Construire une marque leader

Comment faire s’épanouir la relation entre une marque et le consommateur ?

Yves GOBLET

17 rue des Métiers

14123 CORMELLES-LE-ROYAL

© 2014. EMS Editions

Tous droits réservés.

www.editions-ems.fr

ISBN : 978-2-84769-592-2

(Versions numériques)

Sommaire

Préambule

Prologue

Chapitre 1. Adopter une posture expérientielle

Chapitre 2. Insérer la marque dans son écosystème

Chapitre 3. Saisir les courants porteurs

Chapitre 4. Concevoir une offre exclusive dans sa catégorie : le positionnement

Chapitre 5. Traduire le format du produit et son modèle économique en un vrai marqueur tarifaire

Chapitre 6. Construire le mythe de la marque

Chapitre 7. Faire se rencontrer la marque et l'expérience consommateur

Chapitre 8. Décloisonner l'entreprise et retrouver le sens du client

Bibliographie

Tables des figures et tableaux

Préambule

Lorsqu’une entreprise, perd des parts de marché, c’est souvent parce qu’elle a « oublié » de s’intéresser au consommateur. Et donner une orientation marketing à son entreprise pour construire une marque leader, concrètement, cela signifie quoi aujourd’hui ?

Un demi-siècle après que les bases du marketing management ont été formulées au sein de grandes universités américaines et développées par des leaders mondiaux comme Colgate, Procter & Gamble ou Coca-Cola, quel est le constat ? Les grands principes ont bien été adoptés et mis en œuvre mais cela s’est souvent accompagné d’une rigidification des processus.

Or, cette mécanisation a joué à l’encontre d’une ouverture vers le marché, nécessitant souplesse et adaptation à un environnement de plus en plus mouvant. En ce début de xxie siècle, marqué par le succès de l’Internet et une maturité croissante des marchés, le terrain de jeu des marques est bien différent de celui des Trente Glorieuses.

Alors, comment faire s’épanouir la relation entre une marque et le consommateur ? Comment retrouver le sens du client, vivre l’expérience du consommateur à l’écart des rigidités et dogmes internes ?

L’auteur développe huit thèmes clés, assortis d’exemples et de cas concrets qu’il a vécus et analysés. Clairs et concrets, ces outils constituent un véritable guide du succès pour la marque et l’entreprise.

Yves GOBLET est un professionnel du marketing et des médias. Après un passage à la Harvard Business School et plusieurs années d’enseignement et de recherche sur le marketing en France, Yves Goblet a rejoint le monde de l’entreprise pour y vivre la responsabilité de lancements de marque importants ainsi que de se confronter à un environnement international (Vice Président de Bouygues Telecom, Directeur Général de TPS, Directeur Général adjoint de TF1, Président exécutif d’Anovo). Il s’investit aujourd’hui comme actionnaire majoritaire dans le développement de sociétés liées au green business.

Prologue

Pourquoi le sous-titre de cet ouvrage ? Parce que le marketing ne repose pas en priorité sur des techniques mais sur la motivation de ses acteurs à se confronter à la sensibilité du consommateur et aux méandres de l’écosystème qui le porte.

Marketing et top management

Si le management d’une entreprise ne manifeste pas un intérêt profond pour l’usage de son produit et la place qu’il prend au quotidien dans la vie du consommateur, il lui sera très difficile d’installer et de faire s’épanouir la marque qui lui est associée. En théorie, cela frôle l’évidence. En pratique, il est pourtant aisé de constater que de nombreuses marques sont piégées par une organisation interne, devenue au fil du temps une technostructure, qui n’est plus à l’écoute ni en éveil face à son environnement. Pourquoi ? Parce que persuadée de le maîtriser et d’avoir « chaîné » le consommateur dans une suite de processus commerciaux qu’elle répugnera à modifier si ce n’est pour réduire les coûts. Le management de l’entreprise s’écarte ainsi peu à peu du terrain, c’est-à-dire d’une interface vivante entre la marque et le consommateur et finit par perdre le contact avec celui-ci. Les raisons initiales de consommer la marque deviennent des valeurs qui font office de dogme au sein de l’entreprise, fussent-elles de plus en plus décalées par rapport à la réalité du marché. L’univers marketing et commercial de l’entreprise se résume alors à une brillante mécanique censée servir la marque, que le management est prié de huiler, mais surtout pas de modifier ou de remettre en cause.

