Copyright Dunod, Paris, 2e édition, 2013

9782100598953

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Conseiller éditorial : Christian Pinson

Professeur à l’Insead

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Avant-propos

En quoi la gestion des compétences est-elle devenue incontournable pour les DRH ces dernières années ? C’est à cette question, entre autre, que ce livre tente de répondre. En effet, la gestion des compétences est devenue essentielle pour les DRH au même titre que le recrutement ou les relations sociales. Les DRH ne se posent plus la question de savoir si c’est un sujet à la mode, il s’agit maintenant, pour eux, d’optimiser ce domaine afin de répondre à un double objectif : maintenir la compétitivité de l’entreprise et sécuriser les parcours professionnels des salariés. Cette nouvelle édition prend en compte l’évolution des pratiques et du cadre législatif. Elle intègre des exemples et des analyses qui permettent de comprendre les enjeux de ce domaine RH stratégique.

Née de pratiques spontanées d’entreprises françaises dans les années 1980, la gestion des compétences a connu différentes époques. Aujourd’hui, sous le terme GPEC, la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences est devenue incontournable avec la loi de cohésion sociale du 18 janvier 2005.

La GPEC fait l’objet d’un intense débat social car elle permet de répondre à des enjeux multiples, variés, voire contradictoires. Ceux-ci concernent aussi bien des questions stratégiques de développement d’entreprise – l’ouverture, la fermeture d’un site, l’optimisation des coûts d’une agence, l’anticipation ou la mise en œuvre d’un plan social – que des questions plus spécifiques au domaine des ressources humaines telles que l’évolution vers de nouveaux métiers ou le redéploiement de populations spécifiques – les seniors, par exemple.

Résolument orienté dans une perspective pédagogique et pragmatique, cet ouvrage regroupe l’ensemble des courants théoriques sur le concept de compétence et offre une analyse des pratiques de gestion des compétences, de leur origine à la GPEC sous sa forme actuelle. Il tente d’apporter des réponses aux questions suivantes : Que recouvre le concept de compétence ? Qu’est-ce que la gestion des compétences ? Quels sont ses enjeux ? Pourquoi le législateur l’impose-t-il aux entreprises ? Face à la diversité des pratiques, existe-t-il un modèle de processus de gestion des compétences ? Quelle est la panoplie de l’instrumentation disponible ? Quels sont les facteurs de succès et les limites de la démarche ? En quoi la gestion des compétences est enrichie par la gestion des talents ?

Pour bien comprendre la diversité des choix méthodologiques qui se posent aux entreprises souhaitant mettre en place ou faire évoluer leur pratique de gestion des compétences vers une GPEC, il faut s’inscrire dans une vision globale du concept de compétence. Définir le terme « compétence », c’est le situer simultanément dans les champs :

des ressources humaines, avec les compétences individuelles  ;

du management, avec les compétences collectives ;

de la stratégie, avec les compétences clés et le cœur de métier  ;

de l’économie territoriale, avec les compétences territoriales.

C’est également réfléchir autour des liens entre ces différents domaines de compétences qui ne peuvent être envisagés séparément ([1]).

L’analyse historique des pratiques de gestion des compétences nous apprend que les motivations qui ont animé les entreprises pendant de nombreuses années étaient surtout la recherche de flexibilité, la culture du résultat et la dynamique du changement. Ce n’est que récemment, avec la transformation de la gestion des compétences en GPEC que deux nouvelles dimensions sont venues s’imposer :

une dimension prévisionnelle : imaginer les besoins en compétences à moyen terme à partir du diagnostic des compétences actuelles ;

une dimension légale : en effet, la loi française facilite, depuis 2004, l’introduction de la gestion des compétences dans les petites entreprises par la mise en place de dispositifs aidés et impose la GPEC, depuis 2005, dans les entreprises de plus de 300 salariés comme objet de négociation.

Ainsi, la GPEC représente un aboutissement historique des démarches compétences qui existent en France depuis plus de vingt ans, sous diverses formes. L’analyse des enjeux qui ont poussé les entreprises à s’engager spontanément dans ces démarches nous aide à mieux comprendre pourquoi l’État impose cette thématique aux entreprises et quelle est sa valeur ajoutée ([1]).

