Maquette de couverture : Atelier Didier Thimonier

© 2015, éditions Jean-Claude Lattès

Première édition septembre 2015.

ISBN : 978-2-7096-4988-9

www.editions-jclattes.fr

Préface

Voici un livre peu ordinaire. Il aide à comprendre les évolutions sociales des quarante dernières années à travers le prisme d’une grande entreprise.

La littérature sur les entreprises, lorsqu’elle n’est pas une simple affaire d’image, se limite souvent à explorer le seul champ considéré comme légitime : celui des facteurs de la performance. Elle s’aventure parfois du côté de la stratégie et du management mais rarement elle s’intéresse à la dimension sociale des entreprises et à leur rôle dans la société. Il est vrai que si toutes les entreprises ont des convictions en matière de stratégie financière ou de management, toutes n’ont pas forcément dans leurs gènes l’ADN de Danone.

Dès la fin des années 1960, BSN, puis Danone, a non seulement affiché une ambition sociale, mais a fait le choix de considérer qu’elle était indissociable de l’ambition économique, l’une servant l’autre et vice-versa.

Depuis, l’entreprise développée par mon père et que je dirige maintenant a changé de nom, de périmètre, de taille et même de métier, mais elle a conservé intacte, comme une marque de fabrique et, disons-le, une marque d’identité, une forme d’exigence sociale exprimée par Antoine Riboud en 1972 à Marseille.

Cette exigence sociale est fondée sur la conviction de la responsabilité des entreprises vis-à-vis de leurs salariés et de la collectivité.

Que l’on ne se méprenne pas. Danone est une entreprise, une entreprise cotée qui plus est, qui doit répondre aux exigences premières de rentabilité, condition de sa survie et de sa pérennité. Ce n’est ni une association, ni une organisation philanthropique. Son objet n’est pas de changer le monde mais de créer de la valeur pour l’ensemble de ses parties prenantes immédiates : actionnaires, salariés, clients, fournisseurs. La difficulté est que ces différentes parties prenantes ont souvent à court terme des intérêts divergents, et parfois contradictoires, qu’il faut apprendre à concilier dans un projet commun : c’est le sens du fameux double projet économique et social de Danone, qui vise à essayer de dépasser les contradictions.

Cela ne va pas sans mal, ni frottements, conflits et tensions. Cela ne va pas sans déséquilibres parfois : un peu plus économique à certaines périodes, un peu plus social à certaines autres. Le mot « saga » est pertinent : car ce double projet est bien une aventure au long cours, avec ses rebondissements, ses accélérations, ses coups de frein, avec son souffle, ses moments d’exaltation et parfois aussi de relatif découragement. C’est la grande qualité du travail de Jérôme Tubiana que d’avoir décrit cette histoire sans manichéisme ni complaisance, avec des convictions mais aussi avec recul, en fin connaisseur d’un double projet économique et social, qu’il a contribué à renouveler, transmettre et servir pendant près de quarante ans. Nul mieux que lui ne pouvait en rendre compte dans toute sa richesse et sa complexité.

Franck Riboud

Introduction

Juin 1968 : Antoine Riboud, profondément marqué par les événements du mois de mai, rédige une lettre qu’il adresse à tout l’encadrement de BSN. Il écrit que désormais BSN (deuxième entreprise verrière française) poursuivra un « double projet » économique et social. C’est-à-dire que le rôle des entreprises est non seulement de rechercher la performance économique pour ses actionnaires, mais aussi le progrès social pour ses salariés.

En octobre 1972, devant 2 000 patrons réunis à Marseille, il développe son message sur la responsabilité des entreprises vis-à-vis de leurs salariés et l’élargit aux responsabilités vis-à-vis de leur environnement. Le double projet devient pour BSN une boussole qui oriente sa manière de penser et d’agir. C’est le début d’une saga sur la relation complexe de l’économique et du social.

Dès 1975, ce discours qui promeut la responsabilité sociale de l’entreprise se heurte à la brutalité de la crise économique, conséquence de l’explosion des prix du pétrole, qui conduit BSN à une restructuration drastique de son activité verre plat.

La question de fond est alors posée :

Le double projet est-il un discours humaniste adapté aux entreprises prospères que l’on met de côté lorsque la situation économique se dégrade ? Pire : est-il un discours publicitaire qui masque une entreprise n’étant finalement, au plan social, pas différente des autres ?