Il existe un paradoxe, d’une part entre la volonté de maîtriser et de modéliser la relation entre un produit et ses consommateurs, d’y associer des processus coûteux à installer et pérennes, et d’autre part le côté vivant, changeant et souvent plus sensitif que rationnel de l’univers de consommation. Par crainte peut-être, le management se fond peu à peu dans des processus métiers et fige les procédures marketing et commerciales internes un peu comme on érige des murs, pour se protéger. Le problème avec les murs est que l’on s’y habitue. Au début ils protègent mais, au fil du temps, ils isolent. C’est ainsi que d’imposantes forteresses médiévales sont devenues inutiles parce que la voie marchande qu’elles protégeaient s’était déplacée. Il en est de même pour l’entreprise qui ne voit par se distancier le point focal de son marché, du mur de processus qu’elle a construit (sa place forte). Les responsables du marketing ne peuvent, à l’instar de la tête de Méduse dans les mains de Persée, pétrifier d’un regard leur environnement. Celui-ci est définitivement et inexorablement en mouvement. Une équipe marketing leader sur son marché peut parvenir à développer et pérenniser des martingales gagnantes, mais elle doit rester consciente qu’elle remettra en permanence son titre en jeu.

Ayant eu la chance d’enseigner le marketing pendant plusieurs années après la fin de mes études aux États-Unis, puis de vivre en première ligne le lancement et le développement de plusieurs marques sur les marchés français et européens, j’ai toujours été respectueux des méthodologies et grands concepts du marketing management initiés dans les années 1960 par les professeurs Levitt, Buzzell et Kotler. J’ai constaté que cette construction, qui décline les pièces d’un marketing stratégique et les grandes techniques qui lui sont associées, était particulièrement adaptée à mes premières expériences professionnelles.

Ceci dit, cette modélisation, très adaptée à l’effervescence des marchés pendant les Trente Glorieuses, c’est-à-dire à une époque ou la nécessité de conquérir des positions gagnantes et de les sédimenter rapidement était la principale préoccupation, doit être prise avec un peu plus de distance aujourd’hui, à l’heure où les marchés sont à la fois plus mûrs, et par certains côtés plus éphémères.

Ce marketing désormais surmodélisé et « contrôlant » doit savoir s’ouvrir à un « lâcher prise » mieux adapté à une consommation sous l’influence d’Internet, de moins en moins prédéterminée et donc plus spontanée. Le marketing est un sujet tellement humain. Une marque ou un produit peuvent apporter une réelle bouffée de fraîcheur dans le quotidien du consommateur et développer une relation fondée sur l’utilité et le plaisir qui en deviendra le principal support de fidélisation. À l’inverse, lorsqu’on aura substitué à une relation vivante un marketing « pousse produit » à base de promotions, peu imaginatif, répétitif et peu gratifiant pour le consommateur, la marque ou le produit pourront engendrer avec celui-ci une forme de divorce économique et ce par manque d’attention mutuelle.

Dans ses cours à la Harvard Business School, Robert Buzzell prenait l’exemple d’un fabricant leader du piège à souris au siècle dernier aux États-Unis. Celui-ci avait conçu un modèle nouveau et élégant en matériau composite qui, contrairement au piège en bois traditionnel n’était pas jetable avec sa victime. Il ne la faisait d’ailleurs plus souffrir et pouvait même resservir une fois nettoyé. Autant d’avantages objectifs qui avaient été confirmés lors des études préalables au lancement. Seul problème, la ménagère américaine préférait jeter l’ancien petit piège en bois avec sa prise en gardant un maximum de distance, plutôt que de retirer la pauvre souris prise dans le nouveau piège afin de le réutiliser. Ce comportement, qui se révéla être celui de l’ensemble des ménagères américaines, transforma le lancement de ce nouveau produit en un échec cuisant. Trente-cinq années plus tard, je découvrais dans une grande surface de bricolage une mise en avant promotionnelle avec plusieurs centaines de petits pièges à souris similaires à ceux qui devaient passer de mode dans le cas évoqué par le professeur Buzzell, produit manifestement difficile à challenger.

