation, mais de prendre en compte le fait qu’ils sont aussi calculateurs et intelligents, doués de bon sens dans la recherche de leurs objectifs proches ».

Cette dernière conception du conflit réalise une révolution copernicienne qui renoue avec celle de Mary Parker Follett8 laquelle, dès 1924, mettait en garde contre une vision sommaire car « ce que les gens entendent souvent par “éliminer le conflit” est en fait “éliminer la diversité” » qui, comme chacun sait, est la caractéristique essentielle de la vie. Or, précise-t-elle, « il est possible de concevoir le conflit non pas comme la fâcheuse manifestation d’incompatibilités, mais comme un processus normal, par lequel des différences socialement utiles se déclarent pour l’enrichissement de tous ceux qui sont impliqués. »

Elle conseille même d’utiliser le conflit comme une opportunité de progrès. Dès lors, le problème n’est plus le conflit mais la manière dont il est géré. Cette théorie gestionnaire semble d’autant plus intéressante que les managers considèrent consacrer aujourd’hui 20 % en moyenne de leur temps à gérer des conflits ouverts9 et plus des deux tiers, affirme Mintzberg10, à parler et à écouter tant leurs supérieurs que leurs subordonnés et autres collègues, clients, fournisseurs… et donc à prévenir l’apparition de conflits. Cette notion de conflit s’est retrouvée noyée dans un concept à la fois plus large et plus flou : les RPS.

1.1.2. Une appellation fourre-tout et indéfinie : les RPS

La notion de RPS11 (risques psychosociaux) s’est imposée avec une rapidité déconcertante à la fin des années 2000. Autant il aura fallu plusieurs dizaines d’années aux ergonomes du travail pour obtenir la reconnaissance des troubles musculo-squelettiques (TMS), autant les contraintes en matière de RPS pesant sur les entreprises n’ont cessé de croître sans même que l’on puisse définir juridiquement cette notion. Le pendant des RPS, à savoir la qualité de vie au travail (QVT), couvre ce même champ infini, qui va du bien-être (environnement de travail, management des talents, motivation, performance sociale…) à la mort (stress, addictions, burn-out, suicide, etc.)

Pourquoi cet empressement, cette agitation confuse autour d’une notion difficilement objectivable, éminemment subjective car relevant de la perception propre à chaque individu ? Yves Clot, dans son ouvrage majeur « Le travail à cœur »12, suggère que pour en finir avec les RPS, il faut réintroduire une « disputation saine ». Il montre en définitive que la perte d’identité et la perte de sens au travail, comme la différence d’appréciation entre le travail prescrit et le travail réel, sont les principaux vecteurs de RPS. C’est pourquoi la QVT est indissociablement liée au « bien-faire », le contraire de ce qu’il appelle une situation de « travail empêché ». Si l’on suit ce raisonnement, les organisations les moins exposées aux RPS ne sont pas celles où l’on se dispute le moins mais celles où l’on se dispute le mieux sur la manière de réaliser les tâches et d’exercer ses fonctions.

Cet extrait de Charles Péguy13 résume admirablement toute cette problématique : « J’ai vu toute mon enfance rempailler des chaises exactement du même esprit et du même cœur et de la même main que ce peuple avait taillé ses cathédrales. […] Il fallait qu’un bâton de chaise fût bien fait. C’était entendu. C’était un primat. Il ne fallait pas qu’il fût bien pour le salaire ou moyennant le salaire. Il ne fallait pas qu’il fût bien fait pour le patron, ni pour les connaisseurs, ni pour les clients du patron. Il fallait qu’il fût bien fait lui-même, en lui-même, pour lui-même, dans son être même. Une tradition, venue, montée du plus profond de la race, une histoire, un absolu, un honneur voulait que ce bâton de chaise fût bien fait. Toute partie, dans la chaise, qui ne se voyait pas, était exactement aussi parfaitement faite que ce qu’on voyait. C’est le principe même des cathédrales ».

C’est pourquoi dans certaines organisations où la chaîne de commandement peut être longue et dépersonnalisée, lorsque quelqu’un tout en haut ordonne à quelqu’un tout en bas de faire les choses d’une certaine manière et que cela dégrade l’idée que ce dernier se fait du travail bien fait, il en souffre immanquablement. C’est celui qui veut faire du mieux qu’il peut, qui a cette conscience professionnelle chevillée au corps qui se fait le plus de « mauvais sang », qui se sent le plus attaqué dans son identité professionnelle quand il n’a pas la possibilité de débattre de la manière de faire, quand il n’a pas l’autonomie suffisante pour suivre ce que son intelligence de situation lui commande.

