Pour Allison

CHAPITRE 1

Destruction créatrice

Aller à contre-courant,
une entreprise risquée

« L’homme raisonnable se plie au monde ; l’homme déraisonnable s’évertue à plier le monde à lui. Le progrès vient donc de l’homme déraisonnable1. »

George Bernard Shaw

En 2008, par une fraîche soirée d’automne, quatre étudiants décidèrent de révolutionner une industrie. Lourdement endettés, ils avaient chacun perdu ou cassé leurs lunettes et s’indignaient des sommes qu’ils devaient débourser pour les remplacer. Un de ces étudiants portait la même paire endommagée depuis cinq ans, avec un trombone pour faire tenir la monture. Alors que sa prescription avait déjà changé deux fois, il se refusait toujours à payer pour ces nouveaux verres, trop chers.

Luxottica, le poids lourd du secteur, contrôlait alors plus de 80 % du marché. Pour avoir des lunettes à meilleur marché, ces étudiants devraient renverser un géant. Ayant constaté comment Zappos venait, grâce à la vente en ligne, de bouleverser le marché de la chaussure, ils se demandèrent s’ils pourraient faire la même chose dans l’industrie de l’optique.

Quand, l’air détaché, ils parlaient de leur idée à leurs amis, les réactions étaient unanimement négatives. Jamais personne n’achèterait de lunettes sur Internet, leurs amis en étaient convaincus. Les gens voulaient d’abord les essayer. « Si c’était une bonne idée », leur opposa-t-on plusieurs fois, « ça existerait déjà ».

Aucun de ces étudiants n’avait d’expérience dans le commerce électronique ou les nouvelles technologies, encore moins dans le commerce de détail, la mode ou les accessoires. On leur disait qu’ils étaient fous, mais ils déclinèrent des propositions d’emploi lucratives et lancèrent leur société. Ils allaient vendre en ligne à 95 dollars des lunettes qu’on trouvait normalement en magasin à 500 et, pour chaque vente, ils offriraient une paire à un habitant d’un pays en développement.

Toute l’entreprise reposait sur un site web opérationnel. Sans cela, impossible pour les clients de voir ou d’acheter les produits. Après moult difficultés pour mettre leur site sur pied, ils finirent par le mettre en ligne à quatre heures du matin, la veille du lancement, en février 2010. Ils baptisèrent leur société Warby Parker2, du nom de deux personnages de Jack Kerouac, le romancier qui leur avait donné l’envie de se libérer des normes sociales et de se lancer dans l’aventure. Ils admiraient son esprit rebelle et voulaient que la culture de leur entreprise en témoigne. Et ça a marché.

Ils s’attendaient à vendre une ou deux paires par jour. Mais quand le magazine GQ les surnomma « le Netflix de l’optique », ils atteignirent leurs objectifs de toute la première année en moins d’un mois ; le rythme des commandes était si élevé qu’ils durent mettre vingt mille clients sur liste d’attente. Il fallut neuf mois pour que les stocks soient à la hauteur de la demande.

Avance rapide jusqu’en 2015 : le magazine Fast Company établit son palmarès annuel des sociétés les plus innovantes. Non seulement Warby Parker en fait partie, mais elle apparaît en première position. Les trois précédents lauréats s’appelaient Google, Nike et Apple, des géants de la création employant chacun plus de cinquante mille personnes. Warby Parker, cette nouvelle venue, petite start-up de bric et de broc, n’en compte que cinq cents. En l’espace de cinq ans, les quatre amis ont bâti une des marques les plus en vogue de la planète et distribué plus d’un million de paires de lunettes aux plus démunis. Le chiffre d’affaires dépasse les 100 millions de dollars et la valorisation boursière, le milliard.

Retour en 2009. Un des fondateurs vient me présenter le projet et me propose d’y investir. Je refuse.

Ce fut la pire décision que j’aie jamais prise en matière d’investissement et j’ai eu besoin de comprendre où je m’étais trompé.

orig•i•nal, adj. Qui émane directement de son auteur ou de sa source, qui n’est pas une copie ; qui se distingue du commun, qui sort de l’ordinaire ; qui est unique en son genre (Larousse).

orig•i•nal, n. Chose à caractère unique ou singulier ; personne qui diffère des autres d’une façon plaisante ou intéressante ; personne capable d’invention ou d’initiative.

Il y a des années, des psychologues ont découvert qu’il y avait deux façons de réussir : le conformisme et l’originalité3. Le conformisme suppose de suivre la multitude sur des chemins balisés et de respecter l’état des choses. L’originalité consiste à emprunter des routes moins fréquentées en défendant des idées nouvelles, à contre-courant, mais qui finissent par améliorer les choses.