Qu’est-ce que la GPEC ? Un accord ? Un processus de changement ? La réponse est souvent complexe. La GPEC lie la politique RH à la stratégie, anticipe les besoins futurs en compétences et devient un domaine de négociation collective. Elle s’élabore autour de principes, d’objectifs et de modalités de mise en œuvre qui permettent de garder une cohérence d’ensemble tout en laissant la possibilité de voir différentes mises en œuvre émerger ([1]).

La diversité des pratiques de gestion des compétences se situe également dans les objectifs poursuivis et la définition des compétences qui doit être définie au cœur de l’entreprise. Il sera proposé une présentation du processus de GPEC élaborée autour de deux phases :

la phase prévisionnelle  : étude ;

la phase opérationnelle  : action.

Différentes étapes rythment le processus GPEC. Elles ont pour objectif d’arriver à la signature d’un accord, mais surtout à la mise en œuvre d’une dynamique de gestion tournée vers la performance ([1]).

En ce qui concerne l’instrumentation, deux outils font l’unanimité : l’entretien annuel et les référentiels. Ils peuvent être complétés par des cartographies, des outils favorisant le développement des compétences par la formation. Ils font généralement l’objet d’une informatisation indispensable à leur diffusion. Mais il faudra rester prudent quant à la profusion des outils qui peut s’avérer une limite ([1]).

Les effets bénéfiques d’une gestion des compétences ne reposent pas seulement sur l’efficacité du processus ou sur le choix des outils. Ils reposent surtout sur l’appropriation de la démarche par les acteurs, le sens qui lui est donné et la communication claire et partagée des règles de fonctionnement et de régulation du processus choisi. C’est dans la durée et dans la précision de l’objectif qu’elle sert, que s’évalue le succès d’une gestion des compétences.

Nous tenons à remercier ici les différentes personnes qui ont bien voulu relire tout ou partie de cet ouvrage, et plus particulièrement Maurice Thévenet, Christian Pinson, Andrée Concession pour leur relecture, Marine, Alice et Pierre pour leur patience. Leurs commentaires nous ont permis d’enrichir nos propos. Nous tenons également à remercier les membres du GRT « Compétences » de l’AGRH. Nous espérons ainsi intéresser les DRH, les managers, les salariés et les étudiants qui recherchent une vision à la fois générale et spécifique de la GPEC et des pratiques de gestion des compétences.

1

La compétence : quatre domaines à explorer

Le terme « compétence » est présent dans tous les discours, dans tous les domaines. C’est une notion complexe, un concept multifacette.

Trois disciplines de gestion l’utilisent : la GRH s’intéresse aux compétences individuelles des collaborateurs, le management aux compétences collectives des équipes, la stratégie aux compétences clés qui déterminent le cœur de métier de la firme.

Que recouvrent ses expressions ? Quelles sont leurs dimensions ? Ont-elles un lien entre elles ? Doit-on les considérer séparément ou collectivement ? C’est à ces différentes questions que nous allons tenter de répondre.

I.   La compétence individuelle

Le concept de compétence individuelle n’est pas né dans le champ de la gestion. Pourtant, la GRH le positionne comme l’un de ses concepts phares. À partir des travaux pluridisciplinaires qui l’ont précédée, elle a su lui donner un sens et l’imposer progressivement en complément de la notion de qualification.

1.   Définition

La compétence individuelle est la combinaison d’un ensemble de connaissances, de savoir-faire et d’aptitudes qui dans un contexte donné, permettent d’aboutir à un niveau de performance attendu et validé.

Selon le dictionnaire étymologique du français, Le Robert, le terme compétent vient de competens, xiiie siècle, participe présent de competere, « convenir, revenir à ».

Deux sens sont attribués au mot compétence :

la légitimité d’une personne ou d’une instance, à décider ou à juger d’un fait (compétence d’un tribunal) ;

les capacités reconnues d’une personne en telle ou telle matière reliées aux connaissances acquises.

Ainsi, la compétence d’un individu lui est attribuée par le droit ou par le savoir.

L’intérêt pour la notion de compétence est apparu simultanément dans différentes disciplines pour devenir, dans les années 1980, un concept fondateur en gestion. Les sciences qui l’ont étudiée ont permis de dégager des récurrences et des caractéristiques, reprises par les chercheurs en gestion.