Quel médiateur contredira que l’évitement des situations difficiles, la fuite face au conflit, le passage en force sont les maux managériaux les plus répandus dans les organisations ? Le déficit de formation et d’accompagnement sur ces sujets est en effet patent. Pourtant, si ce raisonnement est juste, ce n’est pas la raison pour laquelle RH et RP ont été obligés de s’emparer de ce sujet. Si le développement d’une conflictualité saine dans les organisations est nécessaire, ce n’est pas ce qui préside au développement actuel de la médiation. Derrière toute cette littérature, ces initiatives et cet emballement médiatique, la véritable raison tient en un mot : la violence, rien que la violence. La crise sociale de France Telecom qui s’est cristallisée en 2009 autour de la question des suicides a fait réaliser que le travail peut tuer et notre société ne tolère pas d’être exposée à la mort.

Avant d’examiner la place de la médiation, il convient d’interroger notre rapport à la violence, parfois tabou, le plus souvent occulté derrière une multitude de sujets connexes destinés à en faire oublier l’existence.

1.2. IDENTIFIER LES CONSÉQUENCES DES RÉACTIONS NATURELLES

Dans son article « Réhabiliter la dispute professionnelle », Yves Clot nous rappelle que « ce qui est bon pour la santé, c’est d’abord de se reconnaître dans quelque chose, dans un geste, un langage, une technique, un problème à résoudre, une marque, une histoire ». « C’est là le socle de la reconnaissance »,14 nous dit-il. C’est donc en encourageant le dialogue sur comment le travail se fait qu’on nourrit l’engagement et le sentiment d’appartenance, à condition que l’expression de points de vue différents soit admise et bienvenue ! Nous avons vu qu’il ne peut y avoir d’innovation sans friction et pourtant les termes « dispute », « confrontation » et « conflit » génèrent chez nous inconfort et gêne à l’origine de réactions instinctives qu’on pourrait qualifier d’animales.

1.2.1. Au commencement était la survie

Le conflit est souvent difficile à aborder car il est perçu comme un danger. Repensez à un échange qui vous aurait laissé indifférent et vous saurez que vous ne vous êtes pas senti menacé. A contrario, remémorez-vous une situation ayant provoqué une grande colère et vous saurez que quelque chose chez vous a été heurté, menacé. S’agissait-il d’une injustice ? D’un sentiment de trahison ? D’une atteinte à votre intégrité ou à celle de l’un de vos proches ? D’un engagement non tenu ? D’un manque de respect ? Il en va de même avec la peur : la peur de ne pas être à la hauteur, la peur de ne pas savoir faire, la peur de l’échec… Quel que soit le cas de figure, toute atteinte à ce qui est important pour nous peut être interprétée par notre cerveau comme une menace contre laquelle il convient de se défendre, sans que cela suppose pour autant une agression physique. Un regard de travers, un mot mal choisi ou un ton provocateur peuvent suffire à déclencher nos plus puissants et anciens mécanismes de survie : les réactions naturelles d’attaque, de fuite et de soumission.

Le professeur Henri Chabrol décrit parfaitement cette capacité à faire face aux conflits ou au danger selon deux types d’opérations mentales15 :

les mécanismes de défense d’une part, qui sont « des processus mentaux automatiques, qui s’activent en dehors du contrôle de la volonté et dont l’action demeure inconsciente, le sujet pouvant au mieux percevoir le résultat de leurs interventions et s’en étonner éventuellement » ;

les processus de coping d’autre part, mot traduit en français par stratégies d’adaptation ou processus de maîtrise, qui sont « des opérations mentales volontaires par lesquelles le sujet choisi délibérément une réponse à un problème interne et/ou externe. »

Les acteurs qui viennent en médiation ont, dans leur plus grande majorité, utilisé des mécanismes de défense dont ils devront s’expliquer, notamment sur les dommages engendrés et dont nous allons livrer ici quelques-uns des traits les plus saillants.

Ainsi, un évènement stressant déclenche une réaction en chaîne qui commence dans le cerveau et mobilise progressivement tout le corps. Par la production de cortisol en réponse au stimulus stressant et selon la situation rencontrée, s’active la riposte, la fuite ou la soumission.