Bien sûr, rien n’est complètement original, au sens où toutes nos idées sont influencées par le monde qui nous entoure. Délibérément ou pas, nous piochons constamment des idées chez les autres. On peut tous être victimes de « kleptomnésie4 » – prendre involontairement l’idée d’un autre pour la sienne. Ma définition de l’originalité suppose qu’on introduise et qu’on soutienne une idée relativement inhabituelle dans un domaine donné, et qu’elle soit porteuse d’améliorations.

L’originalité elle-même commence par la créativité : la capacité de former un concept à la fois nouveau et utile. Mais ça ne s’arrête pas là. Les précurseurs sont des gens qui prennent l’initiative de transformer leur désir en réalité. Les fondateurs de Warby Parker ont eu l’idée originale de vendre des lunettes de façon inhabituelle – en ligne – mais ils sont devenus précurseurs en mettant en œuvre ce qu’il fallait pour les rendre accessibles, aux deux sens du terme.

Ce livre explique comment on peut tous aller vers plus d’originalité. Et un indice inattendu se cache dans le navigateur que vous utilisez pour surfer sur la toile.

1. Chercher l’erreur dans le défaut

L’économiste Michael Housman a mené récemment un projet de recherche pour comprendre pourquoi certains agents des services clients restaient plus longtemps dans leur emploi que d’autres. Fort des données de plus de trente mille agents répondant aux appels pour des banques, des compagnies aériennes ou des opérateurs télécom, il soupçonnait que leur parcours professionnel recélait des indices permettant de prédire leur niveau d’investissement. Il croyait que ceux qui avaient fréquemment changé de poste partaient le plus vite, mais non : les agents qui avaient occupé cinq emplois au cours des cinq dernières années n’étaient pas plus susceptibles de s’en aller que ceux qui étaient restés dans le même pendant cinq ans.

Cherchant d’autres indices, il remarqua que son équipe avait recueilli des informations sur le navigateur utilisé par les employés lors du dépôt de leur candidature. À tout hasard, il testa le lien entre le type de navigateur et la longévité dans l’entreprise. Il ne s’attendait pas à trouver de corrélation, pensant qu’il ne s’agissait que d’une affaire de goût. Mais au vu des résultats, il fut très surpris : les employés qui utilisaient Firefox ou Chrome restaient 15 % plus longtemps que les utilisateurs d’Internet Explorer ou Safari.

Pensant à une coïncidence, Housman lança la même recherche pour le taux d’absentéisme. La tendance était la même : les utilisateurs de Firefox et Chrome avaient 19 % moins de chances d’être absents que ceux d’Explorer et Safari.

Il s’intéressa ensuite aux performances. Son équipe avait recueilli près de trois millions de données sur les ventes, l’indice de satisfaction et la durée moyenne des appels. Les utilisateurs de Firefox et Chrome avaient des chiffres de ventes significativement supérieurs et leurs appels étaient plus courts. Leurs clients étaient également plus satisfaits : après 90 jours de présence dans l’entreprise, les utilisateurs de Firefox et Chrome atteignaient des niveaux de satisfaction client que les utilisateurs d’Internet Explorer et Safari n’obtenaient qu’au bout de 120 jours.

Ce n’était pas le navigateur en lui-même qui les faisait rester, les rendait plus fiables et leur permettait de réussir. Mais leur choix de navigateur révélait quelque chose de leur comportement. Pourquoi les utilisateurs de Firefox et Chrome étaient-ils plus investis et obtenaient-ils de meilleurs résultats dans tous les domaines ?

La réponse évidente, c’était qu’ils étaient de meilleurs techniciens et je demandai à Housman s’il avait pu explorer cette piste. Tous les employés avaient passé un test d’aptitude informatique qui mesurait leurs connaissances des raccourcis clavier, des logiciels et du matériel, plus un test chronométré de vitesse de frappe. Mais les scores des utilisateurs de Firefox et Chrome n’étaient pas spécialement meilleurs et ils ne tapaient pas mieux ou plus vite. Même en tenant compte de ces résultats, « l’effet navigateur » était confirmé. Leur avantage ne tenait pas à une meilleure expertise technique.

Ce qui faisait la différence, c’était la façon dont ils avaient récupéré leur navigateur. Sur un PC, Internet Explorer est intégré à Windows5. Sur un Mac, Safari est préinstallé. Près des deux tiers des agents du service clients utilisaient le navigateur installé par défaut, sans se poser la question de savoir s’il n’y en avait pas un meilleur.