En psychologie, les travaux de McClelland (1973) ont présenté la compétence comme un « ensemble de savoirs, capacités, comportements, traits de caractère et motivations d’un individu ». Ces recherches ont aidé les entreprises à comprendre que la première étape pour définir le concept de compétence, consistait à choisir des catégories (savoirs, savoir-faire, savoir être par exemple) suffisamment larges pour concerner l’ensemble des métiers. Ces catégories contiennent la liste des actions à réaliser dans l’exécution d’un métier. Elles représentent généralement un ensemble de tâches, exprimées par des verbes à l’infinitif.

La linguistique a surtout mis l’accent sur l’influence du contexte dans lequel la compétence s’exprime. En effet, la compétence s’évalue par rapport à une situation de travail particulière, en fonction des moyens qui sont mis à disposition. Une même compétence peut arriver à des résultats différents en fonction des contextes dans lesquels elle évolue. Chomsky (1971) aimait à rappeler que la « compétence est un système de règles intériorisées qui doivent s’adapter à un contexte ». Dans les pratiques de gestion, l’importance du contexte est prise en compte dans l’élaboration des référentiels de compétences. Ceux-ci mettent l’accent sur les situations dans lesquelles les compétences requises doivent se développer.

L’ergonomie s’est intéressée à la compétence pour améliorer les conditions de travail. De Montmollin (1984) la définissait comme « un savoir-faire opérationnel validé » ou « une stratégie de résolution de problèmes ». Ce qui compte pour les ergonomes, c’est de situer la compétence par rapport à un objectif, mesurable, spécifique à atteindre. La gestion a totalement intégré leur point de vue sur ce sujet en spécifiant dans les référentiels les échelles de mesure des niveaux de compétences ou les résultats à atteindre pour valider une compétence.

La sociologie du travail a défini la compétence comme un processus d’apprentissage continu. Stroobants (1994) affirmait : « Il faut envisager les compétences comme processus et non comme un point de départ… Deviendra compétent celui qui est habilité à devenir habile dans un domaine de connaissances ». On n’est jamais compétent à vie, c’est pourquoi dans l’entreprise, la gestion des compétences valorise les actions de formation. La validation des compétences est toujours délimitée dans le temps contrairement au diplôme qui est possédé à vie. Ainsi, prenons l’exemple des métiers de la soudure, qui ne peuvent s’exercer qu’avec l’obtention de certificats de compétences dont la durée de validité est de cinq ans.

Les sciences de l’éducation ont mis en évidence une corrélation ente action et compétence, caractérisée comme un « savoir en usage » par Malglaive (1994). La compétence se construit et s’évalue dans l’action. C’est pourquoi, dans les entreprises, lors des promotions internes des hauts potentiels, les assessment centers sont privilégiés. Cette méthode d’évaluation met le collaborateur en situation de travail fictive avec des objectifs à atteindre pour évaluer ses compétences potentielles sur le nouveau poste.

2.   Six points clés

Ces différents points de vue disciplinaires ont permis de donner corps et sens au concept de compétence. Reprenons ces caractéristiques. Elles seront utiles aux entreprises car c’est à l’entreprise de proposer sa propre définition de la compétence et de la gestion des compétences.

1.1.2.1.  > La compétence est un savoir agir

La mise en œuvre de la compétence est essentielle. Une fois identifiée, de façon la plus concrète possible, la compétence prend son sens par rapport à l’action.

1.1.2.2.  > La compétence est finalisée

On est compétent par rapport à un objectif, un résultat à atteindre. On peut l’évaluer car elle est associée à des échelles, des étalons, des normes.

1.1.2.3.  > La compétence est une combinatoire

Elle est composée de « catégories », « grains » ou « plus petits dénominateurs communs ». Différents d’une entreprise à une autre, ces « atomes » définissent son contenu. Le plus souvent, ils sont représentés par les savoirs, savoir-faire et savoir être. En d’autres termes, la compétence transforme des ressources en performance. La compétence est un processus complexe car elle met en œuvre de nombreuses interactions entre les grains qui la composent.

1.1.2.4.  > La compétence est contingente

Elle est contextualisée à une situation de travail. Sa mise en œuvre dépend des moyens qui sont mis à disposition. Elle est effective dans un contexte d’action donné et par rapport à des normes de référence.

1.1.2.5.  > La compétence est dynamique

Pour continuer d’exister et se développer, la compétence nécessite un apprentissage permanent.