Avec cette anecdote, nous sommes au cœur du phénomène de consommation. Les fondamentaux du marketing management ont été bâtis sur le principe qu’on ne pouvait mettre en place une stratégie de marque gagnante sans avoir partagé et compris de bout en bout l’expérience du consommateur avec le produit concerné. Mais que s’est-il passé pour qu’autant d’entreprises s’écartent des fondamentaux du marketing management ? J’ai appris dans mes cours de physique qu’un corps en mouvement avait tendance à s’écarter du centre du dispositif dans lequel il évolue. Seule une force centripète peut compenser la force centrifuge à l’origine de cette prise de distance. Il en est de même au sein des entreprises. Le train-train des processus écartera insensiblement une marque de son cœur de marché. Il faudra une force réelle au niveau du top management pour permette un recentrage et un maintien au cœur de l’expérience du consommateur.

Cinquante années de développement du marketing management ont certes apporté beaucoup de progrès, mais ces cinquante années ont également généré une mécanisation des techniques marketing qui, nous le verrons dans cet ouvrage, peut être en contradiction avec la souplesse, le pragmatisme et la curiosité nécessaire à une bonne compréhension des phénomènes de consommation. Aujourd’hui ces forces contraires au sein des entreprises oscillant entre ouverture ou non ouverture au marché sont toujours aussi présentes. Théodore Levitt, dans son article fondateur « les œillères du marketing »(1) en 1958 soulignait combien l’opposition entre approche vente et approche marketing dépassait un cadre strictement sémantique. « La vente se concentre sur les besoins du vendeur, le marketing sur les besoins de l’acheteur. La vente est préoccupée par le strict besoin du vendeur de transformer son produit en cash alors que le marketing est centré sur l’idée de satisfaire les besoins du consommateur par le biais du produit et de l’ensemble des services et des données associées à sa création, sa distribution, et finalement sa consommation. »

Ce qui était vrai dans les années 1960 l’est encore plus en ce début de XXIe siècle. Mais l’évolution des techniques et un nouveau contexte de société font que les concepts fondateurs du marketing management méritent d’être requalifiés :

Le marketing de masse, qui était adapté au monde de conquête et de croissance des Trente Glorieuses, peut aujourd’hui paraître oppressif et rugueux pour le consommateur. Les marchés ont en effet mûri, l’expérience de consommation s’est affirmée, et la relation avec le consommateur s’est individualisée.

Au niveau mondial l’émergence en ce début de siècle de 3 milliards d’internautes, la consommation d’information dans l’instant et à la demande qui en découle, remettent en cause l’offre même des médias et des modes de communication qui leur sont associés dans un monde où les échanges sont à la fois plus horizontaux et plus individualisés.

L’univers de consommation paraît aujourd’hui plus éclaté. Entre l’individu qui évolue au sein de sa famille et de ses amis proches, et le corps social dans son ensemble, s’est inséré un univers communautaire porté par les réseaux sociaux comme Facebook ou Twitter, lesquels ont une influence de plus en plus marquée sur la consommation.

La convergence numérique permet de décliner le même contenu sur différentes plateformes (sites Web, réseaux sociaux, sites vidéo, sites mobiles) et différents supports (écrans plats connectés, PC, Smartphones, tablettes). Elle offre également l’opportunité d’accompagner le consommateur dans ses déplacements et d’enrichir l’expérience marque consommateur à des moments pertinents. Elle fabrique de l’instantanéité et change la relation au temps.