Au contraire, est-il le creuset d’initiatives sociales fortes et originales qui permettent à l’entreprise de se développer, de mieux résister aux différentes crises qu’elle rencontre et d’agir dans l’intérêt de ses salariés et de la collectivité tout en préservant celui des actionnaires ?

Au début des années 1980, BSN cède le verre plat et connaît une décennie de développement. C’est un âge d’or pour le double projet, porté par la problématique de la modernisation négociée qui se concrétise par le rapport Modernisation, mode d’emploi rédigé par Antoine Riboud en 1987, à la demande du Premier ministre Jacques Chirac.

Mais une nouvelle fois, la montée du chômage du début des années 1990 place l’emploi au cœur des choix des grandes entreprises. Antoine Riboud renonce en 1993 au dernier moment à une initiative audacieuse, en matière de partage du travail. En 1994, BSN change de nom et devient Danone. En 1996, Franck Riboud succède à son père. Il reprend à son compte l’héritage du double projet mais, très vite, l’internationalisation accélérée du groupe questionne sa pérennité. Au nom du développement dans le monde, la nouvelle génération de managers internationaux tend à le mettre entre parenthèses, au motif que cette idée adaptée à une entreprise dans l’environnement social franco-européen des années 1970 et 1980 est devenue obsolète dans un groupe où la majorité du personnel travaille désormais dans des contextes sociaux radicalement différents d’Asie ou d’Amérique latine. Avec la restructuration de LU annoncée en 2001, le point de rupture est près d’être atteint.

Beaucoup pensent que si l’affaire LU a été désastreuse pour l’image de Danone en France, cela tient à sa réputation sociale qui l’expose plus que d’autres entreprises à la critique en cas de crise. Le double projet est alors perçu par une partie des dirigeants comme un boulet.

Va-t-il être rangé au placard des idées dépassées ? C’est l’inverse qui se produit. Au milieu des années 2000, il retrouve la vigueur de ses meilleures années. Il devient triple projet en s’élargissant au sociétal. La nouvelle mission de Danone, apporter la santé par l’alimentation pour le plus grand nombre, met la dimension sociétale au cœur de la stratégie du groupe. Une conséquence est la création de « danone.communities » en 2006, fonds qui finance des social business dédiés à l’alimentation saine des populations pauvres, dites du bas de la pyramide. Cette initiative fait suite à la création de Grameen Danone, social business créé au Bangladesh dans le cadre d’un partenariat proposé par Muhammad Yunus, le pionnier de la micro-finance et le fondateur de la Grameen Bank. Autre initiative, la création en 2009 du Fonds Danone Écosystème qui vise à renforcer les acteurs de l’environnement économique comme les communautés agricoles ou les territoires dépendants de l’activité des sociétés de Danone.

La saga de Danone est racontée au travers de ses moments clés et ses principales initiatives réalisées depuis mai 1968.

Son originalité tient d’abord à la continuité du double projet de BSN/Danone et aux engagements d’Antoine puis de Franck Riboud. Elle tient aussi à la position un peu exceptionnelle que j’ai occupée dans l’entreprise. Je suis entré chez BSN en stage en mai 1970 et suis parti à la retraite en 20101. Pendant quarante ans, j’ai été proche d’Antoine puis de Franck Riboud. En tant qu’acteur dédié à l’innovation sociale, j’ai été associé à la plupart des initiatives qui sont évoquées. Je m’appuie également sur les nombreux documents que je conserve depuis que j’ai décidé d’écrire ce livre.

J’ai essayé d’être un témoin fidèle des faits, de décrire les choix mais aussi d’évoquer les débats parfois vifs qu’ils ont suscités, de parler des succès et des échecs, des résultats et des transformations.

Un enseignement de cette saga est que si l’économie concurrentielle impose aux entreprises de s’adapter en permanence, elle leur laisse toutefois de réelles marges de manœuvre en matière de création de valeur sociale autant qu’en matière sociétale.

