Cette collection est destinée à fournir aux cadres, mais aussi à tous ceux qui sont ou seront impliqués dans la vie quotidienne d’une entreprise moderne, des outils efficaces, pratiques, faciles et rapides à consulter. Qu’il s’agisse de la rédaction d’un rapport ou d’une note de service, de la préparation de séminaires ou de voyages d’affaires, de délégation de pouvoir ou de motivation du personnel, les ouvrages publiés dans le cadre de cette collection se veulent des aides à une gestion optimale de la productivité.

• Laurence Aubourg, Olivier Lecointre, Manager avec les Accords toltèques. Une nouvelle voie vers l’intelligence collective

• Michel Amiel, Francis Bonnet, Recruter sans trop d’erreurs. Procédures, outils, méthodes

• Brigitte André, Self–leadership pour (se) manager. Guide des 8 principes pour la réussite… de soi

• Pierre Bach, Le management de projets de formation en entreprise, administration et organisation

• Richard Barrett, Libérer l’âme de l’entreprise. Bâtir une organisation visionnaire guidée par les valeurs

• Jacques Boy, Christian Dudek, Sabine Kuschel, Management de projet. Fondements, méthodes et techniques + CD–Rom – 2e édition

• Laurent Chateau, La « Tao–entreprise ». Performance globale et harmonie. Soigner l’entreprise comme un corps humain par la sagesse traditionnelle chinoise

• Anne Deering, Robert B. Dilts, Julian Russel, Alpha Leadership. Les 3 A : anticiper, aligner, agir

• Robert B. Dilts, Leadership visionnaire. Outils et compétences pour réussir le changement par la PNL

• Claude Duterme, La communication interne en entreprise. L’approche de Palo Alto et l’analyse des organisations

• Ernst & Young, L’écho, Maîtriser la croissance des PME. Gestion, gouvernance, développement

• Daniel Gérard, Supplier Negotiation Made Simple. The 4C Method Compose – Clarify – Confront – Commit

• Pierre Guilbert, Le B.A.–BA du management. Guide pratique & roman

• Kazuo Inamori, Amoeba management. Gestion dynamique pour une adaptation rapide au marché

• Franck Jullien, Christian Gallerey, Catherine Kleinberg, Guy Topall, Les 6 couleurs du manager. Managez selon votre personnalité… et celle des autres !

• Elisabeth Dorbes Lecœur, Gérer les compétences et les talents. Le guide pratique – 2e édition

• Franck Martin, Managez humain, c’est rentable ! La bienveillance au cœur de l’entreprise

• Janice Marturano, Le leadership conscient. Guide pratique pour diriger en pleine conscience

• Roger Moyson, Gérer son temps et son stress. Pour un nouvel humanisme – 2e édition

• Roger Moyson, Le coaching. Développer le potentiel de ses collaborateurs

• Roger Moyson, Faire face au public et aux médias. Conseils, techniques, exercices

• Roger Moyson, Une nouvelle gestion du temps ! Qualité de vie et efficacité personnelle

• Daniel Ollivier, Catherine Tanguy, Génération Y, Mode d’emploi. Intégrez les jeunes dans l’entreprise ! – 2e édition

• Hugues Poissonnier, Michel Philippart, Nicolas Kourim, Les achats collaboratifs. Pourquoi et comment collaborer avec vos fournisseurs

• Jean–Philippe Robic, Sébastien Lemeunier, L’entrepreneur face à l’entreprise en difficulté. Guide pratique : prévention, médiation, soutien et solutions

• Sander Schroevers, Comment… communiquer par écrit en entreprise… en 6 langues

• Sander Schroevers, Comment… faire un communiqué de presse d’entreprise… en 6 langues

• Sander Schroevers, Comment… téléphoner en entreprise… en 6 langues

• Robert Stahl, Management, formation et travail en équipe. Pratiques issues du coaching et de l’intelligence collective

• Rajan Suri, Faites du Temps votre allié ! Quick Response Manufacturing. Vecteur de compétitivité et de croissance durable

• Pierre–Eric Sutter, Comment… recruter ou se faire recruter Réussir sa recherche de candidat, d’emploi gagnant–gagnant

• Josef W. Seifert, Visualiser, présenter, animer. Outils et techniques de valorisation des rapports, exposés et réunions

• Grégoire Talbot, Camille van Vyve (Avec la collaboration de), Pilotez votre entreprise grâce au Management Cockpit

• Benoit Tas, Jacques Vandersanden, Transmission d’entreprises. Prix et valeur

• Alain Thiry, La PNL en réunion. Trouvez ensemble des solutions. intelligentes !