L’adaptation, c’est la clé de la survie nous dit la théorie de la sélection naturelle et cette maxime trouve un écho tout particulier dans nos organisations. Avant de conclure que quand les enchères montent, celui qui fuit est un lâche, celui qui cède un fourbe ou celui qui riposte une brute, il convient de rappeler que si ces réactions existent, c’est parce qu’elles se sont avérées efficaces pour assurer la survie de notre espèce. Elles sont profondément ancrées dans nos cerveaux. En cas de stress, nous sommes tous susceptibles d’activer l’un de ces trois mécanismes, indépendamment de notre volonté. Pour autant, ces trois réactions sont parfaitement inefficaces quand la situation n’est pas un danger de mort et bien souvent elles contribuent à empirer des situations déjà compliquées. C’est pourquoi il est important de savoir les reconnaître pour mieux les surmonter.

Ne pas fuir

L’évitement a tout son sens lorsque le cerveau conclut que nous n’aurons pas le dessus face à une menace et qu’il convient, pour préserver sa vie, de s’extraire de la situation. Pour autant, au plus grand désarroi de nos organisations, des situations professionnelles qu’on pourrait qualifier « d’ordinaires » peuvent déclencher, même chez les plus vaillants, le stress de fuite : une prise de parole en public, une négociation à forts enjeux, une dispute entre collègues…

Tant que nous continuerons d’associer le conflit à une notion de danger, le « pas de vagues » et « courage fuyons » nous paraîtront, même consciemment, des réponses adaptées. La réaction de fuite se présente sous deux formes, que l’on soit directement impliqué dans le conflit ou que l’on en soit témoin :

Je ne dis rien, les choses finiront bien par se régler d’elles-mêmes.

J’en parle à tout le monde (ou presque) sauf à la personne concernée.

Dans les deux cas, la source de tension n’est pas adressée et peut évoluer en conflit froid, au point de pourrir une relation, voire toute une équipe. Ne pas crever l’abcès peut, on le sait, détruire une relation.

Bien souvent, dans le cadre de nos interventions auprès de collectifs en souffrance, nous rencontrons des collaborateurs qui avaient connaissance de l’existence d’un conflit interpersonnel dans l’équipe mais, ne se sentant pas directement impliqués, n’ont pas agi. Ils se retrouvent « confidents » de l’une des parties en conflit. Lorsqu’on leur demande pourquoi ils n’encouragent pas une rencontre en face à face avec les parties prenantes, ils répondent, non sans une certaine logique, que « ça ne les regarde pas ». Eux, ils sont là pour travailler. Sans prêter à ces individus des intentions ouvertes de nuisance, il est rare que les individus aient une perception consciente de l’impact de leur inaction sur les conflits émergeant dans leur environnement de travail. Pour autant, force est de constater que par leur inaction, voire en se prêtant au jeu des messes basses, ils agissent malgré eux en caisses de résonance du conflit.

Plus l’attitude du collègue « confident » confortera celui qu’il écoute dans ses positions, plus il se positionne en « sauveur » de la « victime ». Vous aurez reconnu le fameux triangle dramatique de Stephen Karpman16, duquel il est très difficile de se sortir.

Attention, il y a de vraies victimes, naturellement, mais il y a aussi des victimes qui s’automanipulent et qui trouvent, plus ou moins consciemment, des bénéfices secondaires à s’enfermer dans cette posture victimaire.

Le premier bénéfice est d’ordre social : « j’obtiens du soutien social, j’existe, je suis même parfois au centre du jeu, on compatit ».

Le deuxième bénéfice est d’ordre psychique : « je ne suis pas responsable de ce qui m’arrive ! Si je n’atteins pas les objectifs, si je n’y arrive pas, ce n’est pas ma faute, c’est la faute de celui qui me persécute, de mon chef qui m’empêche de bien faire, de ce collègue jaloux, de ce client déraisonnable, de cette équipe de bras cassés… »

Le troisième bénéfice consiste à exiger réparation auprès du présumé tiers, cause de la souffrance ou de son responsable : « on me doit réparation ».

Et évidemment, chacun se bat pour sa posture de victime en désignant l’autre comme son persécuteur. Nos cerveaux sont très bien faits pour trouver des bonnes raisons à nos comportements les plus douteux. C’est ainsi que quand on fuit, ça tourne : le manager persécuté est désigné comme persécuteur par celui qui le persécute. Si les victimes ont mal, n’oublions pas qu’au travers de cette posture, elles font mal. S’y joue naturellement une grande part d’inconscient, de reproductions de schémas vécus… Il n’empêche, comme le rappelle Denis Marquet17, « qu’on cesse d’être une victime par la responsabilité : c’est moi qui souffre, donc c’est moi qui peux ».

