Traduit de l'anglais (Royaume-Uni) par Anne-Marie de Nailly

L'édition originale de cet ouvrage a été publié aux États-Unis par Pearson Education Limited, sous le titre The Project Workout, fourth edition. The ultimate handbook of project and programme management.

© Robert Buttrick 1997, 2009.

Mise en pages : APS-Chromostyle, Tours

Epub : APS-Chromostyle, Tours

© 2015, Pearson France pour l'édition française

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ISBN édition imprimée : 978-2-3260-0097-1

ISBN édition numérique : 978-2-3260-5130-0

Avant-propos

Le développement d'une entreprise repose essentiellement sur le management de projets. Créer des usines, des produits, des organisations, des méthodes, des entreprises nouvelles nécessite des équipes motivées, obéissant à un calendrier strict et respectant des budgets spécifiques.

Aujourd'hui, il faut pourtant tenir compte d'une différence essentielle : le management de projets s'est étendu et a évolué, tant et si bien que les managers passent autant de temps à leur poste habituel qu'au sein d'une équipe de projet interdisciplinaire, multifonctionnelle ou interdépartementale.

De nombreux facteurs expliquent ce développement irréversible – entre autres la plus grande complexité des entreprises, les interdépendances internes (au sein même de l'entreprise) et externes (avec les clients et les fournisseurs) et une recherche accrue de la rapidité. Cette dernière exige un travail synchronisé : les entreprises ne peuvent plus se permettre d'attendre qu'un département ou une fonction ait accompli sa part de travail pour qu'une autre prenne la relève.

En sus de la rapidité d'exécution, on exige aujourd'hui un résultat de qualité, livré dans les délais et dans le respect du budget imparti. On comprend aisément le travail que cela implique. L'ouvrage de Robert Buttrick, en s'appuyant sur sa longue expérience, est un guide inestimable, intelligent et pratique. Il explore une discipline encore peu étudiée. En effet, le management de projets, contrairement au management en général, est une discipline indépendante et vise des objectifs clairement définis. Les entreprises et les managers qui maîtriseront les méthodes et les principes édictés dans cet ouvrage atteindront non seulement leurs propres objectifs mais gagneront aussi sur toute la ligne.

Robert Heller

Préface à l'édition française

La gestion de projets est une discipline qui présente en France de multiples paradoxes.

Discipline d'enseignement, elle constitue rarement l'une des matières enseignées aux étudiants d'un premier cycle universitaire de gestion, qui, pour la plupart, regrettent de ne pas avoir bénéficié de quelques cours sur le sujet. Lorsqu'elle est enseignée, notamment dans des cursus d'ingénieurs, une large place est accordée à l'optimisation de diagrammes de Pert, alors que l'immense majorité des organisations (entreprises, administrations, etc.) privilégient le diagramme de Gantt.

Discipline de recherche, la gestion de projets est peu représentée institutionnellement : depuis la disparition de l'AFITEP (l'Association francophone de management de projet) en 2013, en l'absence de revue de recherche francophone et un nombre très limité de revues internationales (essentiellement International Journal of Project Management), les chercheurs en gestion de projets (ou management de projets) connaissent des difficultés à structurer une discipline académique (au même titre que le marketing, la finance, la gestion des ressources humaines, la logistique ou le management public).

La gestion de projets à la française porte une voix singulière dans le monde. Elle a su développer une forme très originale de communauté informelle de praticiens et d'enseignants chercheurs, comme le club de Montréal initié par Renault ou celui de Tours initié par EDF et Gaz de France. Ces clubs ont considérablement fait évoluer les pratiques et la conception de la gestion de projets auprès des praticiens. Ces communautés ont essayé de concevoir des approches alternatives au modèle techniciste de gestion de projets proposé par le Project Management Institute, centré sur la planification et l'ordonnancement. On retiendra notamment du club de Montréal, l'accent mis sur l'ingénierie concourante et l'entreprise agile, l'élaboration d'une méthodologie originale basée sur les métarègles et l'importance accordée à l'apprentissage (effet surgénérateur, compétence projet, etc.).