• Alain Thiry, Les 3 types de coaching. La PNL de 3e génération en entreprises et organisations

• Richard Vairez, Techniques de vente et management des vendeurs. Vendre au détail ou en magasin

• Lou Van Beirendonck, Tous compétents ! Le management des compétences dans l’entreprise

Remerciements

à mes premiers fans, mes enfants…

à Pierrot pour son amour de papa et sa générosité.

à Coco pour son amour de maman et sa bienveillance.

à Pierre Decitre, Marie-Hélène Fontaine, Frank NGuyen, pour leur coaching technique, amical.

à Pascale Châtillon pour m’avoir aidé à mettre en forme le livre afin qu’il nous ressemble vraiment.

à Raymond Doménech, pour son engagement, sa fidélité, sa droiture et sa spontanéité.

à Guy Maugis pour son amitié indéfectible.

Pensées éternelles à mon ami Richard, parti trop tôt.

Préface

Je rencontre Franck Martin dans les années 1990.

L’époque où l’Olympique Lyonnais remonte de Ligue 2 en Ligue 1. On parle alors de « divisions ». Avec le recul – et maintenant que je m’y connais en « parler positif » ! – je trouve le mot plutôt malvenu pour un sport d’équipe…

Bref, je suis l’entraîneur de cette équipe qui se cherche.

D’ailleurs, moi aussi, je me sens un peu « en devenir », avec l’impression de ne pas avoir encore donné mon meilleur niveau.

Bien sûr, je suis d’abord entraîneur de foot, avec ce côté « musclé » que j’ai gardé de ma période « moustaches à la Pancho Villa ». Bien sûr, la vie s’est chargée de m’apprendre à être vigilant, très vigilant. Bien sûr, j’ai l’air dur et souvent cela m’arrange. Mais je suis aussi quelqu’un de sensible, et même de profond, quoi que l’on en dise. Prudent mais aussi capable d’engagement.

Un être humain, en somme. Qui mériterait peut-être de mieux s’exprimer.

Et, de plus en plus, il m’arrive d’avoir des comportements, des formes de mécontentement, des réflexes qui ne me vont pas.

Donc, j’entraîne, avec les techniques et les outils que j’ai appris, mais aussi en m’appuyant, comme je peux, sur ce que je découvre et vis sur le plan humain.

Avec l’aide du club, je mets en place un centre de formation, dans un esprit « maison » que je veux fort et durable, capable de nous « sortir » le profil de joueurs dont nous avons besoin.

Et puis, je lis beaucoup. Je m’intéresse aux ressources humaines, à la psychologie.

J’entends parler de la Programmation Neuro-Linguistique.

Un jour, Franck me contacte.

Dans son ancien métier, la pub, il travaillait pour la communication du club. Il m’explique ce qu’il fait maintenant, comment ça marche, ce qu’il peut apporter à un club, un joueur, une équipe, un entraîneur.

Il vend bien son affaire. Mais, surtout, il me paraît crédible.

Il a de bonnes références. Et mon président lui a fait confiance : c’est au moins un signe de « recevabilité ».

Pourtant, derrière mes moustaches rasées, mes vieux réflexes de défenseur me chatouillent. Vigilance, vigilance ! Il y a tellement de charlatans…

De rencontres en discussions et en propositions, nous finissons par tomber sur un accord : « Je veux bien essayer, mais je veux que tu ne touches ni à l’équipe, ni aux joueurs. Le Président Aulas est OK. ».

Franck me suit partout.

Nous avons des échanges. Nous préparons des séances d’entraînement, certains de mes entretiens individuels avec les joueurs.

Je perçois la portée de la démarche et des outils. Cela me plaît. Mon caractère terrien et pragmatique est rassuré. Mon aspiration à une approche plus « philosophique » est satisfaite.

Nous allons donc plus loin.

Je demande à Franck de passer plus de temps avec moi.

Je le fais intervenir dans les réunions que nous avons préparées ensemble. D’abord avec un joueur, puis d’autres.

J’en arrive à accepter qu’il travaille directement avec eux – ceux qui le souhaitent – sans moi !

En fait, je me sens prendre du recul. Sortir d’une culture exclusivement footballistique.