Une personne qui accepte d’aller en médiation se responsabilise à nouveau sur ses choix et ses relations aux autres et, par là même, doit se départir de toute posture victimaire.

Ne pas riposter

Une menace peut également déclencher chez nous le stress de lutte ou, autrement dit, de l’agressivité défensive. Cette agressivité peut être passive, exprimée dans le dos de son adversaire comme l’exemple de l’évitement l’a montré. Elle peut aussi être active dans le cas de la riposte, chacun osant l’épreuve de force, osant l’affirmation de soi, pour faire valoir ses intérêts et ses droits. Il s’agit de la réaction la plus facile à identifier mais elle est tout aussi compliquée à déjouer. Elle se manifeste avec plus ou moins d’intensité et sous différentes formes : haussement du ton de la voix, sarcasme, insultes, envahissement de l’espace personnel, menaces, agressions physiques… Autant en cas de fuite que de soumission, il peut être difficile de s’apercevoir qu’on se retrouve face à une situation conflictuelle. La tension peut être latente et ne pas s’afficher ouvertement. En cas de riposte en revanche, les signaux sont clairs, aussi bien pour les acteurs que pour les témoins.

Cette propension à la riposte est amplifiée par un mécanisme neuronal bien connu des neurosciences, le système dit des « neurones miroirs ». Mises en évidence au cours des années 1990 par l’équipe de Giacomo Rizzolatti, ces neurones permettent ainsi non seulement de comprendre les actes et le comportement d’autrui18 (« L’activation du circuit miroir est ainsi essentielle pour donner à l’observateur une compréhension réelle et expérientielle de l’action qu’il voit ») mais aussi l’intention de son interlocuteur par cette faculté de se mettre à sa place. C’est pourquoi ces mécanismes miroirs sont impliqués fortement dans la capacité d’empathie, en offrant la possibilité de ressentir ce que l’autre éprouve. Ces neurones miroir permettent sans difficulté de se synchroniser face à notre interlocuteur, de reproduire presque inconsciemment sa gestuelle et ses mimiques pour qu’il se sente davantage compris. C’est pourquoi il est assez facile en définitive de pousser le sens du détail jusqu’à l’inclination de la tête, le positionnement des mains, le ton et le rythme de la voix, la respiration et la posture du corps en général.

Pour le meilleur… et pour le pire. Il est difficile de sourire face à quelqu’un qui fait la tête, de parler doucement face à quelqu’un qui parle fort, d’écouter quelqu’un qui refuse de nous écouter, de ne pas contre-attaquer quelqu’un qui nous attaque… et quand on en arrive aux insultes, nous sommes toujours surpris par l’absence totale de créativité : « con-conne », « ta mère-ta mère », « c’est celui qui dit qui y est », miroir ! Toutes les expressions courantes en témoignent, que ce soit dans la cour de l’école ou dans un bureau feutré : « C’est lui qui a commencé ! » « Il a voulu jouer au con » ; « Il me cherche, il me trouve » ; « Jeu de main, jeu de vilain »… Lorsque le mécanisme activé est celui de la riposte, les marches de l’escalade conflictuelle, que nous détaillons plus loin, peuvent se descendre avec une rapidité infernale, amenant une situation initiale de tension à dégénérer en tentative d’obliger l’autre à agir contre sa volonté. Chacun devient, par le fait de riposter, une partie du problème qu’il était au départ censé tenter de résoudre. Le danger à ce stade est le dérapage vers la violence psychique ou physique qui mérite sanction, soit par l’équipe, soit par l’organisation, soit par la justice pour les cas les plus graves. Si le conflit est gérable, la violence est punissable. Pour autant, dans un temps différé, la médiation reste souvent encore possible. Elle permettra de prendre le recul nécessaire sur cet emballement dont il faut pouvoir sortir pour réparer les souffrances occasionnées, prévenir la récidive et, si ce n’est pas allé trop loin, redéfinir les modalités de collaboration.