Quel sera l’impact de la crise à l’œuvre depuis 2008 sur le rôle des entreprises ? La situation caractérisée par l’influence dominante des actionnaires dans la gestion des entreprises va-t-elle continuer ? Des signaux vont dans ce sens. Mais simultanément, d’autres signaux annoncent un « new deal » entre les grandes entreprises et la société sur ce que le professeur Michael Porter a intitulé la création de valeur partagée. Les entreprises pionnières de cette voie ont des alliés puissants : le pouvoir croissant des consommateurs et des citoyens dont les actions sont amplifiées par la révolution numérique. Je crois que les entreprises qui sauront créer cette alliance construiront leur développement sur des bases plus solides et plus durables.

1. Entre 1988 et 2000, j’ai partagé mon temps entre Danone et la Cofremca, un institut d’étude et de conseil, fondé par le sociologue Alain de Vulpian, centré sur l’observation des évolutions sociologiques, leurs conséquences sur la demande des consommateurs, des salariés et des citoyens et les nouvelles réponses à apporter.

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Mai 68 et le discours de Marseille

Les entreprises ont-elles un rôle social ? Oui, répondront de manière unanime les dirigeants d’entreprise. Encore faut-il s’entendre sur le mot social. Il n’y a pas très longtemps, le discours sur le caractère social de l’entreprise se résumait au fait que c’était un lieu qui produit des richesses, emploie des salariés et paie des impôts. Selon cette logique, pour être social, il suffisait de créer de la croissance rentable. Ce discours a une part de vérité mais il néglige les hommes. La plupart des chefs d’entreprise adhèrent aujourd’hui à l’idée que les salariés ont un rôle déterminant dans la performance économique de l’entreprise. Pour assurer des résultats dans la durée, il faut des salariés motivés et formés. Quelques patrons ont une vision plus large du rôle social de l’entreprise ; ils font le constat que les entreprises, surtout les grandes, impactent la société. En conséquence, ils jugent qu’il est de leur responsabilité de contribuer à répondre, dans leur champ d’activités, aux défis qui émergent. C’est l’idée de responsabilité sociale, une idée qui au cours des dernières années a fortement progressé. BSN, sous l’impulsion de son président, Antoine Riboud, s’est engagée très tôt dans cette voie. Les initiatives sociales se sont succédé alternant succès, difficultés et échecs. Le point de départ est précis : ce sont les événements de Mai 68.

Il y a un avant et un après-Mai 68 chez Antoine Riboud. Avant, c’est un chef d’entreprise qui vient de réussir à quarante-huit ans le premier grand coup de sa carrière d’industriel : la création de BSN dont il devient le président suite à la fusion de son entreprise Souchon-Neuvesel avec Boussois. Après, c’est un patron qui, tout en construisant un puissant groupe industriel, s’engage sur la responsabilité sociale des entreprises. En octobre 1972, il devient un acteur de la vie publique en présentant devant 2 000 dirigeants aux assises du patronat à Marseille un véritable manifeste sur le rôle des entreprises. Les réponses qu’il propose, il les mûrit depuis le choc qu’il a reçu lors des événements de Mai 68.

1. La création de BSN (1966)

Le 25 février 1966, au terme d’une longue négociation, les glaces de Boussois et les verreries Souchon-Neuvesel annoncent leur fusion et la création de BSN. Boussois est le no 2 du verre plat en France, derrière Saint-Gobain, le leader européen, et Souchon-Neuvesel le leader français du verre d’emballage (bouteilles, flacons, pots en verre). Le groupe qui naît de cette union emploie 8 800 personnes, il devient derrière Saint-Gobain l’autre grande société verrière française.

Son président s’appelle Antoine Riboud. Il est né à Lyon et, après des études commerciales, il est entré en 1943 chez Souchon-Neuvesel, une entreprise lyonnaise présidée par son oncle et dont sa famille était actionnaire majoritaire. Après avoir gravi tous les échelons, il en devient en 1958 le directeur général. Principal architecte de la fusion, il est nommé PDG de BSN alors que Souchon-Neuvesel valait deux fois moins que Boussois au moment de la fusion.

Avec le vice-président, Philippe Daublain, issu de Boussois, et Jean-Léon Donnadieu, directeur de l’organisation et de la formation, la nouvelle équipe s’attelle à la consolidation de BSN. C’est dans ce contexte que surviennent les événements de Mai 68.