Je m’accroche bien sûr à mon expérience et à mes certitudes, mais je lâche du terrain.

Je commence à tenter des choses que je n’aurais même pas imaginé pouvoir faire quelques semaines auparavant. Je prends conscience de certaines de mes faiblesses, de mon côté parfois emporté, cassant avec les joueurs.

J’avance.

Et mesure à quel point mon évolution rejaillit sur les hommes du club.

En particulier, je réalise que le caractère répétitif de mon attitude est à double tranchant. Faire toujours la même chose, c’est parfait quand j’obtiens ce que je veux. En revanche, m’obstiner quand les résultats ne sont pas là n’apporte rien, voire encore moins de réussite.

Mieux vaut changer son fusil d’épaule. Même si la crosse a bien laissé son empreinte !

J’apprends, je m’ouvre.

Et finalement, j’y prends un sacré plaisir.

Et même, disons-le, je me « marre » !

Comme le soir où je décide de rompre avec les règles du jeu de la sacro-sainte causerie d’avant match.

Nous sommes au Novotel de Charbonnières-les-Bains.

Franck est présent. Il apparaît d’ailleurs maintenant avec moi dans toutes les réunions collectives et l’équipe n’en est plus surprise. Il fait presque partie du staff.

Donc, au Novotel, toute la mise en scène est là : les joueurs, le staff, les paper-boards, la collation.

Comme d’habitude, les joueurs attendent d’ingurgiter mon « prêchi-prêcha » entre deux bouchées. Sans résistance ni réaction.

Ils peuvent toujours attendre !

« Messieurs, aujourd’hui, c’est vous qui faites la causerie. »

En face, on avale de travers, on pâlit.

Certains rigolent, pas à l’aise. D’autres enfoncent la tête dans les épaules, tels des écoliers cherchant à se faire oublier pour l’interrogation.

J’en prends un, pas tout à fait au hasard comme j’aime le faire.

Éclat de rire général. Ah ! La bonne blague que le coach nous fait là !

J’insiste auprès de ma « victime » : « Non, c’est tout sauf une plaisanterie, nous t’écoutons. »

J’explique alors le sens de mon initiative, que je souhaite avoir le point de vue, les ressentis, les idées des principaux acteurs du match, que je cherche à ce qu’ils se prennent en main.

Les esprits se calment. Les langues se dénouent… Tant bien que mal.

Il est si difficile pour quelqu’un dont la culture est de jouer comme on le lui demande de s’exprimer sur ce qu’il veut, lui, sur ce qui lui semble, à lui, bon pour l’équipe.

Mais la démarche est lancée et c’est l’objectif.

Et cette démarche, elle me suit encore.

Tenter autre chose, prendre le contre-pied, oser. De toute la force de mes convictions. Au risque de bousculer les idées reçues… mais aussi pour ces instants de formidable satisfaction où l’on se prendrait presque pour le messie.

Après son travail à l’Olympique Lyonnais, Franck continue son parcours sportif et entrepreneurial. Moi, je poursuis le mien à la Fédération Française de Football.

Entre-temps, j’approfondis avec lui l’approche de « Congruences », suis un premier niveau de formation, puis deux, sur de longs mois.

Nous restons en contact étroit.

Nous montons des programmes pour introduire ces techniques, cette forme de pensée, à un haut niveau fédéral. Trop en avance encore. Trop de bouleversements des habitudes et des esprits.

Nous trouvons l’occasion de retravailler ensemble quelques années plus tard.

En accord avec Aimé Jacquet, plus que jamais lui-même acquis à ce type d’alternative, « Congruences » accompagne la Direction Technique Nationale de la FFF dans la formation des entraîneurs professionnels (le cadre du DEPF, Diplôme d’Entraîneur Professionnel du Football).

Notre but : que chaque homme de ce métier, fait de technique et de pédagogie, sache intégrer à sa pratique la bonne dose de relation, la juste ouverture à d’autres mondes… et aux autres tout court.

J’en sais quelque chose : rassembler les meilleurs joueurs de France, au sommet de leur art, cela ne suffit pas à faire une grande équipe.

Il faut une aspiration, au-dessus de chacune de leurs têtes : l’envie de réaliser, ensemble, sur une même ligne, une ambition qui dépasse leurs qualités individuelles. Extraordinaire.

Et quand cette « magie » opère, tous – y compris moi – sont capables de repousser les limites du possible…

Même s’ils retombent quelquefois brutalement sur terre.