Ne pas céder

La troisième réaction naturelle est la soumission. Pour préserver la relation avec l’autre, certains vont à l’encontre de leurs intérêts. Parfois, notre entourage nous y pousse activement : « donne-lui ce qu’il veut, ce n’est pas si important pour toi. Sinon il va faire trois kilos de meringue avec un blanc d’œuf ! » Comme dans le cas de la fuite, la réaction semble même logique pour se sortir d’une situation conflictuelle. Pourtant, tout accepter au nom de la relation a deux conséquences néfastes :

par rapport à soi, on nourrit le sentiment de se faire avoir, d’être toujours celui qui fait un pas vers l’autre, de faire toutes les concessions, ce qui n’est ni sain ni agréable ;

par rapport à l’autre, le message envoyé est que la stratégie marche et qu’il est acceptable de ne prendre aucune part de responsabilité dans la relation.

Comme il sera montré dans le chapitre suivant, une relation déséquilibrée où l’un cède systématiquement aux prétentions de l’autre peut même devenir instrumentale au point que celui qui donne n’obtient en retour que du mépris et des exigences toujours plus grandes ou répétées. Pour sortir d’une situation conflictuelle, il faut entrer en négociation. Et s’il y a bien une règle d’or en la matière, c’est : « pas de concessions sans contrepartie ». L’actualité nous amène son lot quotidien de conflits et de négociations ratées avec la perception erronée qu’en matière diplomatique, chacun attend que l’autre fasse un « pas » ; qu’en matière sociale, chacun revendique des « avancées » significatives ; qu’en matière commerciale, chacun exige des « efforts », à tout le moins un « geste »… Il est courant d’entendre qu’il faut savoir « lâcher du lest » pour parvenir à un compromis, que « c’est le temps des concessions ». Pourtant, comme le rappelle très justement ce proverbe africain, « Vous ne rendrez jamais un lion végétarien en lui donnant des steaks à manger ». Céder sans justification renforce l’interlocuteur dans l’idée qu’il peut encore obtenir des concessions nouvelles et qu’il n’a pas encore atteint chez l’autre le seuil du point de rupture. Toute concession ouvre la voie à la suivante et ne fait qu’amplifier les frustrations présentes et à venir. La négociation risque de prendre la tournure d’un marchandage de tapis éprouvant où chacun n’aura de cesse de « couper la poire en deux » pour se rapprocher des prétentions adverses, perdant en cela toute crédibilité quant à ses exigences initiales.

En résumé, fuir, riposter ou céder sont des réactions naturelles qui ne font qu’amplifier les situations conflictuelles. À ce stade, il semble important d’approfondir ce fonctionnement de l’escalade et de la désescalade. Cette compréhension est un préalable nécessaire pour cerner le rôle que la médiation pourra jouer dans ces situations.

1.2.2. Du conflit de logiques à la logique du conflit

Le conflit est évolutif et peut prendre différentes formes selon le stade auquel il se trouve. Ce stade se repère à deux phénomènes :

d’abord, l’émotion nous gagne, « on perd ses moyens ». Lorsque la chaleur monte, lorsque le cœur s’accélère et les mains commencent à trembler, nous ne sommes plus maîtres de la situation. Notre système automatique de survie vient de prendre le dessus !

le deuxième phénomène consiste à assimiler le problème à la personne. C’est l’indicateur clé nous permettant de constater que nous sommes passés d’un conflit de logiques (d’un désaccord, d’une incompréhension, d’une divergence d’opinions) à une logique du conflit (advienne que pourra !).

Prenons un exemple. Michelle et Corinne sont amies depuis plus de dix ans. Elles travaillent ensemble dans une grande entreprise du secteur bancaire. À leur retour des vacances d’été, leur manager constate que la relation semble complètement brisée. Elles s’évitent dans les couloirs et lorsqu’elles se croisent elles se jettent des regards incendiaires. Se disant qu’il s’agit d’une querelle personnelle entre copines, le manager décide, dans un premier temps, de ne pas s’en mêler. L’affaire finira bien par se tasser, se dit-il, mais (bien sûr) elle ne se tasse pas. Progressivement, des clans émergent et le conflit se cristallise. Michelle, qui a par ailleurs un mandat de déléguée du personnel, se retrouve avec beaucoup moins d’alliés dans son camp et de plus en plus isolée. Les alliés de Corinne s’en chargent très bien. Six mois s’écoulent et les membres de l’équipe finissent par faire remonter au management les difficultés à travailler dans une ambiance aussi dégradée. La querelle entre anciennes amies prend des proportions démesurées et clive toute l’équipe ! Le manager se décide (enfin) à rencontrer à tour de rôle Michelle et Corinne qui lui assurent que tout va bien. Démuni et peu convaincu, le manager fait appel à une médiation externe que nous avons menée.

