Bonsoir…

Ça y est, vous êtes hors connexion ? Parfait. Bienvenue dans Histoires du soir pour managers, un livre ludique qui porte un message sérieux : Le management doit cesser de prôner un leadership conquérant pour adopter un engagement plus terre à terre. Comment ? En prenant pour modèle la vache plutôt que l’organigramme… pour que les stratégies puissent pousser comme les mauvaises herbes dans un jardin… puisque les idées extraordinaires viennent de personnes ordinaires… qui préfèrent s’ancrer dans le réel au lieu d’adopter des approches générales à l’emporte-pièce.

La première histoire donne le ton, en racontant comment le PDG d’une compagnie aérienne en déroute s’est retrouvé assis en première classe, tandis que ses clients, à l’arrière, devaient ingurgiter une bouillie infecte qu’on osait appeler des « œufs brouillés ». Dans un monde embrouillé comme le nôtre, les managers, aussi, doivent manger ces œufs.

Il y a quelques années de cela, j’ai ouvert un blog (mintzberg.org/blog) dans lequel je voulais consigner les idées de toute une vie, enfouies jusqu’alors dans d’obscures publications. Puis un jour, je suis tombé sur un livre de récits, 101 au total, destiné aux supporters des Canadiens de Montréal, l’équipe de hockey locale. Voilà un livre de chevet idéal ! Une petite histoire ou deux avant de sombrer dans le sommeil du juste. Je me suis alors dit : pourquoi ne pas écrire un recueil de billets de blog à l’intention des managers ? Il n’y a pas de moment plus propice que l’heure du coucher, alors que l’activité managériale marque une pause… enfin, pour peu que cela soit possible.

Prenez un moment pour réfléchir aux organisations que vous admirez le plus, parmi celles que vous connaissez :

Fonctionnent-elles comme un agrégat de ressources humaines, ou comme des communautés d’êtres humains ?

Donnent-elles toujours la préséance à la réflexion, ou commencent-elles par observer ou par agir pour mieux réfléchir ensuite ?

Privilégient-elles ce qui est mesurable ou choisissent-elles de servir leurs clients avec cœur ?

Cherchent-elles à être les meilleures, ou font-elles simplement de leur mieux ?

Si vous avez opté pour les premiers choix de réponse, lisez ce livre pour découvrir des alternatives. Si vous avez choisi le deuxième ensemble de réponses, lisez-le quand même, pour apprendre à composer avec ceux qui ont choisi les premières réponses.

J’ai puisé dans plus de 101 billets de blog pour en sélectionner 42, qui résonneront de manière plus significative aux oreilles des gestionnaires. On m’a dit que les livres avaient besoin de chapitres, alors j’ai regroupé ces histoires sous de grands titres comme gérer, organiser, analyser, et ainsi de suite. On m’a également informé que les chapitres avaient besoin d’introductions pour qu’on sache bien d’avance ce que l’auteur s’apprête à nous raconter. Alors là, par contre, j’ai dit non : il n’y aura pas d’introductions. Je préfère que vous découvriez ces histoires par vous-même, dans l’ordre que vous voulez. Je vous demanderai seulement de lire la première histoire en premier et de garder la dernière pour la fin. Autrement, sentez-vous tout à fait libre de parcourir ce livre au hasard… comme le font parfois les bons managers.

Au fil des pages, j’aimerais que vous preniez la peine de vous demander ce qui vous attend. Je vais vous donner un indice : un pot-pourri de métaphores. En plus de vaches et de jardins, d’emporte-pièce et d’œufs brouillés, préparez-vous à rencontrer le mythe du manager-chef d’orchestre, le ventre mou des données dures, le conseil d’administration qui agit comme une abeille et la rationalisation en tant que métaphore de la saignée médiévale. Ne soyez pas choqué par ce que vous lisez, parce que mes idées les plus extravagantes s’avèrent aussi les meilleures. Il faut simplement leur laisser un peu de temps pour qu’elles s’imposent comme des évidences.

Ce livre porte donc sur le management, mais n’espérez pas pour autant y trouver des solutions miracles. Je laisse cela à ceux qui aiment compliquer inutilement les problèmes. Attendez-vous plutôt à découvrir des enseignements inattendus sur lesquels méditer dans votre sommeil, afin de vous lever et d’entamer la journée du bon pied. Après avoir dégusté des œufs brouillés dignes de ce nom, vous serez alors en mesure de vous attaquer à débrouiller le désordre inhérent au travail de gestion. Qui sait, cela pourrait aider vos collègues, votre famille et vous-même à vivre un peu plus heureux jusqu’à la fin de vos jours.