Ces différentes contributions ancrent les pratiques françaises dans le management de projets plutôt que dans la gestion de projets, puisqu'elles prennent en compte « les décisions, tant au niveau des aspects techniques que de l'allocation des ressources et des actions à mener, concernant les objectifs, la stratégie, les aspects financiers et l'organisation du projet » (Afnor X50-115).

L'adaptation proposée ici de l'ouvrage d'un grand professionnel, Robert Buttrick, s'attache à conserver la fluidité de l'explication, la multiplicité des exemples concrets, et à contextualiser le manuscrit pour un lecteur francophone. Elle se concentre notamment sur l'établissement de lien avec le référentiel de normes de l'AFNOR et la présentation de l'ingénierie concourante, tout en détaillant les concepts et outils de la planification de projets.

Guillaume Chanson

Introduction

Le but de cet ouvrage est de vous aider à instaurer le changement dans votre organisation en choisissant les bons projets et en les gérant correctement. Vous devez être fidèle à quelques principes de base s'appuyant sur un petit nombre de règles formelles grâce auxquelles vos chances de réussite seront considérablement accrues.

Au milieu des années 1990, Sir Ian Gibson, PDG de Nissan Europe, a déclaré :

« En tant qu'organisations, nous devons être de plus en plus capables de changer rapidement et aisément. Cela veut dire construire sur et autour des capacités des gens plutôt que de les limiter pour le confort de rôles reconnaissables. »

Il a su reconnaître qu'il fallait inventer une nouvelle façon de gérer les sociétés, plus souple, non plus liée à des départements spécifiques ; créer des entreprises où les gens seraient employés à bon escient, où leurs actions importent plus que leur service ou leur fonction d'origine. Dans sa société, les structures sont horizontales, les postes n'ont pas de titre et la plupart des mouvements de personnel sont des transferts à niveau hiérarchique constant. Ceci s'applique à tous les niveaux de l'organigramme et personne ne peut dire : « Je ne ferai pas ça, ce n'est pas mon métier. » Le changement se construit dans la manière de travailler.

Aujourd'hui, seulement un petit nombre d'entreprises a déjà adopté ce point de vue. Cet ouvrage aborde ce problème dans le chapitre traitant de la mise en œuvre du changement dans votre société. Nous connaissons depuis longtemps la « nouvelle façon » de mener à bien ce changement : elle est enfouie au plus profond de nos services techniques et d'ingénierie – elle est aujourd'hui reconnue par le secteur public comme par le secteur privé. Il s'agit du management de projets et de programmes.

À l'évidence, depuis la publication de cet ouvrage en 1997, de plus en plus d'entreprises décident d'utiliser les méthodes de gestion de projets. Cependant, dans certaines, le soutien et la formation donnés à ceux qui sponsorisent ou gèrent les projets sont bien insuffisants. Souvent, on confie un projet aux managers parce que « c'est bon pour leur développement ». C'est vrai, mais pas si on les laisse livrés à eux-mêmes. Je n'ai jamais vu un comptable censé faire son travail à l'aide des seuls principes de base. De tels nouveaux venus dans la gestion de projets sont souvent qualifiés de chefs ou sponsors de projets « improvisés ». Ils ont en charge des millions de dollars, et si je peux les aider, le temps passé à écrire ce livre n'aura pas été perdu.

Malheureusement, le management de projets est une discipline apparaissant comme trop compliquée, souvent méconnue et peu pratiquée dans les entreprises. C'est pourquoi elle ne tient pas ses promesses. Mon but est de rendre « l'art du management de projets » plus clair :

en expliquant les défis rencontrés par la plupart des entreprises ;

en présentant les leçons et les conseils des grandes sociétés ;

en proposant un plan structuré pour gérer des projets individuels ;

en définissant les rôles essentiels devant être remplis ;

en montrant comment un chef d'entreprise peut gérer et suivre tous ses projets comme un portefeuille, tout au long de leur cycle de vie ;

en conseillant les meilleures pratiques du management de projets.