Pour obtenir Firefox ou Chrome, il faut se montrer un peu débrouillard pour télécharger le navigateur. Plutôt que d’accepter le navigateur par défaut, on fait preuve d’un peu d’initiative pour obtenir une amélioration. Cette initiative, aussi infime soit-elle, reflète votre attitude au bureau.

Les agents qui acceptent la solution par défaut d’Internet Explorer ou de Safari envisagent leur emploi de la même façon. Ils font ce qu’on leur dit et suivent les procédures standard pour traiter les réclamations des clients. Pour eux, la description de leur poste est figée une fois pour toutes et quand ils sont mécontents, ils commencent par s’absenter et ils finissent par partir.

Les employés qui ont pris l’initiative de changer de navigateur pour Firefox ou Chrome envisagent leur travail de façon différente. Ils cherchent pour leurs clients de nouvelles formes de vente et des façons nouvelles de traiter leurs problèmes. Lorsqu’ils jugent une situation perfectible, ils y remédient. Ayant pris l’initiative de régler leurs problèmes, ils ont moins de raisons de s’en aller. Ils façonnent le poste qui leur convient. Mais ils constituent l’exception, pas la règle générale.

Nous vivons dans un monde Internet Explorer. De la même façon que les deux tiers des employés du service clients utilisent le navigateur par défaut de leur ordinateur, la majorité d’entre nous acceptent les réglages par défaut de nos vies. Dans une série d’études dérangeantes, une équipe menée par John Jost, spécialiste en psychologie politique, s’est intéressée aux réactions de gens confrontés à des conditions de base insatisfaisantes. Comparés aux Américains d’origine européenne, les Afro-Américains étaient moins satisfaits de leur situation économique, mais percevaient les inégalités économiques comme plus normales et justes. Comparés à la tranche de revenus la plus élevée, ceux qui appartenaient à la tranche la plus basse avaient 17 % plus de chances de considérer ces inégalités comme inévitables. Et quand on leur demandait s’ils seraient favorables à des lois limitant le droit des citoyens et de la presse à critiquer le gouvernement si une telle législation permettait de résoudre les problèmes du pays, on trouvait deux fois plus de gens dans la tranche la plus basse pour accepter cette limitation de leur liberté d’expression que dans la plus haute. Ayant démontré que les populations désavantagées défendaient le statu quo davantage que les classes aisées, Jost et ses collaborateurs conclurent que « les gens qui souffraient le plus d’un certain état des choses étaient paradoxalement ceux qui étaient les moins susceptibles de le remettre en question, de le rejeter ou de le changer ».

Pour expliquer ce phénomène étonnant, l’équipe de Jost développa une théorie de la justification du système6. L’idée centrale étant que les gens cherchent à prouver la légitimité du statu quo – même si cela va exactement à l’encontre de leurs intérêts. Une de leurs études s’intéressait aux électeurs des partis démocrate et républicain avant l’élection présidentielle américaine de l’an 2000. Lorsque George W. Bush montait dans les sondages, il était plus populaire chez les républicains, mais aussi chez les démocrates, toujours à la recherche de raisons pour justifier pourquoi rien ne changeait. Même chose quand les chances de succès d’Al Gore augmentaient : les démocrates et les républicains avaient une meilleure opinion de lui. Quelles que soient les opinions politiques, lorsqu’un candidat semble en position de l’emporter, les gens l’aiment davantage. Quand ses chances diminuent, on l’aime moins.

Il y a quelque chose d’apaisant à légitimer le système en place. C’est un tranquillisant émotionnel : si le monde doit être de cette façon, inutile de s’en plaindre. Mais cette complaisance nous dépossède aussi de notre indignation et de la puissance créatrice qu’il y a à envisager d’autres façons dont pourrait marcher le monde.

La marque de fabrique de l’originalité, c’est de rejeter le réglage par défaut pour rechercher de meilleures solutions. J’ai passé plus d’une décennie à étudier cela, et il s’avère que c’est bien moins difficile que je ne le croyais.

Le point de départ, c’est la curiosité : pourquoi ces solutions toutes faites ? C’est lorsqu’on ressent un vuja de7, l’inverse d’un déjà-vu, qu’on est amené à s’interroger. Le déjà-vu se manifeste face à quelque chose de nouveau qu’on a l’impression de reconnaître. Vuja de, c’est l’inverse : on est face à quelque chose de familier, mais avec une autre perspective, qui nous permet d’envisager différemment un problème ancien.