La compréhension du marché fait appel à une notion d’écosystème ou la marque n’est que l’une des planètes d’un système complexe où l’on doit identifier les courants porteurs. L’approche traditionnelle et géocentrique du marché dans laquelle l’entreprise entend faire tourner autour d’elle, telle un jongleur, les sphères des clients, fournisseurs, distributeurs, régulateurs, et concurrents relève d’une volonté de maîtrise de l’environnement trop rigide, datée et, pour tout dire, dépassée.

L’expérience de consommation et le mood qui lui est associé sont aujourd’hui plus importants à analyser que les critères traditionnels et objectifs d’achat. Une telle approche nécessite cependant des techniques de recherche nouvelles, moins mécaniques que les panels et autres études quantitatives popularisés dans les années 1980.

Les marchés en forte croissance se font de plus en plus rares. La définition du format d’un produit dans un environnement porteur nécessite de ce fait plus de finesse dans l’alignement d’une vision d’entreprise, d’une identité de marque, d’un positionnement, et de la construction d’une relation exclusive avec le consommateur confortant son expérience.

Une forme de routine dans la gestion des produits ayant stabilisé leur part de marché peut pousser le management, pour des raisons financières, à pérenniser les processus commerciaux. Il évitera ainsi de chercher dans un environnement nécessairement mouvant des raisons de les modifier. À ce niveau, l’absence de curiosité peut s’avérer un coûteux défaut.

Enfin, les techniques de management du marketing stratégique que sont la planification marketing, le système d’information marketing, les supports fonctionnels à l’organisation, les outils de management et de contrôle, peuvent s’avérer un formidable moyen d’ouverture et de maîtrise du marché pour une entreprise intégrée. Au contraire, et du fait du mode de gouvernance choisi par certains dirigeants, ces mêmes techniques peuvent se réduire à univers répétitif, théorique, marginalisé, mis à l’écart des unités opérationnelles qui portent l’activité au jour le jour.

Pour un trop grand nombre d’entreprises, la pérennité des flux commerciaux induit un sentiment de propriété sur un volant d’affaires dont elles pensent, à l’instar d’une source, que son débit ne peut se ralentir ou se tarir. À l’image des couples dont le nombre d’années de mariage est supposé induire une fidélité indéfectible, il en serait de même pour le consommateur qui fait confiance à une marque donnée. Le consommateur / client devient alors un « objet », c’est-à-dire une source récurrente de chiffre d’affaires, et non un « sujet », c’est-à-dire un acteur clé de la vie de l’entreprise dont la relation s’écrit au fil d’un processus complexe et fragile.

La connaissance de bout en bout de l’expérience client et consommateurs que je souhaite promouvoir ici, s’inscrit dans des valeurs mouvantes qui demandent à être partagées sur le terrain de manière continue ou pour le moins régulière par les différents niveaux hiérarchiques d’une entreprise, direction générale comprise. Ceci est d’autant plus important que, la maturité des marchés aidant, les marques se différencieront de moins en moins sur des critères fonctionnels et objectifs. Ce sont le supplément d’âme et l’imaginaire qui leur est associé qui pourront toucher le consommateur. Celui-ci recherche en effet autant le plaisir du moment qu’une utilité dans le temps. Cette prise en compte prioritaire de l’expérience du consommateur signifie qu’aux critères objectifs d’achat (prix, quantité), vont s’adjoindre des critères sensitifs. La texture d’un produit, son design, les notions de saveurs, d’odeurs, de couleurs qui lui sont associées pourront contribuer, par leur cohérence, à positiver une expérience dont nous constaterons que sa construction est de moins en moins cognitive et de plus en plus centrée sur l’affect et le comportement.

Hiérarchie des effets et apprentissage du consommateur

La modélisation du marketing management, telle qu’initiée par les grandes universités américaines dans les années 1960, fut fondée en premier lieu sur une organisation des connaissances liées au marché (aspects quantitatifs) et au consommateur (aspects qualitatifs). Elle s’est ensuite appuyée sur une orchestration des moyens mis à disposition de la marque et de ses structures produits et commerciales. Ce second volet s’est situé au niveau stratégique (projection / positionnement de la marque produit dans son environnement direct) ou au niveau tactique (budget, actions et processus à engager sur chacun des éléments du marketing mix).