Cet ouvrage vous sera très bénéfique :

Après l'avoir lu, vous pourrez vous atteler tout de suite au management de projets !

La « mystique » des projets y est exposée, ce qui la rend compréhensible et accessible aux responsables des départements Finances, Ventes, Marketing, Client ainsi qu'aux technologues.

Il présente des méthodes pratiques et prêtes à l'emploi pour diriger et gérer des portefeuilles de projets ou des projets individuels.

Il n'expose pas des méthodes officiellement publiées mais adopte résolument la position du bon sens.

La première partie traite des défis et des leçons. La deuxième partie analyse le cycle de vie d'un projet type. La troisième partie vous apprend comment gérer les nombreux projets dans votre entreprise. La quatrième partie vous propose une structure pour contrôler vos projets.

Enfin, la cinquième partie livre quelques idées pour mettre en œuvre une structure de projet dans votre entreprise.

La plupart des points clés apparaissent plusieurs fois dans différentes parties du livre. Vous pouvez ainsi choisir le chapitre qui vous intéresse et comprendre le message de base sans être dérangé dans votre lecture par de multiples renvois. Un management de projets réussi est un système complet. Il serait donc vain de vouloir en décrire les éléments de façon isolée.

Si cet ouvrage vous semble en grande partie ne relever que du bon sens, j'aurai alors réussi à faire passer le message essentiel : le management de projets, c'est du bon sens. Cependant, il est rarement mis en pratique.

De même, si cet ouvrage vous paraît un peu simple, j'aurai alors réussi à expliquer le management de projets sous une forme pouvant être comprise par n'importe qui dans votre organisation. Chaque individu impliqué dans un projet, qu'il soit directeur ou simple employé, doit être capable d'en comprendre les principes de base.

Le management de projets est un « art ». Pour être efficace, il nécessite à la fois des compétences relationnelles et un management structuré. Cet ouvrage traite plus particulièrement de ces dernières car c'est précisément sur ce point que le management de projets doit être démythifié.

Le management de projets est un « art ». Pour être efficace, il nécessite à la fois des compétences relationnelles et un management structuré. Cet ouvrage traite plus particulièrement de ces dernières car c'est précisément sur ce point que le management de projets doit être démythifié. Toutefois, il se réfère souvent aux compétences relationnelles nécessaires, même si cet ouvrage n'est pas un manuel sur la motivation, le leadership, le recrutement ou le style de management. Si cet aspect vous intéresse, consultez l'ouvrage d'Eddie Obeng All Change!, the Project Leader's Secret Handbook (Londres : Financial Times Series, 1995).

LES SÉANCES DE TRAVAIL

Cet ouvrage propose un certain nombre d'exercices, de problèmes et de techniques pour vous aider à mettre en pratique la théorie exposée. Ces séances de travail constitueront un stimulant ainsi qu'une aide appréciable pour vous et votre équipe.

Les études de cas

Les études de cas sont inspirées de faits ayant réellement existé. Toutefois, dans un souci de concision, certaines ont été modifiées.

« Changez le nom et cette histoire est la vôtre. »

HORACE, 65-8 avant J.-C.

REMARQUES IMPORTANTES

L'ouvrage est émaillé de remarques importantes ayant trait au sujet central du chapitre. Vous pouvez les sauter lors d'une première lecture afin de ne pas être dévié du message principal. Cependant, ces remarques peuvent vous aider à mieux le comprendre. Si cet ouvrage était une présentation, les remarques importantes seraient des questions interrompant le présentateur ou des anecdotes qu'il utiliserait pour rendre son discours plus vivant.

Définitions

La façon d'utiliser les mots est importante. Dans le domaine du management de projets, il existe un consensus sur la signification des mots mais il subsiste encore certains termes sur lesquels les opinions divergent. Vous rencontrerez dans cet ouvrage des termes nouveaux ou utilisés d'une nouvelle façon. L'annexe A est un glossaire de ce jargon. Consultez-le dès que vous tomberez sur l'un de ces mots.