Parce qu’ils ne sont pas des dieux, ni même des demi-dieux, mais des hommes… À toujours, non pas approuver, mais continuer de comprendre.

La « magie », la « gagne » humaine, ce fameux esprit d’équipe, c’est tout ce que veut communiquer Franck et c’est tout le sujet de son livre.

Évidemment, il n’y a pas de bible en la matière, pas de recette miracle, et après avoir lu ces pages, vous vous ferez, comme moi, votre propre religion. À votre rythme.

Car je n’ai pas tout intégré en bloc. Je n’ai pas toujours été d’accord avec tout. On ne change pas l’ordre des choses si facilement. Parfois j’applique, parfois pas. Il m’est arrivé de reproduire purement et simplement, mais aussi de prendre des bouts, de gros bouts, des bouts de bouts. Que j’ai mélangés avec d’autres outils et démarches.

Mais je sais ceci : l’essentiel est d’avoir de grands objectifs, de grandes convictions et de les faire partager. C’est ainsi que petit à petit, individu par individu, équipe par équipe, club par club, entreprise par entreprise, la « magie » opère.

Et, rien que pour comprendre cela, les lignes qui suivent valent le détour.

8 ans déjà, 8 ans que j’ai préfacé le livre de Franck Martin, un ami et un maître.

J’avais avec lui voyagé dans les méandres des relations humaines, j’avais découvert des chemins, des routes et des autoroutes. Mais le temps passe, les routes défilent et les paysages changent. Les chemins se remplissent de verdure, les routes se détériorent et les autoroutes deviennent de plus en plus chères.

Le monde du sport n’échappe pas à la règle. Il a changé, en bien ou en mal, ce n’est pas la question, ni même à moi de juger. La phrase mortelle de certaines personnes âgées, « moi de mon temps », n’est pas dans mon vocabulaire. J’ai trop de souvenirs de ma jeunesse pour critiquer celle des autres.

Bien sûr parfois, même sur l’autoroute, il arrive que l’on oublie les règles de bases du pilotage. C’est ce qui m’est arrivé sans doute dans la conduite de l’équipe de France. Je n’ai pas vu que l’on passait de 130 à 90 km/h pour cause de travaux. Et des travaux, il y en avait, avec de nouveaux ouvriers qui ne partageaient pas les mêmes codes et ne parlaient pas le même langage. Pas de chefs de chantier, pas de traducteur, ni même de service de sécurité. Tout pour créer des accidents !

Sur les chemins de Franck, il y a en priorité de la confiance, de l’écoute et des échanges enrichissants. Sur les nouvelles routes, il n’y a que de l’ambition personnelle et du silence.

Avec le recul de ces 8 années, j’ai eu la tentation de me dire que j’aurais dû déplacer le curseur sur la route du management. Passer d’une gestion de responsabilité et de dialogue, celle que j’avais apprise, à une autre, plus autoritaire, plus directive, plus énergique. Cela prenait du sens dans les circonstances du moment. Oui… j’aurais pu me leurrer, croire que la baguette et le tambour font plus évoluer les gens que la responsabilisation. Mais l’Autoritarisme que chacun réclame quand la situation devient difficile n’est que le cache-misère de l’inadaptation à un monde qui bouge et dont il faut saisir les nouveaux codes.

Un manager doit savoir gérer son égo. Son rôle n’est pas de se servir des personnes comme on le fait avec des robots ou des objets, pour satisfaire sa gloire personnelle. Il a aussi le devoir de créer les conditions qui permettront à tous de bénéficier des résultats du groupe. À tous, de grandir et de recréer de l’harmonie en groupe.

Sur les nouveaux chemins du management, la maturité d’un groupe, la présence de leaders – ou leur absence – et la maturité de ces leaders sont à prendre en compte d’une manière précise. C’est surtout la vitesse de l’évolution qui crée les accidents de parcours. Croire qu’un groupe mû par une même passion, avec le même objectif (et pour nous c’était une finale de coupe du Monde), peut fonctionner de manière alignée est une erreur. L’évolution est passée par là. Le football est un microcosme et il met en exergue les valeurs et les travers d’une société avant qu’on en aperçoive leurs effets dans la vie réelle.

Un bon manager ne doit pas se renier et se plier à ces nouvelles donnes. Il doit adapter ses méthodes, il ne pourra jamais faire l’impasse de l’échange, de la responsabilisation et du respect.