L’élément clé de cette modélisation fut le décryptage que l’on fit à l’époque du processus d’apprentissage du consommateur au regard d’un produit ou d’une catégorie de produits. Cet apprentissage, qui part du statut d’ignorance à celui de connaissance, d’intérêt, puis d’essai et éventuellement d’usage récurrent de la marque concernée, constitue une hiérarchie d’effets qui joue le rôle de filtre entre la masse des consommateurs et le groupe des clients fidèles à une marque donnée. Issue des recherches appliquées aux sciences sociales aux États-Unis à partir des années 1930, cette théorie de l’apprentissage fut appliquée aux phénomènes de consommation après la Seconde Guerre mondiale.

Dans une période à la fois marquée par la conquête des marchés de grande consommation mais également par un niveau élevé d’innovation, c’est sur ce modèle que se sont appuyés les grands lancements de marque qui caractérisent l’essor du marketing management : recherche d’une notoriété rapide auprès d’un public ciblé, d’une image différenciante et d’une distribution numérique, le tout associé à une stratégie de promotion et de prix apte à favoriser l’adoption du produit par les consommateurs et leur fidélisation. En résumé, sur des marchés en développement où les produits étaient souvent nouveaux, il fallait se faire connaître, puis se faire apprécier, provoquer l’essai et développer une relation fidélisante avec une majorité de consommateurs sensibles à la catégorie de produit concernée, en d’autres termes avec le marché cible. Ce processus se devait d’être puissant et de se dérouler rapidement (sur quelques mois) afin de trouver un rythme de commercialisation qui satisfasse les milliers de points de distribution ayant fait confiance à la marque nouvelle et investi dans des stocks.

Dés les années 1960, les chercheurs avaient établi que selon le caractère innovant du produit, le risque social ou financier lié à son achat, ou enfin le degré d’implication du consommateur, la succession des phases d’apprentissage pouvait s’effectuer dans des ordres différents. Le modèle central d’apprentissage passe logiquement par une base de connaissance du produit (phase cognitive), puis d’intérêt (phase affective), et enfin d’essai ou d’achat (phase conative). D’où le besoin de construire une notoriété, une préférence de marque, et une interface en distribution et sur le Web qui favorise l’essai et l’achat. Mais la découverte et l’adoption de certains produits ou services se fait parfois dans un ordre inverse. On peut par exemple découvrir un soft-drink en le goûtant avec des amis sans l’avoir spécialement recherché (phase comportementale), l’apprécier (phase affective), puis rationaliser cette préférence et enfin entrer dans une consommation fidélisante (phase cognitive).

Aujourd’hui, compte tenu de la maturité des marchés, une majorité des produits de consommation ne présente plus pour le consommateur de caractère de risque ou de nouveauté. De ce fait, dérouler pour celui-ci de manière mécanique et puissante une démarche marketing classique, se référant au modèle central d’apprentissage, alliant publicité, promotion ou diffusion numérique à l’instar des grands lancements du siècle dernier n’est plus forcément justifié. En effet, pour des produits qui s’inscrivent de manière plus légère dans le quotidien des consommateurs, la relation qui s’établit avec ce dernier sera plus spontanée que réfléchie, plus sensitive que cognitive, plus collective que personnelle. En réalité le premier contact avec la marque sera le plus souvent vécu comme une expérience ou une micro expérience pouvant prendre un caractère familier et gratifiant « Je découvre un territoire consommation qui m’apporte ainsi qu’à ma famille un certain plaisir ».