« Combien de fois un mot mal utilisé n'a-t-il pas généré des pensées erronées ? »

HUBERT SPENCER

Les principes

Ce sont les principes de base à appliquer pour réussir les projets. Assurez-vous que les règles ou démarches utilisées dans votre organisation sont compatibles avec ces principes.

Les points clés

Ce sont de brèves check-lists qui vous aideront à rester dans le droit chemin.

Première partie

LES DÉFIS

Des défis à relever

Les conseils des meilleures entreprises

« Les esprits sont comme des parachutes : ils ne fonctionnent qu'une fois ouverts. »

LORD DEWAR

Dans la première partie de cet ouvrage, j'examine les défis que doivent relever les organisations face aux changements nécessaires à la poursuite de leurs objectifs stratégiques. Je présenterai ensuite les méthodes suivies par les plus grandes entreprises.

Mode d'emploi de la première partie

Au cours de votre première lecture, tâchez d'oublier votre situation personnelle et les problèmes dans votre entreprise. Écoutez ce que disent les autres, voyez comment ils réagissent. Ne vous dites pas que cela ne vous concerne pas, que vous êtes différent. Bien sûr, vous êtes différent… comme tout le monde. L'expérience des autres peut vous aider à résoudre vos problèmes.

Cette première partie vous aidera à réfléchir sur les projets dans votre entreprise et à déclencher des actions ou des discussions sur les points nécessaires.

Vous pouvez faire part de vos expériences à l'auteur sur le site projectworkout.com.

1

Chapitre

Des défis à relever

Des problèmes, toujours des problèmes

Des projets ratés, annulés ou avortés. Pourquoi ?

Aucune entreprise aujourd'hui ne peut se prétendre à l'abri de la faillite.

« Même si on n'en tient pas compte, les faits ne cessent pour autant d'exister. »

ALDOUS HUXLEY

Des problèmes, toujours des problèmes

Toutes les organisations rencontrent des problèmes lorsqu'elles entreprennent des changements. Ces problèmes peuvent être d'ordre technologique, humains, liés aux méthodes, aux systèmes ou aux structures. Au cours des dernières décennies du XXe siècle, une grande diversité de techniques de management ont vu le jour. Citons entre autres :

l'organisation scientifique du travail (OST) ;

le management par la qualité totale (TQM) ;

le Six Sigma ;

le reengineering des processus (Business Process Reengineering).

Toutes ces techniques ont contribué à la réussite d'un grand nombre d'entreprises. La plupart d'entre elles n'ont cependant pas réussi à conserver leurs avantages dans la durée. Il semblerait que nous ne soyons pas tous capables de gérer et de contrôler les changements.

Les projets « de grande envergure » comme ceux que nous venons de mentionner ne sont pas les seuls à parfois échouer : les entreprises ont en permanence des problèmes ponctuels à résoudre ou des objectifs précis à atteindre. Par exemple :

développer de nouveaux produits et services, améliorer les produits existants ou retirés du marché ;

réorganiser la chaîne logistique ;

modifier les procédés de fabrication afin d'y intégrer de nouvelles méthodes et de nouvelles technologies ;

développer de nouveaux circuits de vente ;

ouvrir de nouvelles usines et de nouveaux bureaux ; en fermer d'autres ;

sous-traiter des fonctions clés de l'entreprise ;

cesser des activités ;

intégrer des acquisitions dans l'activité principale de l'entreprise ;

construire des systèmes informatiques plus performants pour améliorer l'efficacité globale des opérations.

Ces projets peuvent également échouer :

coût trop élevé ;

mise en œuvre trop lente ;

mauvaise adaptation aux besoins ou mauvaise définition ;

absence de résultats.

Il semblerait que nous ne soyons pas tous capables de gérer et de contrôler les changements.

Ces échecs coûtent très cher et conduisent même certaines entreprises à leur perte. Aucune firme aujourd'hui ne peut se prétendre à l'abri de la faillite, qu'elle appartienne au secteur public ou au secteur privé, que ce soit une PME ou une multinationale.