Sans un vuja de, Warby Parker n’aurait pas vu le jour. Quand ils ont imaginé leur projet, un soir, réunis dans la salle informatique, les fondateurs avaient, à eux quatre, passé soixante années à porter des lunettes. Cet accessoire avait toujours été beaucoup trop cher, mais jusqu’à ce moment-là, ils avaient toujours considéré la situation comme immuable, sans jamais remettre en cause ce standard de prix. « L’idée ne m’était jamais venue », dit l’un des cofondateurs, Dave Gilboa. « Je les avais toujours considérées comme un achat médical. J’ai supposé naturellement que si c’était un médecin qui me les vendait, ça en justifiait le prix. »

En faisant la queue chez Apple pour acheter un iPhone, Gilboa s’était mis à comparer les deux produits. Les lunettes faisaient partie du quotidien des hommes depuis près de mille ans et elles avaient à peine changé depuis la génération de son grand-père. Pour la première fois, Dave se demanda pourquoi les lunettes coûtaient si cher. Pourquoi un produit fondamentalement si simple coûtait-il plus cher qu’un smartphone si complexe ?

N’importe qui aurait pu se poser ces questions et parvenir à la même conclusion que l’équipe fondatrice de Warby Parker. Curieux de comprendre pourquoi le prix était si élevé, ils commencèrent à se documenter sur l’industrie optique. C’est ainsi qu’ils découvrirent que le marché était dominé par Luxottica, une société européenne qui avait réalisé un chiffre d’affaires de plus de sept milliards de dollars l’année précédente. « C’était la même compagnie qui détenait LensCrafters et Pearle Vision, Ray-Ban et Oakley, ainsi que les licences pour les montures médicales et les lunettes de soleil Chanel et Prada – soudain, tout s’est mis en place et j’ai compris pourquoi les lunettes coûtaient si cher », dit Dave. « Rien dans le coût des marchandises ne justifiait ce prix. » En tirant avantage de sa position de monopole, Luxottica faisait payer vingt fois le coût. La situation de départ n’était pas légitime en soi, elle résultait d’un choix opéré par un groupe de gens dans une société donnée. Ça voulait dire qu’un autre groupe de gens pouvait faire un choix différent. « Nous pouvions faire autrement », c’est ce que Dave comprit tout d’un coup. « Nous avons pris conscience que nous étions maîtres de notre destin, que nous étions maîtres de nos prix. »

Quand on commence à s’intéresser aux états de choses insatisfaisants dans le monde, on réalise que la plupart ont des origines sociales : règles et systèmes sont élaborés par des hommes. Cette prise de conscience donne la force d’envisager comment on peut les changer. Avant que les femmes n’obtiennent le droit de vote, beaucoup de gens « n’avaient jamais considéré que ce statut inférieur était tout sauf naturel », remarque l’historienne américaine Jean Baker. Quand le mouvement des suffragettes prit de l’ampleur, « un nombre croissant de femmes se rendit compte que les lois, coutumes et préceptes religieux étaient établis par des hommes et donc rectifiables. »8

2. Les deux visages de l’ambition

Les pressions pour nous faire accepter les solutions toutes faites se font sentir bien avant qu’on n’en prenne conscience. Si on se demande quels gens laisseront une trace dans l’histoire, le premier groupe qui vient à l’esprit, c’est probablement celui des enfants prodiges9. Ces petits génies savent lire à deux ans, jouent du Bach à quatre, savent compter à six et parlent couramment sept langues à huit. Leurs camarades de classe sont verts de jalousie ; leurs parents se réjouissent d’avoir gagné à la loterie de la vie. Mais leur vie professionnelle se termine souvent non en apothéose, mais en eau de boudin.

Il s’avère que les enfants prodiges ne changent pas souvent le monde. Quand les psychologues s’intéressent à la biographie des gens qui ont fait une différence dans l’histoire, ils s’aperçoivent que nombre d’entre eux n’étaient pas particulièrement doués quand ils étaient enfants. Et si l’on réunit un grand groupe d’enfants prodiges pour les suivre tout au long de leur vie, on découvre que, à ressources égales, ils ne font guère mieux que leurs congénères moins précoces.

Intuitivement, ça se comprend. On se dit que les enfants surdoués ont une intelligence livresque plutôt que pratique. S’ils ont des outils intellectuels puissants, il leur manque sûrement les aptitudes sociales, émotionnelles et pratiques nécessaires pour vivre en société. Mais quand on regarde les chiffres, cette explication se révèle insuffisante : moins d’un quart des enfants précoces souffrent de problèmes sociaux ou émotionnels. La plupart sont bien équilibrés – aussi à l’aise dans une soirée mondaine que dans un concours d’orthographe.