Merci Franck de me rappeler que le management, c’est prendre d’abord et essentiellement en compte l’humain et ce qu’il y a de meilleur en lui.

Raymond DOMÉNECH,
Sélectionneur de l’équipe de France de football.

Avant-propos

Guy MAUGIS

Guy Maugis, président de Robert BOSCH France, a fêté son départ de la présidence de cette prestigieuse entreprise il y a quelques semaines. Nous avons été proches durant de nombreuses années, et nous le demeurerons à vie. À la lecture de ce texte, écrit pour les circonstances, je lui ai dit que ce qu’il narrait allait dans la droite ligne du management humain – pour ne pas dire humaniste. De la bienveillance pur jus, une grande humilité – nous en reparlerons plus loin. Il m’a semblé que ces mots colleraient parfaitement à ce que nous avions dit dans la première édition de ce livre, il y a quelques années. Avec sa générosité habituelle, Guy m’a confié ces lignes pour que nous les partagions. Jugez sur pièce. Guy est un grand manager, mais avant tout, un Homme.

« Chers amis, chers collaborateurs, l’exercice auquel je dois me livrer maintenant est un des plus difficiles qu’il m’ait été donné de faire. En effet, je ne peux pas vous quitter – du moins partiellement comme vous l’avez compris – sans revenir sur ces douze années passées avec vous. Mais comment les aborder ?

Aujourd’hui, j’ai choisi de partager avec vous mes convictions. Celles qui m’ont porté, celles qui m’ont permis d’accomplir certaines choses, celles que j’espère avoir réussi à partager à certains d’entre vous. Lors de ma première rencontre avec mon Président lors de mon « entretien d’embauche », celui-ci m’a demandé de lui envoyer par écrit pour le lendemain quelles étaient mes convictions et mes valeurs. « Car, m’avait-il dit, si vous et nous faisons le bon choix, Bosch sera la dernière entreprise de votre carrière. Et nous n’avons pas le droit de vous faire passer les dernières années de votre carrière dans une entreprise dont vous ne partagez pas les valeurs ». Il avait deux fois raison. Notamment sur le fait que je n’ai pas quitté Bosch entre-temps !

Exercice difficile. Longue soirée… J’ai ressorti ce document la semaine dernière. Je ne l’avais pas relu depuis. Je l’ai traduit pour vous car j’ai pensé que c’était la meilleure façon pour moi de revenir sur ces douze ans passés chez Bosch. Voilà ce que j’avais écrit :

I/ Le respect de l’autre

Pour moi, c’est la valeur clé, celle qui résume toutes les autres. Quelle que soit sa race, sa nationalité, son sexe ou sa position hiérarchique, chaque personne mérite un égal respect. Cette valeur fondamentale entraîne toute une série d’attitudes :

Ne jamais être arrogant.

Comprendre que le point de vue d’un directeur général a la même valeur que celle d’un ouvrier. Ils fonctionnent simplement sur différents domaines, avec une largeur et des responsabilités différentes. Mais l’ouvrier connaît mieux son poste de travail que son président. Il faut donc l’écouter.

Accepter les différences. Je considère le mot « différent » comme le plus important dans un environnement multiculturel. Le schéma mental d’un Chinois, d’un Indien, d’un Japonais, d’un Américain ou d’un Français – j’aurais pu ajouter d’un Allemand ! – n’est pas le même. Ils sont simplement différents, ce qui signifie que l’un n’est pas meilleur ou pire que l’autre. La seule façon de bien travailler ensemble est d’écouter attentivement, pour comprendre le point de vue de l’autre, et chercher à l’accepter. Et aussi un peu de patience, car il faut du temps pour obtenir un cadre partagé dans un groupe.

Saisir qu’il n’y a pas « une » meilleure pratique. Cela dépend de la culture de la population avec laquelle vous interagissez. Laissez faire localement : elles savent comment être efficaces.

Respecter sa parole. Si vous prenez un engagement, tenez-le.

Communiquer de manière ouverte et honnête. Dire la vérité, donner et recevoir des feed-backs rapides, positifs comme négatifs. Éviter les rumeurs dans les couloirs ou les jeux politiques internes.

Lutter pour le groupe, pas pour soi-même. Prendre les succès du groupe comme le succès de ses équipes, et les échecs comme les siens. Si vous respectez les autres, vous n’essaierez pas de les rendre coupables de vos propres erreurs. Le devoir d’un chef est de faire grandir ses équipes et ses collaborateurs. Sa récompense sera de voir les résultats du groupe.