Ce que la médiation a permis de mettre en lumière est les moments où Corinne et Michelle se sont ratées dans leur histoire, les échelons gravis inconsciemment ayant conduit à la détérioration de leur relation ou, dit autrement, à l’escalade de leur conflit ! Il se trouve qu’avant son départ en vacances, Corinne n’a pas enregistré une demande formelle de congés auprès de son manager. Ayant été mobilisée plusieurs week-ends au cours du premier semestre sur des dossiers urgents, elle souhaitait plutôt prendre des jours de repos compensatoires pendant l’été. N’ayant pas eu le temps d’en parler avec son manager, elle s’est dit qu’elle lui en parlerait à son retour. Son manager, surpris de ne pas avoir reçu la demande de congés de Corinne, s’enquiert auprès de Michelle, son amie. N’étant pas au courant de la situation, Michelle déduit qu’il s’agit sûrement d’un oubli et, croyant bien faire, s’empresse d’enregistrer la demande de congés de son amie. La suite est une illustration parfaite de ce qu’une incompréhension non adressée peut avoir de toxique non seulement pour une relation interpersonnelle mais pour un collectif de travail dans son ensemble.

Corinne revient et constate qu’il est trop tard pour négocier avec son manager de faire passer sa semaine de vacances en repos compensatoire. Et pour cause : Michelle, qui ne pouvait pas s’empêcher de fourrer son nez dans ce qui ne la regarde pas ! Qu’est-ce que ça pouvait lui faire qu’elle n’ait pas enregistré ses congés ? De quel droit elle prend des décisions à sa place ? Furieuse, Corinne, qui avait ramené de son voyage un petit cadeau pour chacun de ses collègues, décide de ne pas donner le sien à Michelle. Elle ne la regarde plus, elle ne lui parle plus, mais s’assure qu’elle est au courant des cadeaux. Corinne explique à qui veut bien l’entendre que Michelle se prend pour une petite cheffe depuis qu’elle est DP et trouve écho chez ses collègues les plus proches. C’est le début des coalitions. Parallèlement, Michelle s’enferme dans son amertume et conclut que si Corinne veut retourner le collectif contre elle, c’est par pure jalousie. L’ambiance devient pesante et la qualité du travail ne tarde pas à s’en ressentir.

Qu’il est puissant le cerveau pour trouver des explications rationnelles à nos réactions émotionnelles ! La conclusion des deux anciennes amies fut que finalement, elles n’avaient peut-être jamais été amies du tout ! En médiation, elles évoquent toutes les deux une « incompatibilité fondamentale de caractères » comme étant à l’origine des difficultés relationnelles. Vraiment ?

En retraçant les évènements et par la force du questionnement, nous arrivons pourtant à reparler de ce jour fatidique du départ en vacances de Corinne. La maldonne éclate au grand jour. Michelle qui pensait rendre un service comprend que ce qu’elle donnait n’était pas ce dont Corinne avait besoin. Pour sa part, Corinne a pu reconnaître que même si l’intuition de Michelle était erronée, l’action se voulait en soi une marque d’amitié. Nous aborderons plus en profondeur dans le chapitre 2 ces notions fondamentales de don et de contre-don comme ciment des relations interpersonnelles.

Ce que Corinne, Michelle et leur entourage ont vécu en l’espace de six mois est l’exemple même d’une escalade conflictuelle par laquelle on passe d’une incompréhension à une volonté de faire mal à l’autre, en l’isolant, en l’éloignant. Quatre paliers se distinguent très nettement qui peuvent être franchis en quelques secondes, en quelques heures ou en quelques mois selon l’importance des enjeux et les propensions naturelles de chacun. Rien de surprenant à ce que nos interlocuteurs puissent nous paraître comme infernaux. Dans la quatrième et dernière subdivision du cercle de l’enfer, Dante rencontre Lucifer et nous révèle que sa tête offre trois visages19 : « L’un était au milieu et les deux autres placés au-dessus des épaules se réunissaient au sommet de la tête et formaient une crête épouvantable ». Son visage de gauche est noir et symbolise l’ignorance ; celui du milieu est rouge et symbolise la haine ; celui de droite est blanc et représente l’impuissance. Ainsi, la complexité du discours adverse tient le plus souvent au fait que s’enchevêtrent trois niveaux de conversation qui ne requièrent pas le même traitement. Il convient d’en démêler l’écheveau, sachant que dans le phénomène de l’escalade, il est fréquent de sauter une marche, de revenir en arrière, ce n’est pas un processus linéaire. À chacune de ces marches, un choix cornélien se pose, que Marshal Rosenberg a résumé par cette magnifique formule : « On a le choix dans notre vie entre être heureux et avoir raison ». Avoir raison, c’est affirmer la volonté de changer l’autre, vouloir lui montrer qu’il a tort. Être heureux, c’est avoir le pied MARIN © pour éviter le naufrage, tirer des bords pour atteindre son cap. Plus on s’y exerce, plus on progresse dans l’apprentissage du vivre ensemble car « les mers calmes ne font pas de marins habiles » nous enseigne ce proverbe africain.