Des projets ratés, annulés ou avortés. Pourquoi ?

Si l'on examine un échantillon représentatif des plus grandes entreprises, il s'avère qu'il existe un schéma commun de causes et d'effets. La figure 1.1 met en évidence deux causes principales d'échec :

Les organisations ne savent pas COMMENT FAIRE pour maîtriser le changement car il n'existe pas une façon standard dans l'entreprise pour mener des changements.

Les organisations ne savent pas QUE FAIRE car elles ne possèdent pas de stratégie claire pouvant répondre aux exigences et aider à la prise de décision.

Si l'on examine un échantillon représentatif des plus grandes entreprises, il s'avère qu'il existe un schéma commun de causes et d'effets.

Le but principal de cet ouvrage est de vous aider à combattre la première de ces causes d'échec (comment faire). Cependant, comme l'indique la figure 1.1, la réussite des projets dépend surtout de la seconde cause (que faire). Vous trouverez en conséquence de multiples références relatives à la planification et à la stratégie. Pour une approche pratique du développement de stratégie, nous vous conseillons de consulter l'ouvrage de Cyril Levicki (The Inter-active Strategy Workout: Analyze and Develop the Fitness of Your Business, Financial Times/Prentice Hall, 2003).

Si l'un des problèmes abordés dans ce chapitre et présentés à la figure 1.1 vous est familier, vous apprendrez alors comment améliorer vos résultats.

Si une entreprise veut gagner sur tous les plans, elle doit être compétente dans trois domaines :

Le management de projets. C'est la gestion des problèmes liés à des projets uniques et isolées.

Le management de programmes. C'est la gestion des problèmes liés à des groupes de projets reliés les uns aux autres.

Le management de portefeuilles. C'est la gestion des problèmes liés au fait d'entreprendre un grand nombre de projets.

Figure 1.1 L'analyse des problèmes

Il existe deux raisons essentielles à l'échec des projets de changement : premièrement le manque de stratégie claire, et deuxièmement le manque de rationalité dans la gestion des changements nécessaires. Si votre projet échoue, votre entreprise aussi.

1.1 AUTODIAGNOSTIC

Il est conseillé aux managers de faire l'exercice en groupe.

Répondez aux questions suivantes. Utilisez-les pour établir les zones de compétences que vous auriez peut-être besoin de mieux définir.

Pouvez-vous établir un lien clair entre votre stratégie actuelle et tous les projets entrepris ?

Pouvez-vous clairement préciser ce que vous devez faire et pourquoi ?

Pensez-vous que les cadres communiquent et transmettent les instructions de façon efficace ?

Trouvez-vous aisé de faire prendre une décision ?

Disposez-vous de critères sûrs selon lesquels vous testez les décisions d'entreprendre des projets ?

Si c'est le cas, s'appliquent-ils à tous vos projets sans exception ?

Gérez-vous de façon structurée les projets dans votre entreprise ?

Disposez-vous toujours d'assez de temps pour faire les choses qui doivent être faites ?

Vos managers et vos salariés sont-ils responsabilisés ? Atteignent-ils les objectifs qui leur sont fixés ?

Savez-vous vraiment :

Comment sont employées vos ressources ?

Quand vous aurez des ressources disponibles pour prendre de nouvelles initiatives ?

Qui dirige chaque projet ?

Qui va bénéficier des projets ?

Quelle est la somme totale des coûts et des bénéfices de tous vos projets ?

Qui prend les décisions pour chaque projet ?

Qui prend les décisions lorsque les projets se font concurrence pour obtenir des ressources ?

Élaborez un schéma de votre société sur le modèle de la figure 1.1. Commencez avec « les projets échouent, sont annulés, retardés ou jamais commencés » écrit sur un Post-it au bas d'un paperboard. Demandez-vous pourquoi vous arrivez à une telle conclusion et notez chaque raison possible sur un Post-it que vous placerez sur le tableau. À nouveau, pour chaque Post-it, posez-vous la question « pourquoi ? » et inscrivez la réponse sur d'autres Post-it. En fin de compte, si vous avez bien respecté ces instructions, vous découvrirez une ou plusieurs raisons essentielles qui mènent à l'échec.