Bien que les enfants prodiges soient souvent à la fois pleins de talent et d’ambition, ce qui les empêche de faire progresser le monde, c’est qu’ils n’apprennent pas à être originaux. Alors même qu’ils se produisent en concert, remportent des olympiades de mathématiques ou deviennent champions d’échecs, il se passe quelque chose de tragique : l’entraînement rend parfait, mais ne fabrique pas du neuf. Un surdoué apprend à jouer de magnifiques mélodies de Mozart ou de splendides symphonies de Beethoven, mais il ne compose jamais sa propre musique originale. Il met toute son énergie à exploiter les connaissances scientifiques existantes, pas à produire de nouveaux concepts. Il se plie aux règles établies des jeux existants plutôt que d’inventer ses propres règles ou ses propres jeux. Il s’évertue sans relâche à obtenir l’approbation de ses parents et l’admiration de ses professeurs.

Les recherches montrent que les enfants qui ont le moins de chances d’être les chouchous des professeurs sont les plus créatifs10. Dans une de ces études, des enseignants de primaire dressaient la liste des élèves qu’ils préféraient et de ceux qu’ils aimaient le moins et, pour chacun de ces groupes, ils notaient une série de points précis. Les enfants les moins aimés étaient les anticonformistes qui inventaient leurs propres règles. Les enseignants avaient tendance à ostraciser les élèves les plus créatifs comme fauteurs de trouble. En réaction, de nombreux enfants apprennent à s’adapter et gardent leurs idées originales pour eux. Comme l’écrit William Deresiewicz, ils deviennent les meilleurs moutons du monde11.

À l’âge adulte, nombre de ces enfants prodiges deviennent des experts dans leur domaine ou des dirigeants d’organisation. Mais « une petite part seulement des enfants surdoués deviennent des créateurs révolutionnaires », se désole la psychologue Ellen Winner. « Ceux qui y parviennent doivent opérer une transition douloureuse », de l’enfant « qui apprend rapidement et sans effort dans un domaine donné » à l’adulte qui finit par réinventer ce domaine.

La plupart des prodiges ne franchissent jamais ce pas. Ils appliquent leurs capacités extraordinaires à des choses ordinaires, maîtrisant leur travail sans remettre en cause le cadre de départ ni faire de vagues. Dans tout ce qu’ils font, ils jouent la prudence en suivant les chemins conventionnels de la réussite. Ils deviennent médecins et soignent leurs patients sans se battre pour réformer un système qui empêche de nombreux malades d’avoir accès aux soins. Ils deviennent avocats et défendent leurs clients pour avoir violé des lois désuètes, sans essayer de réformer ces mêmes lois. Ils deviennent enseignants et proposent des cours d’algèbre passionnants sans se demander si leurs élèves ont vraiment besoin d’apprendre l’algèbre. Bien que nous comptions sur eux pour que le monde continue de tourner sans problème, ce sont eux qui nous font tourner en rond.

Les enfants prodiges sont entravés par leur quête de réussite. Cet appétit de succès a permis bon nombre des plus grands accomplissements humains. Quand on vise l’excellence, on est capable de travailler plus dur, plus longtemps et plus intelligemment. Mais alors que nos civilisations engrangent un nombre significatif d’avancées, l’originalité est de plus en plus réservée à quelques spécialistes12.

La quête obsessionnelle de réussite peut chasser l’originalité : plus on accorde de valeur au succès, plus on en vient à redouter l’échec13. Au lieu de viser l’exceptionnel, l’intense désir de réussite nous pousse à rechercher des succès assurés. C’est ce que disent les psychologues Todd Lubart et Robert Sternberg : « Lorsque les gens dépassent un certain stade dans leur besoin de réussir, on constate qu’ils deviennent moins créatifs. »

Le besoin de réussite et son corollaire, la peur de l’échec, ont entravé certains des plus grands créateurs et agents du changement dans l’histoire. Soucieux de maintenir le statu quo et de réussir selon des critères conventionnels, ils ont évité de s’engager dans la voie de l’originalité. Au lieu de foncer vers l’avant avec assurance, ils ont dû être persuadés, ou obligés, de prendre parti. Alors qu’ils possédaient des qualités naturelles de leader, ils ont dû être portés – parfois au sens propre – par leurs fidèles et leurs pairs14. Il s’en faut de quelques personnes, poussées à agir de façon originale, que l’Amérique n’existe pas, que le mouvement pour les droits civiques soit toujours un rêve, que les murs de la chapelle Sixtine soient toujours nus ou que l’ordinateur personnel n’ait jamais connu un tel succès.