1.1.2.6.  > La compétence nécessite une reconnaissance collective

C’est la hiérarchie qui juge la compétence au travers de l’entretien d’appréciation, du référentiel de compétences et de l’atteinte des résultats. Sachant que la reconnaissance la plus adaptée reste la rémunération.

3.   Élargissement

En intégrant ces différentes caractéristiques, nous sommes amenés à proposer une version détaillée du concept.

La compétence est produite par un individu dans une situation professionnelle donnée et elle change dans le temps. Directement reliée à un contexte, elle s’observe en situation de travail, dans des mises en situation et doit être en relation avec un résultat à atteindre (ou un objectif quantitatif et qualitatif attendu). La compétence comprend plusieurs catégories à définir : des connaissances (des savoirs, des réglementations…), des savoir-faire techniques (par exemple élaborer un mode d’emploi), des savoir-faire relationnels (négocier avec des partenaires, travailler en réseau…), des aptitudes et des qualités (maîtrise de soi, rigueur, écoute active…). Elle existe au travers d’une reconnaissance collective.

Notons que les entreprises peuvent s’appuyer sur les recommandations du Medef, qui a fait de la compétence un axe de rénovation de sa politique et de ses pratiques managériales. Lors des journées internationales de la formation de Deauville, en octobre 1998, il a proposé cette définition de la compétence professionnelle :

Définition« Une combinaison de connaissances, de savoir-faire, expériences et comportements s’exerçant dans un contexte précis. Elle se constate lors de la mise en œuvre en situation professionnelle à partir de laquelle elle est validable. C’est donc à l’entreprise qu’il appartient de la repérer, de l’évaluer, de la valider et de la faire évoluer. »

Différents experts ont, à cette occasion, analysé et valorisé les pratiques de gestion des compétences des entreprises.

4.   Catégories

La compétence se définit autour de différentes catégories (au maximum cinq dans la plupart des cas), qui peuvent être nommées « compétences », suffisamment complémentaires et polyvalentes pour intégrer toutes les spécificités des métiers de l’entreprise.

ExempleCompétences du responsable d’agence chez Manpower

Le métier de responsable d’agence, dans l’entreprise Manpower, est défini autour de trois catégories de compétences que le collaborateur doit posséder pour accéder à cette fonction :

compétences managériales : leadership, courage managérial, délégation, compréhension de l’entreprise ;

compétences clés : sens du résultat, analyse et synthèse, exemplarité, capacité d’adaptation ;

compétences techniques : selon les contextes, le responsable d’agence possède une expertise technique liée à un marché spécifique.

Il doit également posséder les connaissances des aspects juridiques liés au travail temporaire, aux dispositifs d’allégements et d’aides à l’emploi, maîtriser des méthodes de vente, des techniques d’entretien de face à face, des procédures qualité, la gamme des prestations Manpower (notamment Formation Personnel Temporaire, outils d’évaluation…), les outils de pilotage de l’agence, les principales conversations informatiques (OCOC, MCSM…) et Ultrascore, les processus internes de ressources humaines (entretien annuel, commissions perspectives…).

Source : Dejoux, Dietrich, 2005.

De nombreuses catégories de compétences peuvent être choisies :

Compétences « savoirs » : connaissances théoriques, connaissances à posséder, savoirs déclaratifs. Elles sont acquises dans la formation initiale, continue et par appropriation de l’information. Elles comprennent les diplômes, les titres et autres CQP (Certificat de Qualification Professionnelle). Acquises à vie, elles renvoient, la plupart du temps, aux savoirs essentiels.

ExempleConnaissance des fonctionnalités d’un logiciel de paie.

Compétences « savoir-faire » : aptitudes pratiques, capacités à maîtriser quelque chose. Elles permettent de rendre opérationnel les connaissances, de comprendre un processus et de l’enrichir afin d’agir et de créer. Cette catégorie renvoie à des savoir-faire manuels ou expérientiels.

ExempleSavoir faire fonctionner un logiciel de paie et sortir des bulletins de salaires.

Compétences « savoir être » : aptitudes sociales, comportements innés ou acquis, capacités d’intégration dans des réseaux relationnels. Elles sont nommées également, compétences comportementales ou interpersonnelles. Cette catégorie reste très prisée dans les métiers liés au service, au management et dans la détection des profils des hauts potentiels.

ExempleSavoir établir une relation de confiance avec un client et arriver à lui vendre un logiciel paie.