Il y a quelques années, le professeur Olivier Badot(2) a décrit cette relation dite « expérientielle » à l’issue de recherches menées sur les centres commerciaux géants d’Edmonton au Canada et de Minneapolis aux États-Unis. Par le style du lieu, sa décoration, l’ordonnancement des commerces, les distractions proposées, celui-ci aura ou n’aura pas un caractère accueillant et immersif pour le consommateur et sa famille. Si ce dernier y retrouve une ambiance, un imaginaire dont les racines se situent à la fois dans son présent et dans un passé qui lui est cher, si l’environnement social initié par le lieu l’attire (spectacles d’associations locales sur la grand place, rencontres sportives, orchestres dans la rue où se trouvent les restaurants et les bars), la relation sera à la fois sensorielle, familière et plaisante. Elle sortira alors d’un cadre strictement rationnel et marchand.

On peut constater que cette relation expérientielle s’applique particulièrement à des produits faciles d’accès comme les chaînes de télévision gratuite, les soft-drinks, les fast-foods et autres services destinés au grand public.

Aujourd’hui la composante expérientielle est devenue dominante dans le marketing management des produits de grande consommation. Cette tendance est accentuée par la place que prennent le buzz, (via Internet) ainsi que les réseaux sociaux notamment avec la puissance virtuelle qu’ils donnent à l’échange instantané d’expérience. La maîtrise de l’usage du produit et l’intériorisation de celui-ci par le consommateur font que la relation dans ce contexte devient plus sensorielle que factuelle et rationnelle. Une marque doit savoir animer, réinventer, ré-enchanter cette relation, et ne pas se contenter de décliner un modèle mécanique appliqué à une interface strictement marchande.

Développer au sein de l’entreprise une sensibilité partagée sur le marché, comprendre et s’immerger dans une connaissance de bout en bout de l’expérience du consommateur, savoir combattre les rigidités et saisir les courants porteurs de l’environnement, actualiser les techniques de marketing management pour répondre aux attentes d’un consommateur de plus en plus digital, sont autant de sujets que nous tenterons d’évoquer dans cet ouvrage.

Tous ces points nécessiteront des réponses précises que nous associerons aux huit chapitres clés qui doivent aujourd’hui structurer le marketing management d’une entreprise. Nous nous concentrerons sur des marques de grande consommation ayant une réelle ambition sur leur marché.

Chapitre 1. Adopter une posture expérientielle

Pourquoi parler de posture, terme à connotation parfois péjorative, plutôt que de démarche expérientielle ? Parce que la meilleure organisation et les techniques de marketing les plus à jour ne suffisent pas à garantir qu’une entreprise sera ouverte sur son environnement et à l’écoute de son marché. Le comportement des dirigeants de l’entreprise et des cadres en charge du marketing et du commercial sera une condition préalable à toute réussite. Quel est leur niveau d’engagement sur la connaissance à la fois factuelle sur le terrain et théorique des phénomènes de consommation sous tendant la réussite de l’entreprise ? Font-ils preuve de curiosité ? Acceptent-ils les remontées d’information et les processus transverses qui permettront d’installer une réelle « marketing intelligence » au sein de l’entreprise ? Aller dans cette direction suppose qu’ils devront s’engager personnellement, d’où le concept de posture qui doit marquer et afficher clairement cet engagement afin qu’il fasse école en interne. Le premier objectif de ce chapitre sera de qualifier cette posture expérientielle. Le second objectif sera d’expliciter combien il est difficile d’identifier un moteur de consommation et de décrypter une expérience de consommation, tous deux indispensables à la mise en place d’une stratégie de marketing et de marque, sans les engagements et efforts collectifs symbolisés par cette posture expérientielle.

Combien d’entreprises gérant des marques de grande consommation ne cherchent pas vraiment à savoir quelles sont les dimensions, la raison, où la motivation qui justifient l’attachement profond des consommateurs aux produits qu’elles commercialisent ? Difficile à dire, mais je crains qu’elles ne soient légions. Comme nous le soulignions dans l’introduction, un peu comme ces couples dont le nombre d’années de mariage doit justifier un attachement indéfectible, la présence récurrente des consommateurs les plus fidèles dans leur base client semble à ces entreprises une démonstration suffisante de leur attachement. Certes des études sont régulièrement conduites pour vérifier si le consommateur est satisfait ou non des services apportés, si la marque est connue et préférée aux autres, et si les produits concurrents sont mieux ou moins bien notés. Mais quel usage pertinent fait-on de ces études ? Elles répondent à un besoin de vérification mais rarement aux efforts complexes et nécessaires d’investigation qui permettront de comprendre l’évolution d’un univers de consommation.