[…]

Notes

1. François Cheng, « Le Dialogue », Paris, Desclée de Brouwer, 2002, p. 5.

2. Jacques Rojot, « La négociation », Paris, Vuibert, 2e édition, 2006, p. 13 (1994).

3. Henri Fayol, « Administration industrielle et générale », Paris, Dunod, 1999, p. 7 (1re éd. Bulletin de la Société de l’Industrie, 1916). Cité par Marc MOUSLI dans sa présentation des conférences de Mary Parker, FOLLETT, « Diriger au-delà du conflit », Paris, Éditions Village Mondial, 2002, p. 53.

4. Jacques Rojot, « La négociation », op. cit., 1re édition, 1994, p. 11.

5. Jacques Rojot, op. cit., 1994, p. 14.

6. Jacques Rojot, « La négociation », op. cit., 2006, p. 22.

7. Jacques Rojot, op. cit., 2006, p. 25.

8. Mary Parker Follett, « Diriger au-delà du conflit », op. cit., 2002, pp. 53-54. (texte original : « Creative Experience », N Y, Longmans, Green, 1924, p. 300).

9. Kenneth W. Thomas, Conflict and Negotiation. Processes in Organizations in « Handbook of Industrial and Organizational Psychology », second edition, vol. 3, Consulting Psychologists Press, Inc., California, 1992, p. 652.

10. Henry Mintzberg, « Le manager au quotidien », Paris, Les Éditions d’Organisations, 1984.

11. Jean-Édouard Grésy, Philippe Emont et Ricardo Pérez Nückel, « Gérer les risques psychosociaux », ESF Editeur, 3e édition, mars 2016.

12. Yves Clot, « Le travail à cœur. Pour en finir avec les risques psychosociaux », Paris, La Découverte, 2010.

13. Charles PÉGUY, « L’argent », tiré des Cahiers de la quinzaine, 16 février 1913.

14. Yves Clot, « Réhabiliter la dispute professionnelle », Association des amis de l’École de Paris – Le journal de l’école de Paris du management, 2014/1 no 105, p. 10, distribué électroniquement par Cairn.info.

15. Henri Chabrol, « Les mécanismes de défense », Recherche en soins infirmiers 2005/3 (no 82), p. 32, DOI 10.3917/rsi.082.0031.

16. Stephen Karpman, « Fairy tales and script drama analysis », Transactional Analysis Bulletin, no 7(26), 1968.

17. Denis Marquet, « Éléments de philosophie angélique », Paris, Albin Michel, 2010, p. 115.

18. Giacomo RIZZOLATTI, extrait de son discours à la séance solennelle de l’Académie des sciences, 12 décembre 2006.

19. Dante, « La Divine Comédie », Trad. de Moutonnel de Clairefond.

Pour toute information sur notre fonds et les nouveautés dans votre
domaine de spécialisation, consultez notre site web : www.deboecksuperieur.com

© De Boeck Supérieur s.a., 2019
Rue du Bosquet, 7 – B-1348 Louvain-la-Neuve

« Cette œuvre est protégée par le droit d’auteur et strictement réservée à l’usage privé du client. Toute reproduction ou diffusion au profit de tiers, à titre gratuit ou onéreux, de tout ou partie de cette œuvre, est strictement interdite et constitue une contrefaçon prévue par les articles L 335-2 et suivants du Code de la Propriété Intellectuelle. L’éditeur se réserve le droit de poursuivre toute atteinte à ses droits de propriété intellectuelle devant les juridictions civiles ou pénales. »

Ce document numérique a été réalisé par PCA