Faites de beaux rêves !

À propos du conteur

J’enseigne la gestion, entre autres choses, à l’Université McGill, à Montréal (à la chaire Cleghorn de la faculté Desautels), où j’aide les managers à progresser dans le monde des affaires (impm.org), dans le domaine de la santé (imhl.org) et au sein de leur entreprise (CoachingOurselves.com).

Par ailleurs, j’aime m’évader du monde des organisations en chaussant les patins, en enfourchant mon vélo, en gravissant les sommets ou en pagayant à bord de mon précieux canoë.

Je suppose que je devrais aussi vous dire que j’ai reçu 20 diplômes honorifiques et que je suis officier de l’Ordre du Canada. (Vous trouverez d’autres détails sans intérêt de ce genre sur mintzberg.org, y compris les sections/beaver où vous pourrez voir ma collection de véritables œuvres d’art,/books où vous retrouverez tous les livres que j’ai écrits, dont un recueil de récits terrifiants sur les voyages en avion et/blog où vous pourrez lire des histoires similaires à celles publiées dans ce livre.) J’ajouterais qu’il s’agit de mon vingtième ouvrage – peut-être mon plus sérieux – et du sixième chez Berrett-Koehler. Aujourd’hui, et avant qu’il ne soit trop tard, je l’espère, je me préoccupe surtout d’attirer l’attention du monde sur les conclusions de l’un de ces livres, intitulé Rééquilibrer la société.

Dans mon précieux canoë, avec l’une de mes non moins précieuses filles.

Les petites souris

Il était une fois, dans le lointain royaume de Berrett-Koehler (BK), une femme nommée Katie. Elle m’a exhorté à tenir un blog… ce que j’ai fait. Puis, Jeevan a insisté pour que je produise un recueil de mes meilleures idées, et c’est ainsi qu’est né ce livre. Katie est alors revenue à la charge, aidée de Kristen qui a suggéré de l’intituler : Bedtime Stories for Managers (Histoires du soir pour managers) plutôt que Managing Scrambled Eggs (Réussir les œufs brouillés). Nous avons donc obtempéré dans la joie et la bonne humeur. Steve, le dynamique manager de BK, a alors participé avec enthousiasme à la création de cet ouvrage, épaulé par d’autres membres de l’équipe d’édition, notamment Lasell, Michael, David, Neil, Johanna, Maria Jesus, Catherine et Chloe, en plus de tous ceux qui ont contribué en externe : l’autre David, Ken, Jan et Elizabeth.

À la maison, Lisa a saupoudré un peu de magie sur mes histoires avec ses merveilleuses photos. Dulcie a opéré sa magie elle aussi, en contribuant à améliorer tant de choses sur les blogs, tandis que Susie faisait de même avec les différentes versions du manuscrit. Mary a dirigé l’ensemble du processus en transformant les pires cauchemars en jolis rêves, comme Santa, l’assistante idéale, l’a fait pendant les 20 dernières années de ma vie professionnelle.

Je vous remercie chaleureusement, vous qui êtes toutes et tous des petites souris à votre façon, pour les joyaux que vous avez placés sous mon oreiller pendant de longs mois.

Je dédie ce livre à tous les managers qui mangent des œufs brouillés pour aider leur organisation à travailler comme une vache.

I

DES HISTOIRES DE MANAGEMENT

« Mon travail consiste à m’occuper des grandes et des petites choses. Les dispositions intermédiaires peuvent être déléguées. »

Kōnosuke Matsushita, fondateur de Panasonic

Assumer les œufs brouillés

Un matin, il y a plusieurs années de cela, j’ai pris un vol de Montréal à New York à bord d’un appareil d’Eastern Airlines. Il s’agissait à l’époque de la plus importante compagnie aérienne du monde, mais elle était sur le point de faire faillite.