Aujourd’hui, il semble impensable que la déclaration d’indépendance américaine n’existe pas ; c’est pourtant ce qui a failli arriver, en raison des réticences de certains leaders révolutionnaires. « Les hommes qui ont joué les premiers rôles dans la révolution américaine ressemblaient à tout sauf à des révolutionnaires », raconte Jack Rakove, lauréat du prix Pulitzer15. « Ils sont devenus révolutionnaires malgré eux. » Dans les années qui ont mené à la guerre d’indépendance, John Adams, craignant les mesures de rétorsion britanniques, hésita à abandonner sa carrière naissante d’avocat ; il ne s’impliqua qu’une fois élu au premier Congrès continental. George Washington s’occupait de ses champs de blé, de sa meunerie, de ses pêcheries et de son élevage de chevaux ; il n’a finalement rejoint la cause que lorsqu’Adams l’a nommé commandant en chef de l’armée. « J’ai tout fait pour éviter ça », écrira-t-il.

Près de deux siècles plus tard, Martin Luther King hésita à prendre la tête du mouvement pour les droits civiques ; son rêve était d’être pasteur et président d’une université16. En 1955, après que Rosa Parks eut été jugée pour avoir refusé de céder son siège à l’avant d’un bus, un groupe d’activistes se réunit pour savoir comment réagir. Ils se mirent d’accord pour former la Montgomery Improvement Association et organiser un boycott des bus de Montgomery ; un des membres proposa de nommer King président. « C’est arrivé si vite que je n’ai même pas eu le temps d’y réfléchir. Si je l’avais fait, j’aurais probablement refusé », raconta King après. Trois semaines plus tôt, King et sa femme s’étaient mis d’accord sur le fait qu’il ne devait pas accepter de responsabilités communautaires trop lourdes – « je venais tout juste de finir ma thèse et il fallait que je me consacre davantage à l’église ». Il fut élu à l’unanimité pour prendre la tête du boycott. La perspective de devoir faire un discours devant la communauté dans la soirée le « remplit de crainte ». King allait bientôt surmonter son appréhension et, en 1963, sa voix tonnante unirait le pays autour d’une vision bouleversante de la liberté. Mais cela ne se produisit que parce qu’un proche avait proposé qu’il fasse le discours de clôture de la marche sur Washington et réuni plusieurs autres leaders pour soutenir sa candidature.

Quand le pape fit appel à lui pour peindre une fresque sur le plafond de la chapelle Sixtine, Michel-Ange faillit refuser. Il se voyait sculpteur, pas peintre, et la tâche lui semblait si colossale qu’il se réfugia à Florence17. Deux ans passeraient avant que, face à l’insistance du pape, il ne commence à travailler sur le projet. De la même façon, l’astronomie ne fit aucun progrès pendant des décennies parce que Nicolas Copernic refusait de publier la découverte qu’il avait faite : la terre tournait autour du soleil18. Craignant le ridicule et l’ostracisme, il garda le silence pendant vingt-deux ans, ne communiquant ses conclusions qu’à ses amis. Finalement, un cardinal important eut vent de ses travaux et écrivit à Copernic une lettre l’incitant à les publier. Même après cela, Copernic attendit encore quatre ans. Ses travaux majeurs ne furent finalement rendus publics qu’après qu’un jeune professeur de mathématiques se fut personnellement occupé de les faire publier.

Près d’un demi-millénaire plus tard, en 1977, quand un investisseur offrit 250 000 dollars à Steve Jobs et Steve Wozniak pour lancer Apple, la proposition était assortie d’un ultimatum : Wozniak devait quitter Hewlett-Packard. Il refusa. « Tout ce que je voulais, c’était rester dans cette boîte », se souvient Wozniak19. « Mon blocage venait de ce que je n’avais aucune intention de lancer ma propre société. J’avais la trouille, c’est tout », admet-il. Wozniak ne changea d’avis qu’après y avoir été encouragé par Jobs, plusieurs de ses amis et ses propres parents.

Combien de Wozniak, de Michel-Ange et de King n’ont pas suivi ou défendu leurs idées novatrices parce qu’on ne les a pas poussés sous les projecteurs ? Même si chacun de nous ne veut pas lancer sa société, créer un chef-d’œuvre, transformer la pensée occidentale ou défendre les droits du citoyen, on a tous des idées pour améliorer son lieu de travail, son école ou sa communauté. Malheureusement, beaucoup hésitent à se faire entendre. Comme le fit fameusement observer l’économiste Joseph Schumpeter, l’innovation est un acte de destruction créatrice20. Défendre un système nouveau requiert souvent de se débarrasser des anciennes méthodes, et on l’évite de peur de faire des vagues21. Sur le millier de scientifiques de la Food and Drug Administration22, plus de 40 % redoutent des sanctions s’ils rendaient publiques leurs inquiétudes sanitaires. Parmi les plus de 40 000 employés d’une société de nouvelles technologies, la moitié pense qu’il n’est pas prudent d’émettre des critiques au bureau. Quand on interroge des employés de sociétés de conseil, de publicité, de services financiers, de médias et de produits pharmaceutiques, ils répondent à 85 % qu’ils préfèrent taire un problème sérieux que d’en parler à leurs supérieurs.