2

Chapitre

Les conseils des meilleures entreprises

L'étude

Les leçons et leurs implications

Mais nous sommes différents ! Contexte organisationnel

Conclusion

Les conseils donnés dans ce chapitre sont inspirés d'une étude de benchmarking entreprise par l'auteur. Ils sont également le fruit de ses précédentes collaborations avec de nombreuses autres grandes entreprises.

« Un exemple fait changer le monde plus qu'une doctrine. »

HENRY MILLER

L'étude

Dans un contexte d'entreprise, un projet est un projet, peu importe qu'il soit technique, lié à un changement dans la culture, dans la complexité, etc.

Les problèmes mentionnés dans le précédent chapitre sont fondamentaux et communs à de nombreuses entreprises. Cependant, il est très difficile de trouver des méthodes infaillibles pour les éviter. Les conseils donnés dans ce chapitre sont inspirés d'une étude de benchmarking entreprise par l'auteur en 1995 en collaboration avec Cable and Wireless. Ils sont également le fruit de ses précédentes collaborations avec de nombreuses autres grandes entreprises.

Les questions posées dans le cadre de cette étude ne sont pas directement liées au management de projets mais au développement de produit. Dans un contexte d'entreprise, un projet est un projet, peu importe qu'il soit technique, lié à un changement dans la culture, dans la complexité, etc. L'ensemble d'une entreprise est concerné par le développement et le lancement de produits et de services nouveaux et c'est pourquoi les projets dans ce domaine constituent un excellent moyen d'en savoir plus sur la façon dont les entreprises abordent les projets plus complexes. Si une entreprise ne peut pas développer de nouveaux produits et services de façon efficace, il est probable qu'elle ne sera pas en mesure d'entreprendre aucune autre forme de projet à structure multifonctionnelle.

Dans le contexte économique, un projet est un projet, qu'il soit fondé sur la technologie ou qu'il vise un changement culturel, un changement complexe, etc.

L'étude présente les caractéristiques suivantes :

Elle fait référence à un large éventail d'activités.

Elle est essentiellement qualitative : elle ne contient qu'un nombre restreint de questions quantitatives. Il était en effet plus important d'étudier les méthodes de travail plutôt que de calculer des statistiques. Même aujourd'hui, obtenir des statistiques réellement comparables entre différentes entreprises et différents secteurs est très difficile.

L'objectif de cette étude est d'apprendre « à l'école des meilleurs », d'où la prise en compte dans l'étude de nombreuses activités :

l'aérospatiale ;

le BTP ;

les matériels informatiques ;

les télécommunications ;

les biens d'équipement ;

les intégrateurs de systèmes informatiques.

Malgré cette diversité, nous avons dégagé un trait commun : toutes les entreprises utilisent une structure de management de projets fondée sur des équipes multifonctionnelles avec des étapes clairement délimitées. C'est dans ce cadre qu'elles gèrent et organisent leur projet de développement de produit.

Toutes les entreprises étudiées ont clairement fait leurs preuves dans leurs domaines d'activités et sur leurs marchés. Malgré cette diversité, nous avons dégagé un trait commun : toutes utilisent ou sont en train de mettre en œuvre une structure de management de projets fondée sur des équipes multifonctionnelles avec des étapes clairement délimitées. C'est dans ce cadre qu'elles gèrent et organisent leur projet de développement de produit (voir figure 2.1). Le nombre d'étapes peut varier selon chaque entreprise mais toutes sans exception investissent une certaine quantité de leurs ressources pour obtenir de plus amples informations sur toute la gamme des éléments qui influent sur un projet et sur son résultat, à savoir :

le marché ;

les activités d'exploitation ;

les technologies ;

les activités commerciales et financières.