2. Mai 68 et la naissance du double projet

Les patrons français vivent Mai 68 comme une agression. Les usines sont occupées, les patrons sont conspués. La longue grève générale menace la survie même de leur entreprise. Face à cette crise sans précédent, ils supportent mal l’État impuissant, l’autorité partout mise en cause. Ils jugent les accords de Grenelle comme une capitulation du gouvernement face aux syndicats révolutionnaires, avec l’augmentation sans précédent du SMIC et le droit donné aux syndicats de désigner des délégués qui ont le pouvoir de négocier alors qu’ils ne sont pas élus par le personnel. Ce nouveau droit est vécu comme un renforcement considérable du pouvoir des syndicats au détriment de l’autorité de l’encadrement dans les usines.

Les usines de BSN sont en grève à l’unisson des entreprises françaises.

Jean-Léon Donnadieu témoigne1.

Nous n’avions plus aucune relation avec nos usines : plus de trains, plus d’essence, plus de courrier, plus de téléphone… Nous avons réuni les directeurs du Nord à Ham pour leur parler et leur remonter le moral. Nos usines fonctionnaient parce qu’arrêter les fours de verre aurait condamné l’outil de production. Sur le terrain, aucun de nos fours n’a été coulé, bien qu’il y ait eu des menaces.

Dans ce contexte ressenti sur le moment comme quasi révolutionnaire, BSN va réagir de manière très différente de celle de la plupart des entreprises et cette différence vient de l’attitude d’Antoine Riboud. Alors que, pour la grande majorité des patrons français, Mai 68 est un traumatisme qu’il convient d’effacer rapidement, pour Antoine Riboud, c’est un défi passionnant à relever.

Il observe personnellement les événements, se promène dans le quartier Latin, discute avec les étudiants le soir dans les cafés. Il y voit le signe d’un changement social et culturel profond. Pour réfléchir à leur signification et dégager les conséquences à en tirer pour son entreprise, il réunit ses collaborateurs directs pendant une journée, dans sa maison du lac d’Annecy, le 18 juin. Jean-Léon Donnadieu se souvient : « Antoine pensait qu’on ne pouvait plus diriger les entreprises comme avant. Il est arrivé avec son texte. C’était son premier acte fort en matière sociale ; il en était conscient. On en a discuté, on a un peu amélioré la forme. Il a été postdaté d’un jour, pour éviter l’amalgame avec l’appel du 18 juin. »

Le texte rédigé par Antoine Riboud est le suivant (extrait) :

Les événements actuels nous ont amenés à réfléchir et préciser les buts de notre société et les méthodes dans le cadre desquelles l’action de chacun doit s’inscrire. BSN a l’objectif absolu d’être la meilleure société en Europe dans son domaine afin que le personnel y trouve son épanouissement et la réalisation de ses aspirations, que la clientèle soit satisfaite de la compétitivité et de la qualité de ses produits, que les actionnaires aient confiance dans son avenir.

Pour atteindre ces buts économiques et humains indissociables, BSN doit satisfaire à certains impératifs :

• sur le plan économique : abaisser le prix de revient des produits, accroître les investissements, faire de la recherche, répartir les profits entre le capital, l’entreprise et le personnel suivant une formule à trouver ;

• sur le plan humain : ouvrir la formation permanente à tous les membres de BSN ; instaurer l’information réciproque et active à tous les échelons ; rechercher la sécurité de l’emploi et la possibilité d’évolution des carrières par l’expansion de nos marchés traditionnels, la diversification de nos activités industrielles, la mobilité du personnel ; permettre à chacun de trouver dans son travail les satisfactions intellectuelles désirables, tout en participant au développement de BSN, en suscitant l’esprit inventif et créateur dans tous les domaines.

Ce texte, d’apparence banale aujourd’hui, définissait à l’époque une conception humaniste de l’entreprise en mettant les salariés sur le même plan que les actionnaires et en affirmant le caractère indissociable des objectifs économiques et humains.

Adressé aux 400 cadres et aux 1 200 agents de maîtrise de la société, il est le point de départ de plusieurs initiatives, notamment la création d’un centre de formation pour l’encadrement à Saint-Andéol près de Lyon, et la négociation d’un nouveau statut des ouvriers dans le cadre de leur mensualisation.

1. Entretien à Dax.