La dernière fois que vous avez eu une idée originale, qu’en avez-vous fait ? Les États-Unis ont beau être le pays de l’individualité et l’étendard de l’expression individuelle, la plupart des Américains, cherchant la perfection et redoutant l’échec, choisissent de se fondre dans le moule plutôt que d’en sortir. « Sur les questions de style, nage avec le courant », aurait dit Thomas Jefferson, mais « sur les questions de principe, soit solide comme un roc ». Le souci de réussir nous pousse à faire le contraire. On trouve des façons d’être original en surface – on met un nœud papillon, on porte des chaussures rouges – sans prendre le risque de l’être vraiment. Quand on arrive à nos idées motrices, à nos valeurs profondes, nous nous autocensurons. « Il y a peu de véritables originaux dans le monde », dit la célèbre dirigeante Mellody Hobson23, « parce que les gens ont peur de prendre la parole et de sortir du lot ». Alors, comment font les gens dont l’originalité va au-delà des apparences et se traduit dans l’action ?

3. L’étoffe des héros

Pour être novateur, il faut être capable de prendre des risques extrêmes. Voilà la croyance, tellement ancrée dans nos esprits qu’on pense rarement à la remettre en cause. On admire les astronautes Neil Armstrong et Sally Ride parce qu’ils ont « l’étoffe des héros » – le courage de quitter la seule planète que les hommes aient jamais habitée, pour s’aventurer dans l’espace. On célèbre des héros comme le Mahatma Gandhi et Martin Luther King parce qu’ils ont assez de force d’âme pour risquer leur vie au nom de leurs principes. On vénère des icônes comme Steve Jobs et Bill Gates pour avoir eu l’audace d’arrêter leurs études et tenter le tout pour le tout, s’enfermant dans un garage pour donner naissance à leurs rêves de technologies.

Quand on s’émerveille devant ces précurseurs qui nourrissent la créativité et le changement dans le monde, on a tendance à supposer qu’ils sont faits d’une autre étoffe. On croit les grands créateurs immunisés contre les risques, comme ces heureux élus qui viennent au monde avec une mutation génétique qui les protège du cancer, de l’obésité ou du sida. Ils sont bâtis pour se jouer de l’incertitude et de l’assentiment social, sans se soucier autant que les autres du coût social de leur anticonformisme. Voués à être iconoclastes, rebelles, révolutionnaires, fauteurs de troubles et indépendants, ils vont à contre-courant, insensibles à la peur, au rejet et au ridicule.

Ouvrage original :
Originals. How Non-Conformists Move The World by Adam Grant.
© 2016 by Adam Grant
Foreword copyright © 2016 by Sheryl Sandberg.
Viking, New York.

Crédit photo Adam Grant :
© Michael Kamber

Pour toute information sur notre fonds et les nouveautés dans votre
domaine de spécialisation, consultez notre site web : www.deboecksuperieur.com

© De Boeck Supérieur s.a., 2016
Rue du Bosquet, 7 – B-1348 Louvain-la-Neuve
Pour la traduction française

Tous droits réservés pour tous pays.
Il est interdit, sauf accord préalable et écrit de l’éditeur, de reproduire (notamment par photocopie) partiellement ou totalement le présent ouvrage, de le stocker dans une banque de données ou de le communiquer au public, sous quelque forme et de quelque manière que ce soit.

EAN 978-2-8073-0655-4

Cette version numérique de l’ouvrage a été réalisée par Nord Compo pour De Boeck Supérieur. Nous vous remercions de respecter la propriété littéraire et artistique. Cette œuvre est protégée par le droit d’auteur et strictement réservée à l’usage privé du client. Toute reproduction ou diffusion au profit de tiers, à titre gratuit ou onéreux, de tout ou partie de cette œuvre, est strictement interdite et constitue une contrefaçon prévue par les articles L.335-2 et suivants du Code de la Propriété Intellectuelle. L’éditeur se réserve le droit de poursuivre toute atteinte à ses droits de propriété intellectuelle devant les juridictions civiles ou pénales.

Notes

1. George Bernard Shaw, L’Homme et le Surhomme (1903).

2. Entretiens avec Neil Blumenthal et Dave Gilboa, 25 juin 2014, 23 et 24 mars 2015 ; David Zax, Fast Company, 22 février 2012 ; The Standard Culture, 5 septembre 2012 ; Wall Street Journal, Accelerators, 18 juillet 2013 ; Curan Mehra et Anya Schultz, Daily Californian, 5 septembre 2014 ; Fast Company, 9 février 2015.