Dans ce type d’approche la relation au consommateur est principalement guidée par le poids d’habitudes ancrées dans la routine des processus métier (colisage, packaging, stratégie tarifaire de la catégorie) dont le consommateur est bien obligé de se contenter. La complétude de l’expérience consommateur et les motivations profondes qui la sous-tendent sont trop souvent ignorées.

Sortir du cadre pour réussir un lancement

Sortir du cadre très normé d’une catégorie de produits pour repenser la relation marque / consommateur fait appel à des qualités de curiosité, de créativité et d’audace. Cette posture propice aux ruptures gagnantes sur des marchés engoncés dans leurs processus métier fut particulièrement payante lors de l’éclosion de la téléphonie mobile en Europe.

Les années 1990 ont été marquées en Europe par l’attribution massive de fréquences hertziennes permettant dans chaque pays l’essor de réseaux numériques à la norme GSM. Les concours de beauté ou mises aux enchères ont permis d’installer trois ou quatre opérateurs de téléphonie mobile par pays. Parallèlement, grâce à l’évolution technologique rapide des terminaux, Motorola, Nokia ou Ericsson commercialisèrent les premiers téléphones portables permettant de passer d’une téléphonie embarquée dans la voiture à une téléphonie mobile personnelle. Cette révolution dans l’usage s’opérait au sein d’une économie dominée par les grands opérateurs nationaux de téléphonie fixe.

L’univers d’usage de la téléphonie fixe à cette époque ainsi que celui des premiers réseaux de téléphonie mobile analogique était fondé sur la pénurie de capacités et le besoin de dissuader les utilisateurs de téléphoner aux horaires les plus recherchés (comme pour les réseaux routiers, les réseaux téléphoniques devaient se dimensionner pour des périodes d’usage intensif qui ne représentaient que 20 % du temps d’une journée). D’où une tarification complexe, chère pendant l’ouverture des bureaux, accessible le soir après vingt heures, et d’autant plus coûteuse que l’on téléphonait loin sur le territoire national. La facture bimestrielle de téléphonie fixe d’un foyer européen dépassait facilement les 100 euros avec une grande difficulté pour les consommateurs à réguler leur consommation dans ce qui constituait une jungle tarifaire.

Les premiers opérateurs de téléphonie mobile numérique ont converti leur ancien réseau analogique sans modifier les processus métier et en s’appuyant sur le réseau de distribution commercialisant la téléphonie embarquée dans les voitures à une clientèle essentiellement professionnelle. Le grand public était très minoritaire dans leur base client et la tarification reprenait la logique dissuasive à l’usage propre à la téléphonie fixe. La téléphonie mobile était considérée comme un service de complément permettant de communiquer pendant ses déplacements et s’adressant à une clientèle ayant les moyens de payer pour ce privilège. Cette approche malthusienne fit que la couverture des réseaux ainsi que leur capacité avança a minima. Les deux opérateurs français ayant obtenu gratuitement une licence en 1987 n’avaient toujours pas de couverture nationale début 1995. L’arrivée conjointe de la téléphonie personnelle et des troisième puis quatrième opérateurs va brusquement dynamiser le marché européen. Deux opérateurs ont marqué cette période en apportant une vraie rupture : Bouygues Telecom en France et Orange en Grande-Bretagne.