On servait encore de la nourriture à bord, à cette époque. Enfin, si on peut appeler cela de la nourriture… une bouillie sans nom qu’ils osaient qualifier « d’œufs brouillés ». J’ai dit à l’hôtesse de l’air : « J’en ai mangé, des choses horribles en avion, mais là c’est un nouveau record. »

« Je sais, m’a-t-elle répondu. On n’arrête pas de leur dire, mais ils ne veulent rien entendre. »

Comment une telle chose peut-elle être possible ? Si la compagnie gérait un cimetière, je pourrais comprendre la difficulté de communiquer avec les clients… mais une compagnie aérienne ? Chaque fois que je suis confronté à un service exécrable ou à un produit mal conçu, je me demande si les dirigeants sont plus occupés à gérer leur entreprise ou à lire leurs états financiers1.

Les analystes devaient certainement les lire, ces états financiers… ils expliquaient probablement les problèmes de la compagnie aérienne en termes de facteurs de charge et ce genre de choses. Les chiffres ne sont pas en cause. Si Eastern Airlines a fait faillite, c’est à cause de ces fameux œufs brouillés.

Quelques années plus tard, après que j’eus raconté cette histoire à un groupe de gestionnaires, l’un d’entre eux, qui travaillait pour IBM, est venu me confier une autre anecdote : un jour, le PDG d’Eastern Airlines était arrivé à la dernière minute pour prendre un vol. Comme toutes les places étaient occupées en première classe, on demanda à un client de céder la sienne pour permettre au PDG de s’asseoir à l’endroit où il avait pris ses habitudes. Se sentant apparemment coupable, le PDG d’Eastern Airlines se serait ensuite rendu en classe économique (l’histoire ne dit pas s’il a eu besoin de demander son chemin) pour présenter ses excuses au client, en expliquant qu’il était à la tête de la compagnie. Le client lui aurait alors répondu : « Eh bien moi, je suis le PDG d’IBM. »

Comprenez-moi bien : le problème n’était pas de savoir qui avait délogé qui. Bien au contraire. C’est le statut qui était le problème : le privilège l’emportait sur le bon sens. Le management, ce n’est pas de s’asseoir à l’endroit où on a l’habitude de le faire. C’est d’être capable de manger les œufs brouillés.

Le mythe du manager- chef d’orchestre

Imaginez le maestro du management sur son podium : un coup de baguette et le marketing ouvre le bal ; un petit geste de la main et les ventes se font entendre à leur tour ; un ample mouvement de balayage des bras et les ressources humaines, les relations publiques, les technologies de l’information, chantent en harmonie. C’est le rêve de tout gestionnaire : il est même possible de suivre des ateliers de gestion dirigés par des chefs d’orchestre2.

Voici trois citations à propos de cette métaphore. Tandis que vous les lisez, nous allons jouer à un petit jeu. J’aimerais que vous votiez pour celle qui correspond le mieux à la vision que vous vous faites de la gestion. Je vous préviens tout de suite : il y a un piège. En effet, vous devrez voter après avoir lu chaque citation, c’est-à-dire avant d’avoir lu la suivante. Heureusement, il y a aussi un truc : vous pouvez le faire jusqu’à trois fois !

De Peter Drucker, le gourou des gourous :

« L’une des analogies utilisées [pour le gestionnaire] est celle du chef d’un orchestre symphonique qui, par ses efforts, sa vision et son leadership, réunit des parties instrumentales individuelles, qui ne sont en elles-mêmes que des bruits, pour en faire un tout vivant : la musique.

Or, le chef d’orchestre dispose de la partition écrite par le compositeur : il n’est lui-même qu’un interprète. Le manager, en revanche, est à la fois le compositeur et le chef d’orchestre. »3

Vous votez pour le manager qui est à la fois compositeur et chef d’orchestre ? Voici une autre citation, de Sune Carlson, un économiste qui a mené la première enquête sérieuse sur l’activité des PDG suédois :

« Avant de réaliser cette étude, j’avais toujours imaginé le directeur général comme un chef d’orchestre, se tenant à l’écart sur son estrade. Maintenant, je suis plutôt enclin à le voir comme le pantin, dans un spectacle de marionnettes où des centaines de personnes tirent sur les ficelles et le forcent à agir d’une façon ou d’une autre. »4

Vous votez pour le manager en tant que marionnette ?

Voici une troisième citation, de Leonard Sayles cette fois, qui a mené une étude sur les cadres intermédiaires aux États-Unis :

« Le manager est comme le chef d’un orchestre symphonique qui s’efforce d’assurer une prestation mélodieuse… tandis que les membres de l’orchestre sont distraits par des problèmes personnels, que les appariteurs déplacent les chevalets, que la chaleur et le froid excessifs posent problème à l’auditoire et aux instruments et que le commanditaire du concert insiste pour apporter des changements irrationnels au programme. »5

Vous votez pour le manager comme directeur de la répétition générale ?