3. Harrison Gough, California Psychological Inventory Administrator’s Guide (Consulting Psychologists Press, 1987) ; voir aussi Thomas S. Bateman et J. Michael Crant, Journal of Organizational Behavior 14 (1993) : 103-118 ; Gregory J. Feist et Frank X. Barron, Journal of Personality 37 (2003) : 62-88 ; Adam M. Grant et Susan J. Ashford, Research in Organizational Behavior 28 (2008) : 3-34 ; Mark A. Griffin, Andrew Neal et Sharon K. Parker, Academy of Management Journal 50 (2007) : 327-47.

4. Kleptomnesia : terme inventé par Dan Gilbert ; voir C. Neil Macrae, Galen V. Bodenhausen et Guglielmo Calvini, Social Cognition 17 (1999) : 273-97.

5. Échanges privés avec Michael Housman, 30 janvier, 25 et 27 février, 9 et 27 mars et 6 avril 2015 ; conférence de Michael Housman à Wharton du 28 mars 2015 ; “How Might Your Choice of Browser Affect Your Job Prospects?”, The Economist, 10 avril 2013.

6. John T. Jost, Brett W. Pelham, Oliver Sheldon et Bilian Ni Sullivan, European Journal of Social Psychology 33 (2003) : 13-36 ; John T. Jost, Vagelis Chaikalis-Petritsis, Dominic Abrams, Jim Sidanius, Jojanneke van der Toorn et Christopher Bratt, Personality and Social Psychology Bulletin 38 (2012) : 197-208; Cheryl J. Wakslak, John T. Jost, Tom R. Tyler et Emmeline S. Chen, Psychological Science 18 (2007) : 267-74 ; John T. Jost, Mahzarin R. Banaji et Brian A. Nosek, Political Psychology 25 (2004): 881-919.

7. Karl E. Weick, Administrative Science Quarterly 38 (1993) : 628-52 ; voir aussi Robert I. Sutton, 11 ½ Idées décalées pour innover (Village mondial, 2001).

8. Jean H. Baker, Sisters: The Lives of America’s Suffragists (Hill & Wang, 2006).

9. Ellen Winner, “Child Prodigies and Adult Genius: A Weak Link”, dans The Wiley Handbook of Genius (Wiley-Blackwell, 2014).

10. Erik L. Westby et V. L. Dawson, Creativity Research Journal 8 (1995) : 1-10.

11. William Deresiewicz, Excellent Sheep (Free Press, 2014).

12. Dean Keith Simonton, Group Creativity: Innovation Through Collaboration (Oxford University Press, 2013).

13. Robert J. Sternberg et Todd I. Lubart, Defying the Crowd (Simon and Schuster, 2002) ; voir aussi John W. Atkinson, Psychological Review 64 (1997): 359-72.

14. Jane M. Howell et Boas Shamir, Academy of Management Review 30 (2005) : 96-112; J. Mark Weber et Celia Moore, Organizational Psychology Review 4 (2014) : 199-227.

15. Jack Rakove, Revolutionaries: A New History of the Invention of America (Houghton Mifflin, 2010) ; Ron Chernow, Washington: A Life (Penguin, 2011).

16. Martin Luther King, Jr., The Autobiography of Martin Luther King, Jr. (Warner Books, 1998) ; voir aussi Howell Raines, My Soul Is Rested: Movement Days in the Deep South Remembered (Penguin, 1983).

17. Giorgio Vasari, Lives of the Most Excellent Painters, Sculptors, and Architects, from Cimabue to Our Times (Modern Library Classics, 1568/2006).

18. Frank J. Sulloway, Les enfants rebelles (Odile Jacob, 1999 ; Vintage, 1997).

19. Livingston, Founders at Work, 42, 45.

20. Joseph A. Schumpeter, Capitalisme, socialisme et démocratie (Payot, 1990 ; Harper Perennial Modern Classics, 1942/2008).

21. Jennifer J. Kish-Gephart, James R. Detert, Linda Klebe Treviño et Amy C. Edmondson, Research in Organizational Behavior 29 (2009) : 163-193 ; National Coalition Against Censorship, 22 juillet 2006 ; Frances J. Milliken, Elizabeth W. Morrison et Patricia F. Hewlin, Journal of Management Studies 40 (2003) : 1453-76.

22. Agence américaine de surveillance des denrées alimentaires et des médicaments.

23. Entretien avec Mellody Hobson, 12 mai 2015 et discours d’ouverture à l’USC, le 19 mai 2015. (Mellody Hobson est présidente du fonds d’investissement Ariel, et accessoirement l’épouse de George Lucas, NdT).