Le lancement de Bouygues Telecom(3)

Lorsqu'en 1995 fut attribuée la troisième licence française de téléphonie mobile, le contexte économique dans lequel se développait le jeune marché de la téléphonie mobile était assez curieux. Les deux opérateurs installés sur ce marché avaient une clientèle essentiellement composée d’entreprises et de professionnels. La clientèle des particuliers était alors très minoritaire et particulièrement maltraitée. Les rares plans tarifaires auxquels elle avait accès l’obligeaient à payer près d’un euro la minute de communication pendant la journée en contrepartie d’une tarification cinq fois moins élevée après 19 h le soir. Dans les faits les consommateurs non professionnels étaient priés d’utiliser leur mobile le soir, la nuit ou le week-end lorsque les entreprises étaient fermées. La distribution se faisait par le canal de boutiques spécialisées, à l’écart de la majorité des grandes surfaces. Ce mode de commercialisation conduisait les deux opérateurs à décliner une politique de construction de revenus a minima, les capacités réseau étant peu sollicitées par les entreprises, et les particuliers étant tenus à l’écart.

Le premier travail auquel dut se livrer le troisième opérateur fut de savoir quels Français avaient envie d’un téléphone mobile en 1995 et quel potentiel représentait chacun des segments de ce futur marché. Le résultat fut tout à fait étonnant(3). Il fit ressortir que 30 % des Français adultes étaient prêts à s’équiper rapidement avec un téléphone mobile à condition que le coût mensuel s’établisse en deçà de leur seuil de tolérance (de l’ordre de 45 euros mensuels) pour un usage sans contrainte. Cela indiquait clairement que 15 millions de consommateurs étaient susceptibles de s’équiper dans les trois ans d’un téléphone mobile si les opérateurs cessaient de les tenir à l’écart de ce marché et intensifiaient la couverture de leur réseau. Cette tendance représentait un marché potentiel annuel de 8 milliards d’euros pour les particuliers à échéance de quatre ans alors, qu’à l’époque, le revenu cumulé des deux opérateurs historiques de téléphonie mobile était 10 fois inférieur. Projet d’autant plus séduisant que les réseaux numériques GSM, à forte capacité, pouvaient accueillir ce potentiel de clientèle.

Le deuxième impératif fut de comprendre la réalité des besoins du consommateur. Le mobile allait-il devenir un produit de mode utilisé à la marge en cas d’urgence, ou bien un réel outil de communication ? La réponse des 30 % de la population adulte représentant les consommateurs les plus motivés était sans ambiguïté : ils voulaient une formule tarifaire qui leur donne une réelle liberté d’usage, pouvoir appeler et être appelés où et quand ils le voulaient et ce, sans contrainte liée à la distance, l’horaire ou au type de téléphone utilisé par le destinataire. L’approfondissement de cette recherche permit de calculer qu’en 1995, avec un package comprenant plusieurs heures d’appels mensuels vers les téléphonies fixes et mobiles quelle que soit l’heure de la journée et le statut du destinataire sur le territoire national, le nouvel opérateur répondait aux besoins de 70 % des consommateurs intéressés par ce futur équipement. D’où l’idée de créer une offre en totale rupture avec le passé. Au lieu d’imposer sans raison valable un usage contraignant du téléphone mobile, fut initié un usage totalement libéré dans la marge tarifaire tolérée par les consommateurs, offre ajustée (pour maximiser les chances) à un peu moins de 40 euros mensuels. Parallèlement, nous y reviendrons, l’offre fut diffusée dans les grandes surfaces et en exclusivité dans certains hypermarchés délaissés par des concurrents alors centrés sur le marché professionnel.

Très rapidement, après le lancement de cette offre introductive, les opérateurs historiques la copièrent et profitèrent d’une couverture territoriale plus complète pour tenter de préserver leur part de marché. Cinq ans plus tard, tous les objectifs de pénétration du marché étaient dépassés alors que d’autres marchés européens avaient massivement misé sur une offre prépayée. Le seuil d’entrée pour celle-ci était bas (moins de 20 euros mensuels), sans engagement contractuel dans la durée, mais avec un coût d’usage à la minute très élevé. Cette offre enfermait les consommateurs dans un usage occasionnel inférieur à une heure par mois. A contrario le marché français se structurait autour de deux tiers d’offres dites de forfait et une durée d’usage moyen ou supérieur à 3 heures par mois. Le résultat en fut un revenu par client...