J’ai utilisé ce jeu avec de nombreux groupes, et les résultats sont toujours les mêmes : quelques mains se lèvent en faveur de la première citation, d’autres plus nombreuses pour la deuxième… mais lorsque je lis la troisième, tout le monde semble unanime ! Les managers sont comme des chefs d’orchestre, certes, pourtant ce n’est pas par leur niveau de performance qu’ils s’illustrent, mais lorsqu’ils règlent les problèmes du quotidien. Méfiez-vous des métaphores qui glorifient trop leurs auteurs.

Quant aux chefs d’orchestre, sont-ils seulement des managers, ou même des leaders ? En dehors des représentations ils sont certainement les deux à la fois. Ils choisissent les musiciens et la musique, et durant les répétitions ils les rassemblent pour obtenir un tout cohérent. Cependant, observez bien un chef d’orchestre pendant sa performance, et vous verrez que c’est surtout de cela dont il est question : d’une performance. Mieux encore, observez les musiciens durant un concert : ils regardent à peine le chef. Il s’agit d’ailleurs parfois d’un chef invité. Pouvez-vous imaginer l’idée de chef (ou de manager) invité dans un autre contexte6 ?

Alors, qui tire vraiment les ficelles : Toscanini ou Tchaïkovsky ? En vérité, ce sont les musiciens, mais chacun joue les notes écrites pour son instrument par le compositeur, ensemble. C’est donc le compositeur qui est à la fois compositeur et chef d’orchestre. Mais comme les compositeurs sont souvent décédés, ce sont les chefs d’orchestre qui reçoivent les éloges.

Peut-être le monde est-il véritablement une grande scène, où tous les compositeurs, les chefs d’orchestre, les managers et les instrumentistes ne sont que de simples acteurs. Si tel est le cas, aucun manager ne devrait être mis sur un piédestal, et diriger du haut de son leadership.

Notes

1. Voir mon livre The Flying Circus : Why We Love to Hate Our Airlines and Airports, 2005 (en anglais seulement) au : http://www.mintzberg.org/sites/default/files/book/flying_circus_whole_book_august_2005.pdf.

2. Voir mon article « Covert Leadership : Notes on Managing Professionals » (en anglais seulement), dans lequel je décris mes observations après avoir étudié un chef d’orchestre pendant une journée de répétition. Harvard Business Review, novembre-décembre 1998, https://hbr.org/1998/11/covert-leadership-notes-on-managing-professionals.

3. Peter F. Drucker, The Practice of Management, New York, Harper & Row, 1954, p. 341 – 342.

4. Sune Carlson, Executive Behaviour : A Study of the Workload and the Working Methods of Managing Directors, Stockholm, Strombergs, 1951, p. 52.

5. Leonard R. Sayles, Managerial Behavior : Administration in Complex Organizations, New York, McGraw-Hill, 1964, p. 162.

6. Internet foisonne de vidéos dépeignant les chefs d’orchestre comme des leaders. Visionnez la conférence TED Talk d’Itay Talgam (21 octobre 2009), qui est celle qui démontre le mieux les deux facettes de ce sujet, à mon avis : https ://www.youtube.com/watch?v=Wn1fV47NaWY.

First published by Berret-Kœhler Publishers, Inc., San Francisco, CA, USA. All Rights Reserved.

© 2019, Éditions de l’Homme, groupe Sogides inc., pour la traduction en langue française.

© Vuibert – octobre 2019 – 5, allée de la 2e DB – 75015 Paris
Site Internet : www.vuibert.fr

Première édition : Bedtimes stores for managers, Berrett-Koehler Publishers, 2019.

Crédits photos : Lisa Mintzberg (sauf mention contraire)

Cette œuvre est protégée par le droit d'auteur et strictement réservée à l'usage privé du client. Toute reproduction ou diffusion au profit de tiers, à titre gratuit ou onéreux, de tout ou partie de cette oeuvre, est strictement interdite et constitue une contrefaçon prévue par les articles L.335-2 et suivants du Code de la Propriété Intellectuelle. L'éditeur se réserve le droit de poursuivre toute atteinte à ses droits de propriétéintellectuelle devant les juridictions civiles ou pénales.

Ce document numérique a été réalisé par PCA