II/ Une éthique et une intégrité sans faille

Par « éthique », j’entends une attitude très simple à énoncer, mais souvent difficile à tenir dans la vie des affaires : être capable de dire à haute voix et à tous – vos parents, votre conjoint, vos enfants, votre patron, vos collègues, vos subordonnés, les journalistes, les délégués syndicaux – et sans honte, ce que vous avez fait, pourquoi et comment vous l’avez fait.

Respecter les lois et les règlements. Respecter l’environnement.

Ne pas chercher des résultats à court terme qui peuvent endommager l’avenir. Divulguer rapidement les informations qui peuvent avoir une influence négative à long terme et essayer de résoudre les problèmes qui y sont liés.

Dire la vérité au client.

Ne pas considérer l’entreprise comme la sienne. Les dirigeants ne sont pas propriétaires de l’entreprise, ils ont le devoir de la faire fonctionner et de l’améliorer.

III/ L’acceptation des faits

Je considère qu’il n’est pas très difficile de motiver les « bons » collaborateurs. Et nous avons habituellement beaucoup de collaborateurs excellents dans nos organisations. Il est par contre très facile de les démotiver. Un des moyens les plus efficaces, après le manque de respect, est la non-acceptation des faits qu’ils rapportent. Accepter avec calme et sérénité les faits désagréables et prendre des mesures correctives n’est pas facile. Mais c’est un point fondamental pour progresser.

Écouter les feed-backs et les plaintes des clients. Ce sont des faits, à traiter comme des opportunités d’amélioration, et non pas comme une occasion de blâmer. Ne jamais tuer les messagers, pour ne pas risquer de ne plus jamais savoir ce qui se passe dans l’organisation. Par contre mettre en place les mesures pour éviter les répétitions.

Utiliser les succès des concurrents pour challenger le statu quo.

Reconnaître les tendances à long terme. Par exemple, la baisse continue des prix dans l’industrie automobile. Ou la croissance des pays de l’Est, de la Chine ou de l’Inde. Accepter et anticiper les conséquences prévisibles de ces tendances, et essayer de les traiter avec responsabilité, éthique et respect des personnes. Comment réduire les coûts chaque année ? Quel avenir pour des usines low-tech et à coûts de main-d’œuvre élevés en Europe occidentale ?

IV/ Ne jamais faire preuve de complaisance

Le progrès dans la vie est obtenu grâce à une discipline et un entraînement strict. C’est évident pour le sport ; c’est vrai aussi pour les entreprises. Vous ne réalisez jamais de grandes choses par hasard, et sans le respect de quelques règles de base.

Fixer des objectifs ambitieux, se battre pour les atteindre.

Prendre des mesures correctives rapides si vous sortez de la piste ; ne pas réviser son objectif.

S’entraîner, se former tous les jours, former et entraîner ses équipes à s’améliorer sans cesse.

A posteriori, je ne regrette ni ne renie aucune de ces lignes. Je ne regrette pas non plus d’avoir finalement accepté la proposition de mon Président car, vous l’aviez compris, il a dû considérer que je n’étais pas totalement décalé des valeurs qu’il était en train de formaliser.

Merci à tous. »

Ce que vous lisez, c’est pour moi l’illustration parfaite de ce que nous tentons d’insuffler dans les équipes depuis 1991. Équipes de sport, mais aussi d’entreprises privées ou d’institutions publiques. Merci encore Guy.

Pour faire connaissance

Coco bel œil

J’ai dans les 4-5 ans. Comme n’importe quel enfant, je ne tiens pas en place. Seulement, je me cogne partout. Je vois beaucoup moins bien, carrément rien de l’œil droit. Double cataracte congénitale, j’apprendrai plus tard. Avec le signe particulier, qui trahit souvent ce genre de problème : l’œil qui part de travers.

Bouger me fait prendre trop de risques. On me fait porter un casque en mousse. La honte. En parallèle, tout est tenté pour me redresser le regard. Opérations, rééducations, gymnastique oculaire, bandeau sur les yeux, lunettes noires opaques… Décidément, aucune chance de passer inaperçu. Pire, je continue de diverger de l’œil droit et je réalise que cela saute aux yeux. La vérité sort d’ailleurs de la bouche des enfants de mon école : je deviens officiellement « Coco Bel Œil ».

Adolescence, études, filles… Cet œil droit, c’est mon boulet.

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