Il a également été démontré que certaines entreprises ne limitent pas leur approche au seul développement de produit mais l'appliquent également aux projets de changement en général, c'est-à-dire à tout ce qui crée du changement dans leur organisation. En d'autres termes, elles ont une structure commune de pilotage de projets pour gérer les changements, quels qu'ils soient.

Là s'arrêtent cependant les similitudes entre les entreprises : elles diffèrent par leur culture et la nature de leurs activités. La figure 2.2 montre que tout processus (y compris le management de projet) s'accompagne toujours d'un contexte culturel particulier, de type systémique : si l'un de ces éléments est modifié, tous les autres le sont également.

Figure 2.1 Une structure typique de management de projets multifonctionnel multi-étape

Une approche des projets par étapes commence par une étude préalable des objectifs ainsi que des solutions et des résultats possibles. Suivent une recherche, un développement et un essai plus détaillés à l'apparition des résultats dans l'environnement opérationnel de l'entreprise. Ne commencez pas une étape sans avoir au préalable répondu aux critères prescrits dans l'étape précédente. Ceci inclut de vérifier l'adéquation entre les stratégies, la faisabilité et les finances.

Figure 2.2 Le contexte organisationnel pour le management de projets et autres processus

Aucun processus n'est isolé. L'organisation, les systèmes utilisés pour soutenir le processus et la culture de l'organisation influencent tout processus.

En effet, même si les processus de base du management de projets sont semblables dans le principe, l'infrastructure dans laquelle ils fonctionnent varie selon les entreprises. Logiquement, si un processus qui a déjà fait ses preuves échoue à un moment donné, la responsabilité peut en être imputée à un élément extérieur. Un responsable d'entreprise m'a confié un jour : « Nous savons que notre processus est logique. S'il échoue, nous revoyons d'abord les personnes qui essaient de le mettre en œuvre plutôt que le processus lui-même. » Cette entreprise disposait d'un processus de management de projets bien rodé et dans lequel elle avait toute confiance. Elle n'en maintenait pas moins la bonne habitude de chercher continuellement à améliorer ses processus en encourageant le feed-back et en organisant régulièrement des séances de validation une fois par trimestre. Cette observation signifie également qu'un processus qui fonctionne bien dans une entreprise ne fonctionnera pas nécessairement dans toutes les entreprises.

Notons que la nature même de leurs activités amène certaines entreprises à exceller tout particulièrement dans certains aspects du management de projets. Souvent, elles trouvent cela naturel. Par exemple :

« Concentrez vos efforts sur les premières étapes. » Ce sont surtout les entreprises dont l'activité est liée aux appels d'offres ou aux adjudications qui insistent sur ce point. En effet, dans leur cas, l'échec est immédiatement évident – elles perdent des affaires ou gagnent les moins intéressantes. Dans les autres types d'entreprises, les effets d'un travail peu soutenu dans les premières étapes ne sont pas aussi immédiatement visibles. Il peut se passer beaucoup de temps avant qu'on ne s'en aperçoive. Trop de temps.

« Gérez les risques. » La seule entreprise qui m'ait catégoriquement affirmé exceller dans le management des risques opère dans le domaine de l'avionique où les conséquences d'un échec peuvent se révéler douloureusement évidentes – un avion s'écrase par exemple. Cette entreprise ne prétend pas utiliser des techniques de gestion des risques très sophistiquées. Elle a cependant conçu une approche globale incluant la gestion des risques et affirme que son processus par étapes en est une partie essentielle.

« Mesurez toutes vos actions. » Les entreprises ayant besoin de garder une trace du nombre d'heures de travail afin de les facturer à leurs clients (par exemple les consultants, les SSII) sont celles qui ont les suivis des coûts, les plans de ressources et les systèmes de contrôle les plus détaillés. Ceci leur permet non seulement de garder un œil sur le projet de chaque individu mais également de confronter et de faire une mise au point de l'état actuel de tous les projets. Par rapport aux autres, ces entreprises bénéficient d'une avance considérable dans le domaine de l'informatique de gestion.

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